MBA Gestão Empresarial: Mudanças Organizacionais e Impactos

UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA
MBA GESTÃO EMPRESARIAL
AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E SEUS IMPACTOS
Autor: Bruno Luciano Depentor
Orientador: Professor Alexandre Cesar Motta
RIO DE JANEIRO
2014

BRUNO LUCIANO DEPENTOR
AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E SEUS IMPACTOS
Monografia apresentada como pré-requisito
para obtenção do grau de
Pós Graduação em Gestão
Empresarial.
Rio de Janeiro
2014

“Não há nada mais difícil de manejar, mais
perigoso de conduzir ou mais incerto de
suceder do que levar adiante a introdução de
uma ordem de coisas, pois a inovação tem por
inimigos todos os que se deram bem nas
condições antigas, e por defensores frágeis
todos aqueles que talvez possam se dar bem
nas novas.”
Maquiavel, O Príncipe, 1532

RESUMO
No mercado atual, todas as organizações estão sujeitas a sofrer mudanças para
atender as transformações que ocorrem em todos os segmentos, provenientes do
crescimento do mercado e intensificação da concorrência.
Neste viés, a mudança organizacional deve ser entendida como uma iniciativa,
uma meta a ser alcançada pelas organizações na busca das melhores
adequações aos novos cenários que se apresentam. Se anteriormente as
mudanças ocorriam de modo esporádico diante de necessidades específicas, o
cenário atual, muitas vezes, obriga, indiretamente, as organizações a uma
mudança de iniciativa para alcançar maiores níveis competitivos, cumprir
legislações, introduzir novas tecnologias e atender as necessidades de
consumidores e do ambiente na qual está inserida.
E desta forma, para que o processo de mudança ocorra de modo satisfatório,
torna-se imprescindível a implantação de uma gestão de mudança, para superar a
grande resistência, tão comum, e que é apontada como a principal responsável
pelos índices de insucessos e desistências, principalmente quando se referem a
estruturas complexas.
Assim, este trabalho tem por objetivo apresentar as características relacionadas
às mudanças, dificuldades e vantagens na implantação de uma gestão eficiente,
capaz de produzir bons resultados.
Palavras-chave: Mudanças. Gestão. Barreiras. Estratégias. Desafios.

ABSTRACT
In the current market situation, all organizations are willing to suffer changes to
keep up with the segments transformations, originating from the market growth
and the competition increase.
Therefore, the organizational changes should be seen as a goal to be
accomplished in the changing cenarium. In earlier times, these changes were fitful,
but now they force the organizations to change in a much repeated way so as they
can compete equally, obey the laws, create new technologies and supply the
consumers' needs.
That said, to the changing process be as satisfying as possible, is very important
that exists a change management to beat the resistance - ordinary, but the main
cause for the failure and the giving up, especially with the complex structures.
Finally, this essay presents the attributes related to the changes, difficulties and
perks of an efficient management, able to succeed.
Keywords: Changes. Management. Barriers. Strategies. Challenges.

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................. 08
2. MUDANÇAS: CARACTERÍSTICAS E PROCESSOS ...................................... 09
2.1. Razões e causas da mudança ...................................................................... 12
2.2. Os causadores da mudança.......................................................................... 13
2.2.1. Fatores internos ......................................................................................... 15
2.2.2. Fatores externos ........................................................................................ 16
2.3. Tipos de mudanças ....................................................................................... 17
2.4. Pré-requisitos À mudança ............................................................................. 18
2.5. O processo de mudança ............................................................................... 20
2.6. Reações ........................................................................................................ 23
2.7. Resistências e barreiras................................................................................ 24
2.8. Consequências das mudanças aos colaboradores ....................................... 28
2.9. Necessidades de se preparar as organizações às mudanças ...................... 29
2.10. Sistemática.................................................................................................. 30
3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.............................................................. 34
3.1. Facilidades e desafios à mudança ................................................................ 37
3.2. O estresse e a mudança ............................................................................... 39
4. ESTRATÉGIAS E GESTÃO DE MUDANÇAS.................................................. 42
4.1. Gestão de mudanças .................................................................................... 43
4.2. Processo de comunicação eficiente .............................................................. 45
5. CONCLUSÃO................................................................................................... 47
REFERÊNCIAS.................................................................................................... 49

8
1. INTRODUÇÃO
Ao longo dos anos, o modo de trabalho e a estrutura das organizações
sofreram mudanças significativamente rápidas resultando em transformações
consideráveis, como a substituição da estrutura rigidamente hierarquizada para
o trabalho em equipe e a aplicação de novas tecnologias sobre o
desenvolvimento dos processos, além do aumento significativo de
concorrentes, como consequência da extinção das barreiras físicas
provenientes da globalização.
No entanto, toda transformação exige, principalmente da organização, a
capacidade para se adequar, e para tanto, as organizações devem ser flexíveis
e adaptáveis, independente se a origem da mudança ocorrer no ambiente
interno ou externo, devendo apresentar uma resposta rápida a tais
acontecimentos.
Neste sentido, é fundamental que as organizações compreendam e
investiguem as origens das mudanças, considerando a mudança
organizacional como um evento inseparável ao cenário atual, vital à
sobrevivência da mesma em um mercado mutante, de modo competitivo.
Ao se considerar as mudanças provenientes de avanços tecnológicos,
investimentos em pesquisa e desenvolvimento ou abertura de mercados, as
organizações devem estar dispostas a arriscar ao tentar buscar novas
maneiras de atuação, realizando a tentativa e erro, para aprenderem e adquirir
experiências em busca do sucesso, objetivando flexibilizar a organização como
um todo.
O interesse quanto aos estudos organizacionais e a pesquisa sobre as
mudanças se faz relevante, devido à complexidade do tema, que tanto afeta os
indivíduos. A relação interpessoal e ambiental reflete no modo pelo qual a
adaptação ocorre, determinando a existência, ou não, do sucesso.
As influências externas promovem constantes alterações no ambiente
interno e, portanto, as mudanças planejadas no ambiente organizacional
também fazem parte deste cenário, merecendo grande atenção.

Assim, as organizações que desejam participação ativa, com altos níveis
de competitividade no mercado, precisam se antecipar à mudança e promover
uma gestão eficiente para que este processo não origine tantos obstáculos e
resistências.
9

2. MUDANÇAS: CARACTERÍSTICAS E PROCESSOS
A mudança está presente em todas as épocas da história da sociedade,
uma vez que a própria natureza humana passa por modificações, de modo
constante onde a natureza não muda, simplesmente, troca o velho pelo novo,
mas indica uma lógica, de algo que foi melhorado. Assim, quando a natureza
evolui, transforma algumas coisas e preserva outras.
Algumas dimensões, quando reunidas, caracterizam uma organização
definindo sua atuação. Estas dimensões se referem ao planejamento de ações,
visão de futuro e estratégia para o alcance de processos, rotinas, objetivos,
tecnologia, equipamentos, talentos, funcionários, infraestrutura e conhecimento
(RODRIGES NAKAYAMA, 2000).
Com isso, por o mundo estar cada vez mais conectado pela
globalização, e os negócios se tornam mais dinâmicos e complexos, onde a
organização se torna um organismo e as consideradas como melhores são as
que conseguem descobrir e despertar o empenho e a capacidade de
aprendizado, a fim de promover melhorias (SENGE, 1999).
Neste sentido, toda tentativa voltada à adaptação organizacional, em
prol de competitividade, necessita de uma mudança definida e entendida por
meio de conceitos concisos.
Esta conceituação de mudança organizacional ressalta aspectos
relevantes, como estímulo, ações, foco nos resultados e abrangência da
organização, onde cada autor possui uma definição mais específica sobre a
mudança.
Lima (2003) aborda a mudança organizacional como sendo qualquer tipo
de alteração, planejada ou não, sobre os elementos organizacionais, como
trabalho, estrutura formal, cultura, pessoas ou sobre as relações entre a
organização e seu ambiente, fatores estes que originam consequências
importantes, de modo negativo ou positivo, quanto à eficácia, eficiência e
sustentabilidade da organização.
10
Já para Araújo (1982, p.24):

