Como elaborar un plan estratégico

METODOLOGÍA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO

CENTER FOR INNOVATIVE EXECUTION

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 Cuáles son los principales problemas
a la hora de desarrollar la
planificación estratégica.
 Cómo definir la estrategia integral de
negocio.
 Cómo desplegar el Plan Estratégico a
lo largo del tiempo y vincular los
objetivos estratégicos con el día a día.

INDICE

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“NO HAY NADA TAN PRÁCTICO
COMO UNA BUENA TEORÍA”

Albert Einstein

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 Cómo definir la estrategia integral de
negocio.

INDICE

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DISCONTINUIDAD
Cuando se produce PLANIFICACIÓN
la discontinuidad,
no se puede
predecir, la
“planificación” deja
ESTRATEGIA
de tener sentido y
la clave se
transforma en crear
condiciones para
que exista una
estrategia

Hasta los años 60 Desde los años 70 Siglo XXI, e.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL

DEFINICIÓN

“Sistema formalizado para codificar,
elaborar y hacer operativas unas estrategias
que ya tienen las compañías”.

HENRY MINTZBERG

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DEFINICIÓN

“Un conjunto de análisis, empaquetados de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que es realizado para justificar
una decisión oculta o un presupuesto que va a ser enviado.
Un conjunto de análisis, empaquetado de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que no en pocas ocasiones
tiene poco o nada que ver con la verdadera estrategia que se
está siguiendo (pero que una vez editado, puede ser utilizado
para evitar que una puerta se cierre o para sujetar libros.

EILEEN C. SHAPIRO
“Fad Surfing in the Boardroom”
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1995



P LAS DISCONTINUIDADES NO SE PUEDEN PREDECIR
R
O
B “SUPOSICIÓN DE DESVINCULACIÓN”
L
E
M LAS ESTRATEGIAS NO SE PUEDEN FORMALIZAR
A
S HENRY MINTZBERG
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C  La estrategia se deriva de la síntesis (la
planificación del análisis).
O  Es informal y visionaria (no programada y
C formalizada).
 Se basa en el pensamiento divergente, en la
I intuición y en la utilización del subsconsciente.
N  Es irregular, inesperada e instintita.
 Requiere directivos que manipulen la
A información.
N  Se justifica en épocas de discontinuidad.
 Debe ser visionaria y participativa.
D
O “ESTRATEGIA” HENRY MINTZBERG
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“Las empresas cada vez más están externalizando su
planificación estratégica. Insatisfechas con el elevado coste y la
baja productividad de su equipo interno de planificación
estratégica, se están apoyando en firmas de consultoría para ser
aconsejadas respecto a qué dirección estratégica tomar, en lugar
de desarrollar reflexión estratégica como una competencia
nuclear de su alta dirección”.

Clayton M. Christensen Making Strategy: Learning by Doing HBR 6/97

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“Entendemos la planificación como un “proceso”. El único problema
es que el proceso no produce estrategia: produce planes (…) Pedir a
los planificadores que creen estrategia es como pedir a albañiles que
esculpan la Piedad de Miguel Angel: es imposible.
El objetivo no es encontrar un nuevo rol para los planificadores. ¿Por
qué deberíamos intentar encontrar un trabajo a los sacerdotes de una
religión desacreditada?.
No es planificadores reformados lo que necesitamos: Es
fundamentalmente un nuevo y diferente enfoque sobre la creación de
la estrategia”.
Gary Hamel. The Search for Strategy Strategos 1996

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SERENDIPITY

Término creado por el 4º Conde de Oxford, Horace Walpole (1717-
1797), en una carta de 1754 en la que hablaba de un cuento que
había leido sobre las tres princesas de Serendip (Ceilán, ahora Sri
Lanka) que “siempre estaban realizando descubrimientos, por
accidente y perspicacia, de cosas que no buscaban expresamente”.

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Breve recorrido histórico...
Los fundamentos de la
Igor Ansoff publica “Corporate planificación estratégica
Strategy” (1965) creando los moderna son perfilados:
cimientos del concepto de Boston Consulting Group, GE,
estrategia. etc… (años 70)

La Calidad total y estrategia Michael Porter publica
basadas en el tiempo hacen “Competitive Strategy”
furor (años 80) (1980)

Se publica “The rise and fall
Se publica “Reengineering of strategic planning” de
the Corporation” de Champy H.Mintzberg (1994): máximo
y Hammer (1993) declive de la planificación
www.cfie.es estratégica.



