Utrechtse Communicatiekring: lezing van Huug Barendrecht over de rol van communicatie bij veranderingstrajecten, gezien vanuit organisatieperspectief.

1. &
UCK – Veranderen en de rol van Communicatie
Huug Barendrecht – 4 oktober 2011

2. Het programma
Even voorstellen
Stand van zaken veranderen
Veranderen en implicaties voor Communicatie
Jullie antwoorden op de vragen
De verwachtingen van de ‘baas’
Ontwikkelscenario’s voor communicatieprofessionals – en de afdeling

3. 3
Over HollandSpoor

4. Even voorstellen
• Huug Barendrecht
• Organisatiepsycholoog
• Partner van HollandSpoor, jong bureau, 80 jaar ervaring
• Klantzijde, bureauzijde
• Profit en non-profit - strategie en uitvoering
• Docentschappen, publicaties
• Corporate Communicatie & Communities
• Van organisatiestrategie, -verandering, naar:
• Identiteit, reputatie, corporate branding
• Interne communicatie, PR, campagnes / Offline & online

5. 5
Stand van zaken

6. Kansen bij organisatieverandering, alignment en engagement
• Slechts 37% van de medewerkers begrijpt het hoe en waarom van de
doelstellingen van de eigen organisatie
• Slechts 20% is enthousiast over de doelstellingen van het
eigen team en de eigen organisatie
• Slechts 1 op de 5 werknemers ziet een duidelijk verband tussen uit
te voeren taken en doelstellingen van het eigen team en de
eigen organisatie
Stel dat een voetbalteam zo in elkaar zou zitten…
• Slechts 4 van de 11 spelers weten welk doel het eigen doel is
• Slechts 2 van de 11 spelers kan dat ook iets schelen!
• Slechts 2 van de 11 spelers weten welke positie ze op het veld
innemen
• Negen spelers zouden vooral tegen elkaar spelen
Bron: onderzoek Gallup Management Journal

7. Veranderen is gecompliceerd omdat:
Organisaties moeilijk zijn te doorgronden:
• Ambiguïteiten in organisaties
• Losse koppeling opvattingen en gedrag
• Vuilnisvatbesluitvorming
Managen geen eenvoudige opgave is:
• Autonome medewerkers en hiërarchische managers
• Oerconflict tussen de professional en de manager
• Pocket veto’s en andere trucjes

8. Veranderen is gecompliceerd omdat:
Processen nogal chaotisch verlopen:
• Voortdurend zoeken naar dynamisch evenwicht
• Ontwikkeling vanuit crises
• Structurele spanning en conflicten
Mensen berekenend zijn:
• Belangen en macht
• De informele organisatie
• ‘Halen en brengen’

9. Veranderen is gecompliceerd omdat:
Het dus niet altijd volgens planning verloopt:
• Er is geen duidelijke en gedeelde visie
• Veranderingen kunnen niet simpelweg worden opgelegd
• Veranderen betekent het doorbreken van hardnekkige
patronen
• Je te maken hebt met belangen
Onderzoek van Boonstra wijst uit dat hier geen rekening mee
gehouden wordt en ruim 70% van de veranderingen niet het beoogde
resultaat geeft

10. Huidige stand van zaken veranderen
1. Context of situatie niet bepalend voor soort verandering
2. De situatie wordt niet multi-dimensionaal bekeken
3. Gebeurtenissen rond mensen hebben een grote invloed
op het traject en daar wordt weinig op geanticipeerd
4. De menselijke (groene) aspecten van de verandering
blijven onderbelicht (reflectie, aanpassingsvermogen en
feedbackloops)
5. Consensus is niet (meer) belangrijk
6. Topmanager die de verandering leidt is bepalend voor
de aanpak
7. Topmanagers vinden zichzelf succesvolle veranderaars

11. 11
Perspectieven
op veranderen

12. Veranderkundige Regisseren en Verander
analyse sturen uitkomst
Actoren
Historie/context Strategie
veranderorganisatie
Verander- Verander- Verander-
- Houding en
aanleiding strategie Fasering Structuur
diagnose gedrag
Processen
Verander-
doel
Communicatie
Afbakening Management Systemen
stijl
Monitoring &
sturing

13. Geplande verandering op hoofdlijnen
geplande
interventies
verander- verander-
context uitkomsten
idee traject
gebeurte-
nissen

