Taller gestión del cambio

GESTIÓN DEL CAMBIO

TALLER PARA TRABAJO CON EQUIPOS

¿Qué es la gestión del cambio?
 El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La ética del Cambio.

INDICE

Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 2


INDICE


¿Qué es la gestión del cambio?

Ejemplo de la
Paleontología: los
diplodocus desarrollaron
un acumulo de neuronas en
el coxis porque la
información tardaba en
venir desde la cola y
volver ...¡2 segundos!



2.092 documentos sobre cambio (change) en la
Harvard Business Review.
958 si se escribe “change management” (gestión
del cambio).
Cientos (miles) de libros publicados en todo el
mundo.
En los 90, producto “estrella” del discurso de las
firmas de consultoría (¡por encima de la
estrategia!).



Según Fortune, ni el 10% de las
estrategias correctamente
definidas se implantan.

La implantación no es cuestión
de acierto estratégico, sino de
PERSONAS.


“THE SEARCH FOR STRATEGY”. GARY HAMEL 1996

“Los directivos no saben que hacer con todos
los maravillosos conceptos, modelos y
palabras de moda que surgen de las páginas
de la Harvard Business Review”



“El cambio es lo único en el universo
que no cambia.”
I Ching
(Libro de las Mutaciones o de los Cambios.
Hacia 3000 a.C., el libro más
antiguo que conocemos).



“Mejorar siempre es cambiar;
ser perfecto es cambiar a menudo.”
(Winston S. Churchill)



“Dentro de 15 años, el 80% de las
grandes empresas españolas de la
actualidad no existirán.”

(Tom Peters en Barcelona en 2000)


¿Qué fue de...?

Galerías Preciados. Abbey National Bank.
Sevillana de Electricidad. Chase Manhattan Bank.
Banco Exterior de España. Banco Nat West.
Caja Postal. Honeywell.
FECSA. Sperry Univac.
Simago. Rumasa.
Aviaco. Sofico.
Credit Lyonnais. Bankunión.
Diario YA. Spantax.
Santana. Talbot.
Morris Authi. Altos Hornos de Vizcaya.
Sears. Canal 10.


Tipos de cambio

MEJORA INCREMENTAL

CAMBIO DRÁSTICO


Discontinuidad

“The Age of
discontinuity
La Planificación estratégica fue útil mientras
”
el contexto se mantuvo estable Peter F.
o
Drucker
incrementalmente era predecible. 1969

La clave consistía en aprovechar al máximo
las oportunidades que se iban a producir en
un sector, y planificar estas acciones con
detalle era en sí misma una ventaja
competitiva.

Hasta los años 60 Desde los años 70 Siglo XXI, e.


¿Cuál es la mejor opción de cambio...

...para lanzar un nuevo producto?
...para cerrar una fábrica en Uruguay?
...para aumentar la sensibilidad de los trabajadores
a las necesidades del cliente?
...para automatizar los procesos de administración
de recursos humanos?
...para mejorar la productividad?
...para incrementar la rentabilidad de la empresa?
...para ofrecer más valor al accionista?
....para sobrevivir?
...para cambiar la cultura corporativa?


Mejoras
incrementales

Gestión Gestión
de la del
innovación conocimiento


GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)

RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER
Rompe las reglas de un
Tradicionalmente, crean
Adopta las reglas del sector, diverge y escapa
las reglas de juego en
rule-maker de la banda estrecha de
un sector
p.e. Air France la rentabilidad.
p.e. IBM
P.e.: Amazon, Dell, ...

CONVERGEN DIVERGEN
ACTÚAN
ACTÚAN LINEAMENTE
DISCONTINUAMENTE
ESTRATEGIA:
ESTRATEGIA: TRANSFORMAR SU
TRANSFORMAR LA
ORGANIZACIÓN
INDUSTRIA

Gary Hamel
Leading the Revolution
HBSP 2000


¿ Cómo calificarías tu organización?

RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER

Gary Hamel
Leading the Revolution
HBSP 2000



BURÓCRATAS DE
SÍ MOVIMIENTOS
REVOLUCIONARIOS
“GREY-HAIRED”
LENTOS
¿Con
estrategia
de
innovación?
ADICTOS A LA VISIONARIOS “DE
NO EFICIENCIA Y LOS UNA VEZ”
COSTES (EFÍMEROS)

NO SÍ Gary Hamel
Leading the
Revolution
¿Revolucionan la industria? HBSP 2000


¿CUÁL ES LA POSICIÓN RELATIVA DE SU ORGANIZACIÓN?

SÍ

¿Con
estrategia de
innovación?

NO

NO SÍ Gary Hamel
Leading the
Revolution
¿Revolucionan la industria? HBSP 2000



INNOVACIÓN IMPLANTACIÓN

EL PROCESO DE INNOVACIÓN Gary Hamel
Leading the
Revolution
HBSP 2000


Ejemplo real

LOS RECURSOS
HUMANOS EN
AENA


Dimensiones clave del cambio

Los objetivos: ¿valor para el accionista o desarrollo
de capacidades?
Liderazgo: ¿top-down?, ¿bottom-up?
Enfoque: ¿Estructura?, ¿sistemas?, ¿procesos?,
¿cultura?, ¿comportamientos?.
Recompensas: ¿sólo retribución?.
Procesos: ¿definidos o experimentación y
evolución?
Consultores: ¿líderes o facilitadores?

Fuente: Michael Beer y Nitrin Nobria


Personas vs Procesos: ¿Qué debemos cambiar?

ENFOQUE “SOFT” (Personas)

MUY ALTO
Cambio
Transforma-
Cultural ción
ALTO
MEDIO

Re-
Involución
ingeniería
BAJO

BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO

ENFOQUE “HARD” (Procesos)


“COMPETING FOR THE FUTURE”.
GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994

BENEFICIOS ELESTRATEGIA
FUTURO
RENTABILIDAD =
ACTIVOS EL EFICIENCIA
PASADO

DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERÍA, REFOCUSIONG,
DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...


What is Strategy? M.Porter HBR 1996

EFECTIVIDAD OPERACIONAL: DESARROLLAR
PLANIFICACIÓN
EL PASADO
GESTIÓN
RITUAL
ACTIVIDADES SIMILARES MEJOR QUE COMO LAS
DESARROLLAN LOS COMPETIDORES

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR

INNOVACIÓN
REVOLUCIÓN
ESTRATEGIA
EL FUTURO
ACTIVIDADES DISTINTAS A LAS DE LOS
COMPETIDORES O DESARROLLARLAS DE MODOS
DIFERENTES.


VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO
“We try it harder” (AVIS) -ejemplo-

ALTO FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD
(Estado de Mejores Prácticas)

BAJO

ALTO BAJO Michael E. Porter
What is Strategy
POSICIÓN RELATIVA DE COSTES HBR 6/96


INDICE


¿Quién el “padre” del cambio?

¿El Consejo de Administración?
¿Los accionistas?
¿El Comité de Dirección?
¿Los clientes externos?
¿Los directivos?
¿Los sindicatos?
¿Los trabajadores?
¿La competencia?
¿El mercado?
¿El gobierno?
....


Las pruebas de ADN... ...pueden dar sorpresas.

Un lanzamiento de un nuevo ACCIONISTAS
producto. CONSEJO DE
Cerrar una fábrica en Uruguay. ADMINISTRACIÓN.
COMITÉ DE DIRECCIÓN.
Aumentar la sensibilidad de los
DIRECTOR GENERAL.
trabajadores a las necesidades
del cliente. DIRECTIVOS.
SINDICATOS.
Automatizar los procesos de
GRUPOS DE INTERÉS.
administración de recursos
humanos. PODER POLÍTICO.
MEDIOS DE
Mejorar la productividad.
COMUNICACIÓN.
Incrementar la rentabilidad de la TRABAJADORES.
empresa. MERCADO.
Ofrecer más valor al accionista. CLIENTES.
Sobrevivir. COMPETENCIA.
Cambiar la cultura corporativa.