Se publica “Competing for the “The Balanced Scorecard:
Future” de Hamel y Prahalad Translating Strategy into
(1994): ¿queda un esperanza? Action” de R.Kaplan y
D.Norton (1996)

What is Strategy? De M. Porter Strategy as Revolution (1996)
(1996): una declaración de de G.Hamel: Una declaración
principios de guerra

Explosión de la “nueva
Arie de Geus publica “The economía” (1995): nuevas
Living Company” (1997) estrategias frente a la
discontinuidad
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IGOR ANSOFF CORPORATE STRATEGY (1965)

 Otras obras: “Strategic Management” (1979), “Impanting Strategic
Management” (1990) y “New Corporate Strategy” (1988), revisión de
la obra de 1965.
 Autor del concepto “competitive advantage” (ventaja empresarial) que
después desarrolló Porter.
 Autor del concepto “sinergía”, que definió como “2+2=5”.
 Autor de la matriz producto-misión.
 Autor del Gap analysis.
 Su receta:
 1) Establecer objetivos.
 2) Medir Gap entre situación actual y objetivo.
 3) Estrategias para rellenar el gap
 4) Selección de estrategias que más reducen el gap.
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“COMPETING FOR THE FUTURE”.
GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994

BENEFICIOS ELESTRATEGIA
FUTURO
RENTABILIDAD =
ACTIVOS EL EFICIENCIA
PASADO

DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERÍA, REFOCUSIONG,
DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...

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“COMPETING FOR THE FUTURE”.
GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994

“Entre los teóricos de la estrategia y las personas que se ocupan de
ella en las organizaciones, una gran proporción, tal vez más de un 95
% son economistas e ingenieros que comparten una visión mecánica
de la estrategia. ¿Dónde están los teólogos y los antropólogos para
aportar ideas más amplias y frescas?

“Tenemos un apetito desmesurado de simplicidad. Nos gusta creer
que podemos desdoblar la estrategia en Cinco Fuerzas o Siete Eses.
Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y
exigente. No es un ritual o un ejercicio de una vez al año, aunque en
esto es en lo que se ha convertido. Hemos colocado el listón muy
bajo”

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“THE SEARCH FOR STRATEGY”. GARY HAMEL 1996

“Los directivos no saben que hacer con todos
los maravillosos conceptos, modelos y
palabras de moda que surgen de las páginas
de la Harvard Business Review”

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P ¿CUÁL ES MI INDUSTRIA?
R
O ¿QUIÉNES SON MIS COMPETIDORES?
B
L ¿QUIÉN SOY YO?
E
M ¿QUÉ VENTAJAS COMPETITIVAS?
A
S GARY HAMEL
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A MODO DE RESUMEN...

VENTAJAS INCONVENIENTES
• Unifica la orientación de la • Excesiva burocratización.
empresa. • Predecir un entorno
• Mejora la segmentación turbulento y discontinuo.
• Disciplina la reflexión. • Separación entre
• Obliga a afrontar y planificadores y la línea de
negociar los problemas. negocio.
• Las grandes propuestas
“La Dirección estratégica de la empresa”.
contra la mejora continua
J.E.Navas López. L.A. Guerras Martín 2000

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 Cómo definir la estrategia
integral de negocio.

INDICE

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PROCESO DE DEFINICIÓN ESTRATÉGICA

ANALIZAR FORMULARIMPLANTAR

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ANÁLISIS
INTERNO

1
VISIÓN
ANALIZAR MISIÓN
ANÁLISIS
EXTERNO

ANÁLISIS
CARTERA

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2 RUMBO

SECTOR

FORMULAR PORTER RUTA

@

AMBITO

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EVALUAR

3 IMPLANTAR HACER

ELEGIR

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ANÁLISIS
INTERNO

1
VISIÓN ANÁLISIS
ANALIZAR MISIÓN EXTERNO

ANÁLISIS
CARTERA

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 No existe una teoría sobre cómo se crea la
estrategia.
 El comportamiento estratégico (strategizing) no
es una cosa ni tampoco es un proceso.
 Es un modo de comprender el presente (insight)
y visionar nuevas oportunidades.
 La estrategia no emerge es emergente, no se
puede “trabajar” en ella, sólo se puede crear las
condiciones para que surga (serendipity).

