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  • Quelle ouverture donner sur les problématiques de communication, conduite du changement ?

    Mais avant tout Gestion Collaborative d’un Projet IT sur la base de mes expériences d’intégrateur
  • Une solution peut-être aux nombreux problèmes de déploiement des projets IT

    Sur le modèle du plan de la thèse, chaque idée clé déclinée en 1 à 2 diapositives, soit 13 diapositives.
    Chacune qui sera plus ou moins approfondie durant la présentation de ce jour
  • Savoir : ce qui nous a amené à ce sujet, comparaison avec l’ouvrage de Sun-Tzu et démarche durant ces 15 mois
    Observation : évolution de la littérature socio-économique vers plus de sociétal et focus intéressant sur la systémique
    Réflexion : réflexions précédentes couplées à une étude de Mme Cameron sur l’apport du Management Collaboratif relativement aux projets d’e-commerce et une extrapolation du modèle de Porter aux projets IT => concepts MC3F et IPP Agir : le plus intéressant dans cette réflexion : vision opérationnelle via Facteurs Clés et écueils à contourner et règles d’or de Pilotage du Changement et pour un Manager Collaboratif
    Confrontation : Business Cases, face-à-face et interviews sur le Web aux avis de populations complémentaires
  • Des chiffres de 2012-2013 relatifs au Triangle d’or de la Gestion de Projets : 70%, 36% et 33%

    Et encore, ces chiffres ne sont q la partie visible d’un mal plus profond

    Qui amène à une question plus fondamentale : la principale problématique ne serait-elle pas systémique et surtout humaine
  • Si Sun Tzu s’applique plutôt aux politiques stratégiques, on peut en retenir un similaire sur le rôle de la communication, du leadership et de l’importance des atouts et contraintes POUR obtenir le RESULTAT attendu

    Malgré leurs différences, des analogies intéressantes :
    - La motivation de tous vers un but commun
    - La coordination et la communication comme clé d’une stratégie d’équipe
    - La prise en compte des avis dans la décision ENSEMBLE

    Avant d’entrer dans le vif du sujet, un focus méthodologique
  • - Une réflexion sur près de 15 mois
    - Mêlant ouvrages, cas concrets et rencontres plus questionnaires, mais surtout avec des Aller/Retour permettant d’approfondir certains questionnements
    Conclue par un Mémoire de 80 pages et cet exposé
    Flèche qui se prolonge car réflexion qui se poursuit
  • Malgré des visions initiales très paternalistes :
    Fayol et l’allocation des ressources ou l’optimisation des compétences
    Taylor et le choix des ressources et le rôle clé du contremaître
    Mayo et l’appartenance à un groupe qui motive
    Concepts mis en exergue avec l’école post-guerre : participation, coordination et style de management :
    Parker-Follet et savoir motiver les individus et exacerber leurs compétences
    Urwick et comment coordonner et communiquer
    Drucker et le travail d’équipe
    Mc Gregor et le stéréotype du Manager
    Mais la véritable évolution va surtout venir à partir des années 1960
  • Vision plus intégrée avec les 80’s centrée sur les valeurs hautes de Mayo, développement individuel et partage des décisions :
     Peters/Waterman et l’intégration des parties prenantes comme support des managers
     Covey et la stratégie win-win avec ces parties prenantes
    Un intérêt plus poussé avec l’évolution de la société : GenY, glocalisation :
     Hamel, une réponse à la crise des fondamentaux via la quête de l’innovation sans mésestimer les coûts cachés
     Getz, et la difficile quête de la motivation par une plus forte implication
     Gabilliet et l’optimisme pour affronter les difficultés
    Une anticipation vers l’approche Systémique
  •  La nouvelle approche :
     L’horizontal et le matriciel en remplacement du pyramidal…
     Et la notion de réseau et de sociétal
     Plus de participatif dans le pilotage et la prise de décision
     Mais quid de la systémique :
     Chacun apporte mais chacun reçoit également. Par exemple le Management qui fait bénéficier de ses compétences à son équipe projet mais également apprend d’elle