Análisis del origen del cambio:

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO

GRADO DE PATERNIDAD


Matriz de segmentación de agentes de cambio

MUY ALTO
“Beneficio neto” del cambio

ALTO
MEDIO
BAJO

BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO

“Paternidad” del cambio


Matriz de segmentación de agentes de cambio

Es preciso CONOCER y GESTIONAR de forma
diferenciada cada segmento.
Las posiciones son dinámicas: Se modifican en
función de las que adoptan los otros agentes.
El Objetivo: Minimizar los CLM.
A estas relaciones interpersonales de la
organización le podemos llamar:
Cultura organizativa.
Mapa de poder o relaciones
“The Game”.
Juego territorial
...


Hasta ahora conocemos...

La diferencia entre cambio y mejora continua.
Los elementos básicos del cambio.
Los agentes implicados en su diseño.
Los grupos o segmentos basados en:
Los beneficios netos.
El grado de autoría en el diseño del cambio.

...pero: ¿Para qué cambian las organizaciones?


¿Cambiar para sobrevivir?

“THE LIVING COMPANY”.
ARIE DE GEUS HBR 1997

 Un tercio de las empresas que estaban en Fortune 500 en
1970 han sido adquiridas, se han fragmentado o se han
fusionado con otras.
 Características comunes a las 27 empresas analizadas con
más de 100 años de vida (alguna con 700 años de
existencia):

 CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE.
 SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA.
 CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD.
 TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS.


Ejemplo real



INDICE


Costes y Beneficios del Cambio

NO son lo que parece (ni los que aparecen).
Son los directos de cada grupo de interés.
Cualquiera que sea lícito es lícito, pero
DEBEMOS conocerlos todos.

Generalmente, existe una relación
proporcional (directa e inversa) entre
paternidad del cambio y beneficios
potenciales.


Costes y Beneficios del Cambio

AGENTE COSTES BENEFICIOS
Accionista (familias)

Trabajadores

Sociedad

Director General

Comité de Dirección

Sindicatos

Dirección funcional

....


“Los altos directivos ven el cambio como una
oportunidad de fortalecer el negocio alineando
las operaciones con la estrategia, de iniciar
nuevos desafíos profesionales y riesgos, así
como de mejorar sus carreras...”

Fuente: Paul Strebel - Why do employees resist change? HBR 3/96

Fortalecer el negocio.
Alineamiento estratégico.
BENEFICIOS: Empleabilidad.
Autosatisfacción.
Carrera profesional


“...Para muchos trabajadores, sin embargo,
incluyendo a los mandos intermedios, el cambio
ni es buscado ni es bienvenido. Es perjudicial y
molesto. Rompe el equilibrio”.

Fuente: Paul Strebel - Why do employees resist change? HBR 3/96

Perjuicios.
COSTES Molestias.
Incertidumbre.
Ruptura del equilibrio.



INDICE


Enfoque táctico del cambio

Existen CIENTOS de metodologías
para llevar a la práctica un cambio.
Todas, obviamente, de resultados y
éxito contratados...
Todas con n pasos (de 8 a 10 de
media).
Todas amparadas...
...por experiencias reales de
grandes multinacionales.
...por la genialidad de algún gurú
del management.
...por algún libro de gestión.


“Leading Change” de John P. Kotter (1996)

1. Establecer un sentido de urgencia.
2. Crear una coalición que guíe el proceso.
3. Desarrollar una visión y una estrategia.
4. Comunicar el cambio en la visión.
5. Potenciar a los empleados para generar
una amplia acción de cambio.
6. Generar beneficios a corto plazo.
7. Consolidar las ganancias y producir más
cambio.
8. Anclar nuevos enfoques en la cultura
corporativa.


“Leading Change” de John P. Kotter (1996)

Quizás sea una de las metodologías
de cambio más conocidas (n=8).
Sus pasos son razonables y
reflejan experiencia práctica en
change-management.
Ha generado este año la secuela:
“The Heart of Change”, donde se
exponen casos reales de cambio.
Es autor de innumerables artículos
y obras de gestión empresarial.

2002


“In Search of Excellence” T.Peters & R.Waterman

Estudio encargado por McKinsey.
EE.UU. Se encontraba en plena
crisis:
10 % de inflación
20 % tipos de interés
10 % de desempleo
El referente era el management
japonés.
¿Existía esperanza para la empresa
norteamericana?

