Cosa Caratterizza un High-Potential
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Sfide e rischi relativi ai programmi di High Potential
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Cosa Caratterizza un High-Potential
- 2. Sfide e rischi relativi ai programmi di High Potential Definire l’High Potential Valutare l’High-Potential Valutare l’Aspiration Valutare l’Ability Valutare l’Engagement Rinforzare l’High Potential
- 3. 3 Più di valore oggi… Gli HiPo sono più preziosi per le organizzazioni Una forte panchina di leadership porta a fatturati maggiori e crescita dei profitti …essenziale per il futuro Valore per un’Organizzazione HiPo vs. Non–HiPo Quanto conta la Leadership Pipeline Indice dei Cambiamenti Annuali Non-HiPos HiPo 1.00x 1.91x Leadership Debole Leadership Forte Crescita del Fatturato 1.0x 1.9x Leadership Debole Leadership Forte 1.0x 2.0x Crescita dei Profitti La Promessa dei Programmi High-Potential
- 4. 4 Molti non riescono a crescere… …e sono inefficaci metà delle persone identificate come HiPo abbandonano il programma nei primi 5 anni. dei leader in un nuovo ruolo non raggiunge i propri obiettivi di business. 46%55% 1 1 Ci aiuta a capire perché: HR professional è “soddisfatto” dei propri programmi Solo su su HR professional non ha fiducia nei propri programmi. 6 2 La Realtà: Programmi Sotto-Performanti
- 5. 5 46% Senza una modalità accurata di identificazione dell’High Potential … 1 Solo su organizzazioni utilizza dati di valutazione oggettiva per identificare gli high-potential. …molte organizzazioni credono semplicemente che i loro high performer siano anche i loro high-potential Circa ½ di tutte le organizzazioni manca di un processo sistematico per l’identificazione degli high-potential. Un Tallone di Achille Porta alla Formulazione di un’Assunzione Errata 3
- 6. 6 Solo il 15% degli high performer ha buone probabilità di essere high potential. è veramente un HiPo 1 Solo su 7 Focalizzare gli investimenti HiPo su così tante persone sbagliate comporta uno spreco di risorse preziose ed un impoverimento della Leadership Pipeline. Ritenere che gli high performer siano anche high potential significa che: Non Tutti gli High Performer Sono High Potential
- 7. Sfide e rischi relativi ai programmi di High Potential Definire l’High Potential Valutare l’High-Potential Valutare l’Aspiration Valutare l’Ability Valutare l’Engagement Rinforzare l’High Potential
- 8. 8 CEB High-Potential Employee Model Il collaboratore High-Potential Un HiPo è un high performer in possesso di tre caratteristiche che gli permettono di crescere e avere successo in posizioni più senior e più critiche: 1.Aspiration – per crescere sino ai ruoli più senior. 2.Ability – per essere efficace in ruoli senior e di maggior responsabilità. 3.Engagement – per impegnarsi con l’organizzazione e non abbandonare ruoli più impegnativi. HiPos Aspiration Ability Engagement Una Migliore Definizione di High-Potential La Sfida: Le organizzazioni devono valutare queste caratteristiche per identificare accuratamente i loro veri HiPo.
- 9. Challenges and risks facing High-Potential Programmes Defining High-Potential Assessing for High-Potential Assessing for Aspiration Assessing for Ability Assessing for Engagement Reinforcing High-Potential
- 10. 10 La capacità di prendere l’iniziativa e assumersi dei rischi calcolati, di assumere posizioni di responsabilità e di investire nello sviluppo personale e spingere per i risultati. . Motivazione Comportamenti Aspiration Efficace I driver che rappresentano il carburante del successo di carriera. Le azioni che gli individui mettono in atto per promuovere il successo di carriera. La probabilità di raggiungere posizioni senior. + = Trasformare la Motivazione in Successi di Carriera Tangibili
- 11. 11 Motivazione + Comportamenti (overall metric) Cambialaprobabilitàdisuccesso Q1 (Quartile più basso) Q2 Q3 Q4 (Quartile più alto) 11.0 0.0 5.5 10.6x4.1x2.0x1x 10 a 1 contro Come Questi Fattori Motivazionali e Comportamentali Cambiano le Probabilità di Successo
- 12. Sfide e rischi relativi ai programmi di High Potential Definire l’High Potential Valutare l’High-Potential Valutare l’Aspiration Valutare l’Ability Valutare l’Engagement Rinforzare l’High Potential
- 13. 13 Focus Transazionale Funzioni di Leadership Focus Trasformazionale Analizzare ed Interpretare Sviluppare la Vision Creare e Concettualizzare Adattarsi e Reagire Condividere gli obiettivi Interagire e Presentare Supportare e Cooperare Ottenere il sostegno Guidare e Decidere Organizzare ed Eseguire Arrivare al Successo Imprenditorialità e Orientamento al Risultato dei leader in un nuovo ruolo non raggiunge i propri obiettivi. SHL TMS Leadership Benchmark Tutti i professionisti con 10 anni o meno esperienza Molto Basso Basso Alto Molto Alto Moderato 40% 0% 20% 1 in 2 1 in 4 46% Sono in Grado di Gestire e Guidare?