A mudança é qualquer alteração, significativa, articulada, planejada e
operacionalizada, por pessoal interno ou externo à organização, que
tenha apoio ou supervisão da administração superior, e atinja
integradamente os componentes de cunho comportamental,
estrutural, tecnológico e estratégico.
Ao pensar na mudança como algo variável segundo o ângulo de
percepção, a forma mais simples abrange uma comparação ou diferença com
medidas verificadas em dois momentos distintos, sendo, assim, uma abstração
de segunda ordem, pois não se segue diretamente da percepção, mas advinda
da atribuição mental de significado sobre as coisas percebidas (WOODMAN,
1989 apud FERNANDO, 2010).
“O conceito de mudança engloba o futuro, ou seja, o desconhecido. A
mudança traz incerteza, e cada ação da mudança produz uma reação”
(MONTANA CHARNOV, 2000. p.333).
Isto ocorre porque “as organizações são sistemas abertos que
necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar suas
necessidades internas, assim como adaptar-se às circunstâncias ambientais”
(MORGAN, 1996, p.53). Ao mesmo passo que quando as organizações
reconhecem suas identidades, tornam-se capazes de promover grandes
transformações no ambiente a qual estão inseridas, além de estabelecer as
bases específicas às suas condições, para sua evolução ou, até mesmo,
identificar as forças que a prejudicarão.
Assim, a mudança no ambiente organizacional incentiva pesquisas
devido a importantes fatores tais como as modificações necessárias diante da
mudança competitiva do mercado, e por este fenômeno ser constante
(MENDONÇA VIEIRA, 1999).
Na atualidade, os estudos destinados à mudança propõem soluções às
organizações, mas também aos indivíduos por estes serem os principais
agentes de mudança ou resistência, e merecem uma atenção especial (SILVA
VERGARA, 2002).
Portanto, na percepção de Stablein (2009, p.63):
Os estudos organizacionais (EOs) tratam do esforço de compreensão
do mundo social que nós, especialistas em organizações, habitamos.
[...]. Os EOs são, necessariamente, estudos empíricos, explorando
11

atitudes, comportamentos, experiências, artefatos, símbolos,
documentos, textos, sentimentos, crenças, significados, medidas,
fatos e números.
Wood Jr. et. al. (1995) apresenta uma visão semelhante, ao acreditar
que os ambientes organizacionais contemporâneos determinam um controle
complexo sobre os movimentos de mudanças, segundo as relações de poder,
cultura, formalidades nas quais respondem às necessidades mercadológicas,
ao mesmo tempo em que devem ser flexíveis e capazes de se adaptar às
novas situações com celeridade.
Pois, a cultura organizacional não deve ser tratada como algo estático,
sem mudanças, ao contrário, há uma grande necessidade de se reestruturar a
organização para que a mesma acompanhe as tendências do ambiente e suas
estratégias (BATALHA RACHID, 2008).
Vale salientar que a sociedade em geral, e as organizações, por
possuírem como características, altos níveis de complexidade, instabilidade,
auto-organização, profundas mudanças e oscilações, torna-se imprescindível
um olhar crítico quanto ao processo de mudança.
Todavia, ainda que todos saibam da necessidade de uma mudança, este
processo é muito difícil e propõe novas ideias, novas concepções, mas,
também, perdas.
A mudança organizacional deve valorizar o aspecto social como meio de
sucesso, pois há a necessidade de mudança nas relações, tanto do indivíduo
com os demais, com a organização e com a sociedade, e para tanto, o passo
inicial para a mudança é a compreensão de sua origem e necessidade aplicada
à realidade vivenciada. Uma vez que as mudanças sejam elas desejáveis ou
não, previstas ou não, controláveis ou não, necessitam de um
acompanhamento mais de perto, pois influenciam todos os processos e
indivíduos, refletindo nas estratégias, objetivos e resultados como um todo
(NAVES et. al., 2000).
De modo geral, com os conceitos sobre a mudança organizacional, é
possível observar que “uma organização pode facilmente mudar um produto ou
indivíduo isoladamente. Mas mudar, a visão ou a estrutura sem mudar nada
mais, é tolo, somente um gesto vazio” (LIMA, 2003, p. 37). Assim, identifica-se
12

que uma mudança organizacional atua como uma iniciativa ao crescimento
competitivo organizacional, a fim de se melhor posicionar no mercado.
13
2.1. Razões e causas da mudança
A razão para uma mudança organizacional nada mais é do que uma
reação aos acontecimentos externos à organização, que abrangem alterações
importantes sobre os padrões de trabalho, a utilização de recursos tecnológicos
e o comportamento humano (LIMA, 2003).
Wood Jr. et. al. (1995) acrescenta que o maior desafio à mudança
organizacional, destina-se à mudança da cultura e dos indivíduos, pois
estabelece novos valores a fim de melhorar a vantagem competitiva. Onde:
As organizações têm pelo menos três motivos para se adaptarem:
tirar o atraso das décadas que passam sem realizar maiores ajustes,
adequar-se às novas exigências que obrigam as organizações a
aprender a modificar-se continuamente, e simplesmente corrigir o que
se provou não estar correto no desenho das organizações
convencionais (GONÇALVES, 1998, p. 7).
Wood Jr et. al. (1995) corrobora ao classificar cinco categorias que
causam a mudança organizacional: para suprir necessidades específicas
quando uma alteração estratégica é necessária; quando a própria missão é
alterada; por opção da própria organização; para tratar de assuntos críticos; e
evitar a falência.
No entanto, muitos pesquisadores, como Gonçalves (2000), acreditam
que a principal razão à mudança refere-se à busca por elementos
empreendedores, para que a organização tenha um relacionamento mais
próximo com seus clientes, fornecedores, e o ambiente no qual exerce suas
atividades.
Além disso, há a alteração dos setores de economia advindas de
mudanças políticas de governo, readequação da marca, reestruturação
organizacional e processos desnecessários, utilização de novas tecnologias,
tendências globais, mudanças culturais e de valores, ampliação da produção,

responsabilidade social, resultados em curto prazo, oportunidades e ampliação
do negócio (MANDELLI, 2003).
Elementos estes que exigem uma reorganização interna, visando o
aumento de flexibilidade e redução de custos, a fim de melhorar o desempenho
e crescimento da organização e dos indivíduos. Neste sentido, as organizações
buscam caminhos para oferecer produtos e serviços com mais qualidade e
responsabilidade social.
Em resumo, tanto os ambientes interno e externo, não são capazes de
assegurar a continuidade de uma organização do mercado, e, portanto, torna-se
fundamental o controle contínuo sobre os modelos de gestão e atuação,
onde cabe à alta administração o poder de decidir o que e quando mudar, para
que os objetivos desejados possam ser efetivamente alcançados.
14
2.2. Os causadores da mudança
Para a adoção de estratégias de mudança com sucesso, deve-se
primeiramente identificar e compreender os aspectos ambientais, individuais e
organizacionais que influenciam a mudança, e isto se aplica por meio da
identificação de variáveis, contínuas ou não, capazes de promover a mudança
e aumentar a eficácia organizacional como um meio de sobrevivência ao
mercado competitivo.
A figura 1 aborda os principais causadores (conhecidos como triggers)
de uma mudança organizacional, a partir da visão dos principais autores sobre
o tema.
De acordo com Robbins (1999 apud Passanha, 2011), há seis aspectos
singulares capazes de causar a mudança, sendo eles: a tecnologia; os
choques econômicos; a concorrência; as tendências sociais; políticas mundiais;
e a natureza da força de trabalho. E mais, que tais elementos estão ativamente
presentes no cotidiano das organizacionais, seja de forma direta ou indireta,
com maiores ou menores intensidades, mas que, de modo geral, influenciam
as organizações.
Nadler e cols. (1995 apud Passanha, 2011) corroboram ao afirmar que
as organizações devem se preocupar com o aumento sobre o valor do cliente e

a qualidade de seus produtos e investir para oferecer os melhores produtos,
além da diminuição de custos e aumentar a inovação competitiva com a
redução de tempo, e motivar os colaboradores a fim de melhorar a vantagem
competitiva.
Pettigrew (1987 apud Passanha 2011), por sua fez, enfatiza que os
principais fatores causadores de mudanças referem-se aos extra
organizacionais, isto é, a recessão econômica e as mudanças no ambiente de
negócios. Todavia, outros aspectos relevantes também devem ser
considerados à mudança organizacional, tais como o ambiente no qual a
organização atua, a reestruturação interna e a inércia organizacional.
Figura 1: Causadores (triggers) de mudanças organizacionais
Fonte: Passanha (2011, p.4)
Basicamente, é possível observar, pelo exposto na figura 1, que os
causadores das mudanças organizacionais são provenientes de duas fontes,
sendo o ambiente interno e o ambiente externo, os quais são abordados a
seguir.
15
2.2.1. Fatores internos
As organizações não são ambientes estáticos, e sua estabilidade e
sobrevivência dependem da capacidade de se adaptarem às mudanças
modificando vários elementos internos.