1982



Estructuran el estudio en torno a las 7 eses de
McKinsey:
Estructura
Estrategia
Habilidades
Sistemas
Valores
Estilo
Equipo
Algunas empresas analizadas: HP, 3M, Citibank, IBM,
McDonald’s, Delta Airlines, Johnson&Johnson, Boeing,
Texas Instruments, etc...



Resultado del estudio: los 8 principios de la excelencia:

1. Orientación a la acción (Digital: “hágalo, arréglelo, inténtelo”).
2. Cercanía al cliente.
3. Autonomía y espíritu emprendedor.
4. Productividad mediante el personal.
5. Fomento por los directivos de la colaboración.
6. No diversificar: concentrarse en lo que se sabe hacer.
7. Estructuras simples, pocos directivos y personal muy motivado.
8. Flojo-apretado: Centralización / defensa de los valores pero
autonomía en los equipos de productos.


“Fad Surfing in the Boardroom” Eileen C. Saphiro

Ex-consultora de McKinsey.
Gran experiencia en asesoramiento
y gestión del cambio.
Muy crítica con las herramientas
de gestión (las “recetas mágicas”).
Incluye un magnífico diccionario de
fads (términos de moda del
management).
De gran utilidad para relativizar
cualquier modelo o herramienta de
gestión.
1995



Ejemplo: Definición de planificación estratégica:

“Un conjunto de análisis, empaquetados de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que es realizado para justificar
una decisión oculta o un presupuesto que va a ser enviado.
Un conjunto de análisis, empaquetado de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que no en pocas ocasiones tiene
poco o nada que ver con la verdadera estrategia que se está
siguiendo (pero que una vez editado, puede ser utilizado para
evitar que una puerta se cierre o para sujetar libros.



Ejemplo: Definición de Visión Empresarial

“Lo que Moisés experimentó cuando estuvo perdido
desmasiado tiempo en el desierto; coordinadas y
persistentes alucinaciones características de la
demencia o paranoia esquizofrénica”


“Dangerous Company” J. O’Shea & C. Madigan

Una visión crítica y amplia sobre el
sector de la consultoría.
Explica importantes éxitos y
fracasos de las empresas más
importantes.
Lo que está detrás de muchas de
ellas (conocimiento, intereses,
cultura, etc...).
Imprescindible en los dos lados de
la mesa (cliente-consultor).
Proporciona pistas sobre la
situación actual del sector.
1997


“The Change Masters” Rosabeth Moss Kanter

Según Gary Hamel, el mejor estudio
publicado sobre cambio y
transformación empresarial.
Según la Sloan Management Review:
“de calidad infinitamente mayor que la
obra de Peters y Waterman”.
Pidió a 65 vicepresidentes de RRHH
de grandes empresas nombres de
empresas que consideraran
progresistas y avanzadas.
Surgieron 47 compañías.
1984


“The Change Masters” Rosabeth Moss Kanter

El resultado: “Las compañías comprometidas con sus
personas eran bastante mejores en cuanto a rentabilidad y
crecimiento financiero a largo plazo”.
Relación entre microcambios (innovadores individuales) y
macrocambios (estrategia).
Secuela: “When giants learn to dance”.
“El grado hasta el que se concede o se niega a las personas
la oportunidad de utilizar el poder eficazmente marca una
diferencia operativa entre aquellas compañías que se
estancan y aquellas que innovan”.
Según ella, la “adicción a la reducción de plantilla y a los
continuos recortes” demuestra la necesariedad de la
innovación en la que insiste en su obra.


“HR Champions” Dave Ulrich

Profesor de la Universidad de Michigan
y consultor en procesos muy
importantes de gestión del cambio (p.e.
Sears).
Probablemente la obra más importante
sobre RRHH de la última década.
Enorme influencia en los profesionales
de gestión de personas.
Configura el ser “agente del cambio”
como uno de los roles básicos de los
profesionales de RRHH.
Lectura obligada.
1996


“Maverick!” Ricardo Semler

Transformó una empresa familiar casi
arruinada en una empres rentable y
modélica.
Fuerte democratización de la compañía.
Defensa frente a la corrupción del poder
político.
“Me sirvió de satisfacción ver en dos
ocasiones, al regreso de viajes largos,
que mi oficina se había trasladado y cada
vez era más pequeña. Mi función es la de
catalizador. Intento crear un entorno en
que los demás tomen decisiones. El éxito 1993
significa que no sea yo quien las tome”.


