Prezentacija s okruglog stola 15. svibnja 2012.

1. KORIS
Konzalting
Organizacija
Razvoj IS
Razine zrelosti poslovnih procesa
Primjeri iz realnih sustava i
preporuke za menadžere
Prof. dr. Josip Brumec
OMG-Certified Expert in BPM
Zagreb, 15. svibnja 2012.

2. Sadržaj
• O poslovnim procesima, životnom ciklusu i upravljanju
poslovnim procesima.
• Što je modeliranje poslovnih procesa i kako se to danas
radi; što je As Is model i što treba prije To Be modela.
• Modeli zrelosti poslovnih procesa.
• Mjerenje zrelosti poslovnog procesa.
• Studij slučaja “Plinacro” i studij slučaja “HZZ”.
• Opće preporuke
• Specifične smjernice

3. Pojam poslovnog procesa
 Više sličnih definicija, od kojih svaka odražava određeno motrište
(menadžera, poslovnog stručnjaka, poslovnog analitičara, projektanta ICT,
softverskih inženjera ...)
 Utvrđivanjem precizne definicije sa se bavili Rummler&Brache,
Martyn Ould, Smith&Fingar, Jon Siegel (“What is Definition of
Business Process”) te Workflow Management Coalition (WfMC).
 Općenito se može prihvatiti sljedeća radna definicija: Poslovni
proces je povezani skup aktivnosti i odluka, koji se izvodi na
vanjski poticaj radi ostvarenja nekog mjerljivog cilja organizacije,
troši vrijeme i resurse te pretvara ulazne veličine u specifične
proizvode ili usluge od značaja za kupca ili korisnika.
 Zajednički usvojena definicija od odlučujućeg je značaja za
prepoznavanje i stvaranje kataloga poslovnih procesa.

4. Upravljanje poslovnim procesima
Deming-ov krug (PDCA):
Opće načelo upravljanja
Prepoznati Formirati stručni tim. Usuglasiti motive.
Izraditi popis procesa uz strogo
poštivanje definicije.
Prepoznati Modelirati Koristiti normiranu metodologiju BPMN.
Dokumentirati As Is. Utvrditi aktivnosti,
događaje, poslovna pravila i način izvođenja.
Optimirati Modelirati
Simulirati Aktivnostima dodijeliti trajanje i resurse.
Usuglasiti organizacijske promjene i utjecaj
Životni ciklus ICT. Odlučiti o BPR. Evaluirati To Be.
Analizirati poslovnog Simulirati Pokrenuti Izraditi programski sustav za izvođenje
procesa. BPEL, SOA, web-aplikacije.
procesa
Izvoditi Uvesti programski sustav. Provesti BPR.
Nadzirati Pokrenuti Obrazovati za rad s poboljšanim procesima,
organizirati i obavljati poslove na novi način.
Izvoditi Nadzirati … usklađenost aktivnosti i komunikaciju
među procesima. Mjeriti performanse
novih poslovnih procesa (KPI).
Analizirati Uspoređivati simulirane i stvarno postignute
Poslovni procesi se istražuju i modeliraju zato Performanse (KPI). Utvrditi mogućnosti
da bi se sistematiziralo znanje organizacije daljnjih unapređenja.
o njima, omogućilo njihovo kontinuirano Optimirati Preraspodijeliti resurse radi postizanja
unapređivanje i poboljšavanje te učinkovitije maksimalnih učinaka za vanjske korisnike
izvođenje (najčešće uz upotrebu ICT). poslovnih procesa.

5. Modeliranje poslovnih procesa
• Modeliranje poslovnog procesa (Business Process Modeling) je prikaz
strukture i načina na koji se odvija neka djelatnost.
• Modeliranje je normirano – Business Process Model and Notation (BPMN v.2.0,
siječanj 2011).
• Više oblika modela, koji se u skladu s BPMN 2.0 mogu klasificirati prema:
 Vrstama:
 Collaboration Diagram
 Conversations
 Choreographies
 Razini detaljnosti:
 Opisni (Descriptive)-grafički prikaz s atributima elemenata modela,
 Analitički (Analytic)-resursi, detaljno odvijanje, različiti događaji i
 Izvršni (Executable)-BPEL, izvršiv na procesnom serveru (Process engine);
 Pretežitim korisnicima:
 Poslovni stručnjaci i
 Informatički stručnjaci;
 Fazama razvoja poslovnog sustava:
 Sadašnje stanje procesa (As Is modeli) i
 Buduće stanje procesa-nakon planiranog unapređenja (To Be modeli).
• Svi su oblici normirani radi razumijevanja, jednoznačne interpretacije i
sigurne komunikacije između stručnjaka.