     En définitive, recherche d'équilibre et pas de justesse effectivement où chacun peut apprendre de l'autre grâce à la notion d'interaction
     Sachant que ce qui compte en systémique c'est la finalité c'est cela qui drive la décision
  • Identifions leur apport sur un projet collaboratif : MC3F ou concepts relatifs à l’équipe
     Motivation, où comment créer et gérer l’envie de travailler pour l’équipe
     Compétences : savoir les faire grandir et les utiliser à bon escient
     Coordination : qu’elle permette un meilleur échange
     Communication : pour une stratégie partagée par tous
     Financement : à optimiser, notamment pour réduire les écueils associés
  • IPP ou l’orientation vers les autres acteurs du projet
     Intégration : Ne pas se concentrer sur l’équipe projet uniquement interne, mais générer une alliance avec clients et partenaires
     Pilotage : Organiser ensemble
     Prise de décision : Communiquer et décider ensemble
  • Aussi bien pour les facteurs clés que pour les écueils, nous allons les rappeler avant de focaliser sur un ou plusieurs :
     Comme vu dans le cadre de la définition du MC3F-IPP, la communication interne et exogène est primordiale
     Transverse et avec l’ensemble des acteurs du projet => Les faire participer activement aux réflexions
  •  Promotion et collaboration permettent d’optimiser les compétences
     Esprit d’équipe Projet mais surtout intégrant les partenaires dans le Pilotage
     Sans omettre l’importance d’un leader dans cette réflexion Participative COMME NOUS LE VERRONS PAR LA SUITE
  •  Le Change Management doit être un préambule, DONNER L’ENVIE ET RASSURER dès le début à tous les acteurs impliqués
     Une nouvelle vision des CoPil et Comité Fournisseurs où l’on partage et non pas ENTRER EN CONFLIT
     Atouts de la méthode Agile pour le partage de l’information et la décision commune DU FAIT DE SA PROXIMITE
  •  De nombreux outils tels Wiki QUI FAVORISENT L’ECHANGE ET LA COMMUNICATION MAIS À SAVOIR UTILISER
     Plan stratégique à réaliser par le Chef de Projet :
    1/ Avantages et désavantages pour chacune des ‘parties prenantes’, principes clés et indicateurs s’y référant
    2/ Stratégie et modalités de communication qu’il partagera, les actions et livrables attendus et le mode de pilotage
    3/ Rôles et contributions de chacun en laissant la possibilité à tous de s’exprimer et de donner leur point de vue
    4/ Missions spécifiques des collaborateurs, modalités d’échange et de communication autour de ses missions
    5/ Encouragements
  •  Savoir accepter qu’un projet collaboratif puisse être plus long à démarrer et éventuellement s’écarter du chemin théorique standard
     Incertitude du fait de méconnaissance et REFUS/nouveauté du collaboratif et conflit CT/LT
     S’adapter au degré d’expérience du marché, de l’entreprise mais surtout des partenaires et collaborateurs  Ne pas être trop ambitieux si apprentissage du CPM
  •  Tirer profit des différences culturelles quand acteurs variés
     Relatif à la motivation et aux compétences à valoriser, Créer l’émulation
     Le ‘Toxic employee’, Méthode ReNAR mais ne pas hésiter à l’exclure
     Conserver l’esprit d’équipe sans annihiler la libre expression ; en faire une Valeur Ajoutée ; Risque des personnes trop motivées et pas toujours compétentes
  •  Intégrer les coûts cachés pour les optimiser : Savoir les accepter et les inclure et potentiellement les optimiser
     Éviter le projet où tout le monde donne son avis, essaye de faire plaisir à ses hiérarchies MAIS ne décide jamais
     Paper-board, boîtes à idées TRES BIEN MS l’objectif demeure mise en œuvre de la solution pas le bien-être de chacun
  • Change Management :
    Rôle fort du pilotage en fonction d’objectifs réalistes
    Implication de tous et communication
    Charte du Project Manager dès le début du projet

    Manager efficient :
    S’impliquer, un Manager capitaine qui impulse le groupe et le changement
    Qui s’appuie sur des méthodes, process et outils éprouvés
    Et qui valorise cette nouvelle culture du changement
  • 6 modèles complémentaires et représentatifs du concept de ‘MC3F-IPP’ et des 10 règles d’or :
