Développer une relation créative
et les compétences pour
accompagner la transformation
#GuyKeckhut
Résumé (1/)
Développer et valoriser les soft skills dans les
organisations est devenu un point de passage
incontournable p...
Résumé (2/)
Cette relation – fondée avant tout sur les liens
interpersonnels et sur les compétences – répond à
des mécanis...
« Les hommes de génie doivent se manifester pour
analyser la machine de la société, pour démontrer
comment ses différentes...
Quelques thèmes…
L’organisation en changement
Gé(né)rer l’innovation
L’informel… source d’influence
Jeux de pouvoir, influ...
Paris | 25 juin 2015
Relation créative, compétences et
transformation
6
L’organisation en changement (1/)
L’organisation est définie comme un ensemble
humain structuré.
Il est composé de membres...
L’organisation en changement (2/)
Ce système nécessite des ajustements permanents
qui se font par le biais :
• de l’organi...
L’organisation en changement (3/)
L’état même des incertitudes de la technique, du
commercial ou de la structure d’organis...
L’organisation en changement (4/)
Celui qui maîtrise une zone d’incertitude utilisera le
pouvoir dont il dispose pour accr...
L’organisation en changement (5/)
Ces règles viennent structurer ses négociations avec
les autres.
Ces « règles du jeu org...
Paris | 25 juin 2015
Relation créative, compétences et
transformation
12
Gé(né)rer l’innovation (1/)
L’un des enjeux essentiels de l’entreprise repose dans
sa capacité d’innover pour développer e...
Gé(né)rer l’innovation (2/)
Les organisations sont ainsi au devant de nouveaux
défis… et le Business Analyste plus que jam...
Gé(né)rer l’innovation (3/)
Quelques axes majeurs qui s’inscrivent dans cette
logique :
• des innovations continues
• l’im...
Gé(né)rer l’innovation (4/)
La complexité est ce qui fait qu’il est presque
impossible de prévoir les effets d’une décisio...
Gé(né)rer l’innovation (5/)
La complexité est la recherche continue des
interdépendances.
C’est un déséquilibre constant q...
Gé(né)rer l’innovation (6/)
Le système de « management réinventé », c’est :
• accepter la perte de contrôle
• accepter de ...
Gé(né)rer l’innovation (7/)
…
• remettre en question les pratiques, les habitudes
(ce qu’on faisait, comment on le faisait...
L’informel… (1/)
Il existe une dimension informelle dans l’organisation.
Elle est l’expression de la résistance du facteur...
L’informel… (2/)
Un groupe, qui résulte de la division du travail, n’a
pas seulement un fonctionnement officiel, il recèle...
… source d’influence (1/)
Comme l’organisation est un ensemble technico-
économique, dont la caractéristique humaine est d...
… source d’influence (2/)
Des processus d’influence tous azimuts semblent
devoir s’y développer au cœur même des relations...
Paris | 25 juin 2015
Relation créative, compétences et
transformation
24
L’acteur stratégique (1/)
L’acteur est une entité active au sein de
l’organisation.
De par son action – rationnelle :
• il...
Les jeux de pouvoir
L’individu dans l’organisation – tant au sens de
l’équipe interdépendante que du « lieu de travail » :...
Gagner en influence…
Deux items clés pour permettre au manager de
gagner en influence dans son système d’acteurs :
• être ...
Manager…
… ou mobiliser les acteurs (1/)
La stratégie, et donc le comportement d’un acteur,
dépendent des atouts propres q...
Manager…
… ou mobiliser les acteurs (2/)
Les acteurs n’accepteront de mobiliser leurs
ressources et d’affronter les risque...
Manager…
… ou mobiliser les acteurs (3/)
Henry Mintzberg (1986) définit plusieurs raisons de
participer aux « jeux politiq...
La relation au cœur du projet (1/)
Conduire la transformation est une démarche de
projet stratégique et complexe qui compo...
