2. Inhalt Henkel auf einen Blick
1 Vorwort Mehr als
2
6
8
Nachhaltigkeitsstrategie und Management
Management und Standards
Einkauf und Lieferantenmanagement
135 47.000
Jahre Markenerfolg Mitarbeiter
11 Produktion und Logistik
14 Arbeitssicherheit
15 Logistik und Transport
16 Produktverantwortung
Aus mehr als
21 Wasch-/Reinigungsmittel
25
29
33
Kosmetik/Körperpflege
Adhesive Technologies
Mitarbeiter
15,6 120
Mrd Euro Umsatz Nationen stammen
37 Gesellschaftliches Engagement im Jahr 2011 unsere Mitarbeiter
38 Stakeholder-Dialog
40 Kennzahlen
44 Externe Bewertungen Rund
42 % 30 %
45 Kontakte, weitere Publikationen,
Impressum
unseres Umsatzes erzielen wir unserer Führungskräfte
in den Wachstumsregionen sind Frauen
Der Nachhaltigkeitsbericht
Unser Nachhaltigkeitsbericht fasst die wesentlichen
ökologischen sowie gesellschaftlichen und sozialen
Entwicklungen im Geschäftsjahr 2011 zusammen. Er
42 % 2.343
unseres Umsatzes erzielen wir gesellschaftliche
schließt alle in den Konzernabschluss einbezogenen mit unseren Top-10-Marken Projekte haben wir im
Henkel-Unternehmen ein. Die berichteten Inhalte Jahr 2011 gefördert
spiegeln die für unsere Geschäftstätigkeit relevanten
und materiellen Aspekte einer nachhaltigen Entwick-
lung wider. Die gedruckte Version bildet zusammen
mit dem Online-Nachhaltigkeitsbericht sowie dem Henkel weltweit
Geschäftsbericht eine integrierte Unternehmensbe-
Düsseldorf, Deutschland
richterstattung. Seit unserem Beitritt zum Global Hauptsitz
Shanghai, China
Compact der Vereinten Nationen im Jahr 2003 dient Wien, Österreich Regionales Zentrum
dieser Bericht auch als jährlich vorzulegender Fort- Regionales Zentrum
schrittsbericht.
Im vorliegenden Bericht 2011 finden Sie an vielen
Rocky Hill,
Stellen Verweise auf weitere Informationen im Connecticut, USA
Regionales Zentrum
Nachhaltigkeitsbericht , im Geschäftsbericht Scottsdale,
sowie in unserem Online-Nachhaltigkeitsbericht . Arizona, USA
Regionales Zentrum Dubai, Vereinigte
Arabische Emirate
Viele in diesem Bericht angegebenen Internet-Ver- Mexico City,
Regionales Zentrum
weise sind mit einer Zahl versehen, beispielsweise Mexiko Kairo, Ägypten
Regionales Zentrum Regionales Zentrum
www.henkel.de/nb2011 | 5. Um diese einzusehen,
São Paulo, Brasilien
rufen Sie die Seite www.henkel.de/nb2011 auf. Regionales Zentrum
Dort finden Sie rechts in der Servicespalte die Kenn-
ziffern-Suchfunktion, über die Sie nach Eingabe der
Henkel ist weltweit mit führenden Marken und Technologien in
jeweiligen Zahl direkt zu den weiterführenden Inhal-
den drei Geschäftsfeldern Wasch-/Reinigungsmittel, Kosmetik/
ten gelangen. Im Online-Nachhaltigkeitsbericht fin- Körperpflege und Adhesive Technologies tätig. Hauptsitz des 1876
det sich auch ein ausführlicher und verlinkter Index gegründeten Unternehmens ist Düsseldorf. Mit Produktionsstät-
zu den Leitlinien der Global Reporting Initiative (GRI): ten in 56 Ländern fördern wir als lokaler Arbeitgeber, Einkäufer
www.henkel.de/nb2011 | 1 und Investor die wirtschaftliche Entwicklung. Mehr Informationen
zur Geschäftsentwicklung und zu wichtigen Kennzahlen pro
Region: Seiten 53 bis 59 sowie www.henkel.de/nb2011 | 2
3. Unsere Nachhaltigkeitsstrategie auf einen Blick
Unser Wert Wir verpflichten uns, unsere führende Rolle im Bereich Nachhaltigkeit auszubauen.
Unsere ∙ Nachhaltigkeit: „Im Jahr 2050 leben rund 9 Milliarden Menschen gut und im Einklang mit den
Definition begrenzten Ressourcen der Erde.“ Diese Definition haben wir übernommen aus der „Vision 2050“ des
World Business Council for Sustainable Development (WBCSD).
∙ Führende Rolle: Wir treiben neue Lösungen für die Herausforderungen einer nachhaltigen Entwick-
lung voran und entwickeln unser Geschäft verantwortlich und wirtschaftlich erfolgreich weiter, basie-
rend auf einem langfristigen Ziel, klaren Zielvorgaben für die nächsten fünf Jahre und strategischen
Prinzipien.
Unsere Mit weniger Ressourcen mehr erreichen: Wir schaffen mehr Wert für unsere Kunden und Verbrau-
Strategie cher, unser gesellschaftliches Umfeld sowie unser Unternehmen bei einem reduzierten ökologischen
Fußabdruck.
Unsere Inst- ∙ 20-Jahres-Ziel bis 2030: Verdreifachung des geschaffenen Werts im Verhältnis zum ökologischen
rumente zur Fußabdruck unserer Geschäftstätigkeit, Produkte und Dienstleistungen. Dieses Ziel, dreimal effizienter
Umsetzung zu werden, bezeichnen wir als „Faktor 3“.
∙ 5-Jahres-Ziele bis 2015: Mit Blick auf unser 20-Jahres-Ziel haben wir in unseren Fokusfeldern konkrete
Zwischenziele gesetzt (siehe Grafik). Insgesamt streben wir bis Ende 2015 eine Effizienzsteigerung um
Faktor 3 30 Prozent an – das entspricht einer Verbesserung von fünf bis sechs Prozent pro Jahr.
∙ Sechs Fokusfelder: Wir konzentrieren unsere Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette auf sechs
Fokusfelder. Sie spiegeln die für uns relevanten Herausforderungen einer nachhaltigen Entwicklung
wider. Diese gliedern wir in zwei Dimensionen: „mehr Wert schaffen“ und „Fußabdruck reduzieren“.
∙ Drei strategische Prinzipien: Um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen und Nachhaltigkeit in
unseren Geschäftsprozessen voranzutreiben, haben wir drei strategische Prinzipien definiert – Produkte,
Partner und Mitarbeiter.