     Vision de partage : Emmaüs
     Modèle du participatif organisationnel : Démocratie Athénienne
     Entreprise type managé de mode collaboratif : SCOP
     Collaboration avec partenaires et concurrents dans environnement hautement compétitif : Laboratoires
     Compagnie capitalistique et innovante mais STT ‘socialement’ en avance : Cisco
     Et pour finir modèle associatif : Socis
  • Je vous laisse lire les citations de différents interlocuteurs rencontrés en face à face :
     Stéphane M., Directeur Général d’une ENS
     Benjamin S., Directeur de Projets en ENS
     Alain D., Directeur des Systèmes d’Information chez un leader du secteur de l’Énergie
     Khalid C., Consultant en Systèmes d’Information
     Denis D., Responsable des Partenariats d’une SSII
     Antoine T., Chef de Projet en ENS puis chez le client
     Alain C., Responsable d’un Cabinet d’Expertise Comptable
  • Quelques conclusions par graphique :
     Graphe 1 : Profils variés et complémentaires
     Graphe 2 : +de 80% connaissance Projets IT
     Graphe 3 : Communication, organisation et conduite du changement
     Graphe 4 : Expérience enrichissante et plutôt positive pour quasi-totalité quand vécue
  • Les graphes et les idées fortes qui y affèrent :
     Graphe 1 : Priorité collaboration et pilotage partagé
     Graphe 2 : Le principal écueil, les facteurs humains
     Graphe 3 : Valoriser le groupe et diffuser l’information
     Graphe 4 : En interne, créer un esprit d’équipe et être tourné vers l’extérieur dans une approche gagnant-gagnant
  •  La communication et l’échange comme voute du CPM
     Un management en rapport avec l’évolution de la société, qui peut améliorer les résultats des projets
     Mais qui ne doit pas être attendu comme le moyen d’améliorer les compétences intrinsèques : c’est la progression de l’équipe qui permet la meilleure réalisation de chacun
     Tel le Jazzman :
     Respecter les standards tout en s’en inspirant pour créer ses propres référents symphoniques
     Assister à des représentations pour se tenir au contact des nouveautés mais d’abord comprendre le pourquoi
     Interpréter ses nouvelles compositions en public et vérifier son adhésion
     Se souvenir et conserver ses créations pour mieux les performer et enrichir son standard musical
     Pas une fin en soi mais une solution à une nouvelle problématique
     Les thèmes afférents qui mériteraient que l’on s’y penche
  • Remerciements :
     Plus particulièrement à Antoine, Franck et Khalid et pour leur implication dans la construction du questionnaire
     Et surtout à Catherine Lenglet pour son suivi sur toute la durée de ma réflexion (plutôt longue et complexe)
    Catherine pour cette citation de St-Ex que j’ai extrapolée :
     Donner une vision
     Commune « participer et faire participer »
     Que l’on partage et défend « autoriser et promouvoir »
     Pour un résultat optimal « collaboration efficace »
  • THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance-v0.32

    1. 1. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets THESE EMS BC 2013-2014 POUR UN MEILLEUR MANAGEMENT DE PROJETS IT À TRAVERS LA GESTION COLLABORATIVE DE PROJETS [OU ‘COLLABORATIVE PROJECT MANAGEMENT’] « Collaborative Project Management » • Organisation du Projet visant à l’intégration au fil de l’eau des idées et de leurs interdépendances •par rapport aux nombreuses parties prenantes à travers la dite organisation
    2. 2. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets POURQUOI CE SUJET DE MÉMOIRE ?  Pourtant réponse à de nombreuses issues Un sujet qui fait réfléchir… 0
    3. 3. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets D - Confrontation C – Action B - Réflexion LE PLAN DE CET EXPOSÉ… SUR LES MÊMES PRINCIPES QUE CELUI DE LA THÈSE A1 - Savoir 10 FCS et écueils 7 règles d’or (*2) Team-building et intégration ‘MC3F’ ‘IPP’ MINTZBERG Une comparaison instructive La démarche A2 - Observation Le cheminement Tendant vers la systémiqueDes modèles dirigistes Vers plus de sociétal 0 Confirmé via les questionnaires Souligné lors des entretiens Un concept conforté in vivo.