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Cómo el hombre aprendió a
cocinar la carne

LA
LA LA
ESCUELA
ESCUELA ESCUELA
DEL
DE LOS DE LA
CONTENID
PROCESOS MEJORA
O

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CÓMO ESTABLECER LA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

“Queremos ser una organización líder en el sector de _____________
valorada por sus clientes y la sociedad, respetuosa con el medio
ambiente, eficaz, eficiente y rentable y apreciada por todas las personas
que trabajen en ella”.

¿ Y AHORA QUÉ ?

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“THE LIVING COMPANY”.
ARIE DE GEUS HBR 1997

 Un tercio de las empresas que estaban en
Fortune 500 en 1970 han sido adquiridas, se han
fragmentado o se han fusionado con otras.
 Características comunes a las 27 empresas
analizadas con más de 100 años de vida (alguna
con 700 años de existencia):

 CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE.
 SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA.
 CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD.
 TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS.

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¿TIENE SENTIDO DISPONER DE UNA VISIÓN?

 En términos de De Geus, Collin Porras (Built to Last) o
Rosabeth Moss Kanter SÍ TIENE SENTIDO: Su Visión
es llevar a la práctica unos valores corporativos.
 Es característico de estas empresas perdurables en el
tiempo el que, más que diversificar propiamente, hayan
ido cambiando de sector según han evolucionado en el
tiempo.
 Si el objetivo es llevar a la práctica una ética, forma de
hacer y estar en la vida, la Visión puede servir de “slogan”,
aunque LA AUTÉNTICA VISIÓN se halla en estos casos
en las raíces de los valores de sus fundadores y herederos.

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OTROS ENFOQUE: PROPÓSITO (PURPOSE)

 Existen muchas definiciones, por ejemplo “Lo que hace
que exista una organización”
 Es importante no confundir el propósito de la
organización con las restricciones para que no
desaparezca: Generar la satisfacción precisa en clientes,
accionistas, empleados, proveedores y otros stakeholders.

A.Campbell & M.Alexander
What’s Wrong with Strategy?
HBR 6/97
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CONCEPTO EXTENDIDO DE LA VISIÓN

IDEOLOGÍA
NUCLEAR VALORES
NUCLEARES

PROPÓSITO BHAG
NUCLEAR
DESCRIPCIÓN
INTENSA VISIÓN
DEL
FUTURO

J.C. Collins & Jerry I. Porras
Building your Company’s
Vision HBR 10/96
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IDEOLOGÍA 3M: RESOLVER PROBLEMAS
VALORES NO RESUELTOS DE FORMA
NUCLEAR NUCLEARES INNOVADORA.

PROPÓSITO WALT DISNEY: HACER
FELIZ A LA GENTE.
NUCLEAR
NIKE: EXPERIMENTAR LA
EMOCIÓN DE LA
COMPETENCIA, LA
VICTORIA Y LA DERROTA
DEL COMPETIDOR.

Vision HBR 10/96
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HONDA: ¡DESTRUIREMOS
YAMAHA! (1970).

STANDFORD:
CONVERTIRNOS EN LA BHAG
HARVARD DEL OESTE
(1940).
DESCRIPCIÓN
INTENSA
VISIÓN
FORD: DEMOCRATIZAR EL DEL
AUTOMOVIL (1900).
FUTURO

Vision HBR 10/96
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GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)

RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER
Rompe las reglas de un
Tradicionalmente, crean
Adopta las reglas del sector, diverge y escapa
las reglas de juego en
rule-maker de la banda estrecha de
un sector
p.e. Air France la rentabilidad.
p.e. IBM
P.e.: Amazon, Dell, ...

CONVERGEN DIVERGEN
ACTÚAN
ACTÚAN LINEAMENTE
DISCONTINUAMENTE
ESTRATEGIA:
ESTRATEGIA: TRANSFORMAR SU
TRANSFORMAR LA
ORGANIZACIÓN
INDUSTRIA

Gary Hamel
Leading the Revolution
HBSP 2000
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BURÓCRATAS DE
SÍ MOVIMIENTOS
REVOLUCIONARIOS
“GREY-HAIRED”
LENTOS
¿Con
estrategia
de
innovación?
ADICTOS A LA VISIONARIOS “DE
NO EFICIENCIA Y LOS UNA VEZ”
COSTES (EFÍMEROS)

NO SÍ
Gary Hamel
¿Revolucionan la industria? Leading the
Revolution
www.cfie.es HBSP 2000


¿CUÁL ES LA POSICIÓN RELATIVA DE SU ORGANIZACIÓN?