La relation au cœur du projet (2/)
Les caractéristiques de cette intervention :
• débattre et créer une vision partagée de...
La relation au cœur du projet (3/)
Cette démarche est complétée par la création d’une
nouvelle dynamique de pilotage et de...
La relation au cœur du projet (4/)
…
• générant des alternatives à proposer aux décideurs
(créativité)
• développant des «...
Paris | 25 juin 2015
Relation créative, compétences et
transformation
35
Savoir communiquer (1/)
Les qualités de la fonction communication au service
des organisations :
• professionnalisme
• esp...
Savoir communiquer (2/)
La communication interne, outil stratégique de la
direction et des managers, revêt quatre finalité...
Savoir communiquer : exemple (1/)
Qu’est-ce qu’un projet informatique ?
Comment un tel projet peut-il contribuer de manièr...
Savoir communiquer : exemple (2/)
Au lieu d’une entité abstraite et injustement mal
perçue, il convient de faire de la not...
Savoir communiquer : exemple (3/)
Les relations interpersonnelles sont mues par
différents facteurs :
• contraintes divers...
Savoir communiquer : exemple (4/)
La relation nécessite des subtilités pour faire
exprimer les incompréhensions et ainsi l...
Paris | 25 juin 2015
Relation créative, compétences et
transformation
42
Management et leadership
Le leadership est la capacité qu’a une personne de
disposer de pouvoir personnel lui permettant d...
Management d’influence (1/)
Le dirigeant, le manager, le chef de projet… autant de
profils dont l’enjeu est d’asseoir une ...
Management d’influence (2/)
Des pratiques modernes de management
apparaissent dans les entreprises, pour favoriser :
• l’é...
Management d’influence (3/)
La démarche impulsée par l’Institut international
Great Place To Work nous enseigne quelques
e...
Management d’influence (4/)
…
• favoriser le travail d’équipe
• développer l’autonomie
• encourager la prise d’initiative
...
Management d’influence (5/)
Le manager d’influence est en train de naître :
• plus communicant
• plus charismatique
• plus...
Management d’influence (6/)
…
• agissant de façon souple
• composant dans un contexte multiculturel et
« GloCal » (valeurs...
Paris | 25 juin 2015
Relation créative, compétences et
transformation
50
Vers un nouveau leadership (1/)
Exercer un leadership fort, dynamique, efficace
nécessite de savoir diriger des équipes ca...
Vers un nouveau leadership (2/)
Des compétences et savoir-faire essentiels, pour une
action efficiente :
• s’affirmer comm...
Vers un nouveau leadership (3/)
…
• s’accorder sur la commande, les objectifs, les
valeurs
• motiver et dynamiser les équi...
Paris | 25 juin 2015
Relation créative, compétences et
transformation
54
Vers un nouveau leadership (4/)
D’autres approches, complémentaires, valorisent
l’identification et l’utilisation des soft...
Vers un nouveau leadership (5/)
…
• la confiance : vivre l’état d’esprit de confiance pour
le transmettre aux autres
• la ...
Vers un nouveau leadership (6/)
Une tendance qui semble aujourd’hui dépasser le
simple effet de mode, pose le principe d’u...
Vers un nouveau leadership (7/)
Le leadership de l’amour :
• exercer le management suivant des valeurs fondées
sur l’human...
Vers un nouveau leadership (8/)
Affirmer le leadership est une guerre sans relâche
des ego…
…l’enjeu est alors de lutter c...
Vers un nouveau leadership (9/)
Mettre en place une telle démarche :
• définir un plan stratégique
• identifier des person...
« Les leaders doivent impliquer plus de gens dans la
résolution de problèmes ».
Rosabeth Moss Kanter, professeur et cherch...