    4. 4. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets D - Confrontation C – Action B - Réflexion LE PLAN DE CET EXPOSÉ… SUR LES MÊMES PRINCIPES QUE CELUI DE LA THÈSE A1 - Savoir Une comparaison instructive La démarche A2 - Observation Le cheminement 0
    5. 5. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets LE CHEMINEMENT QUI M’A MENÉ AU QUESTIONNEMENT  La mise en œuvre de projets IT, des statistiques qui glacent et un constat irrémédiable ?!! 70%des projets IT NON DELIVRES A TEMPS 33%respectant les CONTRAINTES BUDGETAIRES 36%STOPPES car NE répondant PAS aux ATTENTES Quid de la vision organisationnelle et humaine ? 1  L’inadéquation du ‘triangle d’or’ qui ne peut tout justifier • Livrables inadéquats ou mal-construits • Ratés dans la gestion des risques • Prévisions de charges erronées
    6. 6. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets UN QUESTIONNEMENT INFLUENCÉ PAR UNE COMPARAISON INSTRUCTIVE  Mais applicable aux projets de Consulting et IT • Des similitudes et correspondances entre ces 3 modes de projets • Malgré des facteurs clés de succès et des contraintes ne s’identifiant pas avec le même regard • Les prémisses des notions de : • ‘Motivation’, ‘Compétences’, ‘Coordination’, ‘Communication’ et ‘Financement’ • ’Intégration des parties prenantes’, ‘Prise de décision participative’ et ‘Pilotage Collaboratif’ Art of War de Sun TZU : un modèle vieux de plusieurs millénaires… • Gagner ou perdre une guerre n’est jamais un aléa du destin mais une question de méthodes et stratégies • Une bonne stratégie : le processus par lequel il est étudié précisément quels sont les atouts à maximiser et les contraintes à surpasser afin de parvenir au résultat escompté • Parmi les cinq concepts clés, focus sur le rôle du leader et sur la délégation d’autorité 2
    7. 7. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets LA DÉMARCHE THÈSE QUE J’AI CONDUITE DURANT CE MSBC  Le planning du projet : un travail sur 15 mois Jan. 2015 Déc. 2014 Nov. 2014 Fév. 2014 Jan. 2014 Déc. 2013 Nov. 2013 Oct. 2014 Sept. 2014 Août 2014 Juil. 2014 Juin 2014 Mai 2014 Avril 2014 Mars 2014 Théorie Identification des supports théoriques Analyse des lectures Modèles Analyse des modèles théoriques existants Propre modélisation et compilation CasÉtudes Prises de contacts et lectures Enquête ‘Terrain’ Interviews Structure du questionnaire Sollicitation des interviewés Soumission des questionnaires Analyse des questionnaires Réalisation du questionnaire Livrable et support 3
    8. 8. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets D - Confrontation C – Action B - Réflexion LE PLAN DE CET EXPOSÉ… SUR LES MÊMES PRINCIPES QUE CELUI DE LA THÈSE A1 - Savoir A2 - Observation Tendant vers la systémiqueDes modèles dirigistes Vers plus de sociétal 0
    9. 9. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets DES ORGANISATIONS ET UN MANAGEMENT INITIALEMENT DIRIGISTES 9 Les post-guerre • Dynamique participative émergeant donc en abordant les besoins de l’individu comme éléments de motivation via l’intérêt accordé à son travail, le sentiment d’adhésion ressenti vis-à-vis du projet et la hiérarchisation de ses besoins ? • Temps à passer pour un manager à coordonner, son niveau et mode de communication et son organisation de la connaissance • Se demander si on agit réellement comme un manager et si l’on est efficient, priorité devant être d’aider son équipe à réaliser les tâches exigées et non pas d’agir opérationnellement • Style de management en accord avec les standards de l’entreprise et quelles valeurs ‘X’ et ‘Y’ sur une échelle de 1 à 100 L’école classique • Aucun principe de Management laissé aux subalternes (qui ont clairement un simple rôle de gestion opérationnelle), la collaboration étant réduite à sa plus simple expression • Un bon management d’équipe consistant à garantir le respect des délais et s’assurer que les tâches soient effectuées correctement, rôle très opérationnel du Project Leader • Clé pour un Dirigeant de comprendre les personnes qui travaillent pour lui, savoir les motiver en les encourageant dans leur travail quotidien FOLLET, URWICK, DRUCKER et MCGREGOR 4 FAYOL  Une réflexion initialement basée sur des principes essentiellement économiques 1970 TAYLOR MC GREGOR 1870 1900 MAYO DRUCKERFOLLET 1930 1950 URWICK FAYOL, TAYLOR et MAYO