6. Sažetak notacije prema BPMN 2.0

7. Semantika BPMN-a
 Dva koncepta modeliranja poslovnih procesa: EPC
BPMN i EPC. EPC omogućava opisivanje procesa.
 BPMN je normiran, podržavaju ga sve velike
softverske kompanije te omogućava opisivanje
procesa, ali i generiranje izvršnih aplikacija (BPEL).
 Vrlo snažna semantika BPMN-a (508 stranica
norme).
BPMN
Početni događaj Kolaboracija i komunikacija između učesnika
Emitirajuća aktivnost
Ekskluzivna skretnica
Signal kao međudogađaj
Učesnici
Komunikacijski
sadržaj
Spremište
Radna mjesta Slijedni tok
Završni događaj
Servis Korisnički rad
Potproces

8. Modeli zrelosti - općenito
• Model zrelosti prikazuje zakonitost postupnog (vrijeme) i evolucijskog (sadržaj)
razvoja performansi u nekom sustavu ili području od interesa (softver, procesi, način
planiranja, sposobnost usvajanja i korištenja ICT, …).
• Tipična stanja sustava nazivaju se fazama. Izabrane performanse u svakoj fazi
imaju drugačije vrijednosti.
• Model zrelosti omogućava upravljanje razvojem: ako se zna faza u kojoj se sustav
nalazi, a performanse se razvijaju, onda se mogu utvrditi menadžerske akcije za
ciljanu tranziciju sustava u višu fazu.
Povijesni razvoj BPMM-a Sadržajni razvoj BPMM-a
R. Nolan (1973):
Proizvodno-poslovni BPMM
Stages of IT
Growth sustavi
P. Crosby E.Dening, W.
(1979): Quality Shewhart: Organizacija IT MM
Maturity Grid (1980): PDCA IT resursa
Illinois Institute W. Humphrey, B. Curtis
of Technology: CMU-SEI (1989): (2002): People
Razvoj
Testing CMM CMM for SW CMM
aplikacija
NIST-
Baldrige
CMU-SEI OMG (2008): Performance
(sponzor OSD) Business Process SW ITIL Excellence
(2002): CMMI Maturity Model CMM/CMMMI COBIT Progran

9. Model zrelosti poslovnog procesa - BPMM
• Model zrelosti poslovnog procesa je definiran OMG-normom:
 Business Process Maturity Model (BPMM) v.1.0, lipanj 2008.
 OMG Document Number: formal/2008-06-01 http://www.omg.org/spec/BPMM/1.0/PDF
• Definirano 5 razina zrelosti poslovnog procesa, ali i upravljanja
poslovnim procesima:
Razina 5: Optimiziranost
Razina 4: Predvidivost
Razina 3: Standardiziranost
Razina 2: Upravljivost
Razina 1: Nazočnost