SÍ
¿Con
estrategia
de
innovación?

NO

NO SÍ
Gary Hamel
¿Revolucionan la industria? Leading the
Revolution



INNOVACIÓN IMPLANTACIÓN

EL PROCESO DE INNOVACIÓN
Gary Hamel
Leading the
Revolution



ANÁLISIS
INTERNO

1
VISIÓN ANÁLISIS
ANALIZAR MISIÓN EXTERNO

ANÁLISIS
CARTERA

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ANÁLISIS INTERNO

 DATOS GENERALES.
 DATOS FUNCIONALES.
 COMPARACIÓN: EMPLEO DEL BENCHMARKING.
 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE VALOR (M.PORTER).
 ANÁLISIS DAFO.
 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES.

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INVENTARIO DAFO (SWOT)

Método para relacionar temas
NATURALEZA estratégicos que afectan a la
organización.

Durante el período de evaluación
y selección de alternativas de la
USO planificación estratégica.

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INVENTARIO DAFO (SWOT)

ASPECTOS
NEGATIVOS D A
ASPECTOS
POSITIVOS F O
PRESENTE FUTURO

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DAFO ESTRATÉGICO

Generación de estrategias basadas en
la situación presente y/o interna
NATURALEZA (D / F) y en la situación futura y/o
externa (A/O)

Durante la fase de construcción
de estrategias.
USO

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DAFO ESTRATÉGICO

A O

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
D DE SUPERVI-
VENCIA
DE
ADAPTACIÓN

F ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS
OFENSIVAS

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ANÁLISIS DE CARTERA

 MATRIZ DE IGOR ANSOFF
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
 MATRIZ DE McKINSEY / GENERAL ELECTRIC
 MATRIZ DE ADL

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MATRIZ DE IGOR ANSOFF

Matriz que permite analizar
estrategias para aumentar las
NATURALEZA ventas en función de los clientes y
mercados actuales y futuros.

Formulación de estrategias
USO

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DIVERSIFICA-
ACTUAL CRECIMIENTO
CIÓN

PRODUCTO

RENCONVER-
NUEVO EXPANSIÓN
SIÓN

ACTUAL NUEVO

MERCADO
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Nuevo mercado
Intensificación
geográfico.
clientela actual
ACTUAL Nuevas
aplicaciones
Penetración en
Nuevas
mercado potencial
necesidades
PRODUCTO

P.Complementario Conoc. Comercial
s. Conoc. Técnico
NUEVO P.Substitutivos Reconvertir
Var. Del producto actividad

ACTUAL NUEVO

MERCADO
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MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

Matriz que permite analizar la
situación de las unidades de
NATURALEZA negocio en función del
crecimiento del mercado y la
participación.

Identificar productos y/o
unidades que generan flujos de
USO caja y cuáles requieren recursos
financieros.

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MATRIZ DE McKINSEY (GENERAL ELECTRIC)

Matriz que analiza la cartera de
productos en función del atractivo
NATURALEZA del mercado y de la posición
competitiva utilizando criterios de
rentabilidad.

Asignación de recursos entre
unidades estratégicas y
USO productos.

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MATRIZ DE McKINSEY (GENERAL ELECTRIC)
ATRACTIVO DEL SECTOR

Alto INVERSIÓN Y
CRECIMIENTO

INVERTIR Y
Medio CRECER
SELECTIVA-
MENTE

Bajo DESINVER-
.SIÓN RÁPIDA

Fuerte Media Débil

POSICIÓN COMPETITIVA RELATIVA
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MATRIZ DE A.D.L.

Matriz de cartera que relaciona
las fases de ciclo de vida del
NATURALEZA producto con la posición
competitiva de la empresa.

Evaluar el posicionamiento
estratégico de las unidades de
USO negocio y ayudar a que se
elaboren sus estrategias.

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MATRIZ DE A.D.L.