Unsere Fokusfelder und unsere Ziele bis 2015
Mehr Wert für unsere Kunden
und mehr Wert für Henkel
Mehr Wert schaffen
+ 10 %
mehr Umsatz pro
Mehr Arbeitssicherheit Produktionseinheit
und bessere Hygiene
Weiterer gesellschaftlicher
Fortschritt und höhere
Lebensqualität Gesell-
Leistung
+ 20 %
Gesundheit sicherer pro eine Million
schaftlicher /
und Arbeitsstunden
sozialer
Mehr Wert Sicherheit
Fortschritt
schaffen
bei reduziertem
Energie Fußabdruck Wasser
und und
Geringerer Energiever-
brauch und weniger
Klima Abwasser – 15 %
Treibhausgas-Emissionen Materialien weniger Wasser pro
und Abfall Produktionseinheit
Geringerer Wasserverbrauch
und weniger Abwasser
– 15 %
weniger Abfall pro
Produktionseinheit
Geringerer Materialverbrauch
und weniger Abfallaufkommen – 15 %
weniger Energie pro
Fußabdruck reduzieren Produktionseinheit
4. Ökonomische Kennzahlen
2010 2011
Umsatz in Mio Euro 15.092 15.605
Bereinigtes 1 betriebliches Ergebnis (EBIT) in Mio Euro 1.862 2.029
Auf einen Blick
Bereinigte Umsatzrendite (EBIT) in Prozent 12,3 13,0
Bereinigtes Ergebnis je Vorzugsaktie (EPS) in Euro 2,82 3,14
Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen in Mio Euro 391 410
Dividende je Stammaktie in Euro 0,70 0,78 2
Dividende je Vorzugsaktie in Euro 0,72 0,80 2
1 Bereinigt um einmalige Aufwendungen und Erträge sowie Restrukturierungsaufwendungen.
2 Vorschlag an die Aktionäre für die Hauptversammlung am 16. April 2012.
Ökologische Kennzahlen
2010 2011
Produktionsstandorte 182 180
Produktionsmenge in Tausend Tonnen 7.481 7.550
Energieverbrauch in Tausend Megawattstunden 2.440 2.220
Kohlendioxid-Emissionen in Tausend Tonnen 714 652
Wasserverbrauch in Tausend Kubikmetern 8.688 7.921
Abfälle zur Wiederverwertung und Beseitigung in Tausend Tonnen 155 145
Soziale Kennzahlen
2010 2011
Mitarbeiter 1 (am 31.12.) 47.854 47.265
Auszubildende in Deutschland 487 483
Anteil weiblicher Mitarbeiter in Prozent 32,1 32,5
Durchschnittliche Fortbildungen je Mitarbeiter in Tagen 2 2
Beteiligung am Mitarbeiter-Aktienprogramm in Prozent 29,3 31,3
Arbeitsunfälle pro eine Million Arbeitsstunden 1,2 1,1
1 Basis: Stammpersonal ohne Auszubildende.
Gesellschaftliche Kennzahlen
2010 2011
Spenden in Mio Euro (Geld- und Produktspenden ohne Freistellung von Mitarbeitern) 6,1 6,0
Zahl geförderter Projekte 2.493 2.343
Wertschöpfungsrechnung 2011
in Mio Euro
Umsatzerlöse 15.605 (98,1 %)
Sonstige Erträge 301 (1,9 %) davon erhielten:
Summe Umsatzerlöse /
Erträge 15.906 (100,0 %) Mitarbeiter 2.522 (56,4 %)
Öffentliche Hand 466 (10,4 %)
Zinsaufwand 200 (4,5 %)
Aktionäre 345 (7,7 %)
Materialaufwand 7.271 (45,7 %) Fremdgesellschafter 30 (0,7%)
Im Unternehmen verblieben 908 (20,3%)
Abschreibungen 403 (2,5 %)
Sonstige Aufwendungen 3.760 (23,7 %)
Wertschöpfung 4.473 (28,1 %)
5. Henkel Nachhaltigkeitsbericht 2011 Vorwort 1
„Wir wollen mit
weniger Ressourcen
mehr erreichen,
um unsere
führende Rolle
weiter auszubauen.“
Kasper Rorsted
Vorsitzender des Vorstands
„Wir verpflichten uns, unsere führende Rolle im Um dieses Ziel bis 2030 zu verwirklichen, haben
Bereich Nachhaltigkeit auszubauen“ lautet einer wir uns konkrete Zwischenziele gesetzt: In den
der fünf Unternehmenswerte, die unser Handeln kommenden fünf Jahren wollen wir unsere Effi
tagtäglich leiten. Wir verfolgen dabei einen lang zienz um 30 Prozent steigern. Zunächst konzent
fristigen Ansatz. Es geht nicht nur um die Erfül rieren wir uns dabei auf unsere eigene Produk
lung bestehender Standards – wir wollen viel tion. Unser Anspruch ist jedoch, den gesamten
mehr mit unserem Handeln, unseren Produkten ökologischen Fußabdruck über den Lebenszyklus
und unserer Leistung neue Maßstäbe setzen. Der unserer Produkte zu verringern.
Erfolg dieses Engagements und die Fortschritte,
die wir dabei bereits erzielt haben, werden durch Wir sind überzeugt, dass Nachhaltigkeit für uns
zahlreiche unabhängige Bewertungen bestätigt. ein strategischer Erfolgsfaktor und ein Wettbe
werbsvorteil ist. Kunden, Partner, Verbraucher,
Nachhaltigkeit wird für unseren langfristigen Ge Nichtregierungsorganisationen sowie Regierun
schäftserfolg immer wichtiger. Bis 2050 wird die gen und Behörden achten immer stärker darauf,
Weltbevölkerung voraussichtlich auf 9 Milliarden wie nachhaltig wir unser Geschäft führen. Unsere
Menschen anwachsen. Dies geht einher mit einem führende Position im Bereich Nachhaltigkeit er
Wandel im Konsumverhalten einer wachsenden möglicht uns, unser Geschäft in Zukunft erfolg
Mittelschicht in den Schwellenländern. Gleichzei reich zu gestalten und unsere wirtschaftliche
tig wird die Knappheit natürlicher Ressourcen, Leistung mit einer langfristigen Perspektive und
wie fossiler Brennstoffe und Wasser, zunehmen. verantwortungsbewusstem Handeln zu verbinden.
Mit diesem Bericht stellen wir Ihnen unsere neue Wir werden die Führungsrolle von Henkel im
Nachhaltigkeitsstrategie 2030 vor. Wir haben uns Bereich Nachhaltigkeit weiter ausbauen – mit
das ehrgeizige Ziel gesetzt, unsere Effizienz zu einer klaren, langfristigen Strategie und einem
verdreifachen. Dafür müssen wir entweder bei konkreten Ziel: Mit weniger Ressourcen mehr
gleichbleibendem ökologischem Fußabdruck die erreichen.
Wertschöpfung verdreifachen – oder unseren
Fußabdruck bei gleicher Wertschöpfung auf ein
Drittel reduzieren. Es gilt, mit weniger Ressour
cen mehr zu erreichen. Dafür müssen wir unsere
Geschäfte und Produktion immer wieder über Kasper Rorsted
prüfen und weiterentwickeln. Vorsitzender des Vorstands
6. 2 Nachhaltigkeitsstrategie und Management Henkel Nachhaltigkeitsbericht 2011
Nachhaltigkeitsstrategie
und Management
Unser Unternehmenswert als Grundlage fügbaren Ressourcen in den kommenden Jahr-
zehnten verschärfen. Da der Verzicht auf Lebens-
In unseren Unternehmenswerten haben wir uns qualität und Konsum für uns keine realistische
Meilensteine der Nachhaltig- verpflichtet, unsere führende Rolle im Bereich Lösung darstellt, haben wir die „Vision 2050“ des
keit bei Henkel: Nachhaltigkeit weiter auszubauen. Eine Balance World Business Council for Sustainable Develop-
www.henkel.de/nb2011 | 3 zwischen wirtschaftlichem Erfolg, Schutz der ment (WBCSD) als Grundlage unserer Strategie
Umwelt und gesellschaftlicher Verantwortung gewählt: „Im Jahr 2050 leben 9 Milliarden Men-
anzustreben, ist seit Jahrzehnten fester Bestand- schen gut und im Einklang mit den begrenzten
teil unserer Unternehmenskultur. Ressourcen der Erde.“ Für uns als Unternehmen
bedeutet das, Lebensqualität zu schaffen und
Als Vorreiter im Bereich Nachhaltigkeit wollen gleichzeitig den mit unserer Wertschöpfung
wir neue Lösungen für eine nachhaltige Ent- verbundenen Ressourcenverbrauch und Emissi-
wicklung vorantreiben und unser Geschäft ver- onsausstoß zu verringern.
antwortungsvoll und wirtschaftlich erfolgreich
weiterentwickeln. Dieser Anspruch umfasst alle Diese Idee steht im Mittelpunkt unserer neuen
Aktivitäten unseres Unternehmens – entlang der Nachhaltigkeitsstrategie: mit weniger Ressour-
gesamten Wertschöpfungskette. Die Basis bilden cen mehr erreichen. Wir wollen mehr Wert
unsere weltweit mehr als 47.000 Mitarbeiter. Sie schaffen: für unsere Kunden und Verbraucher,
haben die Prinzipien des nachhaltigen Wirt- unser gesellschaftliches Umfeld sowie für unser
schaftens fest in ihrem täglichen Denken und Unternehmen – bei einem gleichzeitig redu-
Handeln verankert. zierten ökologischen Fußabdruck. Daher brau-
chen wir Innovationen, Produkte und Technolo-
Nachhaltigkeitsstrategie 2030: gien, die mehr Lebensqualität und gleichzeitig
Mit weniger Ressourcen mehr erreichen einen geringeren Material- und Rohstoffver-
brauch ermöglichen. Mit unserer jahrzehntelan-
Wir stehen vor großen Herausforderungen: gen Erfahrung im nachhaltigen Wirtschaften
Bereits heute ist der globale ökologische Fußab- wollen wir zusammen mit unseren Lieferanten,
druck der Menschheit größer, als es die Ressour- Kunden und Verbrauchern zukunftsfähige Lö-
cen der Erde langfristig erlauben. Die Weltbevöl- sungsansätze entwickeln. So tragen wir zu einer
kerung wird Schätzungen zufolge bis zum Jahr nachhaltigen Entwicklung und zum wirtschaft-
2050 auf 9 Milliarden steigen. Gleichzeitig führt lichen Erfolg unseres Unternehmens bei.
die weltweit zunehmende Wirtschaftsleistung
zu steigendem Konsum und Ressourcenbedarf. Unser Ziel für 2030: Verdreifachung der Effizienz
Dadurch wird sich der Wettbewerb um die ver-
In den nächsten 20 Jahren wollen wir den Wert
verdreifachen, den wir mit unserer Geschäftstä-
tigkeit im Verhältnis zu unserem ökologischen
Fußabdruck schaffen. Für dieses langfristige Ziel
müssen wir erheblich effizienter wirtschaften
und den ökologischen Fußabdruck reduzieren,
den wir durch unsere Produkte und Dienstleis-
tungen hinterlassen. Dieses Ziel, dreimal effizi-
enter zu werden, bezeichnen wir als „Faktor 3“.
Dies erreichen wir beispielsweise, wenn wir ei-
nerseits den erwirtschafteten Wert verdreifachen,
Unser Ziel, bis zum Jahr 2030 dreimal effizienter zu werden, bezeichnen wir als „Faktor 3“. Das heißt: unseren ökologischen Fußabdruck aber konstant
eine Verdreifachung des Werts, den wir mit unserer Geschäftstätigkeit schaffen, im Verhältnis zum halten. Oder wir können andererseits mit einer
ökologischen Fußabdruck, den wir durch unsere Produkte und Dienstleistungen hinterlassen.
Verringerung des ökologischen Fußabdrucks auf
7. Henkel Nachhaltigkeitsbericht 2011 Nachhaltigkeitsstrategie und Management 3
Unser unternehmensweit besetzter Sustainability Council zusammen mit dem Vorstandsvorsitzenden Kasper Rorsted (Mitte). Der Council steuert die Entwicklung
und Umsetzung unserer weltweiten Nachhaltigkeitsstrategie. Von links: Dr. Andreas Bruns, Bertrand Conquéret, Dr. Peter Florenz, Dirk-Stephan Koedijk, Carsten Tilger,
Kathrin Menges (Vorsitz), Alain Bauwens, Prof. Dr. Thomas Müller-Kirschbaum, Tina Müller, Dr. Thomas Förster, Enric Holzbacher, Prof. Dr. Ramón Bacardit.
www.henkel.de/nb2011 | 4
ein Drittel eine Verdreifachung der Effizienz im Unser Ansatz für nachhaltige Geschäftsprozesse
Sinn des „Faktor 3“ erreichen, wenn wir den damit
geschaffenen Wert konstant halten. Um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen
und unsere Ziele zu erreichen, müssen sich bei-
Unsere Zwischenziele bis 2015 de Dimensionen im täglichen Denken und Han-
deln unserer mehr als 47.000 Mitarbeiter sowie
Um unser ambitioniertes 20-Jahres-Ziel errei- in unseren Geschäftsprozessen widerspiegeln.
chen zu können, müssen wir unsere Effizienz
jährlich um durchschnittlich 5 bis 6 Prozent
steigern. Für die nächsten 5 Jahre haben wir uns Unsere sechs Fokusfelder
konkrete Zwischenziele für unsere Fokusfelder
gesetzt (siehe Tabelle auf Seite 5). Damit wol-
len wir bis 2015 das Verhältnis zwischen ge-
schaffenem Wert und ökologischem Fußabdruck
um insgesamt 30 Prozent verbessern.