10. Značajke pojedinih razina zrelosti procesa
1 Implicira samo to da proces postoji. Odvija se “ad hoc” i njegove ishode teško je
Initial predvidjeti. Reaktivni pristup promjenama u zahtjevima. “Vatrogasno” upravljanje
ljudima. Dorada ishoda i preopterećenost. Motiviranje suradnika da odrade posao.
Pozitivni protagonisti su “heroji rada” (“zaposlenik mjeseca”?).
Proces je uređen u okviru organizacijske jedinice, gdje se može ponoviti s
2 predvidivim ishodom. Upravljanje organizacijskom jedinicom. Izgradnja disciplinirane
Managed
organizacijske jedinice koja može obaviti zadatke. Smanjena preopterećenost i
dorada. U drugim organizacijskim jedinicama proces se može izvoditi na drugi način.
Način izvođenja procesa propisan je prema “najboljoj praksi”. Upravljanje procesima i
3 korištenje svih efektiva (assets) radi postizanja ciljeva poduzeća. Smjernice za
Standardized
prilagodbu procesa specifičnim potrebama. Integrirani poslovni procesi “end-to-end”.
Mjerenje učinaka, povećanje produktivnosti, automatizacija, ekonomija razmjera.
Performanse procesa se statistički bilježe kako bi se ustanovila odstupanja. Ishod
4 procesa je predvidiv kao vjerojatnost postizanja srednje vrijednosti (npr. trajanja).
Predictable Kvantitativno upravljanje potencijalima i resursima procesa. Stabilni procesi,
korištenje učinaka standardizacije, upravljanje i ponovna primjena znanja.
Performanse procesa se stalno mjere i proces se stalno unapređuje kako bi mogao
5 podržavati promjenljive ciljeve organizacije. Proaktivno upravljanje promjenama i
Optimizing unapređenjima. Kontinuirano planiranje unapređenja u tri kategorije: prevencija
odstupanja, planiranje inovacija i snaženje procesa.
BPMM v.1.0 str. 74-78

11. Mjerenje zrelosti procesa
• Procjena razine zrelosti poslovnih procesa razlikuje se od procjene
zrelosti ICT: ne procjenjuje se da li je neki sustav ispravno
specificiran i primijenjen, već da li on ispunjava potrebe korisnika.
• Razina zrelosti procesa se može procijeniti samo kroz rad u
realnom poslovnom okruženju.
• Zrelost poslovnih procesa opisuje se po poslovnim područjima
(Process Area) prema sljedećoj shemi:
 Naziv poslovnog područja,
 Svrha
 Specifični ciljevi
 Institucionalizacija* ciljeva
 Odnos prakse i ciljeva
 Specifična praksa
 Institucionalizacija prakse
• U višu razinu zrelosti može se ići postupno (evolutivnost) kroz
promišljene i intenzivne akcije.
* Izgradnja organizacijske kulture koja osigurava svakodnevno korištenje usvojenih metoda, prakse i procedura kao način obavljanja poslova.

12. Procjena poslovnog područja WUMC za r-2
Ukupno 30 poslovnih
područja po razinama
2 do 5.
Na raznim razinama
procjenjuju se različita
poslovna područja!
BPMM, str. 79-84

13. Procjena poslovnog područja WUMC za r-2
BPMM, str. 103-428

14. Studij slučaja A: (1/5)
• Plinacro - operator plinskog transportnog sustava (OTS) u RH.
• Plinski transportni sustav čini:
 Mreža plinovoda od 2200 km
 132 izlazne mjerno-redukcijske stanice, 8 ulaznih mjernih stanica
 Više od 300 nadzemnih objekata
 Priključena proizvodna polja Panon, Sjeverni Jadran, PSP Okoli
 148 distribucijskih priključaka (distribucija plina nije dio sustava).
• Projekt “Poslovni procesi komercijalnog upravljanja plinskim
transportnim sustavom” izveden je početkom 2010. godine.
• Cilj: sistematizirati i unaprijediti poslovne procese te definirati
funkcijske specifikacije prema kojima će se graditi novi IS.
• Projektni tim:
 7-8 poslovnih stručnjaka iz Sektora tehnološkog upravljanja, Sektora prodaje
transportnih kapaciteta i Sektora razvoja (uključivši i direktore tih Sektora)
 2-3 konzultanta (FOI) te voditelj razvoja novog IS-a (KET).
• Trajanje projekta: oko 2 mjeseca

15. Studij slučaja A: (2/5)
• U području kSCADA utvrđeno je 10 globalnih poslovnih procesa
(koji obuhvaćaju oko 20 potprocesa i oko 160 aktivnosti):
 Prikupiti i prikazati podatke o protoku plina
 Rezervirati kapacitete godišnje
 Rezervirati kapacitete mjesečno
 Redovito najaviti transportne količine
 Izmijeniti najavljene transportne količine
 Izvanredno najaviti transportne količine
 Obračunati transport plina
 Izdati energetske uvjete
 Izdati energetsku suglasnost
 Priključiti na transportni sustav
• Za svaki poslovni proces je:
 Provedeno modeliranje, dokumentiranje i simulacija u As Is obliku,
 Konsenzusom utvrđene provedive organizacijske promjene i mogući
utjecaj suvremenih ICT na odvijanje pojedinih aktivnosti.
 Modelirano i simulacijom evaluirano više varijanti To Be procesa
(What If) te izabrana najbolja.

