Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014
Remerciements 
Je remercie celles et ceux qui m’ont consacré une partie de leur temps, tant sur leurs témoignages 
que sur...
Préface p 4 
Méthodologie p 5 
Objectifs du Livre blanc p 6 
La malveillance en entreprise et ses conséquences : des chiff...
Les mots « bienveillance » et « performance » forment un couple apparemment mal assorti qui 
ressemble bien à un oxymore. ...
Ce Livre blanc présente l’analyse des interviews recueillies entre 2011 et 2013 auprès des 
différents acteurs de l’entrep...
Si certaines entreprises ont fait le pari d’ancrer la bienveillance dans leur stratégie managériale, 
pour la plupart d’en...
C’est ce que coûte aux entreprises françaises la mauvaise qualité de 
l’organisation du travail soit une perte de valeur a...
Zoom sur les cadres 
ces derniers temps et 21% jugent qu’il n’y a eu aucune évolution. Parmi 
ceux qui pensent que l’ambia...
Burn-out, absentéisme, présentéisme anormal, troubles musculo-squelettiques, troubles du 
sommeil, maladies cardiovasculai...
On ne cesse de nous promouvoir la fameuse « entreprise 2.0 » comme le remède à tous les maux. 
Or, sans vouloir être ringa...
Constats et Conséquences 
Parmi les facteurs d’altération de la qualité au travail, nous constatons : 
la disparition du l...
Constats et Conséquences 
Si la reprise économique reste timide et les prévisions pour 2014 et même 2015 demeurent 
incert...
Constats et Conséquences 
Le problème n’est pas traité à sa racine. De nombreux cabinets de conseil spécialisés sur le suj...
Constats et Conséquences 
C’est tout de suite et maintenant qu’elle doit participer activement et avec brio à la relève de...
Constats et Conséquences 
La Bienveillance, une réponse à la crise ? 
pas seulement, mais elle peut y contribuer fortement...
La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, 
surtout pour leur pérennité et leur performance 
2% 
Quelques ch...
La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, 
surtout pour leur pérennité et leur performance 
Alors la bienve...
La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, 
surtout pour leur pérennité et leur performance 
Sur quoi repose...
La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, 
surtout pour leur pérennité et leur performance 
La bienveillanc...
La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, 
surtout pour leur pérennité et leur performance 
Peu coûteuse en...
La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, 
surtout pour leur pérennité et leur performance 
Mais que s’est-...
La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, 
surtout pour leur pérennité et leur performance 
Mais quels sont...
La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, 
surtout pour leur pérennité et leur performance 
Les RH ont donc...
Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait 
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dile...
Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait 
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dile...
Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait 
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dile...
Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait 
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dile...
Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait 
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dile...
Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait 
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dile...
Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait 
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dile...
Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait 
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dile...
Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait 
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dile...
Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait 
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dile...
Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait 
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dile...
Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait 
bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dile...
Conclusion 
Le travail représente une partie majeure de nos vies. Des individus dans un espace fermé, obligés 
d’être ense...
Pas si ringard non ? 
Conclusion 
Certes, de nombreux progrès sont à réaliser en matière de transparence et en matière de ...
Conclusion 
Alors, pourquoi s’engager dans une telle démarche et 
pourquoi se faire accompagner ? 
Pour : 
• prendre le re...
« Le bonheur au travail – Partition pour une fourmi » : 
Philippe Laurent - Editions du Siècle 
Ouvrages de référence 
« L...
Définitions 
(1) RPS : Risques Psychosociaux 
(2) Soft power employeur : « le soft power », « puissance douce », c’est la ...
Définitions 
Individus nés entre les années 60 et 80. N’était pas ou peu connectée. La télévision 
représentait l’avancée ...
partage 
écoute 
subtilité 
suicide 
mieux-être 
Management 
plaisir 
insomnie 
objectivité 
liberté 
présentéisme 
sens 
...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Livre blanc bienveillance et performance c.lerate

1 632 vues

Publié le

Concilier l'engagement des collaborateurs, le développement personnel et collectif, l'attractivité de l'entreprise, la productivité, la performance, créer du lien, donner des perspectives, donner du sens à l'action, favoriser la cohésion, préserver l'ambiance de travail, cultiver la relation et répondre aux exigences des générations hyper informées et hyper connectées : un défi pour le Management de proximité et la Communication interne !