Unser Beitrag in sechs Fokusfeldern Leistung
Gesell-
Wir konzentrieren unsere Aktivitäten auf sechs Gesundheit
schaftlicher /
und
Fokusfelder. Sie spiegeln die für uns relevanten sozialer
Mehr Wert Sicherheit
Fortschritt
Herausforderungen einer nachhaltigen Entwick- schaffen
lung wider. In diesen Fokusfeldern treiben wir
mit unseren Produkten und Technologien Fort- bei reduziertem
Energie Fußabdruck Wasser
schritte entlang der gesamten Wertschöpfungs- und und
kette voran. Mit unserer neuen Strategie haben Klima Abwasser
wir die bisher fünf Felder um das Fokusfeld „Leis-
Materialien
tung“ ergänzt. Dies reflektiert sowohl unsere und Abfall
Ziele als Unternehmen als auch unseren zentra-
len Wertbeitrag für die Gesellschaft. Gleichzeitig
haben wir die Felder in zwei Dimensionen geglie-
dert: „mehr Wert schaffen“ und „Fußabdruck
reduzieren“. Jeweils drei Fokusfelder beschrei-
ben den Wert, den wir für unsere Kunden, Unsere Aktivitäten rund um das Thema Nachhaltigkeit haben wir in sechs Fokusfeldern
Aktionäre und unser Unternehmen schaffen gebündelt. In diesen Feldern wollen wir in allen Geschäftsfeldern und mit allen Produkten
mehr Wert schaffen – bei einem gleichzeitig reduzierten ökologischen Fußabdruck.
wollen, und die Bereiche, in denen wir unseren www.henkel.de/nb2011 | 5
ökologischen Fußabdruck reduzieren wollen.
8. 4 Nachhaltigkeitsstrategie und Management Henkel Nachhaltigkeitsbericht 2011
Unsere strategischen Prinzipien
Unsere Produkte Unsere Partner Unsere Mitarbeiter
liefern mehr Wert bei reduziertem ökologi- sind der Schlüssel, um Nachhaltigkeit ent- machen den Unterschied durch ihren per-
schem Fußabdruck. Zum Beispiel bietet das lang unserer Wertschöpfungskette voranzu- sönlichen Einsatz, ihre Fähigkeiten und
Haarstyling-Produkt Got2b Powder’ful nicht treiben. Zum Beispiel entwickeln wir Kenntnisse. Zum Beispiel forschen unsere
nur mehr Haarvolumen, sondern auch gemeinsam mit Universitäten neue Kleb- Mitarbeiter an Produkten, die während
einen um 90 Prozent reduzierten ökologi- stoffe für erneuerbare Energiequellen und der Anwendung Ressourcen sparen
schen Fußabdruck (siehe Seite 24). Elektromobilität (siehe Seite 28). (siehe Seite 20).
Dazu haben wir drei strategische Prinzipien de- täglichen Lebens voranzutreiben. Wir unterstüt-
finiert: Produkte, Partner und Mitarbeiter. zen unsere Partner mit unseren Produkten und
unserem Know-how. Auf der anderen Seite helfen
Unsere Produkte liefern mehr Wert für unsere wir unseren Kunden und Verbrauchern, ihren
Kunden und Verbraucher. Das erreichen wir eigenen ökologischen Fuß abdruck zu reduzieren.
durch Innovation und Information sowie durch Dazu arbeiten wir mit ausgewählten Lieferanten
Produkte, die eine bessere Leistung bei einem zusammen, damit sie uns Rohstoffe mit einem
geringeren ökologischen Fußabdruck bieten und verbesserten ökologischen Fußabdruck anbieten.
dadurch Ressourcenverbrauch und andere nega-
tive Umweltauswirkungen reduzieren. Unsere Mitarbeiter machen den Unterschied:
durch ihren persönlichen Einsatz, ihre Fähigkeiten
Unsere Partner sind entscheidend, um Nachhal- und ihr Wissen. Damit leisten sie einen eigenen
tigkeit entlang unserer Wertschöpfungsketten Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung – so-
sowie in allen Bereichen der Wirtschaft und des wohl im Berufsalltag als auch im gesellschaft-
lichen Leben. Sie sind die Schnittstelle zu unseren
Kunden und Verbrauchern und machen Innovati-
onen möglich, entwickeln erfolgreiche Strategien
„Im Sustainability Council steuern und machen unser Unternehmen einzigartig.
wir die Umsetzung unserer Von der Idee zur Strategie
Nachhaltigkeitsstrategie und
übergreifende Projekte.“ Die Nachhaltigkeitsstrategie 2030 wurde in mehre-
ren Schritten vom Sustainability Council und einem
unternehmensweit besetzten Strategie-Team entwi-
Kathrin Menges ckelt. Interne Workshops, Diskussionen mit inter-
Personalvorstand und nationalen Experten und die intensive Abstimmung
Vorsitzende des
Sustainability Councils mit Top-Führungskräften sowie dem Vorstand stell-
von Henkel. ten eine umfassende Analyse von Wettbewerbsum-
feld, globalen Trends und interner wie externer Best
Practice sicher. Gleichzeitig stärkte der Prozess das
gemeinsame Verständnis über zentrale Herausfor-
derungen der Zukunft (siehe Seite 38).
9. Henkel Nachhaltigkeitsbericht 2011 Nachhaltigkeitsstrategie und Management 5
Nachhaltiger Konsum: Eine gemeinsame Aufgabe Neben entsprechenden Produkten spielt die Zu-
sammenarbeit mit unseren Handelspartnern eine
Ein wichtiges Ziel unserer Strategie ist die För- wichtige Rolle, ebenso der Dialog mit Politik und
derung von nachhaltigem und ressourcenscho- Nichtregierungsorganisationen. Um die unter-
nendem Konsum. Hier sind unsere Produkte der schiedlichen Akteure für das Thema zu sensibi-
Schlüssel: Sie kommen täglich millionenfach in lisieren, engagieren wir uns auf nationaler und
Haushalten und Industrieprozessen zum Einsatz. inter nationaler Ebene auf Konferenzen, in Initi-
Daher konzentrieren wir uns auf die Entwicklung ativen und Verbänden – zum Beispiel im WBCSD,
von Produkten, die den effizienten Einsatz von im „Consumer Goods Forum“ oder im „Sustain-
Ressourcen wie Energie und Wasser ermöglichen. ability Consortium“. Internationale Handels-
Gleichzeitig versuchen wir, durch gezielte Kom- ketten wie REWE, Carrefour, Tesco oder Walmart
munikation Einfluss auf ein verantwortungs- sind für Henkel wichtige Partner auf dem Weg
volles Verhalten während der Produktanwendung zu einem nachhaltigeren Konsum. Denn sie bieten
zu nehmen. Dies ist besonders wichtig, da der ausgezeichnete Plattformen, um Verbraucher
ökologische Fußabdruck vieler unserer Produkte über nachhaltigere Produkte und umweltbe-
zum großen Teil von der richtigen Anwendung wusstes Verhalten bei deren Anwendung zu
bestimmt wird. informieren.
Nachhaltigkeitsziele auf dem Weg zum „Faktor 3“
Leistung:
• Mindestens 10 Prozent mehr Umsatz (Nettofremdumsatz) pro Produktionseinheit bis 2015
(Basisjahr 2010).
Gesellschaftlicher / sozialer Fortschritt:
• Kontinuierliche Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiter entsprechend ihren Aufgaben.
• Jährliche Steigerung des Anteils weiblicher Führungskräfte um bis zu zwei Prozentpunkte (siehe Seiten 33 und 34).
Gesundheit und Sicherheit:
• Langfristiges Arbeitssicherheitsziel „Null Unfälle“.
• Senkung der weltweiten Unfallrate um weitere 20 Prozent bis 2015 (Basisjahr 2010).
• Reduktion der in Konsumentenklebstoffen eingesetzten Lösemittel um 50 Prozent bis 2020 (Basisjahr 2010).
Energie und Klima:
• Senkung des Energieverbrauchs – und der damit verbundenen CO2-Emissionen – pro Produktionseinheit
um weitere 15 Prozent bis 2015 (Basisjahr 2010).
• Regelmäßige Prüfung unserer Produktionsstandorte, ob der Einsatz erneuerbarer Energiequellen
ökologisch und ökonomisch sinnvoll ist.
Wasser und Abwasser:
• Senkung des Wasserverbrauchs pro Produktionseinheit um weitere 15 Prozent bis 2015 (Basisjahr 2010).
• Erhöhung des Anteils leicht biologisch abbaubarer Inhaltsstoffe in Seifen, Duschgelen und Shampoos auf 90 Prozent bis 2012.
Materialien und Abfall:
• Senkung des Abfallaufkommens pro Produktionseinheit um weitere 15 Prozent bis 2015 (Basisjahr 2010).