Merci…
Paris | 25 juin 2015
Relation créative, compétences et
transformation
62
Guy Keckhut
Conservatoire national des arts et métiers (Cnam)
Cnam entrepreneur(s)
Directeur adjoint
Stratégie | Managemen...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

BAFS 2015 Paris : Guy Keckhut - Développez une relation créative et vos compétences pour accompagner la transformation

367 vues

Publié le

BAFS 2015 Paris : Guy Keckhut - Développez une relation créative et vos compétences pour accompagner la transformation

Publié dans : Direction et management
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
367
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
5
Actions
Partages
0
Téléchargements
14
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive
  • La sphère n’est ronde que de l’extérieur…
  • La sphère n’est ronde que de l’extérieur…
  • La sphère n’est ronde que de l’extérieur…
  • La sphère n’est ronde que de l’extérieur…
  • BAFS 2015 Paris : Guy Keckhut - Développez une relation créative et vos compétences pour accompagner la transformation

    1. 1. Développer une relation créative et les compétences pour accompagner la transformation #GuyKeckhut
    2. 2. Résumé (1/) Développer et valoriser les soft skills dans les organisations est devenu un point de passage incontournable pour le manager qui a pour ambition de faire émerger au sein de ses équipes des qualités entrepreneuriales essentielles comme la motivation, la créativité, la performance…, conditions d’une coopération opérante dans la relation entre les métiers et la DSI au sein des organisations. La question est alors simple : comment en faire une relation créative et efficace ? Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 2
    3. 3. Résumé (2/) Cette relation – fondée avant tout sur les liens interpersonnels et sur les compétences – répond à des mécanismes complexes, riches de subtilités, liées à la vie du collectif. Elle est sujette à une diversité de contraintes, à une réalité culturelle propre à l’organisation, et bien sûr à des enjeux économiques. Quels leviers, quels outils, peut-on mobiliser pour faciliter cette relation ? Quelques pistes de réflexion et d’action seront proposées à l’occasion de cette communication… Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 3
    4. 4. « Les hommes de génie doivent se manifester pour analyser la machine de la société, pour démontrer comment ses différentes parties sont reliées entre elles et pour en trouver les défauts et les solutions. C’est seulement ainsi que les grandes réformes peuvent être produites. » William Godwin, philosophe, théoricien politique et romancier britannique (1756-1836) Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 4
    5. 5. Quelques thèmes… L’organisation en changement Gé(né)rer l’innovation L’informel… source d’influence Jeux de pouvoir, influence Mobiliser les acteurs La relation au cœur du projet Savoir communiquer Management d’influence Vers un nouveau leadership Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 5
    6. 6. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 6
    7. 7. L’organisation en changement (1/) L’organisation est définie comme un ensemble humain structuré. Il est composé de membres qui structurent leurs stratégies particulières dans un ensemble de relations régulières soumises aux contraintes changeantes de l’environnement. Ce système, qui se donne sans cesse des nouveaux objectifs, est donc en perpétuel changement. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 7
    8. 8. L’organisation en changement (2/) Ce système nécessite des ajustements permanents qui se font par le biais : • de l’organisation formelle • des relations entre les membres qui cherchent à reconstruire l’ensemble mis ainsi en mouvement Les structures et les règles gouvernant le fonctionnement officiel d’une organisation déterminent les lieux où des relations de pouvoir vont se développer, liées aux zones d’incertitudes qui en découlent. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 8
    9. 9. L’organisation en changement (3/) L’état même des incertitudes de la technique, du commercial ou de la structure d’organisation ouvre en permanence un jeu possible entre les acteurs du système des rapports humains. Le pouvoir de se faire écouter et d’arriver à ses fins particulières peut provenir de l’état même de la structure, et des relations qui en découlent. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 9