M antener o Invertir Invertir
Introducción
ganar selectivam ente y selectivam ente o
participación M antener D esinvertir
MADUREZ DEL SECTOR

M antener o Invertir Invertir o
Crecimiento
ganar selectivam ente y D esinvertir
Rápido
participación m antener
participación
M antener Invertir Invertir o
Crecimiento
posición selectivam ente desinvertir
Estable
M antener Encontrar N icho Invertir
Madurez posición o crecer yP rotegerlo selectivam ente o
en la industria desinvertir
M antener Cosehcar o D esinvertir
Declive Cosechar Retirarse en
Etapas
Fuerte Media Débil

POSICIÓN COMPETITIVA RELATIVA
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ANÁLISIS EXTERNO

 DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO
 MÉTODO DE ESCENARIOS
 ANÁLISIS DELPHI
 MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS.

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ESCENARIOS

Representación coherente o
NATURALEZA simulación de alternativas de futuro
posibles.

Fase de establecimiento de
hipótesis y previsiones en la
USO planificación estratégica

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MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

Matriz que relaciona las estrategias
mutuamente relacionadas de varios
NATURALEZA agentes internos y/o externos de la
organización.

Herramienta para la elaboración
de previsiones en un plan
USO estratégico formalizado.

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MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

SOBRE ...

A B C
ESTRATEGIAS DE ...

A

B

C
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MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN

Matriz que permite analizar varias
estrategias teniendo en cuenta los
NATURALEZA puntos fuertes y débiles (evaluación
interna) y las amenazas y
oportunidades (evaluación externa)

Selección de estrategias.

USO

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ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

Técnica del Stanford Research
Institute que evalua en los cimientos
NATURALEZA de la empresa de ciertos factores de
su entorno.

Elaboración de planes de
contingencia.
USO

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ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

ALTO SIN DEFENSA EN PELIGRO

IMPACTO EN LA
ORGANIZACIÓN

BAJO VULNERABLE PREPARADO

BAJA ALTA
CAPACIDAD DE REACCIÓN
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“En numerosas industrias, lo que algunos
llaman “hiper-competencia” es un
concepto auto-generado, no es el
resultado inevitable de un nuevo
paradigma de la competencia”

Michael E. Porter What is Strategy HBR 6/96

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MODELO DE LAS 5 FUERZAS

Método de Michael E. Porter que
analiza las posibles amenazas y
NATURALEZA oportunidades de la empresa en su
sector.

Elaboración de estrategias
competitivas.
USO

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MODELO DE LAS 5 FUERZAS

NUEVOS
ENTRANTES

PODER DE
PODER DE
NEGOCIACIÓN RIVALIDADES
NEGOCIACIÓN
DE INTERNAS
DE CLIENTES
PROVEEDORES

PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

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ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Método de Michael E. Porter para
NATURALEZA identificar las fuentes posibles para
generar ventajas competitivas.

Identificación del
posicionamiento de la
USO organización.

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ESTRATEGIAS GENÉRICAS

DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE

LIDERAZGO EN
COSTES

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VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO
What is Strategy? M.Porter HBR 1996

ALTO FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD
(Estado de Mejores Prácticas)

BAJO

ALTO BAJO

POSICIÓN RELATIVA DE COSTES
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EFECTIVIDAD OPERACIONAL: DESARROLLAR
PLANIFICACIÓN
EL PASADO
GESTIÓN
RITUAL
ACTIVIDADES SIMILARES MEJOR QUE COMO LAS
DESARROLLAN LOS COMPETIDORES

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR

INNOVACIÓN
REVOLUCIÓN
ESTRATEGIA
EL FUTURO
ACTIVIDADES DISTINTAS A LAS DE LOS
COMPETIDORES O DESARROLLARLAS DE MODOS
DIFERENTES.

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VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO
“We try it harder” (AVIS) -ejemplo-

ALTO FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD
(Estado de Mejores Prácticas)

BAJO

ALTO BAJO Michael E. Porter
What is Strategy
POSICIÓN RELATIVA DE COSTES HBR 6/96
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LA ESTRATEGIA DESCANSA
EN ACTIVIDADES ÚNICAS

UNA POSICIÓN
EL AJUSTE FACILITA LA
ESTRATÉGICA
SUSTENTABILIDAD Y LAS
SOSTENIBLE REQUIERE
VENTAJAS COMPETIVIVAS
TRADE-OFFS