Tais fatores internos influenciam, diretamente, o processo de mudança,
para adequar a organização a necessidades específicas, como uma melhoria
sobre um produto já existente, inclusão de novas tecnologias, comunicação e
informação além de novos aspectos comportamentais dos colaboradores ou à
própria estrutura organizacional. Além disso, o exercício de poder, processos
políticos e controle sobre os recursos e atividades da organização também
originam mudanças (CAETANO, 2001).
Diante deste ambiente de reestruturação interna, muitas organizações
utilizam programas voltados à reengenharia de processos e negócios,
programas de qualidade, alianças estratégicas, eliminação de fronteiras ou
planejamentos específicos. Porém, o mais importante, refere-se aos objetivos
comuns a fim de direcionar os esforços da mudança, pois, são os indivíduos,
comprometidos, juntamente com a gestão de mudança, que podem construir o
futuro.
As pessoas que buscam a mudança organizacional desejam
relacionamentos mais intensos, maior confiança, e um “jogo” mais
aberto. Desejam também liberar os talentos e o entusiasmo naturais
de seus funcionários. Esperam, genuinamente, se aproximar de seus
clientes. Com tudo isso, eles estão lutando por configurar seu destino
e alcançar, assim, o sucesso financeiro de longo prazo (SENGE,
1999, p.15).
Para tanto, ao alcance destes e outros objetivos, diante do processo de
mudança, se faz imprescindível à verificação crítica sobre as habilidades
gerenciais como o manuseio da organização em direção a um futuro melhor e o
aprendizado adquirido.
Assim, vale ressaltar, conforme Chiavenato (2003), que as mudanças,
internas ou externas, não são fatos isolados e individuais ambas se inter-relacionam
e desencadeiam em outras alterações ou mudanças anteriores.
16
2.2.2. Fatores externos
Por ser a organização um sistema aberto, recebe influências, e
influencia por estar em constante interação originando mudanças

comportamentais, sociopolíticas, internacionais ou tecnológicas (CAETANO,
2001).
Com isso, muitos elementos causadores da mudança encontram-se em
seu ambiente externo como acontecimentos políticos legislação concorrência
desastres naturais, entre outros.
Para Chiavenato (2003) tais elementos classificam-se em duas
categorias ambientais, sendo o macroambiente, voltado às condições políticas,
sociais, legais, culturais, tecnológicas, etc. e o microambiente, estando mais
próximos aos clientes, fornecedores, concorrentes, a própria organização e
agentes reguladores.
De modo a exemplificar quais as principais causas, externas, de
mudança, Grouard e Meston (2001) explanam sobre estes elementos e as
respectivas influências exercidas sobre as organizações:
 Gestão industrial: novas técnicas, como o princípio Just-in-time,
abordam as organizações com novas reestruturações operacionais e de
processos onde o desenvolvimento do mercado foi o precursor desta
mudança.
 Comportamento, atitudes e estilo de vida: as organizações devem
acompanhar estes elementos equilibrando seus objetivos com os
desejos dos clientes.
 Mercado: as organizações devem ter iniciativa e serem pró-ativas sobre
as necessidades e expectativas de mercado adaptando-se às novas
realidades com celeridade
 Canais de distribuição e revenda: fidelizar e conquistar novos clientes
para conhecer suas verdadeiras necessidades, desejos e expectativas.
 Influência da demanda: a exigência por parte dos consumidores
aumenta a cada dia, e as organizações devem atender com
confiabilidade, qualidade e durabilidade crescentes.
 Desenvolvimento e crescimento da organização: os problemas surgem
diante do aumento de produtividade, e com isso criam a necessidade de
reestruturar os métodos produtivos, logísticos e qualitativos.
17

 Mudanças sociais: aumento da responsabilidade individual e
reestruturação hierárquica da organização.
Do mesmo modo, é possível observar que uma mudança nunca ocorre
como um fato isolado ou eventual, mas como um elemento presente no
cotidiano do mercado competitivo atual. E com isso, “reconhecer que essas
mudanças são uma parte normal do ciclo de vida organizacional” traz maiores
resultados a qualquer organização (ROBBINS DECENZO, 2004, p.145).
18
2.3. Tipos de mudanças
As mudanças organizacionais podem ser classificadas em quatro grupos
principais: mudança cultural; redução de custos; mudança estrutural; e
modificação de processos (BEER et. al. 2003).
Para o autor, a primeira destina-se aos recursos humanos
organizacionais, sendo que o principal exemplo refere-se às mudanças de
liderança, pois influenciam o modo de realização das atividades, pelos
indivíduos. A redução de custos busca, efetivamente, a eliminação de
atividades não essenciais, com o intuito de reduzir os custos das atividades
principalmente em situações orçamentárias restritas. Já a mudança estrutural
impacta, diretamente, sobre os elementos funcionais de cima para baixo, a fim
de um melhor desempenho, como por exemplo, sobre aquisições, fusões,
incorporações, alterações de investimentos, dentre outros. Por último, a
modificação de processos destina-se a toda mudança que vise tornar os
processos mais eficazes, seguros, céleres e menos dispendiosos.
Schermerhorn (2005), por sua vez, classifica os tipos de mudança em
dois sendo intensa, com o envolvimento de todos os membros da organização
ou incremental, menos abrangente e mais frequente, cujos impactos são
menos traumáticos.
Além disso, as mudanças podem também se diferenciar por planejada,
após a identificação de uma necessidade ou não-planejada de modo
espontâneo e aleatório.

“A mudança planejada é um método que emprega a tecnologia social
para resolver os problemas da sociedade. Inclui a aplicação de
conhecimentos sistemáticos e apropriados para as questões
humanas, a fim de provar ações e escolhas racionais. A mudança
planejada aspira a relacionar-se com as disciplinas básicas das
ciências do comportamento, assim como o faz a engenharia com as
ciências físicas e a medicina com as biológicas” (BENNIS, 1976, p.
81).
A visão de Vergara (2000) propõe três classificações de mudanças
19
organizacionais atuais:
 Humana: nova abordagem sobre o capital e o trabalho onde o
empregador oferece oportunidades de desenvolvimento e participação
enquanto que o empregado atua com responsabilidade de modo a
agregar resultados à organização.
 Organizacional: a substituição da estrutura hierárquica pela estrutura
horizontal e as atividades realizadas em redes, inter e intra
organizacionais com participação das equipes e troca de
conhecimentos.
 Tecnológica: alteração do fluxo de informações, especialmente no que
tange a velocidade das mesmas, mudando o foco de controle sobre os
colaboradores e o tempo para alcance dos objetivos.
Diante destas perspectivas, é possível observar que, mesmo com
princípios diferentes, as mudanças estão presentes nos ambientes
organizacionais, exigindo um controle ativo por parte das organizações que
desejam melhor desempenho competitivo.
.2.4. Pré-requisitos à mudança
São necessárias algumas condições para que as mudanças
organizacionais ocorram de modo eficaz. Assim, Chaves (2006) aborda dois
pontos essenciais, favoráveis e resistentes à mudança, intitulados como
descongelamento do status quo e sub-etapas, divididas em desenvolvimento
de uma visão estratégica, comunicação sobre a visão da mudança, e senso de
urgência.

O objetivo destes requisitos é apresentar às organizações, que as
mudanças são imprescindíveis, tanto para a sobrevivência quanto para
melhorias, e com isso é fundamental a criação de uma equipe capaz de
transmitir o respaldo da alta administração sobre as mudanças e que a
liderança assegure que tais mudanças são benéficas.
A fim de direcionar as mudanças, é preciso a criação de uma visão clara
e objetiva, disseminada constantemente a todos os envolvidos, pois tais
condições são a base para a implantação de um processo de mudança bem
sucedido uma vez que todas as atividades se inter-relacionam, e a falta de um
pode comprometer todo o esforço.
Para tanto, estas atividades de descongelamento, de acordo com Possi
(2006) devem estar presentes em um Plano de Gerenciamento da Mudança.
Pois as organizações devem se sentir prontas para que as mudanças
efetivamente ocorram.
Com isso, Beer et. al. (2003) enumera três condições determinantes aos
pré-requisitos ao processo de mudança, averiguando se a organização está ou
não, pronta para efetuar o processo:
 Cada colaborador sente motivação em mudar;
 A estrutura organizacional é flexível e há o trabalho em equipe; e
 Os líderes são respeitados e eficientes para promoverem a mudança.
Diante destes aspectos, é possível perceber que os líderes influenciam,
diretamente, as mudanças e devem promover condições motivacionais para
que os colaboradores também desejem a mudança e participem ativamente
dela.
Uma vez que os líderes exercem muita influência sobre as mudanças
organizacionais, quando são maus gestores, não promovendo estímulo ou
reconhecimento, as dificuldades para se adaptar às mudanças tornam-se
piores, comprometendo o sucesso organizacional.
E devido a isto, devem ser os primeiros a estarem preparados ao
processo de mudança, para que possam exercer uma boa influência sobre os
demais, e todos alcançarem os objetivos propostos, sem grandes perdas.
20

21
2.5. O processo de mudança
O processo tradicional das mudanças organizacionais se fundamenta
nos estudos de Lewin (1951 apud AGUIAR, 2005), sob o ponto de vista social,
em que a estabilidade de um sistema se estabelece por um conjunto de forças
antagônicas, sendo umas opostas e outras a favor da mudança.
Para o autor, o processo de mudança é composto por três atividades, a
saber, o descongelamento; o movimento ou a mudança; e o recongelamento.
A primeira etapa, de descongelamento, abrange a produção de um
desequilíbrio inicial quanto à estabilidade organizacional a qual opera no
sentido de tentar diminuir a resistência sobre a mudança, por meio do
aproveitamento de alguma situação de insatisfação presente no ambiente
organizacional. Assim, quando ocorre este descongelamento, a mudança se
inicia por completo e os gestores tentam orientar a mudança para a direção
desejada até que se encontre um novo equilíbrio entre as forças consideradas
favoráveis a posição a ser alcançada. E quando se atinge este ponto, ocorre o
processo de recongelamento, ou a implantação de novas estruturas e padrões
comportamentais (LEWIN, 1951 apud AGUIAR, 2005).
Tais concepções permanecem populares e disseminadas em muitas
versões, entre os estudiosos sobre o desenvolvimento organizacional, onde
pode ser observada a concepção de Chiavenato (2004), descrito na figura 2, a
seguir.