16. Studij slučaja A: (3/5)
Model procesa “Prikupiti i prikazati podatke o protoku” –sadašnje stanje

17. Studij slučaja A: (4/5)
Opis procesa “Prikupiti i prikazati podatke o protoku” –sadašnje stanje s rezultatima kontrolne simulacije

18. Studij slučaja A: (5/5)
Nakon djelomične implementacije poslovnog procesa “Redovito najaviti transportne količine”
utvrđena je mogućnost unapređenja u odnosu na procedure koje su bile predviđene:
- Pravilnikom o organizaciji tržišta plina (NN 40/07, NN 152/08, NN 83/09) i
- Mrežnim pravilima transportnog sustava (NN 50/09).
To Be model prije unapređenja
To Be model nakon unapređenja

19. Studij slučaja B: (1/8)
• Projekt: Procesni SUD (sustav upravljanja dokumentacijom)
• Polazna postavka: Dokumenti (papirni i e-) nose “core
business” u Hrvatskom zavodu za zapošljavanje i kreću
se kroz sustav onako kako to nalažu poslovni procesi.
• Cilj projekta: Unaprijediti poslovne procese i način
korištenja dokumenata te dati projektne specifikacije za
proširenje postojećeg IS HZZ.
• Projekt je izveden krajem 2011. godine
• Projektni tim:
 Stalno 3 stručnjaka HZZ-a + povremeno oko 15 vodećih ljudi iz
Područnih službi, uz aktivnu participaciju ravnateljice
 3 konzultanta (KORIS, FOI)
• Trajanje projekta: oko 3 mjeseca

20. Procesne postavke za novi p-SUD
(2/8)
• S obzirom na shemu kretanja identificirano 12 tipova dokumenata (PZ, PP …).
• Shema kretanja pokazuje kako se koji tip dokumenta D kreće po sustavu i koje
aktivnosti a izvodi koja uloga R na tom dokumentu.
Pravnik (R1) izrađuje (a1)
a2 a4 rješenje (D1). To de provje-
a4 a5 riti (a2) šef odjela (R3) a
D6 potpisati (a5) ravnatelj (R2)
R3 R6 te ga poslati (a3) referentu
D4 za posredovanje (R5), koji
a1 de ga izdati (a6) korisniku.
a3 a5
D1 D5 a6 D3 Ovako je definiran proces
R1 a7
donošenja rješenja D1, kao
R4 povezani slijed aktivnosti
a3
a6 a1-a2-a3-a6.
a3
R5
a5
D2 R2
• Svaki se tipski tok može formalno zapisati, ako se koristi popis uloga i akcija te
operatori s definiranim značenjem. Za proces A1 koji koristi D2 i D3 vrijedi:
A1[D2{(+), (R2:a5), (R4:a7↑D3), (R5:a6), (-)} ˄ 3{(R4:a5), (R6:a4), (-)}]
D

21. AsIs proces: Pronaći kandidate za poslodavca
(3/8)

22. ToBe proces: Pronaći kandidate za poslodavca
(4/8)
Utjecaj BPR-a i novih
tehnologija na proces

23. ToBe proces: Pronaći kandidate za poslodavca
(4/8)
Utjecaj BPR-a i novih
tehnologija na proces
Najveće uštede u trajanju i
resursima su u potprocesima.