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ACTIVIDADES ÚNICAS

POSICIONAMIENTO
BASADO EN LA
VARIEDAD

POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO
BASADO EN LAS BASADO EN EL
NECESIDADES ACCESO

Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
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TRADE-OFFS
 NO SE PUEDE INTENTAR POSICIONARSE EN
TODOS LOS SEGMENTOS.
 NI SIQUIERA CABE UN POSICIONAMIENTO
GLOBAL EN UN SEGMENTO.
 SE DEBE CONSTRUIR UNA POSICIÓN
COMPETITIVA ÚNICA Y DIFERENTE A
CUALQUIER OTRA DICIENDO “NO”: TOMANDO
UNA ELECCIÓN.
 NO DECIDIR, NO ADOPTAR ESTRATEGIAS,
OBLIGA A CONCENTRARSE EN LA EFECTIVIDAD
OPERACIONAL.
Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
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AJUSTE DE ACTIVIDADES
 ADEMÁS DE RE-DISEÑARLAS, O
“LIPOSUCCIONARLAS”, LAS ACTIVIDADES Y SU
AJUSTE SON LAS QUE DEFINEN UNA VERDADERA
ARQUITECTURA ESTRATÉGICA.
 EN ESTE SENTIDO, LAS POLÍTICAS DE
EXTERNALIZACIÓN (EFECTIVIDAD
OPERACIONAL) SON, EN ESENCIA, UN ATAQUE A
LA ESTRATEGIA (GARY HAMEL), YA QUE NOS
IGUALAN A LA COMPETENCIA EN LUGAR DE
DIFERENCIARNOS.

Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
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AJUSTE DE ACTIVIDADES
 EL CONCEPTO DE LAS ACTIVIDADES COMO UN
TODO, CLAVE DE LA ESTRATEGIA SOSTENIBLE,
NO PERMITE QUE “CORE COMPETENCIES”,
“FACTORES CLAVE DE ÉXITO” TENGAN
DEMASIADO FUNDAMENTO.
 EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ES
CONSECUENCIA DE LA POTENCIA DE CADA
ACTIVIDAD Y DE SU CONJUNTO.
 TIPOS DE AJUSTE:
 AJUSTE SIMPLE
 AJUSTE QUE REFUERZA
 OPTIMIZACIÓN DEL ESFUERZO

Michael E. Porter
www.cfie.es What is Strategy HBR 6/96


AJUSTE DE ACTIVIDADES. IKEA (ejemplo)

En centros Corredore
Catálogos El cliente s amplios
comerciale Más
explicativo transporta
s con compra
s parking impulsiva

Servicio al El cliente
Mayoría
cliente elige el de
Fácil limitado Equipo de
mueble productos
transporte en
venta
y montaje inventario
reducido
Amplio
El cliente
inventario
monta el
Mayor en el
mueble Rotación
Envalaje afinidad centro
plano futuras inventario
compras
Bajos
Diseño costes de
modular Diseño fabricació Proveedor
de es a largo
propio con n plazo
muebles bajos
costes
Amplia
variedad
www.cfie.es Michael E. Porter What is Strategy HBR 6/96


Strategy as Simple Rules
K.Eisenhardt & D.Sull HBR 1/01

REGL@S HOW-TO

PRIORITY BOUNDARY

TIMING EXIT

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“THE TEN DEADLY MISTAKES OF WANNA-DOTS”
ROSABETH MOSS KANTER HBR 2001

DISPERSAR LA ESTRATEGIA DE INTERNET A LO LARGO
1 DE LA EMPRESA.

CREAR UN COMITÉ PARA CREAR LA OFERTA DE
2 SERVICIOS DE LA EMPRESA EN INTERNET

IDENTIFICAR UNA VÍA RÁPIDA PARA
3 “EL TEMA DE INTERNET”

DEJAR EN MANOS DE UN DISEÑADOR QUE LE CONSIDERA
4 UN DINOSAURIO SU PAGINA WEB

“INTERNET SOLO ES UNA HERRAMIENTA”: CREAR UN
5 CLON ON-LINE DEL NEGOCIO TRADICIONAL
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“THE TEN DEADLY MISTAKES OF WANNA-DOTS”
ROSABETH MOSS KANTER HBR 2001

OBLIGAR AL PROYECTO DE INTERNET A CUMPLIR TODOS
6 LOS ESTÁNDARES CORPORATIVOS

GESTIONAR DEL DESEMPEÑO EN INTERNET DE LAS
7 UNIDADES DE NEGOCIO POR SEPARADO

8 COMPARARSE CON LOS COMPETIDORES TRADICIONALES

NO FACILITAR LA ASIMILACIÓN TECNOLÓGICA DE LOS
9 TRABAJADORES

INTERNET ES UNA OPORTUNIDAD DE COMUNICARNOS
10 CON NUESTROS CLIENTES
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FORMULACIÓN BASADA EN SECTOR

 INDUSTRIAS EMERGENTES.
 INDUSTRIAS MADURAS.
 INDUSTRIAS EN DECLIVE.
 OTRAS ESTRATEGIAS.
 DE VOLUMEN.
 ESCASA DIFERENCIACIÓN.
 INDUSTRIAS FRAGMENTADAS.
 SECTORES ESPECIALIZADOS.