“Maverick!” Ricardo Semler

7 Consejos para vencer a la enfermedad del tiempo:

1. Fíjese una hora de salida de la oficina y respétela.
2. Cribe los papeles que están sobre su mesa:
Los prioritarios
Los no prioritarios que debe atender usted.
Los que merecen un vistazo pero nunca lo logra.
3. Cómprese una segunda papelera.
4. Piénselo bien antes de aceptar una comida, una visita o una conferencia.
5. Planifique las reuniones, fijando una hora para terminar.
6. Que no le pasen llamadas: sólo conteste a aquellos con los que quiere
hablar.
7. Reserve tiempo para pensar.


“Gestión del Cambio” VV.AA.

Obra coordina por José Aguilar.
Cada capítulo corresponde a un
autor español.
Reúne diferentes perspectivas:
Conceptual
Herramientas
Experiencias

2003


¿Qué es eso del marketing-mix?

Precio Las 4 Distribución
Pes

Producto Promoción

¿Qué es eso del marketing-mix?

Precio Las 4 Distribución
Pes
Personas

Producto Promoción

¿Y el mix de cambio?

Precio
Los costes del cambio
Las 4 ¿Quiénes lo
Distribución
implementan?
Pes

Producto
¿Qué voy a cambiar? ¿Cómo lo “vendo” Promoción
internamente?


El producto del cambio

Conjunto de programas que
desarrollan la iniciativa de
cambio.
Está claramente marcado por su
ADN (el origen del cambio).
Lo más importante es analizar el
horizonte temporal del
producto.
¡La fecha de caducidad de un
producto de cambio SIEMPRE
es reducida!.


Tamaño de la empresa A. Grande
B. Mediana (De 100 a C. Pequeña (Menos de
(Más de 1000
1000 trabajadores) 100 trabajadores)
trabajadores)
Modalidad del accionariado A. Cotizada en B. Cotizada en
mercados secundarios mercado secundario C. No cotizada.
internacionales. nacional.
Estabilidad del Consejo de A. Baja B. Media C. Elevada
Administración(a). (mayor de diez). (entre cinco y diez) (menor de cinco).
Continuidad del equipo A. Reducida (mayor o B. Media (de dos a C. Elevada
(b)
directivo . igual a seis). cinco) (menor o igual a dos)
“Stress organizativo”. B. Medio (de cinco a C. Bajo (menos de
A. Alto (Diez o más)I
diez). cinco).
Crecimiento del mercado A. Recesivo. B. Moderado C. Expansivo.
Competencia A. Monopolio. B. Oligopolio. C. Intensa.
Estructura corporativa B. En red /
A. Distribuida / virtual C. Integrada.
descentralizada

(a) Entendida como número de variaciones de titularidad empresarial en los últimos diez años que
representen más de un 10 % de las puestos del consejo.
(b) Considerada como número de presidentes y/o directores generales (el mayor de ambos) que han
liderado la compañía en los últimos diez años. 3 puntos las A, 2 las B y 1 las C
(c) Número de programas de cambio corporativos presentados a la organización en los últimos cinco
años.
Fuente: Elaboración propia



Escenario más cómodo, aunque no
Menor de 10 deberían fijarse programas a más
de dos años

Entre 10 Zona intermedia: El límite de 2 años
y 19 debería respetarse escrupulosamente.

Cualquier programa de cambio
Mayor o
superior a 1 año fracasará...
igual a 20
(seguramente)

Fuente: Elaboración propia



¿ Qué hago con los objetivos
de cambio que por su
complejidad DEBEN DURAR
MÁS DE 1 AÑO?

Cirugía:
Fragmentarlos Gimnasio: Innovación,
en objetivos de microcambio, mejora
menor tamaño continua.