• Abdeckung der gesamten Menge an Palm- und Palmkernöl, die als Rohstoff in unsere Produkte einfließt,
durch Zertifikate des Runden Tischs für nachhaltiges Palmöl (RSPO) bis 2015.
• Entwicklung von Verpackungen mit kleinstmöglichem ökologischem Fußabdruck (siehe Seite 19).
Übergreifende Ziele zu unseren Fokusfeldern:
• Alle neuen Produkte leisten in mindestens einem Fokusfeld einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung.
• Etablierung eines anerkannten Messsystems, um die Beiträge unserer Produkte entlang der Wertschöpfungskette zu bewer-
ten und die erreichten Fortschritte in unseren Produktkategorien quantitativ darzustellen.
• Alle strategischen Lieferanten erfüllen unsere unternehmensethischen Erwartungen.
• Jährliche Steigerung des prozentualen Anteils von Lieferanten, die nach unseren Nachhaltigkeitskriterien auditiert sind.
10. 6 Management und Standards Henkel Nachhaltigkeitsbericht 2011
Management und Standards
Weltweit einheitliche Standards Klar definierte Verantwortlichkeiten
Aus unserer Vision und den Unternehmens- Hinter unseren Codes und Standards stehen
werten haben wir verbindliche Verhaltensregeln integrierte Managementsysteme und eine Orga-
abgeleitet und in einem System aus Codes und nisationsstruktur mit klar definierten Verant-
Standards zusammengefasst. Diese gelten für wortlichkeiten. Der Henkel-Vorstand trägt die
alle Mitarbeiter, in allen Geschäftsfeldern und Gesamtverantwortung für unsere Nachhaltig-
Kulturen, in denen wir tätig sind. keitsstrategie. Ein unternehmensweit besetzter
Sustainability Council steuert unsere Nachhal-
Der Code of Conduct enthält allgemeine Unter- tigkeitsaktivitäten.
nehmens- und Handlungsgrundsätze. Er wird
Corporate Governance durch Leitlinien für den Umgang mit Interes- Die Anwendung und Weiterentwicklung unserer
Ausführliche Informationen senkonflikten und Geschenken ergänzt. Der Codes und Standards steuert der Chief Compli-
zu den Themen Corporate
Governance, Compliance Code of Teamwork and Leadership definiert den ance Officer. Er kontrolliert zudem die Durchset-
sowie den Vergütungsbericht Handlungsrahmen der Zusammenarbeit und zung von internen und externen Anforderungen.
des Vorstands veröffentlichen Führung. Der Code of Corporate Sustainability Unterstützt wird er von unserem interdisziplinär
wir im Geschäftsbericht
sowie im Internet. beschreibt unsere Grundsätze für nachhaltiges zusammengesetzten „Compliance and Risk Com-
Wirtschaften. Er wird durch Standards für Si- mittee“, der Internen Revision sowie von welt-
Seiten 29 bis 44. cherheit, Gesundheit und Umwelt sowie Ein- weit rund 50 lokalen Compliance-Beauftragten.
www.henkel.de/nb2011 | 6 kaufs- und Sozialstandards konkretisiert. Der Auch unser Konzern-Datenschutzbeauftragter
Corporate Standard of Public Affairs dient den ist organisatorisch der Compliance-Funktion
Mitarbeitern, die sich in einem politischen Um- zugeordnet. Gemeinsam koordinieren sie den
feld bewegen, als Verhaltensrichtlinie. Neu ein- Informationsfluss und unterstützen unsere Mit-
geführt haben wir 2011 den Standard „Social arbeiter bei der Umsetzung unserer Anforde-
Media Policy“. Er weist unsere Mitarbeiter auf rungen – zum Beispiel durch speziell an lokale
Chancen, aber auch Risiken beim Einsatz von Herausforderungen angepasste Trainings. Über
neuen Medien hin und bietet Hilfestellung für Verstöße und daraufhin ergriffene Maßnahmen
den verantwortungsvollen Umgang mit ihnen. berichtet der Chief Compliance Officer unmittel-
bar an den Vorstandsvorsitzenden.
Die Codes und Standards bilden auch die Basis für
die Umsetzung des Global Compact der Vereinten Im Fokus: Kommunikation und Schulungen
Nationen bei Henkel: www.henkel.de/nb2011 | 7
Aufgrund unserer globalen Geschäftstätigkeit
werden unsere Mitarbeiter mit unterschied-
Organisation für nachhaltiges Wirtschaften lichen Rechts- und Wertesystemen konfrontiert.
Viele unserer Mitarbeiter arbeiten in Ländern,
denen in Untersuchungen – beispielsweise von
Vorstand von Henkel
Transparency International – ein höheres Kor-
ruptionsrisiko zugeschrieben wird. Henkel lehnt
jeden Verstoß gegen Gesetze und Standards so-
Sustainability Council wie unsaubere Geschäftspraktiken ab. Um un-
seren Mitarbeitern klare Verhaltensregeln zu
vermitteln und besonders Interessenkonflikte
im Arbeitsalltag von vornherein zu vermeiden,
liegt unser Schwerpunkt beim Thema Compli-
Unternehmens-
Regionale und
Konzern-
ance auf regelmäßigen Schulungs- und Kommu-
nationale nikationsmaßnahmen. In Seminaren, Mitarbei-
bereiche Funktionen
Gesellschaften
terzeitungen und speziellen Newslettern werden
Compliance-Fragen adressiert. Zudem fanden
Der Sustainability Council steuert als zentrales Entscheidungsgremium die globalen Nachhaltig- 2011 erneut elf Compliance-Trainings in Bridge-
keitsaktivitäten von Henkel. Seine Mitglieder vertreten die Unternehmensbereiche und Konzern- water, New Jersey, USA, Budapest, Düsseldorf,
funktionen. www.henkel.de/nb2011 | 8
Moskau, Shanghai, Singapur und Wien statt.
11. Henkel Nachhaltigkeitsbericht 2011 Management und Standards 7
Compliance als Führungsaufgabe Kartellverstöße im Waschmittelmarkt
Eine besondere Rolle beim Thema Compliance Henkel ist in Verfahren verschiedener Kartell-
kommt unseren Führungskräften zu: Aufgrund behörden in Europa involviert. Der Grund sind
ihrer Stellung sind sie besonders verpflichtet, Kartellverstöße, die teilweise mehr als zehn
Vorbild für ihre Mitarbeiter zu sein. Nur wenn Jahre zurückliegen. Soweit Henkel die Verstöße
unsere Führungskräfte ein ethisch und rechtlich bei internen Audits selbst festgestellt hat, wur-
einwandfreies Verhalten vorleben, wird das The- den diese den zuständigen Behörden unmittel-
ma Compliance zu einem Leitbild für das täg- bar gemeldet. In allen Verfahren hat Henkel
liche Handeln aller Mitarbeiter. Daher haben wir aktiv mit den zuständigen Behörden kooperiert.
unsere rund 9.000 Führungskräfte zur Teilnah-
me an unseren Compliance-E-Learnings ver- Als Reaktion auf die Vorfälle haben wir in den
pflichtet. 2011 lag die Quote der erfolgreichen vergangenen Jahren bereits weitreichende Maß-
Teilnahme bei fast 100 Prozent. nahmen ergriffen, um Kartellrechtsverstöße
aufzuklären und zukünftig zu verhindern. So
Ergebnisse unserer Auditprogramme haben wir im Jahr 2007 die bis dahin dezentra-
len Abteilungen in einer zentral geführten und Auditschwerpunkte 2011
Die Einhaltung unserer Codes und Standards weltweit zuständigen Compliance-Organisation Prozentuale Verteilung des
prüfen wir durch regelmäßige Audits an unseren zusammengeführt. Zudem besteht seitdem für Henkel-Audit-Programms 2011
Produktions- und Verwaltungsstandorten sowie unsere Mitarbeiter zusätzlich zu den internen
zunehmend auch bei Lohnherstellern und in Berichts- und Beschwerdewegen die Möglich-
Logistikzentren. Die Audits sind ein wichtiges keit, Hinweise auf Verstöße gegen unsere Codes
Instrument, um Risiken zu identifizieren und und Standards über eine „Compliance Hotline“
Verbesserungspotenziale ausfindig zu machen. mitzuteilen. Diese wird von einem unabhängigen,
2011 haben wir weltweit 62 Audits durchgeführt externen Anbieter betrieben und ist mittler-
(siehe Grafik rechts). Im Zug der Audits wurden weile in 73 Ländern verfügbar.
30 % Supply Chain,
insgesamt 1.586 Korrekturmaßnahmen verein- Produktion, SHE
bart, um Henkel noch besser, effizienter und Bei den internen Audits haben wir das Thema 26 % Marketing, Verkauf,
sicherer zu machen. Ein Schwerpunkt lag 2011 Compliance verstärkt berücksichtigt und das Einkauf
18 % Finanzen, Buch-
auf den Themen Einkauf sowie den Schnittstel- Trainingsangebot ausgebaut – besonders für die
haltung
len zwischen unseren Verbundenen Unterneh- Bereiche Marketing und Vertrieb, in denen das 13 % Informationstech-
men und unseren Shared Service Centern. Thema Kartellrecht von besonderer Relevanz ist. nologie, Personal
13 % Andere
So haben wir 2011 erneut weltweit rund 800 Mit-
Die Standards zu Sicherheit, Gesundheit und arbeiter in Seminaren geschult.