Figura 2: O processo de mudança organizacional
Fonte: Chiavenato (2004, p. 298)
Nadler et. al. (1994) sugere que os sistemas organizacionais, a fim de se
programarem com sucesso sobre o processo de mudança, devem desenvolver
ações destinadas a motivar o processo de mudança, alinhar a dinâmica política
do sistema à necessidade da mudança e, administrar a transformação da
situação atual para a alteração do sistema.
Deste modo, para que os objetivos sejam alcançados, algumas ações
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podem ser realizadas, tais como:
 Comprometimento e participação no planejamento e execução da
mudança;
 Criação do sentimento de insatisfação com a situação atual para
persuadir a mudança como busca pela satisfação;
 Gestão da mudança para responsabilizar ações necessárias e definição
de cronogramas;

 Monitoramento da mudança para manter o suporte e corrigir as direções
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da mudança;
 Determinação de ações de monitoramento e comunicação com todos os
envolvidos ao processo de mudança;
 Aplicação de pontos de equilíbrio durante a implementação e
 Compreensão dos benefícios que a mudança pode promover com
esclarecimentos consistentes.
Com isto, verifica-se que o processo de mudança refere-se a uma
transição da atualidade para o futuro, por meio de forças negativas e positivas,
que devem ser identificadas e tratadas de modo adequado, a fim de permitir a
efetivação do processo de mudança.
Nesta perspectiva, Chiavenato (1996) aborda sobre a Teoria do Campo
de Forças, também descoberta por Kurt Lewin, a qual reflete sobre o fato de
que o comportamento organizacional se origina pelo confronto entre as forças
impulsionadoras, que permitem a mudança, e as forças restritivas, as quais
tentam manter o status quo e evitar o processo de mudança, conforme descrito
na figura 3.
Figura 3: Forças impulsionadoras e forças restritivas da mudança organizacional
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1996)

As forças impulsionadoras encaminham a organização para uma
determinada direção, enquanto que as forças restritivas tentam reduzir, conter
ou anular as forças de impulso.
Todavia, as forças impulsionadoras podem despertar e acionar as forças
de restrição, e por isso, nem sempre são as que melhor proporcionam
desempenho organizacional, pois, em muitos casos, a redução das forças
restritivas são a melhor opção para encorajar o processo de mudança e elevar
o desempenho organizacional (CHIAVENATO, 1996).
Deste modo, com base nesta teoria, define-se que um programa de
mudança planejado visa à criação ou aumento de forças impulsionadoras de
mudança, ao mesmo passo que, visam enfraquecer as forças restritivas ou as
resistências ao processo.
As representações das forças impulsionadoras destinam-se às
estratégias de mudança e inovação, enquanto que as restritivas são
representadas de três modos, para fins técnicos e didáticos, segundo apontado
por Chiavenato (1996):
a) Forças providas de interesses pessoais;
b) Forças providas da cultura organizacional; e
c) Forças providas de diferentes percepções quanto os objetivos
organizacionais.
Portanto, a partir do conhecimento sobre as forças atuantes sobre o
processo de mudança, bem como os principais objetivos a serem alcançados
ao fim do processo, pode-se então selecionar as melhores estratégias para que
o processo atenda as exigências da organização.
24
2.6. Reações
As mudanças, apesar de serem reconhecidas como necessárias à
sobrevivência das organizações, acabam originando diferentes tipos de
reações aos atores organizacionais.
Tais reações podem variar, incluindo desde a aceitação imediata, até à
resistência completa a qualquer tipo de mudança desejada.

Com isso, há vários elementos que determinam estes tipos de reações,
como por exemplo, o poder e a hierarquia organizacional, questões voltadas
aos indivíduos, alterações sobre a realização das atividades, novas
competências, ou a própria forma de se realizar as atividades.
De um modo geral, as reações mais comuns às mudanças
organizacionais dizem respeito às resistências, e isto pode estar relacionado ao
fato de que as mudanças não costumam ser bem aceitas, independentemente
de seu objetivo ou tipo.
Para Motta (1999, p.14) “a mudança é um ônus, pois requer que a
pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se inter-relacionar e
criar significados para a sua própria vida”.
Com isso, a resistência pode surgir em nível individual, pois envolvem
aspectos como hábitos, características de personalidade, necessidades, grau
de conhecimento, insegurança e questões econômicas, ou em nível
organizacional, com aspectos globais, relacionados à inércia do grupo e da
estrutura (ROBBINS, 1999).
As reações são, em sua maioria, difíceis de solução por que:
[...] a estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A
mudança traz o inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento.
Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nos
garante, a priori, que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a
angústia, o medo e a fuga (PEREIRA, 1995, p.116).
Em outras palavras, as reações às mudanças possuem graus variados,
e por isso, não há roteiros pré-definidos a serem seguidos ao processo de
implantação da mudança, mas, cabe aos gestores saber sobre a necessidade
da mudança e colaborar para que sua equipe não seja tão resistente à
mudança, a fim de planejá-las e saber lidar com as mais diversas reações.
25
2.7. Resistência e barreiras
As mudanças dão origem a tensões, que por sua vez, provocam
ansiedade, temores e ressentimentos a muitas pessoas. Com isso, caso a
pessoa não encontre uma razão convincente para mudar, se comportam de

modo resistente perante as mudanças, por temerem a adoção de novas
rotinas, as quais não estão familiarizadas.
Muitas pessoas não estão dispostas a assumir maiores níveis de
responsabilidade, temem a relocação de pessoal ou não ficam satisfeitas com
as condições atuais do ambiente de trabalho, e como forma de protesto,
resistem às mudanças.
A resistência à mudança é um fenômeno tão antigo quanto à própria
história. Em seu cerne ela reflete alguns princípios humanos
universais, afinal as pessoas são criaturas de hábitos e o mesmo
ocorre com as organizações que elas ocupam. É uma tendência
natural resistir, o novo, mais ainda os seres humanos tendem a fazer
escolhas racionais e antes que aceitem a mudança devem estar
convictos de que esta os beneficiará, na falta de tal certeza eles
sempre optarão pelo conhecido quando confrontado entre este e o
desconhecido. O hábito, a segurança, os fatores econômicos e o
processo seletivo de informações constituem fontes de resistência à
mudança. (COHEN, 1999 p. 340).
Um dos maiores especialistas em mudança organizacional, Hebert
Kaufman, em 1971, afirma que em síntese, a mudança organizacional não é,
exatamente, boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica ou
prejudicial. Ela pode tomar qualquer das direções em qualquer situação dada.
Todavia, a mudança sempre confronta com forças intensas que a
pressionam e restringem agudamente a capacidade das organizações sobre a
reação às novas condições, e muitas vezes, com graves resultados.
O autor ainda prossegue explanando sobre os fatores organizacionais
internos que resistem à mudança. Em que estes fatores abrangem a
familiaridade com padrões existentes, quanto à oposição sobre a mudança por
parte de grupos no ambiente interno, e com isso surgem motivações egoístas
ou altruístas.
Deste modo, as organizações desenvolvem bloqueios mentais, os quais
impedem a capacidade de mudança. Estes bloqueios acontecem quando as
pessoas são selecionadas e treinadas para realizar o que foi feito, da maneira
como era desempenhado.
Há fatores adicionais capazes de contribuir para a resistência à
mudança, que são definidos por Kaufman (1971) como obstáculos sistêmicos,
ou seja, obstáculos inseridos no sistema global no qual as organizações
26

operam. Tais fatores incluem investimentos no status quo, como a acumulação
de restrições quanto ao comportamento e leis regulamentadoras, ou sob a
forma de costumes informais, ou ainda acordos inter-organizacionais, como
contratos entre a administração e os colaboradores.
A capacidade de superar as resistências está diretamente relacionada à
capacidade de fazer com que todos, ou a maioria dos componentes da
organização se sintam estimulados a cooperar e a compreender o avanço
abordado pela mudança e, para tanto, muitos aspectos devem ser trabalhados,
como por exemplo, a comunicação e a participação, apoio e facilitação à
negociação.
No entanto, o gestor é responsável por administrar tais aspectos, de
modo que o processo de mudança ocorra e seja benéfico para todos os
membros da organização.
Senge (1999, p.10) defende que uma mudança profunda refere-se “a
todo o tipo de mudança organizacional que combine mudanças internas em
valores pessoais, aspirações e comportamentos, com mudanças externas em
processos, estratégias, práticas e sistemas”.
Onde se entende por sistema qualquer coisa cuja forma e integridade
sejam dependentes da contínua interação entre suas partes, sendo definidos
por seus elementos buscarem um objetivo comum e se comportarem de formas
comuns, pois são inter-relacionados na direção dos objetivos.
Com isso, as relações de causa e efeito entre os elementos mais
relevantes do sistema estabelecem os padrões de comportamento ao longo do
tempo, pois os sistemas criam suas próprias crises. Assim, quando o
desempenho de um sistema organizacional não atende as expectativas, ou
diante de problemas, a prática por se buscar um determinado culpado é inútil.
É preciso enxergar além dos erros individuais ou do azar para se
entender os problemas importantes. É preciso enxergar além das
personalidades e dos eventos. Olhar dentro das estruturas
subjacentes que moldam as ações individuais e criam as condições
em que certos tipos de eventos tornam-se mais típicos (SENGE,
1999, p.75).
27