    10. 10. L’organisation en changement (4/) Celui qui maîtrise une zone d’incertitude utilisera le pouvoir dont il dispose pour accroître ses avantages face aux autres que d’une certaine façon et dans certaines limites. Car pour qu’il puisse continuer de disposer de son pouvoir, il lui faut respecter « les règles du jeu ». Un acteur ne peut exercer du pouvoir sur autrui et le « manipuler » qu’en se laissant « manipuler » en retour et en le laissant exercer du pouvoir sur lui. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 10
    11. 11. L’organisation en changement (5/) Ces règles viennent structurer ses négociations avec les autres. Ces « règles du jeu organisationnel » deviennent contraignantes pour tous les participants car elles s’appuient sur une source d’incertitude qui s’impose à tous, à savoir la possibilité de survie de l’organisation et donc de leurs capacités à jouer. Le rapport de force est inclus dans la relation, en particulier la relation de pouvoir. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 11
    12. 12. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 12
    13. 13. Gé(né)rer l’innovation (1/) L’un des enjeux essentiels de l’entreprise repose dans sa capacité d’innover pour développer et pérenniser ses positions. Le Business Analyste trouve toute sa place dans ce processus de créativité et d’optimisation. Mais l’innovation au sein des organisations est facteur de déstabilisation, car elle crée des ruptures… et de la complexité. Ce double effet crée un impact au cœur de l’organisation : son processus de management… Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 13
    14. 14. Gé(né)rer l’innovation (2/) Les organisations sont ainsi au devant de nouveaux défis… et le Business Analyste plus que jamais ! La juxtaposition des différents facteurs conduit à de profondes réévaluations stratégiques pour tenir compte des bouleversements auxquels les organisations sont confrontées. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 14
    15. 15. Gé(né)rer l’innovation (3/) Quelques axes majeurs qui s’inscrivent dans cette logique : • des innovations continues • l’importance croissante de l’humain • le knowledge management • la gestion du changement Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 15
    16. 16. Gé(né)rer l’innovation (4/) La complexité est ce qui fait qu’il est presque impossible de prévoir les effets d’une décision… La complexité équivaut en quelque sorte à la coexistence des contraires : • ordre / désordre • programmable / aléatoire • science traditionnelle / humanisme • rationnel / intuitif Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 16
    17. 17. Gé(né)rer l’innovation (5/) La complexité est la recherche continue des interdépendances. C’est un déséquilibre constant qui produit une dynamique amenant progrès et croissance… … à partir du moment où l’organisation est en mesure de l’appréhender et de la prendre en compte, par un système de « management réinventé ». Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 17
    18. 18. Gé(né)rer l’innovation (6/) Le système de « management réinventé », c’est : • accepter la perte de contrôle • accepter de gérer par consensus • se séparer définitivement de toute conception perfectionniste de l’organisation • accepter l’approche expérimentale (essai / erreur) … Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 18
    19. 19. Gé(né)rer l’innovation (7/) … • remettre en question les pratiques, les habitudes (ce qu’on faisait, comment on le faisait) • définir le leadership par une aptitude à communiquer et à motiver • redistribuer les cartes de l’autorité dans toute l’entreprise Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 19
    20. 20. L’informel… (1/) Il existe une dimension informelle dans l’organisation. Elle est l’expression de la résistance du facteur humain à la pression de l’efficacité et du calcul. D’un côté, une « logique des sentiments » des rapports humains entre les membres d’une organisation incarnée dans la structure informelle. De l’autre, une « logique du coût et de l’efficacité » de la structure formelle qui correspond à la volonté de la direction de contrôler et de rationaliser les aléas et incertitudes de la production. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 20
    21. 21. L’informel… (2/) Un groupe, qui résulte de la division du travail, n’a pas seulement un fonctionnement officiel, il recèle une dimension informelle importante. Il élabore ses propres normes de comportement, il développe des relations de solidarité et il fait émerger des phénomènes de leadership, en dehors de la hiérarchie. Le monde de l’informatique est un bon exemple, il y en a d’autres… Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 21