Umwelt (SHE) haben wir an 35 Standorten über-
prüft und daraufhin 256 Optimierungsmaß- Keine Toleranz bei regelwidrigem Verhalten
nahmen initiiert. Diese betreffen zum Beispiel
die vorgeschriebene Kennzeichnung von Roh- Regelwidriges Verhalten ist niemals im Interesse
stoffen und Materialien, die Lagerhaltung oder von Henkel. Es untergräbt den fairen Wett-
auch das schnelle Erreichen von Fluchttüren. bewerb und schadet unserer Vertrauenswürdig-
keit und Reputation. Nicht zuletzt unsere Mitar-
Die Einhaltung unserer Sozialstandards und un- beiter selbst legen großen Wert auf ein korrektes
serer Diversity & Inclusion-Richtlinie war inte- und ethisch einwandfreies Geschäftsumfeld.
grierter Teil unserer Audits an 18 Standorten: in Verstöße gegen Gesetze, Codes und Standards
China, Frankreich, Indien, in Indonesien, Iran, adressieren wir konsequent, auch durch arbeits-
auf den Philippinen, in Saudi-Arabien, Südafrika, rechtliche Schritte. 2011 umfassten diese 18
Südkorea, Thailand, Tschechien und den USA. Abmahnungen und 62 Trennungen von Mitar-
beitern.
Alle Auditergebnisse, inklusive der Überprüfung
unserer SHE- und Sozialstandards, werden im
Rahmen des jährlichen Revisions-Berichts direkt
an den Vorstand von Henkel berichtet.
12. 8 Einkauf und Lieferantenmanagement Henkel Nachhaltigkeitsbericht 2011
Einkauf und
Lieferantenmanagement
Erwartungen an Lieferanten und Vertragspartner merziellen und operativen Kennzahlen auch die
Ergebnisse und Risiken im Bereich Nachhaltig
Von unseren Lieferanten und Vertragspartnern keit umfasst.
erwarten wir, dass ihr Verhalten unseren unter
nehmensethischen Werten entspricht. Grund Lieferanten-Code
lage hierfür sind unsere konzernweit gültigen
Einkaufsstandards sowie die bereits 1997 formu Der industrieübergreifende Code of Conduct des
lierten Standards für Sicherheit, Gesundheit deutschen Bundesverbands Materialwirtschaft,
und Umwelt, durch die wir uns schon früh zu Einkauf und Logistik (BME) ist unser weltweit
Henkel ist Unterzeichner des unserer Verantwortung entlang der gesamten gültiger LieferantenCode. Henkel hat sich be
industrieübergreifenden Code Lieferkette bekannt haben. Daher berücksichti reits 2009 der BMEInitiative angeschlossen, da
of Conduct des Bundesver
bands Materialwirtschaft, Ein gen wir bei der Auswahl und Entwicklung un diese auf den zehn Prinzipien des Global Com
kauf und Logistik in Deutsch serer Lieferanten und Vertragspartner deren pact der Vereinten Nationen basiert und somit
land. www.bme.de Leistung in Bezug auf nachhaltiges Wirtschaften. eine internationale Anwendung ermöglicht. Der
BMECode dient als Grundlage der vertraglichen
Weltweite Beschaffungsmärkte Beziehung mit unseren strategischen Liefe
ranten. Das heißt, diese haben entweder den
Unsere Lieferantenbasis umfasst derzeit Liefe branchenübergreifenden Code des BME – und
ranten und Vertragspartner aus rund 125 Län damit die Prinzipien des Global Compact – aner
dern. Rund 75 Prozent unserer Einkäufe tätigen kannt oder einen eigenen, vergleichbaren Ver
wir in Mitgliedsstaaten der Organisation für haltenskodex vorgewiesen.
wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwick
lung (OECD). Wir erschließen jedoch verstärkt „Responsible Supply Chain Process“
Beschaffungsmärkte außerhalb der OECDMit
gliedsstaaten. Unsere Anforderungen gegenüber Im Rahmen unserer neuen Nachhaltigkeitsstra
Lieferanten aus diesen Ländern sind dabei die tegie „mit weniger Ressourcen mehr erreichen“
selben. Unsere Lieferanten bewerten wir in haben wir einen überarbeiteten, fünfstufigen
einem ganzheitlichen Prozess, der neben kom „Responsible Supply Chain Process“ eingeführt.
Im Fokus stehen zwei wesentliche Herausforde
rungen: zum einen die Einhaltung unserer defi
nierten Nachhaltigkeitsstandards durch alle
Lieferanten (Schritte 1 bis 3). Zum anderen
„Durch die gezielte Zusammenarbeit wollen wir durch gezielte Zusammenarbeit mit
mit unseren Lieferanten wollen wir unseren strategischen Lieferanten einen Beitrag
zur Verbesserung der Nachhaltigkeit in der
einen Beitrag zur Verbesserung der Lieferkette leisten – zum Beispiel durch Wissens
Nachhaltigkeitsstandards in unserer transfer und Fortbildung in Bezug auf Prozess
optimierung, Ressourceneffizienz sowie
Lieferkette leisten.“ Umwelt und Sozialstandards (Schritte 4 und 5).
Karl-Heinz Ott Schritt 1: Risikobewertung
im Einkauf global zuständig Henkel hat 2011 sein Frühwarnsystem für Nach
für das Thema Nachhaltigkeit.
haltigkeitsrisiken auf den globalen Beschaffungs
märkten weiterentwickelt. Zunächst schätzen wir
das Risikopotenzial eines Markts beziehungswei
se einer Region ein. Hierbei legen wir den Fokus
auf von internationalen Fachinstituten festge
legte Risikoländer. Die Bewertung umfasst die
13. Henkel Nachhaltigkeitsbericht 2011 Einkauf und Lieferantenmanagement 9
„Responsible Supply Chain Process“
Schritt 1: Schritt 2: Schritt 3: Schritt 4: Schritt 5:
Risikobewertung Selbstbewertung Analyse Audit Entwicklung
Kriterien „Menschenrechte“, „Korruption“ und Schritt 5: Entwicklung
„gesetzliches Umfeld“. Hinzu kommt die Bewer Durch gezielte Zusammenarbeit mit unseren
tung einer zweiten Dimension: der Risikowert Lieferanten leisten wir Beiträge zur Verbesserung
schöpfungsketten. Dies sind für uns Industrien von Nachhaltigkeitsstandards in der Lieferkette –
und Branchen, die potenziell ein spezifisches beispielsweise durch Schulungen und gemein
Risiko für unser Unternehmen darstellen. Durch same Projekte hinsichtlich Prozessoptimie
die Verknüpfung von Risikoländern mit den so rungen, Ressourceneffizienz oder Umwelt und
genannten Hot Topics, also Themen mit besonde Sozialstandards. In einem Pilotprojekt haben
rer Brisanz, hat Henkel seine risikoreichsten Be wir begonnen, strategische RohstoffLieferanten
schaffungsmärkte definiert und entsprechende in die Erfassung relevanter Umweltdaten einzu
Maßnahmen eingeleitet (siehe unten rechts). beziehen. Indem wir unser Wissen bezüglich
Datenmessung und qualität teilen, wollen wir
Schritt 2: Selbstbewertung langfristig die Datenbasis entlang unserer Wert
Wir verfolgen weiterhin die Strategie der Selbst schöpfungsketten verbessern.
bewertung unserer Lieferanten auf Basis von
Fragebögen. Diese unterstreichen unsere Anfor Insgesamt erfüllten 2011 die bewerteten strate
derungen in den Bereichen Sicherheit, Gesund gischen Lieferanten und Vertragspartner unsere
heit, Umwelt, Qualität, Menschenrechte, Mitar geschäftsethischen Ansprüche. In zwei Fällen
beiterstandards und AntiKorruption. 2011 lag beendeten wir das Lieferantenverhältnis, einmal
der Schwerpunkt auf der erneuten Bewertung aufgrund unzureichender Umweltstandards und
strategisch wichtiger Lieferanten – zum Beispiel einmal aufgrund sozialethischer Verstöße.
für Schlüsselrohstoffe und Verpackungen, Tele
kommunikation und technische Materialien.
Frühwarnsystem für Risikomärkte
Schritt 3: Analyse
Auf Basis von Risiko und Selbstbewertung wird Ein Beispiel für einen Risikomarkt ist die Beschaffung der Rohstoffe für
eine Einstufung der Lieferanten nach dem Am Lötpasten und andere Lötmaterialien für die Elektronikindustrie. Sie ent
pelsystem durchgeführt. Bei „Rot“ (noncompli halten Metalle zur Erzeugung ihrer elektrischen Leitfähigkeit – haupt
ant) kommt es kurzfristig zu einer Aufhebung sächlich Silber, Kupfer und Zinn. In einigen Ländern wird der Abbau von
des Lieferantenverhältnisses. Bei „Gelb“ wird der Kassiterit, dem wesentlichen Ausgangsmineral für die Gewinnung von
Verbesserungsbedarf identifiziert, und die be Zinn, mit militärischen Konflikten und Menschenrechtsverletzungen in Ver
treffenden Lieferanten werden auditiert. bindung gebracht. 2011 haben wir unsere direkten Lieferanten für Metalle
erneut untersucht und aufgefordert, mit entsprechender Dokumentation
Schritt 4: Audit nachzuweisen, dass sie keine Metalle aus kritischen Regionen kaufen oder
Der systematische Ausbau des Auditprogramms verarbeiten. In den USA und anderen Ländern arbeiten wir eng mit den
für Lieferanten ist der Schwerpunkt unserer Ar Verbänden der Elektronikindustrie zusammen, um einen offiziellen Audit
beit in den kommenden Jahren. Hierzu engagie prozess für Metalllieferanten zu definieren.
ren wir uns auch in branchenübergreifenden
Initiativen, um Transparenz und Effizienz von Ein weiteres Beispiel ist die Beschaffung von Werbeartikeln, die häufig von
LieferantenAuditierungen zu verbessern und Drittanbietern in Niedriglohnländern gefertigt werden. Um auch hier die
unternehmensübergreifende Standards mitzuge Einhaltung unserer Nachhaltigkeitsstandards sicherzustellen, analysieren
stalten – zum Beispiel durch den besseren Aus wir bereits im Vorfeld der Auftragsvergabe die Profile unserer Lieferanten
tausch bereits bestehender Auditergebnisse. in diesem Bereich.