No ambiente organizacional, os gestores de mudança devem analisar o
nível de influência das barreiras, sobre a criatividade individual e aos grupos de
trabalho, definindo medidas para contornar as situações-problemas.
O conhecimento sobre tais barreiras é fundamental para o processo de
inovação, por serem fatores que influenciam a motivação e o desempenho
sobre os grupos de trabalho.
Para Hicks (1991) as barreiras à criatividade se dividem como:
emocional, cultural, perceptiva, intelectual e ambiental. As barreiras emocionais
emergem quando os sentimentos e as emoções influenciam a capacidade de
pensar de uma pessoa, permanecendo desmotivado quanto ao
desenvolvimento de seu trabalho, e o desejo excessivo de ordem e segurança,
são exemplos deste tipo de barreiras.
As barreiras culturais surgem por influência da cultura organizacional e
da sociedade, em relação ao modo de pensar e agir das pessoas,
apresentando um efeito cumulativo, ou seja, vão restringindo, ao longo do
tempo, cada vez mais, a criatividade. Dentre os principais exemplos destas
barreiras, podem ser citados os tabus organizacionais, acreditar que a reflexão
seja uma perda de tempo, acreditar que a tradição é melhor do que o processo
de mudança, entre outros.
O modo como a mente gerencia os dados recebidos, originam as
barreiras perceptivas, pois influenciam a forma como os acontecimentos são
percebidos pela pessoa, tais como estereotipagem, visão restrita, inabilidade
de perceber um problema de diferentes pontos de vista, etc.
Já as barreiras intelectuais refletem as dificuldades de inter-relação entre
os indivíduos de uma equipe de trabalho, decorrentes de fatores como a falta
de informação correta, problemas de comunicação pessoal, uso inflexível ou
incorreto de métodos e estratégias e a escolha incorreta da linguagem à
solução de um problema.
Por último, as barreiras ambientais afetam o ambiente de trabalho,
anulando a sequência de formulação de ideias, sobre o processo de pensar
criativo, como por exemplo, o desconforto mental e físico, a falta de
28

comunicação organizacional, monotonia e distrações do ambiente, como
telefones constantes, ruídos etc.
Todas estas barreiras ocasionam conflitos internos no ambiente
organizacional, necessitando de medidas para transformar o ambiente mais
favorável. Deste modo, a mudança organizacional deve abranger uma
reorientação cognitiva para que todos possam refletir sobre a descontinuidade
das estruturas, do contexto e das percepções decorrentes de alterações
emergentes (MINTZBERG, 1995).
Portanto, é necessário que todas as pessoas pertencentes à
organização estejam conscientes sobre a necessidade de reflexão sobre o
modo com que cada uma das barreiras pode afetar o ambiente de trabalho em
busca das melhores soluções possíveis.
2.8. Consequências da mudança aos colaboradores
As consequências das mudanças aos colaboradores podem ocorrer de
duas formas, seja no início do processo, ou após sua inicialização. Mas,
independente do momento em que a mudança ocorre, tais processos originam
muitas incertezas e inseguranças a todos os envolvidos.
As organizações estão muito preocupadas com estas consequências, e,
portanto, estão buscando apoio em planejamentos estratégicos, a fim de
diminuir os impactos causados pelos processos em si.
As reações de incertezas, normalmente, se referem a uma resistência
implícita, a algo tido como aceitável dentro da organização (MINTZBERG,
1995).
Na maioria das vezes, a principal consequência aos colaboradores está
relacionada sobre o impacto que as mudanças podem causar sobre as
carreiras dos colaboradores, em que as principais mudanças destinam-se às
reestruturações, terceirização do trabalho, incentivo ao empreendedorismo e
contratação de trabalho temporário (KANTER, 2001).
29

Assim, do mesmo modo que estes processos melhoram as atividades
organizacionais, também podem reduzir o quadro de colaboradores, ou ainda
sobre a política de remuneração.
Portanto, se faz extremamente necessário que os colaboradores estejam
preparados para receberem a mudança, pois quando há muita resistência, o
processo não atinge o pretendido.
2.9. Necessidade de se preparar as organizações às mudanças
A organização precisa estar bem preparada para o processo de
mudança, pois, “como qualquer outra decisão organizacional, a mudança exige
intenção, cooperação e apoio. Sua eficácia depende de todo o potencial e
expectativa dos funcionários; será mais permanente e efetiva na medida do
envolvimento de todos” (MOTTA, 1999, p.219).
No entanto, muitas organizações ainda não possuem a consciência
sobre a importância de se preparar o ambiente, antes de se iniciar o processo
de mudança, e acabam concentrando-se, exclusivamente, à elaboração de
uma declaração de propósitos, e que muitas vezes, não transmitem segurança,
aumentando as barreiras, aplicando muitas vezes a ideia de que “é isso que vai
acontecer e esse é o motivo”, o que não é suficiente (AZEVEDO, 1997, p.56).
O direcionamento de uma mudança organizacional ocorre por meio do
gerenciamento de atividades, abrangendo o que se pretende alcançar na
organização, e para isso, se faz indispensável à ideia de que as mudanças
sejam pré-estabelecidas, mediante um processo planejado, antes de sua
efetiva ação prática (MOTTA, 1999).
Deste modo, para que as novas atividades sejam executadas, são
exigidos esforços estruturados, além de uma liderança marcante. E para tanto,
a mudança organizacional acentua as contradições presentes em todas as
organizações, e a partir desta contradição de forças estáveis e instáveis, ocorre
a mudança (MANDELLI, 2003).
“Estas contraposições geram no ambiente interno da organização o
rompimento de valores e interesses, gerando apoios e resistências mais
30

nítidos, além de aflorar emoções e imaginações menos conhecidas”
(AZAMBUJA, 2003, p.31).
Há duas formas de diretrizes para se preparar uma mudança
organizacional, segundo informações de Pascale e Sternin (2005), sendo
classificadas como tradicionais ou incomuns.
Uma maneira alternativa de se equilibrar o ambiente organizacional
durante a mudança é a criação de uma equipe de mudança, formada pelos
líderes da organização, que respondem à alta administração. Assim, depois de
preparado o ambiente, a equipe de mudança inicia suas atividades, reunindo-se
a fim de estabelecer prazos e a dinâmica dos possíveis acontecimentos à
mudança. Após definidas as atividades, e cumprido um prazo de noventa dias,
a alta administração é comunicada, a fim de se encontrar uma maneira de
comunicar aos demais colaboradores as definições de alteração para que o
processo de mudança possa ter início (DUCK, 1993).
31
2.10. Sistemática
Quando uma organização se utiliza de uma sistemática de mudança
organizacional, tem como objetivo apoiar o desenvolvimento de propostas, de
modo estruturado, para que se alinhem às ações, priorizando as atividades e
possibilitando à organização alcançar um novo modelo de atuação (SENGE,
1999).
No entanto, a simples utilização de uma sistemática para auxílio à
mudança organizacional não é garantia para alcançar todos os resultados
desejados, uma vez que existem fatores diretos que interferem no
desenvolvimento desta ação; e com isso, uma sistemática pode gerar
resultados diferentes, se aplicada em diferentes ambientes organizacionais.
Neste contexto, vale ressaltar que é necessária uma avaliação
cuidadosa sobre os fatores que podem interferir no resultado obtido por uma
sistemática de apoio, antes de esta ser iniciada pela organização. Pois, cerca
de 70% de processos de mudanças organizacionais são caracterizados como
fracassos por deixarem de produzir os resultados desejados (SENGE, 1999).