    22. 22. … source d’influence (1/) Comme l’organisation est un ensemble technico- économique, dont la caractéristique humaine est de créer des relations obligées entre chefs et subordonnés, chefs et adjoints, collègues, services interdépendants, comme l’entretien et la fabrication, le contrôle et la production, l’organisation semble bien être une « terre de pouvoir », une terre de « jeu des acteurs ». Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 22
    23. 23. … source d’influence (2/) Des processus d’influence tous azimuts semblent devoir s’y développer au cœur même des relations instaurées par l’organigramme. Dès lors, des leaders peuvent avoir une influence beaucoup plus large que celle de leur zone d’autorité réelle. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 23
    24. 24. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 24
    25. 25. L’acteur stratégique (1/) L’acteur est une entité active au sein de l’organisation. De par son action – rationnelle : • il structure le contexte dans lequel il intervient • il s’adapte aux règles du jeu de son contexte d’action… • … en modifiant ces règles par son action Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 25
    26. 26. Les jeux de pouvoir L’individu dans l’organisation – tant au sens de l’équipe interdépendante que du « lieu de travail » : • est toujours au cœur des relations de pouvoir • dispose d’une marge de liberté due à l’existence de zones d’incertitude • les zones d’incertitude sont maîtrisées en partie grâce à l’imprévisibilité de son comportement • recherche une augmentation de sa satisfaction personnelle à travers une solution rationnelle Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 26
    27. 27. Gagner en influence… Deux items clés pour permettre au manager de gagner en influence dans son système d’acteurs : • être crédible : inspirer la confiance, rassurer, s’exprimer d’une voix posée… • détecter le bon moment : les périodes de changement, les situations où l'avenir est incertain, lorsque les personnes connaissent des difficultés… Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 27
    28. 28. Manager… … ou mobiliser les acteurs (1/) La stratégie, et donc le comportement d’un acteur, dépendent des atouts propres que l’organisation lui met entre les mains. Ceux-ci peuvent lui donner un poids plus grand dans la négociation. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 28
    29. 29. Manager… … ou mobiliser les acteurs (2/) Les acteurs n’accepteront de mobiliser leurs ressources et d’affronter les risques inhérents à toute relation de pouvoir qu’à condition de trouver dans l’organisation des enjeux suffisamment pertinents au regard de leurs atouts et de leurs propres objectifs, et suffisamment importants pour justifier une mobilisation de leur part. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 29
    30. 30. Manager… … ou mobiliser les acteurs (3/) Henry Mintzberg (1986) définit plusieurs raisons de participer aux « jeux politiques » dans l’organisation, pour : • résister à l’autorité • contrecarrer la résistance à l’autorité • construire une assise de pouvoir • permettre de battre un rival • effectuer un changement dans l’organisation Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 30
    31. 31. La relation au cœur du projet (1/) Conduire la transformation est une démarche de projet stratégique et complexe qui comporte des enjeux essentiels : • investir dans la phase amont du projet considéré • en revisitant avec les acteurs les enjeux et les objectifs du projet • dans une vision systémique où la relation est au cœur Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 31
    32. 32. La relation au cœur du projet (2/) Les caractéristiques de cette intervention : • débattre et créer une vision partagée des enjeux et de la finalité du projet, par l’exploration de toutes les dimensions du problème posé ou des besoins à satisfaire, avant de travailler sur les solutions • impliquer dès l’amont les clients, les usagers ou bénéficiaires du projet Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 32
    33. 33. La relation au cœur du projet (3/) Cette démarche est complétée par la création d’une nouvelle dynamique de pilotage et de management, en : • contractualisant sur les enjeux, les ressources, les échéanciers, le dispositif de pilotage (négociation) • décloisonnant l’organisation en favorisant les coopérations transverses (ouverture) … Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 33
    34. 34. La relation au cœur du projet (4/) … • générant des alternatives à proposer aux décideurs (créativité) • développant des « compétences projet » des managers (formation) : complexity thinking, communication, dimension multiprojet, relation contractuelle… Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 34