    10. 10. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets MAIS DEVENANT MOINS PYRAMIDAUX ET PLUS SOCIÉTAUX 10 Le 21ème siècle • En réponse à la crise des Fondamentaux, l’impossible quête de l’innovation avec le risque d’oublier de se réinventer ainsi que l’extinction de de l’enthousiasme des collaborateurs plutôt que la flamme d’investiguer • Une citation : « Ceux qui recherchent le modèle coopératif aujourd'hui sont en quête d'un nouveau type de partage de la valeur. Dans une coopérative, la décision collégiale est inscrite dans les statuts sur le principe de un homme, une voix » La nouvelle école • Comment un ‘Project Leader/Manager’ peut-il contribuer à cette position d’Intégration des Parties Prenantes ? • Comment un manager de projet peut-il atteindre ces objectifs de développement personnel ? Quelles doivent être ses priorités ? Comment les réaliser et à travers quel plan d’action ? COVEY et PETERS & WATERMAN BLOCH, GABILLET, GETZ et HAMEL 5  S’orientant de plus en plus vers une problématique organisationnelle et sociale PETERS & WATERMAN 1980 GETZ 2010 BLOCH 2000 HAMEL 1990 GABILLETCOVEY
    11. 11. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets UNE APPROCHE QUI… SE RAPPROCHE DE L’ANALYSE SYSTÉMIQUE 11  Impacté par l’apport de la réflexion systémique • Le tout plus fort que la somme des compétences de chaque collaborateur • L’interaction entre variables dures (‘Structure’, ‘Systems’ et ‘Strategy’) et soft (‘Skills’, ‘Staff’ et ‘Style’) • Tout en sachant créer une boucle rétro positive • Considération des comportements (e.g. ‘compétences’, ‘coordination’, ‘communication’ et ‘motivation’) tels qu’ils sont en réalité et non pas comme des écarts par rapport à une norme prescriptive  En s’appuyant sur l’importance de la communication et de la gestion des compétences  D’où un management moins pyramidal et plus sociétal • Des organisations projets horizontales -voire matricielles- basées sur une réflexion orientée réseau, fonctionnant tel un écosystème sociétal stimulant la self-organisation • La participation des équipes dans la stratégie opérationnelle, l’appréhension d’une prise de décision de manière plus collégiale, avec l’ensemble des parties prenantes  Les déclinaisons de la notion de Réseau comme une alternative crédible au langage inné des organisations hiérarchiques à l’opposé d’une structure organisationnelle pyramidale avec différentes couches et échelons 6
    12. 12. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets D - Confrontation C – Action B - Réflexion LE PLAN DE CET EXPOSÉ… SUR LES MÊMES PRINCIPES QUE CELUI DE LA THÈSE A1 - Savoir Team-building et intégration ‘MC3F’ ‘IPP’ MINTZBERG A2 - Observation 0
    13. 13. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets UN CONCEPT ENDOGÈNE À L’ÉQUIPE PROJET MAIS SURTOUT INTÉGRATEUR  Qui s’appuie sur les actions à mener sur la ‘Project Team’ Communication • Accomplissement des 4 facteurs : savoir/savoir-faire, fixation d’objectifs, communicativité et gestion du stress Financement • Référence à divers contextes et plus particulièrement le ‘financement’ innovant et collaboratif Motivation • Cycle où alternent comportements et influences comportementales, ce cycle tant impacté par les performances Capacité / Compétences • Habilité à réaliser ou fournir certains résultats grâce à un ensemble de facilités, caractéristiques, fonctions, processus et services, à la fois contrôlables et mesurables Coordination • Action d’organiser, faire fonctionner les différentes parties ensemble dans le souhait d’atteindre un objectif commun 7
    14. 14. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets UN CONCEPT ENDOGÈNE À L’ÉQUIPE PROJET… MAIS SURTOUT INTÉGRANT  Une vision plus exogène à l’intégrateur, orienté vers le monde extérieur Pilotage collaboratif • Action ayant pour objet de s’assurer que le travail se fasse en collaboration du début à la fin sans division fixe des tâches Prise de décision participative • Processus cognitif complexe visant à la sélection d'un type d'action parmi différentes alternatives en mode participatif Intégration des parties prenantes • Processus asymétrique de prise en compte d’acteurs variés comme entière partie du projet avec des intérêts différents 7