Atualmente, mesmo com a grande utilização de mudanças
organizacionais, os estudos literários ainda são escassos, quanto à abordagem
de ferramentas capazes de auxiliar este tipo de processo. Assim, em casos
abordados com a sistemática aplicada, os aspectos de seleção da mesma
ainda são muito desconhecidos, devido à especificidade e de cada
organização.
Grande parte das mudanças organizacionais ocorre em ambientes de
consultorias especializadas; as quais consideram as sistemáticas como uma
tecnologia voltada ao trabalho, sem disseminação ao mercado (BOFF;
ANTUNES JÚNIOR, 1995).
Todavia, é possível verificar alguns exemplos de mudanças
organizacionais que discorrem sobre os acontecimentos, explanando sobre as
alterações realizadas, as dificuldades encontradas, a situação atual e os
resultados promovidos pelo processo, mas, sem o esclarecimento quanto aos
critérios para a escolha das alternativas estabelecidas ou quais as melhores
ferramentas e sistemáticas capazes de auxiliar o processo.
Segundo alguns estudiosos, há cinco sistemáticas para auxiliar a
mudança organizacional. Sendo a primeira defendida por Davenport (1990,
apud Boff; Antunes Júnior, 1995, p.14) constituída por cinco etapas:
(1) desenvolver a visão do negócio e os objetivos de processo; (2)
identificar os processos críticos a serem redesenhados; (3)
compreender e medir os processos existentes; (4) identificar os níveis
da Tecnologia de Informação e; (5) desenhar e construir um protótipo
do processo parte de uma formulação do tipo exclusivamente
prescritiva centrando suas preocupações na lógica do processo.
Kettinger (1997 apud Torres, 2002) explana sobre a segunda
sistemática, composta por seis fases: visualizar; iniciar; diagnosticar;
redesenhar; reconstruir; e avaliar, as quais se subdividem em atividades
específicas ao seu desenvolvimento.
Na terceira sistemática, Rodrigues e Nakayama (2000) enumeram cinco
etapas, as quais abrangem a identificação e seleção de processos, a
identificação de instrumentos de mudança, o desenvolvimento de visão a
respeito de atividades e objetivos do processo, a mediação e o entendimento
32

sobre os processos existentes, e o planejamento e construção de um novo
processo.
A quarta sistemática por sua vez, abordada por Lorange et. al. (1994
33
apud Capelli; Amaral, 2010, p.74):
Está estruturada em dois grupos de atividades (primárias
condicionantes e mecanismos secundários), sendo que em cada um
dos grupos há atividades de: avaliação ambiental, condução da
mudança, conexão estratégica e mudança operacional, recursos
humanos como recursos e responsabilidades, coerência.
Finalmente, a última sistemática, apresentada por Kotler (1995 apud
Capelli; Amaral, 2010) se resume em quatro etapas, conforme descrito na
figura 4:
Figura 4: Sistemática de mudança organizacional proposta por Kotler (1995).
Fonte: Capelli; Amaral (2010, p.75).
Kotler (1995) apresenta abordagem sobre os principais aprendizados
provenientes de uma mudança organizacional, onde o mais comum destina-se
à necessidade de um tempo considerável ao processo para que tudo ocorra
dentro das especificidades. Além disso, o autor orienta sobre os erros críticos,
conhecido como FCS (Fatores Críticos do Sucesso), os quais podem surgir em
qualquer momento do processo, mas que resultam em grandes prejuízos.
Assim, é fundamental que os colaboradores compreendam a necessidade da

sistemática, e que o processo exige uma cooperação e motivação de todos,
pois, caso contrário, os resultados não podem ser alcançados.
Ainda segundo o autor, muitas empresas costumam falhar na primeira
etapa do processo, e isto se deve, principalmente, à dificuldade de
envolvimento dos funcionários, uma vez que estes alteram processos,
sistemas, recursos humanos e estruturas.
Todas as cinco sistemáticas visam apoiar o processo de mudança
organizacional, para que a entidade tenha maiores chances de alcançar os
resultados com sua gestão, através do conhecimento quanto os pontos frágeis
e a determinação da ferramenta mais adequada.
Assim, para que os objetivos propostos sejam alcançados, é
fundamental um olhar sobre as dificuldades e os impactos que as mudanças
organizacionais originam, ou seja, os fatores críticos de sucesso (FCS),
impactando de modo negativo ou positivo sobre todos os envolvidos.
34

3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os Fatores Críticos de Sucesso, também conhecidos como FCS, são os
principais elementos ao sucesso ou fracasso de uma mudança organizacional,
sendo encontrados por meio de estudos sobre os próprios objetivos
pretendidos, e suas derivações, relacionados como as condições idealizadas a
serem cumpridas, a fim de que a organização possa sobreviver e obter
sucesso em sua atuação, perante os concorrentes.
Tais fatores, quando bem definidos e acompanhados, se tornam um
ponto de referência para toda a organização em suas atividades no alcance
dos objetivos. Basicamente, estes fatores são especificados segundo alguns
autores, conforme a seguir.
Para Pinto e Slevin (1998 apud Cerri, 2004) a missão das atividades, o
apoio da alta administração, recursos humanos, aprovações e
relacionamentos, comunicação, troca de informações e planejamentos estão
entre os principais FCS.
Além disso, a gerência e o suporte, a relação interpessoal interna, as
competências sobre as atividades desempenhadas, os procedimentos de
controle e a liderança, são elementos fundamentais ao sucesso (SENGE,
1999).
Para o idealizador da nomenclatura FCS aos fatores capazes de
promover o sucesso da organização, Daniel (1961, apud Rockart, 1979, p.85)
defende:
(...) o sistema de informação de uma companhia deve ser
discriminatório e seletivo. Ele deve focar em “fatores de sucesso”. Em
grande parte das indústrias há geralmente de três a seis fatores que
determinam o sucesso; essas tarefas chave devem ser executadas
excepcionalmente bem para que a companhia obtenha sucesso.
Segundo Rockart (1979) os FCS destinam-se a um número limitado de
áreas, para qualquer tipo de organização, onde os resultados, quando
satisfatórios, asseguram um bom desempenho competitivo de sucesso. Com
isso, se caracterizam como poucas áreas fundamentais à prosperidade da
35

organização. No entanto, quando os resultados não são satisfatórios, os
esforços organizacionais destinados ao período, ficam abaixo do desejado.
Porter (1996) por sua vez, define os FCS como áreas limitadas, ou
processos, em que os resultados satisfatórios são capazes de assegurar um
desempenho superior.
Deste modo, a importância sobre a intensificação quanto a adquirir e
administrar o conhecimento humano e a aprendizagem contínua se faz
premente As organizações que desejam manter um diferencial e a utilização
dos FCS norteiam a coleta de informações estratégicas para apoiar os
processos de tomada de decisão (COLAUTO, 2004).
Tal administração possibilita o foco estratégico sobre ações corretivas e
prospectivas, a fim de monitorar o ambiente organizacional de modo contínuo,
e os FCS são compreendidos como os elementos determinantes ao melhor
desempenho.
A relevância dos FCS vem aumentando devido à inteligência competitiva
e são direcionadas à formulação de estratégias para atuarem como
ferramentas de transformação. Deste modo, estes fatores se tornam as
habilidades e os recursos capazes de explicar os valores percebidos pelos
clientes. E estes recursos e habilidades transcendem de exigências mínimas
para se manter ativo no mercado (GRUNERT; ELLENGARD, 1992).
Ainda segundo os autores, os FCS podem ser avaliados sobre quatro
36
classificações:
a) Descrição dos principais recursos e habilidades necessários ao sucesso
perante o mercado;
b) Ingrediente necessário a um sistema de informação de gestão;
c) Ferramenta heurística para orientação aos gestores; e
d) Característica única de uma organização.
Colauto (2004) corrobora, considerando os FCS em três perspectivas:
a) Conforme o fator crítico de sucesso recebe a devida atenção e
investimento, o desempenho da organização está assegurado;

b) Quando o fator é considerado como crítico e recebe investimento, deve
ser monitorado de informações que possibilitem seu controle e as ações
corretivas de melhoria consequentes; e
c) Sendo o fator crítico relacionado, diretamente, ao negócio
organizacional, a responsabilidade do negócio deve ser definido pelos
próprios gestores, bem como os fatores, padrão de desempenho e as
respectivas informações relevantes.
Rockat (1979) salienta que os FCS podem ser analisados segundo a
forma com que se relacionam com processos ou áreas organizacionais, pois
podem se referir ao negócio, ao ramo de atividade, atribuídos aos diversos
aspectos da organização ou de modo específico sobre determinadas unidades.
“Os fatores críticos de sucesso são pontos fundamentais, que devem ser
perseguidos para que a atividade tenha sucesso” (CRUZ, 1998, p.137).
Estes fatores asseguram a realização de metas, que por sua vez,
representam o ponto em que a organização pretende alcançar, e através dos
FCS definem-se as áreas de melhor desempenho para garantir que tais metas
sejam alcançadas. Com resultados satisfatórios, são assegurados sucessos
tanto para os departamentos quanto para os próprios colaboradores.
Na visão de Bandeira (2006) os estudos realizados por Rockart foram de
extrema relevância para a inclusão do conceito de FCS na hierarquia de
gerenciamento organizacional, onde, atualmente, estes fatores ocupam
posições significativas, tanto quanto os objetivos e metas, no processo de
gerenciamento, estando presentes em diferentes níveis da hierarquia gerencial.
Os gestores, em diferentes níveis organizacionais hierárquicos, devem
deter informações adequadas, a fim de possibilitar que determinados
acontecimentos sejam conduzidos com eficiência, em cada segmento
considerado como crítico ao sucesso da organização.
Neste sentido, Rockart (1979) criou um método empírico, embasado em
entrevistas, o qual foi apresentado no artigo “Chief Executives Define Their
Own Data Needs”, à Harvard Business Review, demonstrando que grande
parte dos gestores aplicam os conceitos de FCS, mesmo de modo implícito.
37

