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TGV DISTRIBUTION - Préparer la relève pour assurer la pérénnité de l'entreprise

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Fiche de la collection RH en action ayant comme sujet principal la relève entrepreneuriale.

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TGV DISTRIBUTION - Préparer la relève pour assurer la pérénnité de l'entreprise

  1. 1. LES RH EN ACTION régionautravail.com STÉPHANIETOUPIN,directrice,TGVDistribution TGV DISTRIBUTION Préparer la relève pour assurer la pérennité de l’entreprise PrésidentdeTGVDistribution,SergeArsenaults’apprêteàpasserleflambeau à la nouvelle génération parmi laquelle Stéphanie Toupin joue un rôle actif. LarelèvecomposéeégalementdePascalArsenault,vice-président,etdeMaxime Lapointe, gestionnaire des opérations, prend sa place au terme d’un plan dematch bienétabliayantpermisd’identifieretdepréparer les ressources clés. Pour maximiserleschancesderéussite,l’entreprisen’apashésité à sefaireaccompagnerdèsledébutduprocessusparuncoachspécialisé en ressourceshumaines.
  2. 2. TGVDISTRIBUTION Selon un sondage SOM réalisé pour le compte du Centre de transfert d’entreprises de Lanaudière Économique (2013), 20 % des entreprises de la MRC Les Moulins prévoient être en transfert dans les cinq prochaines années. Toutefois, les statistiques économiques canadiennes et québécoises montrent que les transferts d’entreprise échouent dans 70 % des cas et que seulement 10 % des entrepreneurs sont assurés d’avoir une relève1 . Ces données sont importantes car dans plusieurs cas, le succès du transfert de pouvoir déterminera la survie ou non de l’entreprise. Et plus un chef d’entreprise attendra pour planifier sa relève, plus le processus sera complexe et à risque. À ce sujet, les spécialistes affirment qu’il faut mettre en moyenne de 10 à 12 ans pour parachever la transition d’une entreprise familiale. La planification de la relève est un processus exigeant qui demande de prévoir un laps de temps pour sélectionner le successeur (l’embauche de la personne appropriée devient un enjeu majeur et il faut penser à identifier les postes stratégiques), le former et transmettre simultanément l’information (communiquer les décisions) ainsi que laisser le temps aux gens de les accepter. Pour plusieurs entrepreneurs, qui ont tendance à être dans l’action, dans le court terme, la planification de la relève ne s’avère pas une urgence. Plusieurs spécialistes en la matière soutiennent que la majorité des difficultés rencontrées dans un processus de transfert d’entreprise sont plus d’ordre humain que financier. Par exemple, « l’entrepreneur possède des habiletés qui lui ont permis de réussir ; il devra les retrouver dans sa relève s’il veut assurer la stabilité lors de la transition et maintenir la croissance de l’entreprise ».  Les entreprises familiales, surtout celles de la première génération, sont extrêmement dépendantes de leur dirigeant. Responsables de tout depuis toujours, leur entreprise est souvent leur raison d’exister. Pouvant difficilement considérer leur entreprise sans eux, ces dirigeants constituent le premier obstacle au déclenchement d’un processus destiné à assurer le prolongement de leur travail. 1 • http://www.lapresse.ca/le-soleil/affaires/actualite- economique/201102/08/01-4368277-le-transfert-a-la-releve- le-cauchemar-des-pme.php Un autre point à ne pas négliger dans ce processus est de voir quels sont les points forts et les points faibles des gens en place et des successeurs éventuels sur le plan des ambitions, de la vision et des valeurs. Les résultats sont ensuite communiqués au dirigeant, puis aux gens concernés et souvent discutés en groupe. Ce n’est qu’une fois ces informations assimilées que l’on pourra dresser les scénarios envisageables, évaluer leurs coûts et leurs conditions d’application. Il est important de souligner qu’en matière de relève, il n’y a pas qu’une façon de faire… le succès peut prendre diverses formes. Toutefois, au fil des années, denombreusesétudesontétéconsacréesàl’évaluationde la performance des plans de relève. Les entreprises dotées d’un plan de relève structuré pour leurs hauts dirigeants ont bénéficié d’un meilleur rendement du capital investi que celles qui n’en avaient pas. IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE TGV Distribution se spécialise, depuis 2006, dans la distribution de viande, le transport, l’entreposage et l’emballage sur mesure de produits divers réfrigérés pourlemarchédomestiqueetl’exportation.L’établissement localisé à Terrebonne est certifié HACCP2 ce qui permet àl’entreprised’exporterdansplusieurspays. En 2010, les dirigeants de TGV Distribution on fait l’acquisition d’Alimentation Dynamic (entreprise fondée en 1995) afin d’élargir leurs horizons dans plusieurs marchés et devenir ainsi un important distributeur de viandes importées et domestiques au Canada. Alimentation Dynamic s’approvisionne de produits de première qualité auprès de la Nouvelle- Zélande et de l’Australie. L’entreprise possède aussi un large inventaire de produits d’agneau certifiés HALAL. 2 • Le système HACCP complet permet de gérer la sécurité et la qualité de toutes les denrées alimentaires. Il est considéré comme l’un des meilleurs outils permettant de maitriser les dangers associés àl’ensembledessecteursdelatransformationd’alimentsoudeboissons, la distribution, la vente, la restauration et ce, à un moment où il est nécessaire de fournir au consommateur des produits irréprochables, évitant ainsi tout effet négatif sur sa santé.