24. Usporedba AsIs–ToBe za 3 procesa
(4/8)
Tipski procesi-referentni modeli
Procesi→ Prijaviti NOTZ-a Pronaći kandidate … Pripremiti isplatu NN
Uloge↓ AsIs ToBe AsIs ToBe AsIs ToBe
Tp 6d 3s 11' 3d 2s 32' 13d 8s 29' 8d 11s 20' 5d 01s 04' 5d 00s 32' ΣRuloga ΔRuloga
ΔTp 3d 00s 39' ili za 49,7% 4d 21s 09' ili za 36,6% 32' ili za 0,4% AsIs ToBe
Admin 53' 11' 10' 10' 63' 21' 42'
ProcPS 12' 12' 12' 12' 0'
RefFiR 13s 22' 13s 20' 13s 22' 13s 20' 2'
RefInPult 43' 39' 43' 39' 4'
RefOdsPVN 40' 35' 40' 35' 5'
RefOdsPosred 20' 12' 1s 06' 1s 05' 58' 57' 2s 24' 2s 14' 10'
RefOdsPoslod 3s 36' 2s 23' 3s 36' 2s 23' 1s 13'
RefURU 5' - 5' - 5'
RukOdj 12' 12' 12' 12' 0'
ΣRproc 2s 36' 1s 37' 4s 42' 3s 28' 14s 59' 14s 51' 22s 17' 19s 56' 2s 21'
ΔRproc 59' (0,98 sati) ili za 1s14' (1,23 sata) ili za 8' ili za 0,9%
37,8% 26,2%
Broj slučajeva 87.000 godišnje 31.000 godišnje 12 godišnje
• Uštede se odnose na jednu instancu procesa, što se množi s godišnjim brojem poslovnih slučajeva.
• Za svega 30% transakcija godišnja ušteda približno iznosi ***.**0 sati rada ili ****.**0 €

25. Integracija novih BP u sustav (6/8)
Softver za potporu poboljšanim procesima mora … dopunjenu sklopovsku arhitekturu …
se uklopiti u postojeću podatkovnu strukturu,
ZapHZZ Licenca
OrgJed ima
ima
se stvara u
je ishodište za OznOJ (id1) radi u
JMBG (id1) BrojLic (id1) Pohrana dokumenata
Ime pripada DatIzd
NazivOJ
se uklanja u VrstOJ
Prezime DatOduz 2 TB
... i ostali atributi RazlogOduz
je odredište za Komunikacijski server
se sastoji od HZZ
je odgovorna za
pripada
Središnja
daje pravo na
se izvodi u
se dobiva
Izvođač
PocetakRada
KrajRada
služba
TrajRada
JMjTraj
UtrosRes
RadniKorak izvodi JMjRes je uvijek Uloga(RMj)
RBrKoraka (id1) se koristi u može biti OznUloge (id1)
PlanPocKor NazivUloge
izvodi
PlanKrajKor DatDodjUl
JMjTraj se koristi za
StatUloge
PlanTrajKor
JMjRes
ObimRes
je određen
opisuje
Akcija
OznakaAkc (id1)
VPN
NazivAkc
DokSadr
se obrađuje kroz
Nerelacijska pohrana
se odnosi na
je opisana
opisuje
DOKUMENT
pripada nastaje iz Veza
VrstaDok UruBroj (id1)
ima daje novi RBrKoraka (id1)
BrojDok (id1) ID (id2)
može stvoriti Status
NazivDok DatPrimitka
DatIzdavanja pripada DatStvaranja je postojeći
DatPocVaz je stavka iz AdresaPohrane
FormatPohrane ima Atribucija KljuRijec
DatKrajVaz
RadOznDok pripada Ponder OznKR (id1)
pridružuje Riječ
Područne službe, sektori Središnje službe i Ispostave
definira
Skener
opisuje
pripada
okuplja
ima
ima pripada A3
pripada ima
Postojeća računala sa
širokopojasnim internetom Jednostavni skeneri A4
GrupaDok Poslodavac OrigOblik NOTZ
OznGrupe (id1) MBS (id1) OznOblika (id1) JMBG (id1)
OpisGrupe ... i ostali atributi OpisOblika ... i ostali atributi
… i u postojeći IS na arhitekturalnoj (single-sign-on,
web) i korisničkoj razini.