- 14. 14 Ability(Probabilitàdiessereefficacein…) Basso BassoAlto Alto Aspiration da sviluppare Engagement Chi rimarrà? Rischio maggiore – Ritorno Minore Ability da sviluppare Aspiration (Probabilità di crescere …) Un Quadro più Chiaro per la Valutazione dell’High-Potential
- 15. Sfide e rischi relativi ai programmi di High Potential Definire l’High Potential Valutare l’High-Potential Valutare l’Aspiration Valutare l’Ability Valutare l’Engagement Rinforzare l’High Potential
- 16. 16 Meno della metà degli high-potential ha un’elevata intenzione di rimanere con il proprio datore di lavoro. Gli High Potential con alto engagement hanno molte più probabilità di rimanere. Percentuale di Collaboratori con un’Elevata Intenzione a Rimanere Q4 2009 Percentuale di Collaboratori con un’Elevata Intenzione a Rimanere HiPo con basso Engagement HiPo con alto Engagement Q4 2010 Q4 2012 Q3 2013 60%60% 0%0% 30%30% 23% 59% Gli HiPo Rimarranno nell’Organizzazione se Hanno un Alto Engagement
- 17. 17 Il «capitale» di Engagement di un dipendente guida gli sforzi e l’intenzione a rimanere. Engagement Capital Talent Outcome Engagement Attuale Impegno emotivo e razionale dei dipendenti basato sulla loro percezione delle esperienze passate e presenti Sforzo discrezionale & Performance Performance Organizzativa Engagement Futuro Impegno emotivo e razionale dei dipendenti basato sulle aspettative delle loro esperienze di lavoro future Intenzione a Rimanere & Retention Engagement Capital Framework di CEB
- 18. 18 Engagement Attuale Mostra un alto livello di interesse nel lavoro E’ orgoglioso dei risultati ottenuti nel lavoro È ottimista anche quando si presentano situazioni negative Investe tempo ed energia per fare le cose veramente bene Si offre per svolgere lavoro extra e per aiutare gli altri in caso di necessità Engagement Futuro Incoraggia gli altri a vedere l'organizzazione in modo positivo Propone di assumere incarichi che non fanno parte delle sue responsabilità formali Definisce piani di crescita di carriera personale assieme all’organizzazione Da priorità all’organizzazione e al team invece dei propri bisogni ed esigenze personali. Fa domande che mostrano il suo interesse per l'organizzazione e il suo successo Valutare l’Engagement del Candidato Oggi e Domani I manager possono valutare l’engagement attuale e il potenziale per il futuro engagement attraverso i comportamenti osservabili.
- 19. 19 Per gli HiPo il riconoscimento è importante, ma a molti di loro non viene neanche detto che sono considerati HiPo. Raramente le organizzazioni chiedono agli high potential il loro commitment in cambio di opportunità di carriera. Il 63% delle organizzazioni non lo fa ‘’La tua organizzazione comunica agli High Potential il loro status di HiPo?” % delle organizzazioni che chiede ai propri high- potential di impegnarsi per l’organizzazione 37% Dillo Chiedilo Assicurare l’Engagement per Trattenere gli High Potential L’89% delle organizzazioni non lo fa11%
- 20. Sfide e rischi relativi ai programmi di High Potential Definire l’High Potential Valutare l’High-Potential Valutare l’Aspiration Valutare l’Ability Valutare l’Engagement Rinforzare l’High Potential
- 21. 21 Gli High-Potential cercano ruoli e situazioni «stretch» che li preparino al successo e nutrano la loro ambizione Hanno un impatto quando rinforzano l’Aspiration: Facendo leva sulle motivazioni principali che guidano l’aspirazione Rafforzando i comportamenti che si traducono in successi di carriera tangibili Creando un link e avvicinando percorsi di carriera di lungo termine Hanno un impatto quando rinforzano l’Ability: Focalizzandosi su capacità e competenze che costituiscono un vantaggio competitivo per l'organizzazione Presentandosi agli high-potential come ruoli chiave per l’efficacia dell’organizzazione e per la loro stessa efficacia Addestrare alla Leadership per Rinforzare Ability e Aspiration Gli Stretch Assignment
- 22. Sfide e rischi relativi ai programmi di High Potential Definire l’High Potential Valutare l’High-Potential Valutare l’Aspiration Valutare l’Ability Valutare l’Engagement Rinforzare l’High Potential Cambiare le probabilità per favorire il successo
- 23. 23 Le 5 Cose da Fare per Cambiare le Probabilità e Favorire il Successo Intervento strategico, in cui si pensa oggi a costruire per il domani, ma bisogna far accedere delle cose Chiara identificazione (Ability, Aspiration, Engagement) Processo «End to End» in cui ogni componente è chiave (Identificare, Sfidare, Motivare) Benchmark Dimostrazione del Business Outcome (ROI)