14. Gemeinsam für mehr Energieeffizienz
Im Henkel-Waschmittelwerk in Ratibor, Polen, haben Henkel-Mitarbeiter durch stetige Ver-
besserungsvorschläge dazu beigetragen, dass der Energieverbrauch bei der Produktion von
Waschmitteln und waschaktiven Substanzen in den letzten fünf Jahren kontinuierlich redu-
ziert werden konnte.
Helena Buks (rechts)
Teamleiterin in der Verpackung.
Marcin Szarek
Schichtleiter in der Waschmittel- Helena Buks leitet ein Team in der Ver- Verwertung von Abwärme konnte der
produktion. packung und hat sich mit besonders Energieverbrauch in den letzten fünf
vielen Ideen eingebracht: „Ich habe in Jahren um 23 Prozent pro Produktions-
den letzten Jahren viele Verbesserungs- einheit reduziert werden.
vorschläge eingereicht, da ich es für
23 % wichtig halte, so effizient wie möglich Im Dezember 2011 wurde die exzellente
Energieeinsparung pro Produkti- zu arbeiten. Ich freue mich natürlich, Arbeit unserer Mitarbeiter extern durch
onseinheit in den letzten fünf Jah- dass viele Vorschläge umgesetzt werden die neue Energie-Management-System-
ren, unter anderem durch bessere
Prozesse, Wärmerückgewinnung konnten!“ Norm ISO 50001 bestätigt. Das Werk in
sowie Verbesserung der Wasch- Ratibor ist die erste Henkel-Produktions-
mittelrezepturen. Ihr Augenmerk richteten sie und ihre stätte weltweit, die nach dieser Norm
Kollegen vor allem auf den sogenannten zertifiziert wurde. Damit ist Ratibor
Sprühturm, in dem Pulverwaschmittel auch ein Beleg für unseren Anspruch,
produziert wird. Der Herstellungspro- Wasch- und Reinigungsmittel ressourcen-
zess verbraucht den größten Teil der schonend herzustellen.
Energie am Standort. Drei Aspekte wa-
ren dabei entscheidend: Sicherheit, Effi- Das Waschmittelwerk Ratibor gehört seit
zienz und Flexibilität bei der Produkti- mehr als zwanzig Jahren zu Henkel in
on. Durch einen besseren Einsatz der Polen. Dort werden Pulverwaschmittel
Ressourcen, die Verbesserung der Pul- und waschaktive Substanzen für den
verwaschmittelrezepturen, die Optimie- europäischen Markt hergestellt. Die
rung des Energieeinsatzes beim Trock- Energieeffizienz konnte seit der Über-
nen der Pulverwaschmittel und die nahme kontinuierlich gesteigert werden.
RATIBOR DÜSSELDORF SCOTTSDALE SHANGHAI BOULOGNE-BILLANCOURT, PARIS DÜSSELDORF
PolEn DEUTSCHlAnD ARIZonA, USA CHInA FRAnKREICH DEUTSCHlAnD
15. Henkel nachhaltigkeitsbericht 2011 Produktion und logistik 11
Produktion und logistik
Klare Zielvorgaben für unsere Produktion Beim Einsatz erneuerbarer Energien gliedern wir
Ziel 2010 bis 2015:
unsere Aktivitäten in drei Felder, um eine effizi-
Henkel verfügt über Produktionsstandorte in ente Energieversorgung sicherzustellen: Solar- –15 %
56 Ländern. Die kontinuierliche Verbesserung Energie, Energie aus Biogas sowie Eigenenergie- Energie, Wasser und Abfall
unserer Prozesse und Standortstrukturen bei gewinnung durch Kraft-Wärme-Kopplung. pro Produktionseinheit.
gleichzeitiger Reduktion von Energie-, Wasser-
und Materialverbrauch sowie Umweltbelas- An unseren acht Kosmetikstandorten haben wir
tungen sind wichtige Aspekte unseres Qualitäts- 2011 das bereits seit fünf Jahren laufende Opti-
versprechens. Mit Blick auf unser 20-Jahres-Ziel mierungsprogramm „Total Productive Manage-
„Faktor 3“ haben wir uns neue konkrete Zwi- ment plus“ erfolgreich fortgesetzt. Ziel ist es,
schenziele für unsere Produktionsstandorte Verluste in den verschiedenen Produktionsbe-
gesetzt: Bis 2015 wollen wir unseren ökolo- reichen und in der Lieferkette zu identifizieren
gischen Fußabdruck in den Fokusfeldern „Ener- und so die Wertschöpfung kontinuierlich zu
gie und Klima“, „Wasser und Abwasser“ sowie steigern. Der Grundsatz, alle Mitarbeiter einzu-
„Materialien und Abfall“ jeweils um weitere binden, das Erreichte immer wieder in Frage zu
15 Prozent pro Produktionseinheit reduzieren. stellen und kontinuierlich neue Wege zu suchen
Insgesamt streben wir dadurch für die nächsten sowie an neuen Lösungen zu arbeiten, leistet
fünf Jahre eine Effizienzsteigerung von 30 Pro- dabei wichtige Beiträge zum Erfolg des Pro-
zent an – also 5 bis 6 Prozent pro Jahr. gramms. Um den Stellenwert der erreichten Ver-
besserungen gegenüber dem Wettbewerb und
Weltweite Optimierungsprogramme gegenüber unserem eigenen Best-Practice-Ziel
bewerten zu können, haben wir uns 2011 mit
Im Sinn unserer Strategie „mit weniger Ressourcen unserem Kosmetikwerk in Wassertrüdingen
mehr erreichen“ legen unsere Unternehmensbe- einem externen Vergleich gestellt. In dem Wett-
reiche unterschiedliche Optimierungsprogramme bewerb, an dem rund 90 europäische Produkti-
auf. Denn die verschiedenen Herstellungsprozesse onsstandorte unterschiedlicher Branchen teil-
zum Beispiel für Haushaltsreiniger, Hautcremes nahmen, wurde das Henkel-Kosmetikwerk als
oder Fliesenkleber bieten grundlegend andere „Fabrik des Jahres“ in der Kategorie „Hervorra-
Ansatzpunkte für Verbesserungen. gende Ressourceneffizienz“ ausgezeichnet. Die
Anerkennung bestätigt den Erfolg unseres Pro-
So hat sich der Unternehmensbereich Wasch-/ gramms, nicht zuletzt hinsichtlich der Wettbe-
Reinigungsmittel das Ziel gesetzt, bis Mitte 2012 werbsfähigkeit unserer Standorte.
an allen 29 Produktionsstandorten sogenannte
Sustainability Scorecards einzuführen. Diese
definieren und messen, wie der Ressourcenver-
brauch in der Produktion weiter gesenkt werden „Werke und Standorte mit einer
kann. Der Fokus definierter Maßnahmen ist da-
bei unterschiedlich – je nach Region, Produkt-
klaren Grundeinstellung zum Thema
mix und Infrastruktur zum Beispiel im Bereich Nachhaltigkeit erzielen in der Regel
Wassereinsparung oder Abfallreduzierung.
auch bessere, nachhaltigere Ergebnisse.“
Übergreifend für alle Standorte des Unterneh-
mensbereichs Wasch-/Reinigungsmittel ar- Yulanda Sun
beiten wir am Thema Energieeffizienz und ent- in der Region Asien/Pazifik zuständig für Sicherheit,
Gesundheit, Umwelt und Qualität (SHEQ) für den
wickeln Energiekonzepte, die eine ganzheitliche Unternehmensbereich Adhesive Technologies.
Betrachtung ermöglichen. Zentrales Ziel ist es,
bestehende Prozesse durch weniger energiein-
tensive Verfahren zu ersetzen. Aktuelle Beispiele
sind Projekte zur Reduktion von Turmpulvern
– einer der energieintensivsten Prozessschritte
bei der Herstellung von Pulverwaschmitteln.
16. 12 Produktion und logistik Henkel nachhaltigkeitsbericht 2011
Für die Herstellung unserer Klebstoffe, Dicht- duktionsebene überprüfen wir im Rahmen un-
stoffe und Oberflächentechnologien haben wir seres internen Audit-Programms, siehe Seite 7.
2011 die Konsolidierung unseres weltweiten Pro- Hinzu kommt ein klar definierter Prozess aus
duktionsnetzwerks fortgesetzt und die Anzahl Kommunikations- und Schulungsmaßnahmen.
der Werke um sechs auf 143 reduziert. Aus- An allen Standorten führen wir regelmäßig Um-
schlaggebend für die Produktionsplanung sind welt- und Sicherheitstrainings durch. Hier wer-
dabei die Fertigung in der Nähe unserer Kunden den die Mitarbeiter zu Themen wie Schutzaus-
sowie die Erzielung von Größeneffekten und der rüstung, Brandschutz, Lagerhaltung oder Erste
dadurch optimierte Verbrauch von Ressourcen. Hilfe ausgebildet und geschult – oft auch von
externen Spezialisten. Besonders das Führungs-
Insgesamt trugen unsere weltweiten Programme verhalten auf lokaler Ebene spielt eine zentrale
2011 dazu bei, dass 67 Prozent unserer Standorte Rolle bei der erfolgreichen Ausrichtung von
ihren Wasserverbrauch, 61 Prozent ihren Ener- Henkel auf Nachhaltigkeit sowie bei der Durch-
gieverbrauch und 50 Prozent ihr Abfallaufkom- setzung unserer Standards. Daher haben wir ein
men verringern konnten. spezielles Trainingsprogramm für unsere Werk-
leiter entwickelt (siehe Seite 14).