26. Proračun rentabilnosti BPR-a
(7/8)
Potrebni resursi → Pozitivno (manji opseg Neutralno (bez utjecaja
Preustroj i primjena suvremenih potrebnih resursa) na potrebne resurse)
Trajanje procesa ↓
ICT ne daje iste učinke kod svih Pozitivno (krade trajanje ZN, PP, NP PZ, MR, VK, IK
tipova procesa. procesa)
Neutralno (bez utjecaja SB, RS, JN, KD
na trajanje procesa)
R.Br. Vrijednosti u € Godine projekta
1 2 3 4 5
ROI5=1,04
1 Hardver ***.000 ***.000 ***.000 17.000 17.000
2 Komunikacije ***.000 ***.000 ***.000 Rentabilnost
15.000 15.000 projekta BPM-SUD
3 Najam softvera ***.000 ***.000 ***.000 225.000 225.000
4 Prilagodba IS-a ***.000 3,000,000
5 Modeliranje procesa ***.000 ***.000
6 Izrada kataloga ***.000 2,500,000
7 Obrazovanje ***.000 ***000
8 Ukupno ulaganje (U) ***.000 ***.000 ***.000 2,000,000 257.000
257.000
NPV vrijednosti u €
9 Materijalni troškovi ***.000 ***.000 ***.000 24.000 24.000
10 Troškovi prostora ***.000 ***.000 ***.600 1,500,000
79.860 87.846
Ulaganja
11 Uštede u radu ****.900 ***.290 ****.419 1.695.561 1.865.117
Uštede
12 Mogude uštede ToBe ****.900 ***.290 ****.019 1,000,000 1.976.963
1.799.421
13 Efektivne uštede 50% ***.738 ***.823 ***.010 899.710 988.481 Dobit
14 Dobit (13-8) -***.263 ***.823 ***.010 500,000
642.710 731.481
15 NPV za ulaganje ***.000 ***.593 ***.336 204.015 188.903
16 NPV za efektivne uštede ***.164 ***.635 ***.156 661.314 0 672.744
17 NPV za dobit -***.836 ***.043 ***.820 457.299 483.841 1
0 2 3 4 5
18 ΣNPV za ulaganje ***.000 ***.593 ***.929 -500,000 1.207.846
1.018.944
Godine od početka projekta
19 ΣNPV za efektivne uštede ***.164 ***.800 ****.956 1.788.270 2.461.014
20 ΣNPV za dobit -***.836 -***.793 ***.027 769.326 1.253.167
21 ROI 0,38 0,76 1,04

27. Strategija provedbe BPR-a
(8/8)
Uspješnost provedbe BPM projekta može se procijeniti SWOT-analizom …
Unutrašnje Vanjske Prije konačne odluke o pokretanju
S O BPM projekta, uprava se mora “suočiti
1 Svijest o problemu s dokumentacijom 1 Tržišno raspoloživa rješenja za SUD s istinom” i objektivno procijeniti sljedeće
Pogodnosti
čimbenike:
Snage
2 Zainteresiranost vodstva 2 Iskustvo potencijalnih ponuđača
3 Nedostatak poslovnog prostora 3 Politika smanjenja troškova javnih službi
4 Dobro iskustvo u korištenju ICT 4 Mogudnost financiranja iz EU fondova
5 Moderan i prilagodljiv IS
Ispunjen
W T Čimbenik uspjeha Da Ne
Prijetnje
Slabosti
1 Nedovoljno znanje djelatnika o SUD 1 Nekontrolirana decentralizacija HZZ-a
Projekt ima jake “sponzore”
2 Opteredenost postojedim načinom 2 Ograničena vlastita financijska sredstva
rada 3 Nepotpuna zakonska regulativa Projekt ima jake “šampione”
(strukovne ili karizmatske osobe)
Potrebni resursi su raspoloživi
… koja daje preporuke za strateške akcije uprave.
Projekt je u nadležnosti HZZ-a
Dobiti nadilaze troškove
Strategije Akcije (mjerljivo-ROI, nemjerljivo)
Projekt će imati očitu
{S1+S3}→{W2} A1 Motivirati na stručnim sastancima kolegija te kroz pisane materijale i interne operativnu vrijednost za HZZ
obavijesti.
{S4+O2}→{W1} A2 Organizirati seminare za modeliranje procesa (nakon izvršenja aktivnosti A1) i Izvedba je povezana s planom
rada i proračunom HZZ-a
A3 Ugovoriti obuku koju de provoditi izabrani izvođač uz učešde internih
suradnika.
{S2}→{T1+T3} A4 Objasniti Upravnom Vijedu optimalnost sadašnje vertikalne organizacije rada.
Konzultanti moraju jamčiti za
A5 Aktivirati stručne službe HZZ-a kod izrade zakonskih rješenja za e-
tehničku izvedivost i profitabilnost.
dokumentaciju.
{O4}→{T2} A6 Pokretati projekte za financiranje iz raspoloživih fondova EU. Ostale čimbenike mora procijeniti uprava.