    35. 35. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 35
    36. 36. Savoir communiquer (1/) Les qualités de la fonction communication au service des organisations : • professionnalisme • esprit d’ouverture • écoute • pédagogie • capacité de négociation • travail collectif et permanent Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 36
    37. 37. Savoir communiquer (2/) La communication interne, outil stratégique de la direction et des managers, revêt quatre finalités : • circulation des informations • confrontation des idées • compréhension réciproque • cohésion d’équipe En outre, l’ambiance de travail est facteur de cohésion et de communication. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 37
    38. 38. Savoir communiquer : exemple (1/) Qu’est-ce qu’un projet informatique ? Comment un tel projet peut-il contribuer de manière concrète au collectif ? L’informatique, les systèmes d’information, le digital : des atouts majeurs de croissance, de compétitivité… et de coopération interne. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 38
    39. 39. Savoir communiquer : exemple (2/) Au lieu d’une entité abstraite et injustement mal perçue, il convient de faire de la notion de système d’information un élément non seulement stratégique et utile, mais aussi personnifié par des femmes et des hommes, des collègues, une équipe, au service de la performance de tous, de l’organisation. Il peut être salutaire d’utiliser des éléments de langage adaptés, non techniques, pour valoriser les métiers du hard, voire de faire visiter les lieux de travail et d’exploitation de l’informatique. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 39
    40. 40. Savoir communiquer : exemple (3/) Les relations interpersonnelles sont mues par différents facteurs : • contraintes diverses : organisation, communication interne, concurrence, maîtrise de la technologie, la DSI dépositaire des rouages techniques de la communication, ce qui donne un sentiment de dépendance parfois mal accepté, etc. • culture : métiers différents, à l’instar du conflit permanent entre le commercial et la production • objectifs : vision stratégique des équipes parfois peu claire ou différente, etc. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 40
    41. 41. Savoir communiquer : exemple (4/) La relation nécessite des subtilités pour faire exprimer les incompréhensions et ainsi les traiter. La crise, les évolutions technologiques rapides offrent des solutions nouvelles (créativité, adaptation, etc.). L’idée directrice en temps de vaches maigres est de pouvoir démontrer aux DG et aux équipes que les SI ne se résument pas à des coûts mais doivent être considérés comme des centres de profit. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 41
    42. 42. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 42
    43. 43. Management et leadership Le leadership est la capacité qu’a une personne de disposer de pouvoir personnel lui permettant de diriger et coordonner les activités d’un groupe de travail. En cela, le leader se distingue du chef qui est simplement la personne possédant le pouvoir de position. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 43
    44. 44. Management d’influence (1/) Le dirigeant, le manager, le chef de projet… autant de profils dont l’enjeu est d’asseoir une légitimité de pouvoir et d’action… Le management et ses techniques sont des outils pour structurer cette approche. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 44
    45. 45. Management d’influence (2/) Des pratiques modernes de management apparaissent dans les entreprises, pour favoriser : • l’émergence d’idées nouvelles • l’équilibre entre collaboration et autonomie • la motivation • … Et aussi pour faire face aux évolutions fortes auxquelles elles se confrontent (flexibilité, rentabilité, nouvelles territorialités, baisse de vitalité…). Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 45
    46. 46. Management d’influence (3/) La démarche impulsée par l’Institut international Great Place To Work nous enseigne quelques exemples positifs : • partager l’information • mobiliser les équipes pour le changement • cultiver l’ouverture et l’innovation • valoriser l’ensemble des collaborateurs • … Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 46
    47. 47. Management d’influence (4/) … • favoriser le travail d’équipe • développer l’autonomie • encourager la prise d’initiative • reconnaître les efforts • écouter ses collaborateurs • partager les expertises Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 47