El precio del cambio

Precio del cambio Quien lanza el cambio
Oferta

Punto de equilibrio teórico

Pe
Demanda
Quien “sufre” el cambio

Qe Cantidad de cambios


EC = BP + BO + CNC + IO

EC = ÉXITO DEL CAMBIO
BP = BENEFICIOS PERSONALES
BO = BENEFICIOS ORGANIZATIVOS
CNC = COSTE DE NO CAMBIAR
IO = INERCIA ORGANIZATIVA



EC = BP + BO + CNC + IO


La promoción del cambio

“El único modo efectivo de comunicar un
valor es actuar de acuerdo con él y dar a los
demás el incentivo para que hagan los
mismo”
Fuente:T.J. Y Gandar Larkin

NO LO DIGA: HÁGALO



“La próxima vez que comunique un cambio importante a
los trabajadores de la línea, hágalo de otro modo.
Comunique sólo hechos; deje de comunicar valores.
Comunique cara a cara, no se apoye en vídeos,
publicaciones o grandes reuniones. Y fije el objetivo en
los supervisores de la línea; no deje a los directivos que
presenten el cambio a los trabajadores de la línea”
Fuente:T.J. Y Gandar Larkin



Es el momento de la verdad del cambio.
El mensaje real debe ser comunicado.
Permite identificar si el cambio fracasará o tendrá éxito:
¡el mejor termómetro!.
Cambiamos del mismo modo que comunicamos.
NUNCA en cascada.
SIEMPRE directo al trabajador.
NUNCA con merchandising.
SIEMPRE con mensajes honestos, claros y directos.
¿Podemos promocionar el cambio?
¿Qué estamos vendiendo?


Ejemplo real

KIT DE HERRAMIENTAS PARA LA DIFUSIÓN

Guía de
Diseño y entrega de un kit de herramientas, bajo Difusión
el lema “Enseñar a un tercero“ que facilite a los VIDEO y CD-
directivos su labor de difusión: ROM
Jornadas de
Segovia y
Guía de difusión, recogiendo las diferentes Hotel Barajas
recomendaciones de cómo realizar la difusión en
base al colectivo al que se dirige Manual de
Difusión
(calendario
Manual de difusión, en forma de calendario, que )
permita la distribución del Proyecto de Empresa “Enseñar a un tercero”
entre los colaboradores en un formato atractivo
Presentació
Presentación en Power Point, como una n en
alternativa para transmitir un mensaje PowerPoint
homogéneo
Vídeo y CD-ROM, recogiendo los momentos Manual del
Participant
originales de la elaboración del Proyecto de
e
Empresa y los mensajes originales del Director
General


La distribución del cambio

Tipos de Agente del cambio:
Profesionales
Trabajadores
Los “toxic handlers” de Frost y
Robinson.
Los “tempered radicals” de Meyerson.
Los consultores.


La distribución del cambio

OBJETIVOS OBJETIVOS
ESTRATEGIA OBJETIVOS OBJETIVOS
DE CAMBIO OBJETIVOS ACCIONES

RESPONSABLES RECURSOS PLAZOS

OBJETIVOS
OBJETIVOS
INDICADORES



INDICE


La ética del cambio
Principios Éticos del Consultor ...que en Gestión del cambio supone:

No prometas lo que no puedas cumplir.

No copies nada sin citar al autor.

No reveles las fuentes de tus informaciones.

No evalúes a las personas sin encargo.

No critiques a la competencia.

No renuncies a la máxima calidad del trabajo.

Fuente: Andrés Fernández Romero (Presidente de Resúmenes Consulting).


La ética del cambio
Principios Éticos del Consultor ...que en Gestión del cambio supone:
No sustituyas trabajo por horas o páginas.

No uses el trabajo como “training” para tu
gente.

No hagas perder el tiempo al cliente.

No te preocupes por excederte en la discreción.

No pierdas ni un papel ni un dato.

No te pliegues a los deseos de tu cliente.

Fuente: Andrés Fernández Romero (Presidente de Resúmenes Consulting).


Carlos A. Espinosa
Socio-Director CFIE
Carlos.espinosa@cfie.es


Taller gestión del cambio

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Taller gestión del cambio

Similaire à Taller gestión del cambio (20)

Plus de CFIE Center for Innovative Execution

Plus de CFIE Center for Innovative Execution (12)

Dernier

Dernier (20)

Taller gestión del cambio