Pois quando estes são definidos, a alocação de recursos e as prioridades
gerenciais podem ser definidas de modo mais eficiente.
Ainda de acordo com o autor, os FCS possibilita aos gestores o
direcionamento sobre as informações relevantes à situação vivenciada. Assim,
diante dos resultados da pesquisa, os gestores utilizam o planejamento e a
construção de sistemas de informação gerenciais, apoiadas nos FCS.
Este método ganha, cada vez mais, destaque no ambiente
organizacional, como uma ferramenta capaz de obter resultados satisfatórios e
necessários ao alcance dos objetivos pretendidos.
Dobbins (1999) finaliza dizendo que os FCS são atividades cuja
administração deve ser concisa e constante para que a organização alcance
seus objetivos, todavia, não são autossuficientes para assegurar o sucesso de
um projeto, caso não estejam associados a outros objetivos.
3.1. Facilidades e desafios à mudança
As pesquisas voltadas ao estudo das mudanças organizacionais ainda
são poucas, e com isso, surgem algumas lacunas sobre as variáveis
organizacionais internas, que podem tanto facilitar quanto dificultar o processo
de implantação das mudanças, de modo continuo ou não, desejadas à situação
vivenciada pela organização.
Deste modo, os aspectos que dificultam ou facilitam a mudança
abrangem características externas, à organização, exercendo influência sobre
a implementação de um processo eficiente.
Vale ressaltar que os aspectos causadores de mudança, também podem
ser os aspectos facilitadores, por influenciarem a decisão de mudança.
Todavia, os aspectos causadores se diferenciam dos aspectos facilitadores e
os desafios, visto que os causadores caracterizarem o porquê do processo de
mudança, enquanto que os outros se destinam a fatores que possibilitam, ou
não, o processo propriamente dito.
38

De acordo com os estudos de Huber et. al. (1993) há doze fatores
capazes de retardar ou favorecer o processo de mudança, sendo reunidos em
cinco classes:
 Características do ambiente organizacional: complexidade,
39
competitividade e turbulência;
 Características da estratégia organizacional: prospectiva ou defensiva;
 Características da estrutura organizacional: interdependência,
padronização, especialização e centralização;
 Características do desempenho organizacional: valorização ou
decréscimo;
 Características da alta gerência organizacional: crenças e
personalidades.
Cada um destes fatores pode agir de modo a dificultar ou facilitar algum
tipo de processo de mudança. No entanto, apenas o ambiente agitado pode
causar as mudanças significativas, além de facilitar seu processo de
implementação, de acordo com as exigências sobre o reposicionamento da
organização diante das novas necessidades do meio ao qual está inserida.
Segundo American Productivity Quality Center (APCQ, 1997) as práticas
de manejo de processos em mudanças, mais eficientes, nas organizações
americanas, estão embasadas nos seguintes aspectos fundamentais, que
respondem por seu sucesso, sendo: mudança fundamental sobre a cultura
organizacional, envolvimento ativo de todos os colaboradores, oferecendo
autonomia e programas de educação, alinhamento do sistema de recursos
humanos com os objetivos de mudança, comprometimento e participação
constante dos líderes e, métricas e comunicação efetivas.
Assim, as mudanças efetivas podem necessitar de grandes esforços e
gerar crises, a fim de mobilizar toda a organização sobre sua verdadeira
necessidade, e devem encontrar no líder, o ponto de apoio à condução de um
processo de mobilização dos colaboradores, de modo mais transparente e com
uma ótima comunicação, para que os resultados desejados possam ser
alcançados.

40
3.2. O estresse e a mudança
Pelo fato das mudanças estarem em todos os lugares, e envolverem
ciências, tecnologias, as estruturas organizacionais e o próprio ambiente de
trabalho, além de valores sociais, crenças, costumes, filosofia, e até mesmo a
religião, sempre exige uma grande adaptação às pessoas, de um modo geral.
Desta forma, as necessidades de mudanças acabam gerando novos
problemas, que por sua vez, necessitam de novas soluções, as quais começam
a exigir novas mudanças, dando continuidade a um ciclo repetitivo e, até
mesmo, vicioso.
Neste sentido, começa a surgir um grande problema, que abrange
pessoas, ambiente, e tudo mais que diz respeito à mudança: o estresse.
Segundo França e Rodrigues (1999, p.105) “os aspectos de estresse
psicossocial refere-se aos acontecimentos relacionados com o tipo de vida que
se leva na sociedade”.
Em outras palavras, a inclusão de valores sociais e, consequentemente,
mudanças, dão origem a pontos de estresses, por serem considerados como
algum tipo de ameaça ao modo com o qual se vive ou se pratica alguma coisa.
Na sociedade que visa o valor e a geração de riqueza econômica, o
colaborador passa a ser considerado, muitas vezes, como um elemento
gerador de produtividade, fazendo parte apenas do processo, e não sendo
valorizado pelo exercício de sua função.
Assim, surgem grandes níveis de estresse, que, ocasionados por
mudanças inesperadas e significativas, representam um grande desafio e
perigo à saúde dos colaboradores, por tais mudanças exigirem alterações
sobre os papeis sociais, de modo célere, e, muitas vezes, sem o devido
processo de preparação dos indivíduos para a implementação (GOLEMAN,
1998).
Contudo, é de grande importância que as pessoas executem funções
adequadas e coerentes às suas condições profissionais e pessoais, a fim de
motivar seu desempenho e amenizar os impactos e resistências causados
pelos processos de mudanças organizacionais.

Diante das mudanças e necessidade de adaptação aos novos papeis, os
níveis de estresse aumentam significativamente, afetando não somente as
pessoas, mas a organização como um todo, o que reduzirá seu desempenho,
se as medidas coerentes não forem aplicadas para evitar tais acontecimentos.
41

4. ESTRATÉGIAS E GESTÃO DE MUDANÇA
A definição de estratégia pode abranger diferentes concepções, e a
busca por uma definição se torna a atividade inicial de sucesso.
Para Hambrick (1983) a estratégia é um aspecto situacional e
multidimensional, e assim, de difícil definição concisa. No entanto, muitos
elementos são comuns e presentes nas diferentes concepções, como a relação
direta entre o ambiente e a própria organização, que representam ao mesmo
tempo, oportunidades e ameaças.
A importância sobre as decisões estratégicas para o futuro também
causa divergência de opiniões entre muitos autores, e para Mintzberg (1995) a
estratégia é uma força de mediação entre a organização e o ambiente na qual
está inserida em um padrão de processo de tomada de decisão organizacional,
para se posicionar diante do ambiente; atuando como uma fonte no processo
de aprendizagem.
Para Steiner (1986 apud Gaj, 1995) a estratégia diz respeito a:
a) Futuro das decisões: identifica as oportunidades e ameaças localizadas
no futuro, para que quando combinadas com outras informações
possibilitem as melhores decisões no presente, que direcionem o futuro;
b) Processo: voltada à formulação de ações;
c) Filosofia: processo de pensar, atuando como um exercício intelectual;
d) Estrutura: a fim de evitar esforços descontínuos e desestruturados em
relação ao que se pretende alcançar;
Devido às modificações constantes no cenário organizacional atual, e de
modo global, as organizações devem, indispensavelmente desenvolver ações
de adaptação para assegurar sua sobrevivência. Onde, quanto mais célere o
conhecimento sobre a necessidade de mudança e implantação da mesma, a
antecipação dos eventos e alcance dos resultados podem ser mais
satisfatórios.
Para se formular estratégias de mudanças é fundamental que os
gestores direcionem especial atenção à adequação destas estratégias aos
42

objetivos organizacionais. Assim, são importantes atividades de avaliação, o
planejamento e a seleção de estratégias, a fim de permitir o sucesso das
mudanças desejadas.
Quanto ao planejamento estratégico, “proporciona uma estrutura
unificada através da qual os gestores podem tratar os principais problemas da
organização, identificar mais facilmente novas oportunidades, avaliar as forças
que podem ser potenciadas e as fraquezas que devem ser corrigidas”
(STEINER, MINER, 1977).
Para Mintzberg (1995) as estratégias podem assumir duas formas,
sendo emergentes ou deliberadas. As primeiras referem-se a padrões de ações
consistentes, as quais são realizadas, muitas vezes, sem intenção, já as
deliberadas são desempenhadas segundo seu planejamento, com um
processo controlado.
Além disso, as estratégias podem ser classificadas em quatro
segmentos, conforme abordado por Thompson e Strickland III (1992), de
acordo com os objetivos pretendidos:
a) Estratégias operacionais: voltadas à operação, em áreas funcionais
43
dentro dos departamentos;
b) Estratégias funcionais: cada departamento da organização desempenha
sua estratégia;
c) Estratégia corporativa: visão global da organização;
d) Estratégia de negócios: para cada tipo de negócio.
Assim, as estratégias de mudança quando bem implementadas, são
capazes de promover um grande diferencial por apoiarem todo o processo de
mudança, desde sua concepção, reduzindo-se os níveis de resistência e
barreiras.
4.1. Gestão de mudanças
A gestão de mudanças refere-se a ferramentas, técnicas e processos
destinados a diversos aspectos voltados ao processo de mudança, com o