    15. 15. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets D – Confrontation C – Action B - Réflexion LE PLAN DE CET EXPOSÉ… SUR LES MÊMES PRINCIPES QUE CELUI DE LA THÈSE A1 - Savoir 10 FCS et écueils 7 règles d’or (*2) A2 - Observation 0
    16. 16. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  Si l’on devait lister 10 principaux facteurs caractéristiques  La mise en œuvre d’une communication partagée avec l’extérieur  Une communication à la fois Top-Down & Bottom-Up mais aussi -et surtout- transverse  La promotion de l’esprit d’équipe favorisant collaboration et motivation  La mise en exergue de l’intégration et de la collaboration avec les partenaires  Le ‘Leader collaboratif’ au cœur du projet  La prise en compte de la Conduite du Changement pour le CPM  L’intégration du Management Collaboratif au sein des instances Projet  La méthodologie Agile comme axe fort des stratégies de développements  L’utilisation de process et d’outils adéquats  La rédaction et le suivi du plan stratégique de team-building en préambule 8 Communication
    17. 17. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  La mise en œuvre d’une communication partagée avec l’extérieur  Une communication à la fois Top-Down & Bottom-Up mais aussi -et surtout- transverse  La promotion de l’esprit d’équipe favorisant collaboration et motivation  La mise en exergue de l’intégration et de la collaboration avec les partenaires  Le ‘Leader collaboratif’ au cœur du projet  La prise en compte de la Conduite du Changement pour le CPM  L’intégration du Management Collaboratif au sein des instances Projet  La méthodologie Agile comme axe fort des stratégies de développements  L’utilisation de process et d’outils adéquats  La rédaction et le suivi du plan stratégique de team-building en préambule 8  Si l’on devait lister 10 principaux facteurs caractéristiques Relationnel
    18. 18. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  La mise en œuvre d’une communication partagée avec l’extérieur  Une communication à la fois Top-Down & Bottom-Up mais aussi -et surtout- transverse  La promotion de l’esprit d’équipe favorisant collaboration et motivation  La mise en exergue de l’intégration et de la collaboration avec les partenaires  Le ‘Leader collaboratif’ au cœur du projet  La prise en compte de la Conduite du Changement pour le CPM  L’intégration du Management Collaboratif au sein des instances Projet  La méthodologie Agile comme axe fort des stratégies de développements  L’utilisation de process et d’outils adéquats  La rédaction et le suivi du plan stratégique de team-building en préambule 8  Si l’on devait lister 10 principaux facteurs caractéristiques Méthodes
    19. 19. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  La mise en œuvre d’une communication partagée avec l’extérieur  Une communication à la fois Top-Down & Bottom-Up mais aussi -et surtout- transverse  La promotion de l’esprit d’équipe favorisant collaboration et motivation  La mise en exergue de l’intégration et de la collaboration avec les partenaires  Le ‘Leader collaboratif’ au cœur du projet  La prise en compte de la Conduite du Changement pour le CPM  L’intégration du Management Collaboratif au sein des instances Projet  La méthodologie Agile comme axe fort des stratégies de développements  L’utilisation de process et d’outils adéquats  La rédaction et le suivi du plan stratégique de team-building en préambule 8  Si l’on devait lister 10 principaux facteurs caractéristiques Processus
    20. 20. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  Concilier vision stratégique à long-terme et objectifs opérationnels ?  Contraindre l’incertitude ?  Définir la positon à adopter relativement à la courbe d’apprentissage ?  Manager l’exception culturelle ?  Faire face aux facteurs humains tels que faible motivation, jalousie, égoïsme ?  S’accorder d’un collaborateur ou partenaire « polluant » ?  Gérer la dynamique « interpersonnelle » ?  Réduire les coûts cachés liés à la mise en œuvre du CPM ?  Ne pas générer un projet collaboratif bureaucratique ?  Ne pas retomber dans l’ancienne stratégie du 'post-it’ et du ‘paper-board’ ? 8  Identification des dix écueils sous forme de questions Stratégiques