14. Stoomcursus verschillende soorten veranderingen
Op basis van veranderkleuren van de
Caluwe en Vermaak – Leren veranderen
Voordelen
- Breed gedeeld door management - LoL
- Biedt zowel inzicht in eigen paradigma
als die van teams,
organisatieonderdelen als voor duiden
type verandering
- Geeft richting aan type
interventies en rol van
communicatie

15. Voorbeeld rationele, blauwe aanpak
 Resultaat: vooraf omschreven & gegarandeerd
 Interventies onder meer:
• Heldere doelen: meetbaar en eenduidig – 14 % hogere …
• Projectmatig werken
• Vergaderprocedures
• Time management
• Strategische analyse
 Veel gebruikte begrippen:
• Schaalvoordeel
• Efficiency
• Afrekenen op resultaat
 Borging: meten = weten / ISO-achtige systemen

16. Communicatie
Wie  directeur
 technisch deskundige
Wat  nut & noodzaak
 resultaten
Wanneer  op basis van projectfasering
 bij weerstand
Hoe  interne media
 thermometers, zeepkisten

17. Voorbeeld machtsbalans (gele) aanpak
 Resultaat: onbekend & verschuivend
 Interventies onder meer:
• Sessies om visie te formuleren
• Arbitrage/bemiddeling
• Topstructurering
• Wegpromoveren
 Veel gebruikte begrippen:
• Paritaire groepen
• Belangenevenwicht
• Gezichtsverlies
 Borging: beleidsdocumenten/machtsbalans

18. Communicatie
Wie  opinieleiders/beslissers
 hoog in aanzien
Wat  verandernoodzaak; alternatieven, geen
oplossingen
 kaders en spelregels, dat het tijd kost
Wanneer  in het begin met de voorhoede
 later breed
Hoe  overleggen, werksessies, inspraak,
onderhandelen
 enquête, informeel, lobby

19. Voorbeeld aanpak wortel en stok (rode aanpak)
 Resultaat: Vooraf bedacht, maar niet gegarandeerd
 Interventies onder meer:
• Sociale, motiverende activiteiten om mensen over cultuurvrees heen te helpen
• Beoordelen en belonen op nieuwe waarden en normen
• Planning van mobiliteit en diversiteit
• Zeepkist bijeenkomsten
 Veel gebruikte begrippen:
• Prikkelen
• Arbeidsvoorwaarden
• Competenties
 Borging: HRM-systemen

20. Communicatie
Wie  P&O, staf
 direct leidinggevende
Wat  What’s in it for you
Wanneer  kort voor verandering
 continu gesprek
Hoe  personeelsgesprekken, zeepkist, goodies
 beeldvorming via interne media

21. Voorbeeld lerende, groene aanpak
Resultaat: Vooraf geschetst, maar niet gegarandeerd
Interventies onder meer:
• Opleidingstrajecten
• Spelsimulaties
• Coaching/intervisie
• Open systems planning
Veel gebruikte begrippen:
• Mentaal model
• Leercyclus
• Bewust worden
Borging: Permanent lerende organisatie

22. Communicatie
Wie  collega’s, informele leiders
 coaches
Wat  mystiek over inhoud, enthousiasmeren voor leren
 spiegel voor houden op gedrag
Wanneer  in de leerfasen
Hoe  discussie, feedback, spelsimulaties
 via de getrainde groep

23. Holistische, witte aanpak
Ideaal: spontane evolutie
Interventies onder meer:
• Wegnemen van blokkades
• Herkennen van patronen
• Energie van mensen mobiliseren
Veel gebruikte begrippen:
• Betekenis geven
• Alles is open

24. Communicatie
Wie  wie er iets te zeggen heeft
Wat  interpretaties, geen feiten
 beelden, sprookjes, verhalen
 andere paradigma’s
Wanneer  als er behoefte aan is
Hoe  open processen, groepsdiscussies
 klantenpanels
 interne markt

