Fiche de la collection RH en action ayant comme sujet principal la relève entrepreneuriale.

1. LES RH
EN ACTION
régionautravail.com
ALAINBERNARD,directeurgénéral,GroupeMeunier
GROUPE MEUNIER,
ARPENTEURS-GÉOMÈTRES
Fidéliser et évaluer les ressources clés
pour réussir le transfert d’entreprise
Gaétan Meunier, fondateur du Groupe Meunier, n’a pas hésité dans le passé
à ouvrirlecapitalactiondesonentreprise. Cefaisant,ilfacilitaitlerecrutement
desprofessionnelsetenaugmentaitlafidélitéàl’entreprise. Lorsqu’estvenu
le temps de passer le flambeau, cette pratique s’est avérée gagnante.

2. GROUPEMEUNIER
LA RELÈVE DANS LES ENTREPRISES
Un processus de relève à l’interne requiert une longue
démarche (en moyenne sept ans) qui devrait être
basée sur la communication, la bonne volonté ainsi
que les relations humaines tout en tenant compte
des émotions. Effectivement, les spécialistes sur
le sujet soutiennent que si la sphère financière
dans le transfert d’entreprise occupe une place
importante, celle des émotions l’est tout autant.
Tout au long du processus, il faudra créer un climat
de confiance, intégrer des connaissances, parvenir
à s’écouter tout en confrontant les idées variées
et passer à travers les zones conflictuelles.
La sélection du bon candidat représente un enjeu
majeur. « La corrélation idéale entre le candidat
et le poste à pourvoir est complexe à établir
et comporte une dimension plus grande que seuls
les acquis professionnels » (Boily, 2006).
Il apparaît de plus en plus évident que ce sont
les facteurs humains et comportementaux qui
font la différence entre une relève réussie ou non.
L’une des difficultés est que, si les compétences
techniques sont plus faciles à transmettre, celles
humaines le sont un peu moins.
« Par exemple, l’entrepreneur possède
des habiletés qui lui ont permis de réussir ; il devra
les retrouver dans sa relève s’il veut assurer
la stabilité lors de la transition et maintenir
la croissance de l’entreprise » (Boily, 2006).
Dans ce cas, la notion de comportement
(qui comprend les capacités de créer des équipes
efficaces et d’établir des relations fructueuses,
des compétences à communiquer, des capacités
à soutenir la croissance des autres, à être créatif,
d’initier et implanter un changement, etc.)
a une répercussion significative sur les résultats
souhaités du processus de relève.
IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
L’entreprise, implantée depuis ses tout débuts en 1980
dans la MRC Les Moulins, repose sur une offre
de services d’arpentage professionnelle et de qualité,
tant au niveau des certificats de localisation,
des piquetages, des opérations cadastrales, des projets
de lotissement ou tous types de « mesure ».
Dans son énoncé de mission, Groupe Meunier s’engage
à offrir des services personnalisés de haute qualité
en arpentage foncier et en géomatique qui répondent
aux besoins des clients de la région des Moulins
et ses environs. Quant à leurs valeurs stratégiques,
on retrouve (document de l’entreprise) :
• Être à l’écoute de nos clients et bien
les conseiller avec honnêteté et intégrité ;
• Maintenir une réputation d’excellence
par du personnel de qualité et compétent ;
• Offrir une expertise unique basée sur notre
grande connaissance du territoire et l’utilisation
des données acquises depuis plus de 35 ans ;
• Favoriser des relations basées sur la collaboration,
la confiance et le respect entre les clients,
les employés et les dirigeants ;
• Favoriser le développement personnel
et professionnel de nos employés.
Au fil des années, l’entreprise a acquis différents
bureaux d’arpentage et a vu son nombre d’employés
constamment grossir. À ce jour, l’entreprise compte
environ 35 employés se répartissant comme suit :
calculateurs formateur (1), équipes terrain (5 à 6),
calculateurs (10 à 12) recherchiste (1), secrétaires/
réceptionnistes (5), chargé de projet (1), superviseur
des opérations (1), responsables qualité (3), chef
d’Équipe secrétariat (1), adjointe administrative (1).
À ce nombre, on peut ajouter les arpenteurs-
géomètres (5) et un arpenteur-géomètre stagiaire.
L’entreprise compte quatre associés parmi les cinq
arpenteurs-géomètres. L’un des associés agit
à titre de directeur général.