objetivo de que os resultados previstos sejam efetivamente alcançados e de
modo eficaz.
O principal objetivo do gerenciamento de mudanças é a busca por uma
abordagem equilibrada, sobre os aspectos técnicos e organizacionais, a fim de
minimizar possíveis resistências, e conseguir uma transformação mais
eficiente, e com redução de tempo.
O processo de gestão de mudanças é muito dinâmico, mas ao mesmo
tempo, muito complexo, pois abrange a transição situacional atual,
direcionando-a para a situação desejada, estabelecida no escopo do projeto.
Para tanto esta etapa necessita de planejamento e coordenação, de
modo integrado com os objetivos desejados, público alvo, tecnologia, pessoas,
agentes de mudança, cultura organizacional e processos de trabalho e
negócio.
A função da gestão de mudanças é possibilitar um equilíbrio entre o lado
humano e o lado técnico das situações. Pois, quando são estipuladas
mudanças no ambiente organizacional, estas provocam impactos sobre
diversos elementos, como tecnologias, relacionamento interpessoal, cultura,
métodos de trabalho e os processos que receberão as mudanças.
Todavia, a organização não muda, pois na verdade, sãos as pessoas
que mudam e operacionalizam as mudanças na organização e no ambiente.
Porém, o desafio mais crítico em relação à mudança está em conseguir o
comprometimento de todos os colaboradores para que os resultados possam
ser atingidos e consigam se sentir participantes ativos e importantes neste
processo.
O processo de mudança exige uma forte liderança, e a escolha do líder
é relevante para o direcionamento do processo e resolução de conflitos que
possam vir a existir durante o processo.
Tal líder deve coordenar o processo, participar juntamente com sua
equipe, uma vez que as mudanças são muito complexas, apresentam
divergências e a fim de se conseguir uma solução adequada, se faz necessária
à troca de experiência e atuação de todos, com comprometimento total.
44

A comunicação é um dos principais elementos capazes de apoiar as
pessoas para a motivação e adaptação das mudanças, durante os processos e
diante novas formas de trabalho. Assim, o processo de comunicação é o
elemento inicial para a efetiva gestão de mudanças eficiente.
4.2. Processo de comunicação eficiente
Para se garantir que as mudanças organizacionais sejam efetivamente
alcançadas, se faz necessária a participação ativa do colaborador, todavia,
para se garantir que o mesmo esteja comprometido com os objetivos, se torna
uma tarefa complexa e até mesmo confusa.
Por meio do envolvimento das pessoas, surge o engajamento, e
consequentemente, o sucesso para a realização da mudança organizacional é
melhorado, pois:
As comunicações abertas e francas através de canais formais e
informais facilitam o desenvolvimento do consenso. A opinião é vital
na administração eficiente da mudança e para motivar as pessoas a
sustentar as modificações que estão a caminho. (AZEVEDO, 1997,
P.33).
No entanto, vale ressaltar, sobre a necessidade de formalização quanto
a um posicionamento, provido pela alta administração, ou líder da mudança,
uma vez que, caso este posicionamento não exista, podem-se acarretar
diversas versões a um mesmo fato dificultando o processo. Assim:
Há muito poucas situações no decorrer de uma iniciativa de mudança
de grande porte nas quais seja desejável manter segredos. Na maior
parte, a tentativa resulta em comprometimento da verdade,
diminuindo do compromisso e da motivação e cooperação titubeante
dos interessados. A máquina de boatos trabalha incansavelmente em
períodos de mudanças significativas, quando o desejo de
informações, por parte dos empregados, torna-se insaciável
(AZEVEDO, 1997, p. 100).
Sendo assim, surgem dúvidas quanto aos objetivos e resultados
esperados pelo processo de mudança organizacional, e muitos se relacionam
sobre o que é comunicado, ou ainda, sobre como as informações são
45

transmitidas. Quando se estabelece uma ação de comunicação torna-se
relevante a comunicação sobre os fatos e valores, e que os mesmos sejam
transmitidos diretamente a todos os envolvidos, para que se evitem confusões.
A divulgação de uma mudança organizacional aos colaboradores deve,
também, ocorrer por parte dos líderes da mudança e pela própria alta
administração (LARKIN; LARKIN, 1996).
No entanto, para uma integração efetiva, com a participação de todos os
envolvidos com a mudança organizacional, é fundamental a determinação de
um meio de comunicação permanente e formal, no qual as notícias são
divulgadas por meio de fontes oficiais, a fim de extinguir fontes informais e
errôneas (AZEVEDO, 1997).
A falta de uma fonte de comunicação formal abre caminho a boatos, que
disseminam as informações, ora com verdades, ora com mentiras, ou segredos
e até imaginações, na tentativa de tentar prever quais serão os acontecimentos
futuros. Porém, tal fonte informal pode ser utilizada como um próprio divulgador
da mudança.
Estudos mostram que menos de 10% da comunicação é verbal. O
que não quer dizer que a comunicação verbal ou escrita é inútil em
projetos de mudança – na verdade, ela permanece como a melhor
forma de orientar as pessoas dentro e fora da empresa quanto à
necessidade e natureza da mudança (AZEVEDO, 1997, p. 103).
Muitos consideram que quanto menor a estrutura do tempo determinado
pela pessoa, mais eficiente se torna o plano de comunicação a ser utilizado,
em busca dos resultados desejados.
Contudo, a estratégia de comunicação fundamenta-se sobre o grau de
confiança em que os interessados ao processo de mudança apresentam em
relação aos líderes do projeto, onde:
Se a credibilidade for baixa, a estratégia de comunicação deve ser
mais voltada para o exemplo das palavras. As ações devem ser
cuidadosamente selecionadas, visando sustentar a mensagem que
se pretende transmitir e demonstrar que a administração age
conforme prega. Empregados precisam sentir confiança na
administração (AZEVEDO, 1997, p. 98).
46

Ainda segundo o autor, quanto à modelagem de um plano de
comunicação eficiente, são necessários alguns itens essenciais, como postura
construtiva, agregação de valor, visão geral sobre a implantação da mudança,
reforço sobre os compromissos para com as atividades e consistência nas
mensagens divulgadas.
“Uma ação crítica para o sucesso de um programa de mudança é
comunicar, comunicar, comunicar!” (OBOLENSKY, 1994, p. 41).
47

48
5. CONCLUSÃO
As organizações são sistemas abertos e necessitam de relações de
troca, tanto com seu ambiente externo, quanto, principalmente, com seu
ambiente interno, e mais precisamente, seus colaboradores, devido às
necessidades de se buscar um equilíbrio com o mercado e conseguir melhores
lucros, diferenciais e posição no mercado.
Por serem abertas, sofrem o tempo todo, todos os tipos de influências
internas e externas, as quais podem contribuir de modo satisfatório ou não ao
desenvolvimento organizacional.
Quando as organizações percebem que não estão mais alcançando os
resultados desejados, começam a buscar alternativas capazes de sanar a
incapacidade, utilizando-se de alterações em seus produtos, serviços,
processos, mercado alvo, ou execução das atividades.
Tais alternativas, no entanto, podem originar modificações diretas à
organização e assim serem caracterizadas como mudanças organizacionais,
pois a partir da necessidade de mudança, toda a organização, direta ou
indiretamente, será modificada.
Sendo assim, a organização precisa estar ativamente preparada para as
mudanças, sejam estas planejadas, a fim de obter melhor desenvolvimento
competitivo, ou inesperadas, impostas pelo ambiente, e que devem ser
processadas com celeridade, para que a organização não sofra grandes
prejuízos.
As melhores práticas organizacionais para o processo de mudança
refletem o planejamento, a gestão da qualidade, as tecnologias, estruturas
flexíveis e menores hierarquias, trabalho em equipe, motivação, comunicação e
desenvolvimento constante, além do aprendizado.
Quanto aos processos de implantação de mudanças os mesmos devem
relevar os elementos internos e externos que podem influenciar a aplicação da
mudança e, para tanto, precisam planejar uma metodologia capaz de
assegurar a realização de todas as etapas do processo, além do

comprometimento, participação, integração e motivação de todos os
colaboradores, a fim de direcionar os esforços aos objetivos pretendidos, e
defendendo aspectos sociais e técnicos da mudança.
Com base nestas características, a gestão de mudanças proporciona a
organização as diferentes perspectivas e ideias organizacionais, direcionando-as
a caminhos mais amplos e sustentáveis, garantindo vantagens competitivas
e ajudando as organizações a buscarem inspiração, competências e
habilidades em busca de melhorias e cumprimento da missão, a fim de elevar
ao máximo seu desempenho e diferencial perante os concorrentes.
Todavia, as barreiras, resistências e influências às mudanças, ainda são
significativas ao desenvolvimento organizacional, uma vez que representam um
forte desafio pelo alcance dos objetivos, além de atuarem, diretamente, sobre a
motivação e desempenho dos colaboradores, e com isso pode impedir a
implementação de novas ideias.
Neste sentido, para que as mudanças organizacionais ocorram de modo
efetivo, sem causar grandes impactos à organização e aos seus colaboradores,
se torna imprescindível à participação, gestão e cooperação de todos, para que
os melhores resultados sejam oferecidos a todos os membros da organização.
49

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