Weltweite Standards und Managementsysteme
Die Umwelt-Managementsysteme an unseren
Grundlage für unsere weltweiten Effizienzpro- Standorten lassen wir extern zertifizieren, wenn
gramme sind global einheitliche Standards für wir dadurch Wettbewerbsvorteile erzielen. Ende
Sicherheit, Gesundheit und Umwelt (SHE) sowie 2011 kamen rund 70 Prozent der Produktions-
integrierte Managementsysteme. Unsere SHE- wie menge aus Werken, die nach der international
auch unsere Sozialstandards gelten für alle Stand- anerkannten Norm für Umwelt-Management-
orte. Die Einhaltung unserer Standards auf Pro- systeme ISO 14001 zertifiziert sind.
Weltweit: Ausgewählte Beispiele für Beiträge zur Ressourceneffizienz 2011
Fokusfelder Maßnahmen
Weitere Standortbeispiele:
Bogotá, Kolumbien, und Binh Duong, Vietnam: Im Rahmen des „Total Productive Management
www.henkel.de/nb2011 | 9 plus“-Programms führten alle Kosmetikwerke auch 2011 zahlreiche optimierungsmaßnahmen
durch. Dabei waren zwei Standorte besonders erfolgreich: Das Werk in Kolumbien konnte seinen
Energie- und Wasserverbrauch um 29 Prozent beziehungsweise 15 Prozent senken. Im Werk in
Vietnam führten die Maßnahmen zu einer Senkung des Energieverbrauchs um 18 Prozent, des
Wasserverbrauchs um 14 Prozent und des Abfallaufkommens um 33 Prozent.
Shanghai und Yantai, China / Chennai, Indien / Kruševac, Serbien / Ciechanów, Polen / Ebensee,
Österreich / Mezzago, Italien / Monterrey, Mexiko, und oak Creek, Wisconsin, USA: gezielte Ana-
lyse und Beseitigung von nicht prozessrelevanten Wasserverlusten. Insgesamt konnte der Was-
serverbrauch der verschiedenen Standorte so um über 60 Prozent gesenkt werden.
Shah Alam, Malaysia, und Ain Temouch, Algerien: Prozessverbesserungen und Qualitätssteige-
rungsmaßnahmen führten zu einer deutlichen Reduktion von Ausschuss, Fehlchargen und
Reklamationen. Dadurch wurde das Abfallaufkommen an den Standorten um 24 Prozent bezie-
hungsweise 14 Prozent reduziert.
Wien, Österreich: Der Waschmittel-Standort setzt zunehmend auf Kraft-Wärme-Kopplung
zur Steigerung der Energieeffizienz. Durch ein Blockheizkraftwerk und einen Dampfkessel kann
ein Drittel des jährlichen Strombedarfs des Standorts gedeckt werden. nachgeschaltete Kataly-
satoren reduzieren zudem die Emissionen auf ein Minimum.
Bien Hoa City, Vietnam: Senkung des Energieverbrauchs am Standort um 19 Prozent –
hauptsächlich durch die Installation eines transparenten Dachs für die Produktionshalle
und die dadurch ermöglichte Tageslichtnutzung.
17. Henkel nachhaltigkeitsbericht 2011 Produktion und logistik 13
Engere Zusammenarbeit mit Lohnherstellern
Klimaschutz
Die Lohnherstellung ist integraler Bestandteil
unserer Produktionsstrategie und wird flexibel Der Klimawandel gehört zu den
für unsere Produkte und Märkte eingesetzt. Zum größten Herausforderungen
Beispiel setzen wir auf die Unterstützung von unserer Zeit. Daher hat Henkel
Lohnherstellern, wenn wir neue Märkte er- im Rahmen seiner nachhaltig-
schließen oder neue Produkte und Technologien keitsstrategie „Energie & Klima“
einführen und das entsprechende Produktions- als eines von sechs Fokusfeldern
volumen noch gering ist. In anderen Fällen hilft definiert und mit einem klaren
uns der Einsatz von Lohnherstellern, Produk- Effizienzziel hinterlegt: weitere
tions- und Logistikstrukturen zu optimieren Reduktion des Energiever- Am Produktionsstandort in Ratibor reduzieren
und Ressourcen wirtschaftlicher zu nutzen. Der- brauchs pro Produktionsein- wir kontinuierlich den Energieverbrauch und
damit die Co2-Emissionen (siehe Seite 10).
zeit beziehen wir jährlich rund 10 Prozent zu- heit um 15 Prozent bis 2015.
sätzliche Produktionstonnage von Lohnferti- So werden wir auch weiterhin in allen ländern, in denen wir tätig sind,
gungsbetrieben. einen Beitrag zur Erreichung von Klimaschutzzielen leisten.
Unsere Anforderungen an Qualitäts-, Umwelt-, Unsere Strategie verfolgt dabei den Ansatz „Reduktion vor Kompensa-
Sicherheits- und Sozialstandards sind integraler tion“. Grundsätzlich wollen wir erst alle Möglichkeiten zur Senkung des
Bestandteil von Verträgen und Auftragsverga- Energieverbrauchs und der damit verbundenen Co2-Emissionen ausnut-
ben. Diese prüfen wir im Rahmen von Audits zen, um klimaschädliche Gase von vornherein zu vermeiden. Erst dann
durch unsere Interne Revision sowie vermehrt erwägen wir den Einsatz von Strom aus erneuerbaren Energien oder Co2-
auch durch spezialisierte externe Dienstleister. neutralisierung durch Zertifikate. Dennoch prüfen wir, wo der Einsatz von
Unser Ziel ist es, langfristig und partnerschaft- erneuerbaren Energiequellen für uns wirtschaftlich sinnvoll ist und einen
lich mit unseren Lohnherstellern zusammenzu- weiteren Beitrag zum Klimaschutz leisten kann.
arbeiten, um bestmögliche Ergebnisse zu errei-
chen. Dazu gehört auch, diese zukünftig in Zur ganzheitlichen optimierung unseres betrieblichen „Co2-Fußabdrucks“
unsere Umweltdatenabfragen einzubeziehen. In suchen wir auch bei Entwicklung, Transport und lagerung unserer Pro-
einem ersten Pilotprojekt haben wir 2011 die dukte sowie bei Geschäftsreisen und Bürogebäuden nach Verbesserungs-
Parameter Energie, Wasser, Abwasser und Abfall möglichkeiten. www.henkel.de/nb2011 | 10
gemeinsam mit ausgewählten Lohnherstellern
von Adhesive Technologies und Kosmetik/Kör-
perpflege festgelegt und erste Daten erhoben.
Betriebsstörungen 2011 Georisiken unserer Standorte
2011 kam es in einem Henkel-Werk zu einer Im Zusammenhang mit Naturkatastrophen wer-
ernsthaften Betriebsstörung. Am Produktions- den sogenannte Georisiken für Unternehmen
standort für Schmelzklebstoffe in South Caroli- verstärkt diskutiert. Beispiele aus dem Jahr 2011
na, USA, brach an einer Mischanlage ein Feuer sind die schweren Erdbeben in Neuseeland und
aus, das die örtliche Feuerwehr jedoch schnell Japan – von deren wirtschaftlichen Folgen auch
unter Kontrolle brachte. Zwei Mitarbeiter muss- Henkel-Standorte betroffen waren.
ten aufgrund von Verbrennungen im Kranken-
haus behandelt werden. Die Anlage stand für Die Analyse von Produktionsrisiken ist wesent-
mehrere Tage still, um die Brandursache zu er- licher Bestandteil unseres konzernweiten Risi-
mitteln. Ein unabhängiges Expertenteam bestä- komanagements. Dies gilt für bestehende Stand-
tigte, dass beim Einfüllen der festen Inhalts- orte ebenso wie für neue Investitionsprojekte.
stoffe in die Mischanlage durch statische Im Rahmen von Standortbegehungen bewerten
Aufladung eine brennbare Staubwolke entstan- wir auch Georisiken aufgrund lokaler geogra-
den war. Als Korrekturmaßnahmen installierten fischer Gegebenheiten. Hierzu zählt zum Bei-
wir ein verändertes Einfüllsystem sowie neue spiel die Lage in Erdbeben- oder Hochwasserge-
Kontrollinstrumente. Zudem sollen verschärfte bieten. Aber auch die Wasserverfügbarkeit in
Vorgaben die Anlagensicherheit unserer welt- einer Region oder geografische Veränderungen,
weiten Schmelzklebstoffproduktion verbessern bedingt durch den Klimawandel, berücksichti-
und ähnliche Vorfälle künftig verhindern. gen wir verstärkt in unseren Risikoanalysen.
18. 14 Arbeitssicherheit Henkel nachhaltigkeitsbericht 2011
Arbeitssicherheit
Langfristiges Ziel „Null Unfälle“ durch unabhängige Auditoren unserer Internen
Revision regelmäßig überprüft (siehe Seite 7).