3. LA RELÈVE CHEZ GROUPE MEUNIER
Lorsque l’on parle de relève, il ne suffit pas
de désigner les bons équipiers dotés d’un grand
potentiel ; il faut aussi les préparer convenablement,
les développer et, surtout, réussir à les fidéliser.
Afin de fidéliser et motiver ses employés,
« M. Meunier a favorisé l’actionnariat de jeunes
arpenteurs-géomètres s’étant joints à lui.
Certains ont d’ailleurs vécu toute leur carrière
professionnelle au sein de l’équipe, du stage
à l’actionnariat » (Bordonado, 2011-2012 dans
le Reflet Économique). Cette façon de faire permet
à l’entreprise d’avoir une relève formée et prête
à assumer de nouvelles responsabilités. De plus,
cette possibilité de progression au niveau de la carrière
favorise grandement la rétention des employés
compétents tout en augmentant leur satisfaction.
Le directeur général actuel, Alain Bernard, a d’ailleurs
commencé comme technicien dans les années 80.
Tout comme le fondateur, M. Bernard croit qu’il faut
avoir une vision à long terme lorsque l’on parle
de relève (de quelles compétences l’entreprise
aura-t-elle besoin dans cinq, dix, quinze voir vingt
ans ? prendre le temps d’examiner les tendances
de la main-d’œuvre, les prévisions concernant
les diplômés dans divers domaines, etc., afin d’avoir
une meilleure idée de ce que l’avenir réserve)
et que même en situation financière moins fructueuse,
il faut embaucher « le potentiel » car le monde
de l’arpentage est en pénurie de professionnels.
Bref le fondateur et le directeur général actuel
ont compris qu’avec la pénurie de ressources,
la concurrence pour les meilleurs talents est
nettement plus intense et le nombre de candidats
disponibles est de plus en plus limité ; de ce fait,
la rétention de ces employés talentueux est de plus
en plus cruciale.
Les valeurs du fondateur se reliaient à celles
du directeur actuel (et des autres associés aussi).
Une évaluation de potentiel de gestion externe
peut être très utile afin de contribuer à objectiver
le processus d’identification, en ne se fiant pas
uniquement au jugement de la haute direction ;
ce qu’a fait Groupe Meunier. Afin de bien s’assurer
du transfert du pouvoir, Groupe Meunier a fait appel
à un consultant externe afin de les aider dans
la transition au niveau des responsabilités dans
l’entreprise, l’identification des forces de chacun,
l’établissement de leur profil de leadership et de leurs
attentes. En fait, le diagnostic approfondi de la relève
réalisé par le consultant a permis de voir quelles sont
les forces et les faiblesses des gens sur le terrain
et des successeurs éventuels sur le plan des ambitions,
de la vision et des valeurs notamment. Suite à cela,
les descriptions de tâches de chacun des actionnaires
et l’organigramme ont été réalisés. La clarification
des rôles a eu un impact très positif chez les employés
car les directives ne venaient plus de plusieurs
patrons. L’implication s’en est trouvée améliorée.
De plus, en faisant appel à un consultant
externe, le fondateur s’est assuré d’avoir les bonnes
personnes à la bonne place : si dans les étapes
de la relève l’évaluation du savoir-faire est
essentielle, le savoir-être l’est tout autant.
Bien que certains outils puissent aider les
personnes à actualiser leur potentiel (en terme de
gestion d’équipe, d’agir stratégiquement, créativité,
mener un changement, etc.), il est fondamental
qu’elles démontrent les bonnes attitudes en
partant. Ce que le consultant a permis de faire.
Malgré le contexte de pénurie dans ce secteur d’activité,
M. Meunier n’est pas tombé dans le piège de seulement
se concentrer sur les hauts potentiels (le métier).
Il s’est bien assuré aussi dans son processus de relève
d’évaluer la compatibilité du cheminement de carrière
désiré, avec les aspirations, les intérêts et les forces
innées de la personne.

4. Cette fiche s’inscrit dans une série produite à l’initiative du CLDEM et d’Emploi Québec dans le cadre des
actions visant à favoriser l’adoption et la diffusion des meilleures pratiques de gestion en ressources humaines.
Nous remercions chaleureusement la direction de l’entreprise pour sa participation. Entrevue et rédaction :
Nathalie Jomphe, CRHA, conseillère en ressources humaines. Les ateliers RH en action sont animés par Daniel
Beaupré, Ph. D, professeur à l’École des sciences de la gestion (UQAM). Juillet 2014
LE MOT DE LA FIN
Alain Bernard et ses associés poursuivent l’œuvre
initiée par Gaétan Meunier. Une solide entreprise
émane de ce processus de relève. Les talents
et les compétences de chacun sont mis
à contribution dans un contexte organisationnel
où les rôles ont été clarifiés, assurant à la fois
cohérence et efficacité à l’entreprise.
À PRESCRIRE
• Savoir-être est tout aussi important
que le savoir-faire.
• Faire appel à un consultant pour s’assurer
d’avoir les bonnes personnes à la bonne place.
• Évaluer la compatibilité du cheminement
de carrière désiré, avec les aspirations,
les intérêts et les forces innées de la personne.
À PROSCRIRE
• Se concentrer seulement sur le savoir-
faire (métier).
• Se fier seulement à son intuition
pour choisir la relève.