28. Opće preporuke za poslovodstvo
• Poslovni procesi su jedini izvorni mehanizam organizacije kojeg ona može
koristiti radi postizanja svojih ciljeva, nezavisno o bilo kojem vanjskom
čimbeniku. Stoga …
• … treba upravljati svim fazama životnog ciklusa poslovnih procesa, što
svakako uključuje i mjerenje njihovih performansi.
• Poslovni ciljevi postižu se izvođenjem procesa; ako ne upravljate
procesima i ne mjerite njihove performanse, kako znate da idete u
dobrom smjeru?
• Upravljati se može onda ako je potpuno i jednoznačno definiran objekt
upravljanja …
• … što se postiže modeliranjem poslovnih procesa na normiran i svima
razumljiv način.
• Modeliranje je sistematizirano promišljanje o poslovima, njihovoj svrsi,
načinu odvijanja, potrebnim resursima, ulogama, nadležnim
organizacijskim jedinicama … a ne samo crtanje.
• Procesi nisu nepromjenljivi, već ih treba stalno unapređivati zbog
promjena u poslovnom okruženju i korištenja potencijala suvremenih ICT.
• Faze zrelosti procesa ostvaruju se evolutivno, ali ne “same po sebi, već
isključivo samo uz promišljene akcije poslovodstva.

29. Specifične smjernice (koje ne ćete čuti od ponuditelja alata za BPM!)
• Nemojte donositi odluku da ćete modelirati poslovne procese i njima upravljati. Odlučite da ćete
organizaciju učiniti efikasnijom s motrišta vaših korisnika. Uložena sredstva ćete vratiti manjim
operativnim troškovima i povećanim isporukama roba ili usluga (HZZ-ROI!)
• Uređene procese ne možete kupiti – samo ih vi možete unaprijediti jer je to temeljni posao
menadžera (Plinacro). Predlošci (Frameworks) i tipski modeli nisu rješenje već smjernice kako
pronaći najbolje rješenje za sebe bez prevelikih lutanja.
• Ne kupujte alat za BPM prije nego što ste modelirali barem trećinu vaših core business procesa.
Besplatni alati temeljeni na BPMN 2 također imaju izvanredno snažnu semantiku, a softverski
alati su vam neophodni za više faze BPM-a!
• Alati za BPM nisu alati za crtanje, već se pomoću njih iskazuje vrlo promišljena semantika.
• Prije To Be modeliranja osigurajte konsenzus o ciljevima te spremnosti za organizacijske
promjene i drugi način korištenja suvremenih ICT. Istražite varijante novih procesa, ali prije
implementacije napravite SWOT analizu.
• Za BPM formirajte tim od najboljih suradnika i osobno se uključite u projekt (Plinacro).
• Zatražite pomoć certificiranih konzultanata za BPM, ali nemojte vrednovati njihove ponude npr.
po prometu (ZJN, članak 71, stavak (1) t.4) već po znanju i referencama (ZJN, članak 72, stavak (5) t.5).
• Poznavanje BPM je nužna kompetencija menadžera za razvoj organizacije i osiguranje njezine
strateške prednosti. Naučite BPMN-nije teško uz pravu poduku (Plinacro) .
• Promislite ima li smisla trošiti vrijeme i novac ako nemate namjeru postići razinu zrelosti 5!
Procijenite što dobivate ako dostignete najvišu razinu zrelosti, a što gubite ako ostanete (ako
uopće opstanete!) na sadašnjoj razini. Ali, razine nije moguće preskakati već ih možete samo
postupno dostizati uz promišljeni rad.
• Imajte na umu da BPM nije informatički već poslovni poduhvat. Informatičari vam trebaju kao
članovi tima koji će preuzeti odgovornost za izradu softvera, a ne za preustroj procesa.

30. Hvala …
… posebno za vaše komentare!
Kontakti:
josip.brumec@foi.hr
koris@koris.hr
http://koris.hr/