    21. 21. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  Concilier vision stratégique à long-terme et objectifs opérationnels ?  Contraindre l’incertitude ?  Définir la positon à adopter relativement à la courbe d’apprentissage ?  Manager l’exception culturelle ?  Faire face aux facteurs humains tels que faible motivation, jalousie, égoïsme ?  S’accorder d’un collaborateur ou partenaire « polluant » ?  Gérer la dynamique « interpersonnelle » ?  Réduire les coûts cachés liés à la mise en œuvre du CPM ?  Ne pas générer un projet collaboratif bureaucratique ?  Ne pas retomber dans l’ancienne stratégie du 'post-it’ et du ‘paper-board’ ? 8  Identification des dix écueils sous forme de questions Humains
    22. 22. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets SOUS-TENDU PAR 10 FACTEURS CLÉS & 10 ÉCUEILS À SURMONTER  Concilier vision stratégique à long-terme et objectifs opérationnels ?  Contraindre l’incertitude ?  Définir la positon à adopter relativement à la courbe d’apprentissage ?  Manager l’exception culturelle ?  Faire face aux facteurs humains tels que faible motivation, jalousie, égoïsme ?  S’accorder d’un collaborateur ou partenaire « polluant » ?  Gérer la dynamique « interpersonnelle » ?  Réduire les coûts cachés liés à la mise en œuvre du CPM ?  Ne pas générer un projet collaboratif bureaucratique ?  Ne pas retomber dans l’ancienne stratégie du 'post-it’ et du ‘paper-board’ ? 8  Identification des dix écueils sous forme de questions Organisationnels
    23. 23. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets QUI SE DÉCLINE EN 7 RÈGLES D’OR • Gérer le temps et les termes en fonction des objectifs • Définir les rôles et responsabilités, piloter les risques, savoir être un nouveau leader • Vérifier, piloter les progrès et maintenir le rythme • Savoir être réaliste • Établir une culture des valeurs dès le début du processus de Change Management • Gérer la résistance au changement et impliquer tous les acteurs • Communiquer sur le Changement 9 Les 7 règles d’or du Change Management Les 7 règles d’or pour un Manager efficient • Adopter le rôle d’un Capitaine de Route • Promouvoir une méthodologie claire et adaptée de Gestion de Projets IT • Informer et savoir utiliser les médias et outils appropriés • Générer des alliances et promouvoir une stratégie gagnant- gagnant • Laisser le groupe décider et favoriser la culture du changement • Créer un esprit d’équipe et impliquer ses collaborateurs • Valoriser le réseau mais surtout le bon nombre d’acteurs avec qui socialiser
    24. 24. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets D - Confrontation C – Action B - Réflexion LE PLAN DE CET EXPOSÉ… SUR LES MÊMES PRINCIPES QUE CELUI DE LA THÈSE A1 - Savoir A2 - Observation 0 Confirmé via les questionnaires Souligné lors des entretiens Un concept conforté in vivo.
    25. 25. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets CE CONCEPT INNOVANT CONFORTÉ « IN VIVO »…  Des modèles d’un écosystème diversifié appliquant les divers concepts du CPM 10 Cisco, la capitalisation via le réseau et l’utilisation d’outils adéquats La SCOP, modèle de communication transverse Les Socis, organisation fondamentalement collaborative Emmaüs, le Projet Collaboratif pour le bien-être de tous La Démocratie Athénienne ou le collaboratif au service de tous Les Laboratoires de Recherche, comment collaborer avec un partenaire