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ESTRATEGIAS BASADAS EN RUMBO

 EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES.
 DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES.
 INTEGRACIÓN VERTICAL.
 DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA.
 CONGLOMERADOS.
 REESTRUCTURACIÓN DEL NEGOCIO.

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ESTRATEGIAS BASADAS EN LA RUTA

CRECIMIENTO INTERNO.
CRECIMIENTO EXTERNO.
COOPERACIÓN EMPRESARIAL.
INTERNACIONALIZACIÓN.

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2

FORMULAR PORTER

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LAS 9 RUTAS HACIA LA REVOLUCIÓN

Modelo de Gary Hamel para
NATURALEZA “estrategizar” realmente la
organización.

Identificación del
posicionamiento de la
USO organización.

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RECONCEBIR
EL PRODUCTO
O SERVICIO

REDIBUJAR
REDEFINIR EL
LOS LÍMITES
MERCADO
DEL SECTOR

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RECONCEBIR
EL PRODUCTO
O SERVICIO

MEJORAR
DIFERENCIAR LOGRAR LA
RADICALMENTE
FORMA Y SATISFACCIÓN
LA ECUACIÓN
FUNCIÓN DEL USO
DE VALOR

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REDEFINIR EL
MERCADO

EXTENDER LAS
FRONTERAS DE APOSTAR POR LA AUMENTAR LA
LA INDIVIDUALIDAD ACCESIBILIDAD
UNIVERSALIDAD

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REDEFINIR
LOS LÍMITES
DEL SECTOR

COMPRIMIR LA
REDIMENSIONA APROVECHAR LA
CADENA DE
R LOS SECTORES CONVERGENCIA
PRODUCCIÓN

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EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

 SCORING DE ESTRATEGIAS.
 ELECCIÓN DE CRITERIOS
 RENTABILIDAD.
 VALOR AÑADIDO.
 BENEFICIOS INTANGIBLES.
 SUPERVIVENCIA, ETC…
 ASIGNACIÓN DE PUNTUACIÓN.
 SCORING DE APLICABILIDAD
 CONTRASTE CON RECURSOS Y CAPACIDADES
 CONTRASTE CON CULTURA
 CONTRASTE CON ENTORNO.

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PUESTA EN PRÁCTICA

ESTRATEGIA RECOMPENSA

RECURSOS
CULTURA

SISTEMAS COMUNICACIÓN

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PLAN DE CONTINGENCIAS

Método para establecer estrategias
cautelares, preventivas y reactivas
NATURALEZA ante la presencia de posibles
contingencias.

Durante el período de vigencia del
plan estratégico como
USO herramienta de retroalimentación
y reacción ante el entorno.

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“STRATEGY AS REVOLUTION”
GARY HAMEL HBR 1996

1 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA NO ES ESTRATÉGICA

LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEBE SER
2 SUBVERSIVA

3 EL CUELLO DE BOTELLA ESTA EN SU PARTE SUPERIOR

LOS REVOLUCIONARIOS EXISTEN EN CUALQUIER
4 EMPRESA

5 EL CAMBIO NO ES UN PROBLEMA: EL COMPROMISO SÍ

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“STRATEGY AS REVOLUTION”
GARY HAMEL HBR 1996

LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEBE SER
6 DEMOCRÁTICA

CUALQUIERA PUEDE SER UN ACTIVISTA DE LA
7 ESTRATEGIA

LA PERSPECTIVA EQUIVALE A 50 PUNTOS EN UN
8 COEFICIENTE DE INTELIGENCIA

9 TOP-DOWN Y BOTTOM-UP NO SON LAS ALTERNATIVAS

10 NO SE PUEDE VER EL FINAL DESDE EL COMIENZO

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Como elaborar un plan estratégico

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