  3. 3. Les valeurs de l’entreprise, qui sont véhiculées dès l’embauche, sont : › Bien-être des employés en faisant en sorte qu’ils soient heureux au travail ; › Intégrité ; › Respect ; › Sentiment d’appartenance ; › Qualité. DÉFIS DE L’ENTREPRISE Avant tout, les dirigeants ont pris le temps de planifier leur relève. L’identification des postes stratégiques, la planification de la formation, la communication des décisions, et l’acceptation du changement par les membres de l’équipe sont autant d’actions qui ne se règlent pas en quelques mois et qui comportent plusieurs exigences. Pour les dirigeants de l’entreprise, certains principes sont primordiaux pour s’assurer d’une bonne relève. En voici les principaux qui ont marqué leur processus de relève. • Cibler les bons candidats. Il faut avoir une confiance inébranlable envers ceux qui prendront notre relève. Lorsque les dirigeants de l’entreprise ont commencé à penser relève, le facteur humain s’est avéré primordial. Pour les dirigeants de TGV, bien que certains outils puissent aider les personnes à actualiser leur potentiel, il est fondamental qu’elles démontrent les bonnes attitudes au départ. › « Le choix du bon candidat est l’élément numéro un. Choisir le bon successeur est primordial dans un plan de relève  ». › L’entrepreneur possède des habiletés qui lui ont permis de réussir ; il devra les retrouver dans sa relève s’il veut assurer la stabilité lors de la transition et maintenir la croissance de l’entreprise. L’entreprise n’est donc pas tombée dans le piège de s’occuper uniquement de la transmission des connaissances. Les valeurs d’entreprise qui ont été transmises à la relève sont encore présentes : la qualité, la constance, le bien-être et le respect. D’ailleurs pour les dirigeants, il était important que ceux qui étaient pour prendre le relai adhèrent à la même vision qu’eux. › Un coach a rencontré individuellement les trois « relèves » afin de confirmer les dirigeants dans leur choix, leur processus. Pour ces derniers, le jugement d’un professionnel externe basé sur une juste évaluation du potentiel de l’individu s’est avéré d’une grande aide pour créer un meilleur consensus et s’assurer que les trois relèves identifiées auraient les qualités requises pour accéder à un rôle de gestionnaire, à des niveaux plus stratégiques. • Il faut bien se préparer à transmettre toute l’information. Pour se faire, il faut préparer des procédures claires et compréhensibles. • Enseigner avec beaucoup de respect, à la personne quinousremplacera,toutenluiindiquantprécisément le chemin parcouru jusqu’ici et le but du voyage de l’entreprise. Il faut aussi s’assurer que ces notions sontbiencomprisestoutaulongdutransfert des connaissances d’où l’importance d’une rétroaction constante.
  4. 4. Cette fiche s’inscrit dans une série produite à l’initiative du CLDEM et d’Emploi Québec dans le cadre des actions visant à favoriser l’adoption et la diffusion des meilleures pratiques de gestion en ressources humaines. Nous remercions chaleureusement la direction de l’entreprise pour sa participation. Entrevue et rédaction : Nathalie Jomphe, CRHA, conseillère en ressources humaines. Les ateliers RH en action sont animés par Daniel Beaupré, Ph. D, professeur à l’École des sciences de la gestion (UQAM). Juillet 2014 › Principe d’accompagnement jumelé avec un apprentissage sur le tas. › Les trois relèves et les dirigeants ont reçu de la formation du coach en entreprise. Le but de cette pratique était de maintenir l’harmonie entre chaque individu et de développer leurs compétences professionnelles notamment sur les caractéristiques d’un bon cadre. › Parallèlement au coach, Maxime Lapointe, relève à la gestion des opérations, complète ses études en administration. L’entreprise paye ses études et lui offre la possibilité de concilier son travail et ses études. Quant à Stéphanie Toupin, relève au service des ressources humaines, celle-ci participe à différents séminaires et groupes de discussion afin d’améliorer ses compétences. • Quand la personne atteint son autonomie, il faut se préparer physiquement et mentalement à quitter son poste graduellement, en faisant confiance au maximum, tout en s’assurant que les règles de base sont respectées et que notre message a été bien clair. Leprocessusderelèved’entrepriseestàcepointcomplexe qu’il est essentiel d’être accompagné par un coach en ressources humaines d’expérience, qui a vécu cette réalité et qui peut simplifier les étapes, identifier les enjeux, stimuler la démarche et favoriser l’émergence de solutions. De plus l’entreprise a misé sur des canaux de communication ouverts et favorisé la transparence. À PRESCRIRE • Compter sur les bonnes personnes. • Être à l’écoute et proposer des façons de faire adaptées car chaque entrepreneur est unique. • Utiliserl’interventiond’uncoachexternepour le développement des compétences liées au savoirêtre du gestionnaire. À PROSCRIRE • S’occuper uniquement de la transmission des connaissances. • Ne pas se préparer physiquement et mentalement à quitter son poste graduellement pour laisser place à la responsabilisation de la relève. LE MOT DE LA FIN Stéphanie Toupin fait partie de l’équipe qui prendra les rênes de l’entreprise, insufflant du même coup une énergie nouvelle à TGV Distribution. Bien encadré, le processus de relève aura permis d’identifier et de développer les talents déjà présents dans l’entourage du fondateur. La révision des rôles et des fonctions a également suscité la mise en place d’une fonction de responsable des ressources humaines.

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