    48. 48. Management d’influence (5/) Le manager d’influence est en train de naître : • plus communicant • plus charismatique • plus mobilisateur • sachant créer un esprit corporatiste … Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 48
    49. 49. Management d’influence (6/) … • agissant de façon souple • composant dans un contexte multiculturel et « GloCal » (valeurs globales et culture locale) • œuvrant en interopérabilité Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 49
    50. 50. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 50
    51. 51. Vers un nouveau leadership (1/) Exercer un leadership fort, dynamique, efficace nécessite de savoir diriger des équipes capables de s’auto-adapter. Le Business Analyste, rendu légitime par l’organisation pour la conduite de son action, se situe au cœur de cette problématique. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 51
    52. 52. Vers un nouveau leadership (2/) Des compétences et savoir-faire essentiels, pour une action efficiente : • s’affirmer comme un chef de projet complexe • entretenir sa sphère d’influence dans l’organisation • créer les conditions et faciliter l’auto-management … Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 52
    53. 53. Vers un nouveau leadership (3/) … • s’accorder sur la commande, les objectifs, les valeurs • motiver et dynamiser les équipes, par l’autorité persuasive et la pédagogie, et en valorisant l’engagement • implémenter un processus efficace de retour d’expériences Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 53
    54. 54. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 54
    55. 55. Vers un nouveau leadership (4/) D’autres approches, complémentaires, valorisent l’identification et l’utilisation des softs skills : • la conscience : être conscient des éléments constitutifs d’une situation déstabilisante • l’esprit entrepreneurial : un engagement et une intention qui facilitent le passage à l’action … Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 55
    56. 56. Vers un nouveau leadership (5/) … • la confiance : vivre l’état d’esprit de confiance pour le transmettre aux autres • la synergie : savoir combiner des éléments distincts de son environnement pour en créer un nouveau Et aussi : l’écoute, l’empathie, la pédagogie, la gestion du stress… Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 56
    57. 57. Vers un nouveau leadership (6/) Une tendance qui semble aujourd’hui dépasser le simple effet de mode, pose le principe d’une meilleure performance de l’entreprise possible en positionnant la notion d’« amour » au cœur des relations managériales. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 57
    58. 58. Vers un nouveau leadership (7/) Le leadership de l’amour : • exercer le management suivant des valeurs fondées sur l’humanité et le respect des autres • exercer un travail sur soi et sur ses relations aux autres • mieux connaître et mieux accepter les autres tels qu’ils sont pour une relation plus efficiente et ainsi gagner en performance Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 58
    59. 59. Vers un nouveau leadership (8/) Affirmer le leadership est une guerre sans relâche des ego… …l’enjeu est alors de lutter contre cette tendance naturelle. Le leadership de l’amour est donc une forme douce de management qui n’est en rien antinomique avec le respect de la stratégie de l’organisation, le manager jouant son rôle de garde-fou si besoin. Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 59
    60. 60. Vers un nouveau leadership (9/) Mettre en place une telle démarche : • définir un plan stratégique • identifier des personnes clés • construire une culture commune en partageant une vision de la réalité de l’entreprise, de ses forces et faiblesses • replacer l’humain au cœur des stratégies pour assurer une nouvelle cohésion : projets, ventes… Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 60
    61. 61. « Les leaders doivent impliquer plus de gens dans la résolution de problèmes ». Rosabeth Moss Kanter, professeur et chercheur, Harvard Business School, consultante Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 61
    62. 62. Merci… Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 62
    63. 63. Guy Keckhut Conservatoire national des arts et métiers (Cnam) Cnam entrepreneur(s) Directeur adjoint Stratégie | Management de projets | Lobbying | Relations institutionnelles | Réseaux | Partenariats | Projets européens | Marketing | Communication | Presse ) +33 (0)6 76 47 88 20 @ guy.keckhut@cnam.fr | guy.keckhut@gmail.com Skype guy.keckhut | Twitter @GuyKeckhut Paris | 25 juin 2015 Relation créative, compétences et transformation 63

    ×