25. Elke kleur kent eigen redenering…
als je... belangen bij elkaar eerst denkt en dan mensen op de juiste mensen in leer- ruimte biedt voor
brengt (planmatig) doet manier prikkelt situaties brengt spontane evolutie
in een... machtspel rationeel proces ruil-exercitie leerproces dynamiserend
proces
naar... een haalbare oplos- de beste oplossing, een motiverende op- een oplossing die een oplossing die
sing, win-win situatie een maakbare wereld lossing, de beste 'fit' mensen samen vinden energie los maakt
met interventies
zoals… coalitievorming & projectmatig werken beoordelen & opleiding en coaching, open space meetings,
topstructurering & strategische belonen, sociale open systems zelfsturende teams
analyse bijeenkomsten planning
door een ... procesbegeleider die inhoudelijk HRM expert procesbegeleider die persoonlijkheid die
zijn macht gebruikt expert mensen steunt zichzelf als
instrument inzet
gericht op … posities en context kennis en resultaten procedures en sfeer setting en communicatie patronen en
betekenissen
het resultaat is ... onbekend en omschreven & bedacht, niet geschetst, niet
verschuivend gegarandeerd gegarandeerd gegarandeerd onvoorspelbaar
de borging
doe je in ... beleidsdocumenten meten = weten HRM-systemen lerende organisatie zelforganisatie
en machtbalans
valkuilen
zijn… luchtfietsen en negatie van externe negatie van macht niemand uitsluiten oppervlakkig begrip
lose-lose en irrationele en verstikkende en gebrek aan actie en laissez faire
aspecten systemen

26. Huidige interventies bij verandering
Interactie
Communicatie, leidinggeven, cultuur
Structuur
Systemen, processen
Mensen
kennis & vaardigheden, vertrek
Strategisch:
fusies, overnames, investeringen

27. 27
Jullie antwoorden

28. 28
Als communicatieprofessional worden we optimaal ingezet door
het veranderteam

29. 29
We worden als communicatieafdeling gezien als strategische
partner bij grootschalige veranderingen

30. 30
‘Wij’ van communicatie worden met name gewaardeerd op
doorvertaling van de verandering in middelen

31. 31
Als communicatieprofessional faciliteren we interactie tussen de
betrokkenen bij een verandering

32. 32
Er verandert pas iets als een lokkend perspectief wordt geschetst,
daar kunnen we vanuit Communicatie als geen ander aan bijdragen

33. 33
Een goede analyse van de huidige situatie is onmisbaar bij
veranderingen. Daar besteden we dan ook voldoende tijd aan

34. 34
Als communicatieprofessional hebben we goed begrip van de
business

35. 35
De samenwerking met andere disciplines, van top- tot
lijnmanagement en HR is optimaal bij het vormgeven van
verandering

36. 36
Veranderingen binnen mijn organisatie volgen elkaar snel op, zelfs
voordat de vorige verandering is afgerond is de volgende alweer
ingezet

37. 37
Volgens jullie:
Cruciaal in communicatie bij verandering is ….
• Veel aan persoonlijke communicatie doen. Niet vertrouwen op de
middelen alleen
• Duidelijkheid scheppen: waarom, nut, noodzaak, eenduidig en helder
veranderverhaal (een enkeling: open & eerlijk zijn)
• Creëren van draagvlak en begrip – creëren van participatie
• Iedereen meenemen in proces (vroeg betrekken medewerkers),
duidelijk zijn van mijlpaal naar mijlpaal
• Communicatie meekrijgen in besluitvorming en gehele proces – pro-
actieve houding innemen – samenwerking andere disciplines
• Communicatie vanuit de lijn staat centraal, belangrijkste actoren
moeten mee
• Goed zicht op psychologische processen om mensen mee te krijgen

38. 38
Volgens jullie:
Op welk vlak moeten communicatieprofessionals zich ontwikkelen
• Coaching van directie en management bij overbrengen ‘slechte’
boodschappen
• Leidraad is geïntegreerde communicatiestrategie: intern, extern en
corporate doelen vormen leidraad
• Integratie off- & online
• Afdwingen dat we direct betrokken worden bij veranderingen (door
expertise, zoniet aan die expertise werken)
• Goede kennis van organisatievormen, - kunde
• Kennis vergaren wat werkt (en wat niet)
• Duidelijke rol innemen: verbinden en betrekken
• Business niet uit het oog verliezen, doelstellingen directie ook niet. De
doelgroepen goed kennen
• Meer rol in start van veranderproces en niet alleen bij middelen
• Begrip van gewenste verandering, strategische kennis
• Brutaler worden!