Arbeitssicherheit hat bei Henkel höchste Priori- Zur Vermeidung von Arbeitsunfällen legen wir
tät. Henkel entwickelt den Arbeitsschutz konti- den Fokus auf spezielle Schulungsprogramme
nuierlich weiter, um für seine Mitarbeiter si- zur Sensibilisierung aller Mitarbeiter, besonders
chere Arbeitsplätze zu bieten. An unserem in der Produktion, aber auch in der Verwaltung.
langfristigen Ziel „Null Unfälle“ halten wir un- Deshalb finden an allen Standorten regelmäßig
verändert fest, denn jeder Arbeitsunfall ist einer Schulungen statt. www.henkel.de/nb2011 | 11
zu viel. Aufgrund des hohen Engagements un-
serer Mitarbeiter konnten wir unser Ziel, unsere Eine zentrale Rolle für die erfolgreiche Umset-
Ziel 2010 bis 2015:
Unfallrate bis 2012 um 20 Prozent zu senken, zung unserer Nachhaltigkeitsstrategie und un-
+20 % bereits vorzeitig erreichen: Die Arbeitsunfälle serer SHE-Standards ist das Führungsverhalten
sicherer arbeiten pro eine gingen zwischen 2007 und 2010 bereits um auf lokaler Ebene. Wir trainieren besonders die
Million Arbeitsstunden. 29 Prozent zurück. Auf Basis der erreichten Ver- verantwortlichen Werkleiter im frühzeitigen
besserungen haben wir ein weiteres Etappenziel Erkennen von Gefahren und Vermeiden von Un-
definiert: bis 2015 soll die Zahl der Arbeitsun- fällen. Die Bandbreite der Trainingsinhalte
fälle bei Henkel um weitere 20 Prozent sinken. reicht von Risikobewertungen und Lagerhaltung
über Notfallmanagement bis hin zu Manage-
Fokus: Verhaltensbasierte Sicherheitstrainings mentsystemen. Unsere Trainings richten sich
auch an die Mitarbeiter externer Firmen, die an
Zur Zielerreichung setzen wir auf strikte Einhal- unseren Standorten tätig sind. Unser umfas-
tung unserer Standards für Sicherheit, Gesund- sender Ansatz zur Arbeitssicherheit zeigt Wir-
heit und Umwelt (SHE). Deren Umsetzung wird kung: 84 Prozent unserer weltweiten Produk-
tionsstandorte arbeiteten 2011 unfallfrei.
SHE-Training für Werkleiter Tödliche Arbeitsunfälle
Wir organisieren regelmäßig Trai- Unser intensives Engagement für Arbeitssicherheit
nings für unsere Werkleiter weltweit, hat dazu beigetragen, dass die Zahl der Unfälle bei
um ihnen die Standards für Sicher- Henkel auch 2011 auf einen im internationalen
heit, Gesundheit und Umwelt (SHE- Vergleich sehr niedrigen Stand gesunken ist.
Standards) näherzubringen. Ziel der
Trainings ist, die Einhaltung dieser Bedauerlicherweise kam es trotz unserer An-
Standards in allen Werken sicherzu- strengungen im Jahr 2011 zu insgesamt zwei
stellen. In realen Situationen erhalten tödlichen Arbeitsunfällen: Ein Henkel-Mitarbei-
die Teilnehmer theoretische und ter verunglückte bei Instandsetzungsarbeiten an
praktische Einblicke. „Das SHE-Trai- einer Tauchpumpe durch einen Stromschlag. Ein
ningsseminar ist eine hervorragende defektes Kabel hatte das Gehäuse unter Strom
Plattform für den Austausch von Erfahrungen aus erster Hand. Ich konnte gesetzt. Ein Mitarbeiter einer externen Firma
mit Kollegen aus aller Welt über Themen rund um unsere Sicherheitsstan- starb, während er für Henkel an einem unserer
dards und unsere Verantwortlichkeiten in diesem Bereich diskutieren“, Standorte tätig war. Bei Installationsarbeiten an
sagt Abdul Rahman (Bild), leiter der Flüssigwaschmittelproduktion in einer Abwasserleitung riss eine Zugvorrichtung
Saudi-Arabien. Er nahm im oktober 2011 an diesem Seminar teil. ab und verletzte ihn tödlich.
Seit Beginn des Programms haben wir 13 dreitägige Seminare durchge- Als Reaktion auf den Stromunfall haben wir um-
führt und so über 250 unserer Werkleiter aus Asien, Afrika, Europa, nord- gehend zusätzliche Überprüfungen der elek-
und Südamerika in SHE-Themen geschult. Somit haben wir inzwischen trischen Einrichtungen an Produktionsstandor-
80 Prozent der derzeitigen Werkleiter mit unseren Trainings fortgebildet. ten eingeleitet. Der Unfall des Mitarbeiters einer
2011 fanden vier Trainings in den USA, Deutschland, Brasilien und Indien externen Firma zeigt, wie wichtig verhaltens-
mit über 70 Teilnehmern statt. basierte Sicherheitstrainings für alle an einem
Standort tätigen Mitarbeiter sind.
19. Henkel nachhaltigkeitsbericht 2011 logistik und Transport 15
logistik und Transport
Logistikplanung für unterschiedliche Produkte unserer Anfrageprozesse und Ausschreibungen Produkttransporte nach
beim Einkauf von Logistikdienstleistungen. Dazu Verkehrsträgern
Unsere Logistikplanung ergibt sich aus der Art gehören die Definition von Energiespar zielen,
der zu transportierenden Endprodukte. Bei eher Maßnahmen zur Modernisierung der Fahrzeug-
großvolumigen Produkten verringern wir durch flotte sowie Investitionen in Programme zur
regionale Produktionsstandorte die Transport- Routenoptimierung oder Emissionserfassung.
wege und so die damit verbundenen Umwelt-
belastungen. Dies gilt insbesondere für unsere „Faktor 3“: Datenerfassung ausbauen
Wasch- und Reinigungsmittel sowie einige Kos-
metik- und Klebstoffprodukte. Bei vergleichs- Für unsere Produktion haben wir seit langem 77 % lkw
14 % Schiff
weise kompakten Produkten mit niedrigem spe- weltweite Umweltdatensysteme etabliert. Um 8 % Bahn
zifischem Gewicht fällt der Transportaufwand auch die Logistik-Emissionen genauer zu erfas- 1 % Flugzeug 1
geringer aus, so dass diese möglichst zentral in sen, haben wir bereits vor einigen Jahren mit
1 Der luftweg gehört nicht zu
großer Stückzahl produziert werden. So werden dem Aufbau eines entsprechenden Datenerfas- unseren standardmäßigen
beispielsweise unsere Sekundenkleber lediglich sungssystems begonnen. Dieses wird jährlich Transportwegen. Er wird nur
an wenigen Standorten weltweit hergestellt. verbessert. Es ermittelt den weltweit verursach- genutzt, wenn für unsere
Kunden ein sehr schneller
ten Transportaufwand pro Verkehrsträger (in Transport notwendig ist.
Vielfältige Initiativen zur Emissionsreduktion Tonnenkilometern). Mithilfe von Emissionsfak-
toren errechnen wir darauf aufbauend unsere
Um unsere Transportemissionen zu senken, Transportemissionen. Die Etablierung von Mess-
arbeiten wir konzernweit an der Optimierung systemen entlang unserer gesamten Wertschöp-
unserer Logistikstrukturen und -konzepte. Die fungsketten ist ein Arbeitsschwerpunkt der
Lage von Warenlagern und Verteilzentren soll nächsten Jahre – auch um Fortschritte auf dem
die Distanz zwischen Standorten und Kunden Weg zu unserem Ziel „Faktor 3“ transparent dar-
auf ein Minimum reduzieren. Wo möglich, legen zustellen. Dazu suchen wir die intensive Zusam-
wir Transporte zwischen einzelnen Standorten menarbeit mit unseren Partnern, insbesondere
und zu Zentrallagern zusammen, um unterneh- mit Lieferanten, Lohnherstellern und Kunden.
mensweit den Transportaufwand zu reduzieren.
Hierzu kooperieren wir auch mit Handelspart- Gesamtbilanz: Unser betrieblicher CO2-Fußabdruck 2011
nern und Anbietern ähnlicher Produkte, um die
Lkw-Auslastung zu erhöhen. Besonders in Euro- Direkte Treibhausgas- Indirekte Treibhausgas- Indirekte Treibhausgas-
pa und den USA bauen wir den Anteil intermo- Emissionen (Scope 1) Emissionen (Scope 2) Emissionen (Scope 3)
daler Transportstrecken aus, mit dem Ziel, im-
Emissionen durch Emissionen aus Produkttransport zu
mer mehr Gütertransporte von der Straße auf die Energieverbrauch fremdbezogener den Kunden (alle
Schiene zu verlagern. Bereits in der Produktent- unserer Produktions- Energie (Gas, Heizöl, Verkehrsträger):
wicklung berücksichtigen wir die Logistik: Kon- standorte Kohle, erneuerbare 630.000 Tonnen 1
Energien) Geschäftsreisen
zentrate oder leichtere Verpackungen sparen
(Bahn, Flugzeug,
Transportgewicht und damit CO2-Emissionen. Dienstwagen):
Konkrete Maßnahmen zur Verringerung unserer 92.000 Tonnen 1
Transport- und Logistik-Emissionen stehen im Verwaltungs-
Internet: www.henkel.de/nb2011 | 12 Standorte / läger:
70.000 Tonnen
Anforderungen an unsere Logistikpartner
322.000 Tonnen (22 %) 330.000 Tonnen (23 %) 792.000 Tonnen (55 %)
Der Transport unserer Produkte vom Produk-
tionsstandort zum Lager sowie vom Lager zu
unseren Kunden wird mittlerweile weltweit zu 1.444.000 Tonnen
über 90 Prozent von externen Logistikunterneh- Die von Henkel emittierten Co2-Emissionen entstehen hauptsächlich durch Energieerzeugung und
men durchgeführt. Bereits bei der Auswahl un- -verbrauch. Andere Co2-Emissionsquellen sind für unsere Geschäftstätigkeit nicht relevant. Das
Gleiche gilt für die Emissionen anderer Treibhausgase. Sie bilden weniger als ein Prozent der
serer Transportpartner achten wir auf deren Scope-1- und Scope-2-Emissionen. Weitere Scope-3-Emissionen, insbesondere durch Rohstoffe und
Leistungen im Bereich Effizienz und Umwelt. Produktnutzung, berechnen wir auf Produktebene.
Seit 2010 sind entsprechende Kriterien Teil 1 Abweichungen zu 2010 basieren auf der Einführung genauerer Erfassungs- und Berechnungssysteme.