    26. 26. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets …ET CONFIRMÉ LORS DES ENTRETIENS EN FACE À FACE  Quelques réflexions qui me paraissent fort intéressantes 11 CommunicationMotivation "Pour motiver, PRIVILÉGIER LE WIN-WIN, PAS LE LOOSE-LOOSE" "Il faut gagner la CONFIANCE SUR LE COURT TERME pour obtenir l'adhésion tout en restant dans la stratégie long terme" "OUTIL DE PARTAGE et communiquant qui permettra au Leader "Collaboratif de se concentrer sur ses actions majeures" "La communication doit être RELATIONNELLE : top-down pour donner du sens et une orientation commune, bottom-up pour apporter des RÉPONSES ANCRÉES DANS LA RÉALITÉ DES PERSONNES" "Communiquer est VITAL pour un projet puisque l'on travaille en équipe" même "s’il peut être difficile d’adapter sa communication" "La motivation doit aider à rendre les collaborateurs satisfaits" CoopérationCompétences "La qualité de l'équipe impliquant que chaque composant de l'équipe est au niveau, LE MANAGER ÉGALEMENT" "Une compétence dont ils sont les SEULS À DISPOSER" "Businesses are confronting a TECTONIC SHIFT in how work is carried out…: trends put together, point to collaboration as the future for work” "TENDRE TOUS ENSEMBLE VERS 1 BUT COMMUN" "Passer D'UN MODE ‘JURIDIQUE’ qui recherche le coupable à un mode collaboratif QUI PROPOSE DES SOLUTIONS" "L’aura personnelle du manager doit suffire à son adaptation aux CARACTÈRES POSITIFS" "L'important c'est la motivation et l'optimisation des compétences"
    27. 27. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets …ET CONFIRMÉ LORS DES ENTRETIENS EN FACE À FACE  Quelques réflexions qui me paraissent fort intéressantes 11 Intégration des Parties PrenantesFinancement "Il faut des modalités budgétaires CLAIRES ET EXPLICITES" "Change Management, moyen pour impliquer … DE L'ÉQUIPE INTERNE AUX PARTENAIRES, DU DONNEUR D'ORDRE AUX UTILISATEURS" "L'approche collaborative doit permettre de mieux valoriser les différences et de ce fait FAVORISER L’INTÉGRATION" "A RÉUNIR TOUTES LES PARTIES PRENANTES par une COMMUNICATION OUVERTE, tout le monde y gagne" "L’implication du Manager est plus forte et peut entraîner des coûts additionnels mais SANS COMMUNE MESURE AVEC CEUX GÉNÉRÉS PAR L’ÉCHEC" Prise de décision participativePilotage collaboratif "Proposer les ‘QUICK-WINS’ dans une perspective plus globale, comme un Comité de Pilotage … par rapport à un Comité Projet" "Pilotage ‘‘Directif’ plutôt que Autoritaire’, L'ATTITUDE DEVANT ÊTRE DIFFÉRENTE selon les acteurs à mobiliser et les phases du projet" "Mais UN RESPONSABLE CLAIREMENT IDENTIFIÉ pour un périmètre donné avec des objectifs donnés" "Par des engagements pris auprès de chacun et … partagés" car "Rien de mieux que D’AIDER LES PROMOTEURS À FÉDÉRER" "S’entourer des collaborateurs nécessaires pour assurer cette tâche" "ATTENTION dans le pilotage, il faut faire participer les fournisseurs, les partenaires et les clients" "IMPACTS FINANCIERS d’un changement brutal d’un management par contrôle à un MANAGEMENT EN ÉQUIPE"
    28. 28. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets …ET SON APPRÉHENSION ENTREPRENEURIALE VIA LE QUESTIONNAIRE  Des éléments issus d’une réflexion qualitative - VISION DES INTERVIEWES 12
    29. 29. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets …ET SON APPRÉHENSION DANS LE CONTEXTE ENTREPRENEURIAL  Présentation qualitative - CLÉS, OBSTACLES ET PERCEPTIONS DU CPM 12
    30. 30. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets QUE CONCLURE ?  Osons la synthèse en une diapositive… Trop de Gestion Collaborative peut TUER le Projet per se Ne pas se méprendre sur une plus importante productivité… ‘Juridique’, ‘GenY’, ‘Nouveaux Business’, ‘Apport humain’, ‘Glocalisation’ Une des clés : le partage et l’échange, notamment via le networking Une vision plus sociétale mais également efficace économiquement 13 Un modèle : la parabole du jazzman
    31. 31. 28/01/2015 THESE_EMS_BC1314_CHAPELLE_Jason-Sylvain-Soutenance Pour un meilleur Management de Projets IT à travers la Gestion Collaborative de Projets  Mes remerciements à mes proches, le corps professoral et ma Directrice de thèse QUE CONCLURE ? 13  En paraphrasant de grands auteurs : “Manager, ce n’est point montrer, ni démontrer. C’est permettre d’accéder à une vision. Mais pour voir, il convient d’abord de participer et faire participer. Autoriser et promouvoir la collaboration efficace”. Saint-Exupéry "Par manque d’un esprit large et d’une vraie compréhension, un grand objectif a été perdu". Confucius

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