39. En dit vinden
communicatiedirecteuren

40. Communicatiedirecteuren:
Wat zijn voor u de grootste uitdagingen?
Anders 2
Communicatiever maken managers 12
Omgaan met crises en dagelijkse actualiteit 7
Bouwen aan een betere reputatie 26
Aantrekken van goede professionals 12
Communicatie aansluiten bij veranderende
20
organisatieprioriteiten
Inzichtelijk maken van de meerwaarde 11
Reorganiseren van de afdeling 14
Meer met minder 21
bron: Ron van der Jagt, voorzitter Logeion

41. Op welk vlak moeten communicatieprofessionals zich vooral verder
ontwikkelen?
Anders
2
Zij moeten vooral de business en omgeving van
ons bedrijf beter begrijpen 13
Zij moeten eigenlijk vooral meer praktische
kennis en vaardigheden krijgen 1
Zij moeten zich vooral op analytisch en
strategisch/conceptueel vlak beter ontwikkelen 28
Zij moeten vooral meer inhoudelijke vakkennis
krijgen 7
0 5 10 15 20 25 30
bron: Ron van der Jagt, voorzitter Logeion

42. Opvallende observatie
Waar ‘jullie’ vinden business goed te snappen wordt dit nog niet overal
herkend
Jullie willen eerder om tafel bij de top – ze willen dit ook, als je echt iets te
bieden hebt
De kwaliteit van de middelen geloven de directeuren wel, ze willen vooral
dat het conceptueel en strategisch denken vorm krijgt

43. Waar gaat het heen

44. Welke kant gaat het op? Drivers for change
Wat betekent dit voor de afdeling
Wat zien we in de samenleving? Hoe reageert de organisatie hierop?
communicatie?
Ontwikkelingen maatschappij Purpose, identity & alignment Meerwaarde & business focus
• Het publiek is steeds machtiger • Waartoe zijn we op aarde? • Meer met minder
• Netwerksamenleving • Identiteitsbesef in alle lagen van de • Geen eiland, maar geïntegreerd en
• 24/7 interactie organisatie aansluiting op de business
• Klant zit aan de knoppen • Sturing op gedrag • Continu aantonen van blijvende
meerwaarde
• Bewuste consument
• Globale context Verantwoordelijkheid & legitimatie
• Organisatie moet zich legitimeren Initiatief nemen
• Zichtbaar zijn voor iedereen • Doorvertaling van identiteit naar gedrag
Ontwikkelingen markten van organisatie
• Maatschappelijke verantwoordelijkheid
• Druk op performance vanuit financiële • Managen en bewaken van reputatie en
markten nemen
maatschappelijke legitimatie
• Snoeiharde concurrentie op • De lead nemen om 24/7 in contact
wereldschaal in veel sectoren Sensitiviteit & responsiviteit staan met de netwerksamenleving
• 24/7 alert en interactief • Voortouw nemen bij inzet interactieve
Verwachtingen • Afspiegeling zijn van de samenleving media
• Organisatie moet eerlijk en authentiek • Midden in de netwerksamenleving
zijn; het moet deugen staan en verbonden zijn met de Veranderende rol
• Organisatie moet zichtbaar en omgeving
• Sleutelrol in veranderingsprocessen als
transparant zijn • Continu aanpassen en anticiperen op verbindingsofficier
de omgeving
• Organisatie moet beloftes waarmaken • De hele organisatie enablen om te
• Emotionele binding creëren communiceren
• Als antennefunctie signaleren en het
Prestatiedruk & zakelijkheid geweten van de organisatie
• Sneller en competitiever zijn • Aanjagers- en coördinatierol
maatschappelijke verantwoording van
• Innoveren en saneren tegelijk de organisatie

45. Mogelijke invulling communicatiefunctie
Strategische focus
Business partner Change agent
Processen Mensen
Beheersmatig Medewerkers
expert gericht
Operationele focus

46. Communicatieafdelingen…
• worden kleiner. Ik voorzie heel compacte teams
• worden strategischer. Met vooral senior topspecialisten
• worden multidisciplinair. Met mensen die de business begrijpen
• worden niet automatisch meer geleid door iemand uit het vak…
• worden regisseur. De uitvoering gaat grotendeels de deur uit
• worden beoordeeld op leiderschap en bijdrage aan verandering

47. Advies aan afdelingen Communicatie
Van reageren Minder is Stop
naar regisseren meer hobbyisme
Ga minder doen.
Van ‘ballenbak aan Alles begint met
Maak het verschil voor
dingetjes’ naar een relevantie voor de top.
de organisatie door
professioneel, sturend scherpe focus op Begin bij de strategische
team met discipline en belangrijkste activiteiten – agenda van
focus nadruk op kwaliteit en topmanagement
impact

48. Bedankt voor jullie aandacht…
Vragen, opmerkingen, tips, suggesties?
Huug Barendrecht
T +31 6 45 71 77 33
E huugbarendrecht@hollandspoor.com
W hollandspoor.com