Un Management de proximité qui doit retrouver sa place et une Communication interne qui doit désormais s'inscrire dans une perspective sociale répondant, certes, aux besoins d'information des salariés mais qui suppose également un contenu plus efficient, plus pertinent, plus en phase avec la stratégie de l'entreprise et les attentes des collaborateurs. La Communication interne Top-Down ne fait plus recette depuis déjà longtemps et les outils sans la stratégie et le sens sont la ruine de cette dernière. Aussi, les rôles du Management de proximité et de la Communication interne visent à répondre à des principes d'actions que sont : donner du sens pour favoriser l'appropriation, donner envie pour favoriser la cohésion et inviter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun et améliorer la qualité de vie au travail en entreprise.

La réussite réside dans l'appropriation efficace, harmonieuse, cohérente, équilibrée et adaptée de toutes les tendances et à la réponse aux multiples contraintes qu'imposent l'entreprise et son environnement. Trouver le juste équilibre entre la logique de résultat et le maintien d'un climat bienveillant : une tâche abysalle pour le Management de proximité et la Communication interne, mais possible si nous le décidons.

Voici un Livre blanc qui vous apportera, je l'espère, un éclairage sur le fait que bienveillance rime avec performance.

Publié dans : Recrutement & RH
0 commentaire
2 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 632
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
18
Actions
Partages
0
Téléchargements
39
Commentaires
0
J’aime
2
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Livre blanc bienveillance et performance c.lerate

  1. 1. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014
  2. 2. Remerciements Je remercie celles et ceux qui m’ont consacré une partie de leur temps, tant sur leurs témoignages que sur la relecture de ce livre. Merci à eux également pour leur confiance et leur soutien sans faille dans ma démarche. Ce livre blanc n’a pour objectif que de partager, d’éveiller les consciences, de tenter d’évangéliser l’importance de la bienveillance en entreprise, d’apporter un éclairage sur la nécessité absolue de modifier certains comportements en entreprise, souvent sources de contre-performance et de perte de sens non sans conséquences. Bonne nouvelle ! Le réseau des décideurs éclairés s’élargit, fondé sur une conviction profonde : la nécessité de rebâtir un pont entre bienveillance, business et productivisme ; une gestion plus humaine des relations, avec des rapports authentiques, sincères et sans arrière-pensée entre les individus. L’expérience prouve que les beaux discours ou l’attention portée sur le bien-être ne suffisent pas. Il faut aller à la source même du problème. Nous avons tous besoin de l’autre, non pour le combattre, le dominer ou l’écarter mais pour lui demander de l’aide, du soutien, le conseil dont nous avons besoin. De nombreux facteurs sociaux expliquent ce besoin vital de revenir aux fondamentaux : la crise et ses conséquences ; sa horde de maux de l’âme et du corps, le consumérisme à outrance, l’hyper connectivité qui, paradoxalement, réduit la fréquence des contacts humains. La crise n’est donc pas technique mais belle et bien humaine. Toutefois, il faut voir que miser sur la bienveillance nous invite à nous remettre en question, à s’ouvrir aux autres, à coopérer, écouter et comprendre. Utopique ? un peu certainement, mais pas impossible. Albert Jacquard, célèbre polytechnicien, généticien et grand humaniste disait : « l’utopie est nécessaire et représente un état possible vers lequel aller » et « comprendre nécessite un effort parfois long et rebutant, mais cet effort permet de réellement goûter aux plats et de se réjouir de saveurs nouvelles ». Aussi, si nous voulons réussir ce pari, chaque être humain doit participer à la définition de son devenir personnel mais aussi au devenir collectif. La bienveillance tente ainsi de redonner du sens au Travail sans pour autant mettre à mal le fameux « business as usual ». Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014
  3. 3. Préface p 4 Méthodologie p 5 Objectifs du Livre blanc p 6 La malveillance en entreprise et ses conséquences : des chiffres éloquents ! p 7 Constats et conséquences p 9 La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, surtout pour leur pérennité et leur performance p 16 Manager avec bienveillance : une innovation managériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comme dépasser un faux dilemme ? p 24 Conclusion p 35 Ouvrages de référence p 38 Définitions p 39 Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 3 Sommaire
  4. 4. Les mots « bienveillance » et « performance » forment un couple apparemment mal assorti qui ressemble bien à un oxymore. L’écart qui existe entre ces deux mots représente un peu le dilemme auquel sont confrontés les managers d’aujourd’hui et dont souffrent quotidiennement tous les employés dont l’entreprise prône la bienveillance comme une valeur et tolère du système, des comportements managériaux focalisés exclusivement sur les résultats au détriment des personnes. A vrai dire, la bienveillance n’existe nulle part, pas plus que la justice, la liberté, ni même le bonheur au travail. Ce qui existe ce sont des personnes bienveillantes et des actes bienveillants. C’est à ce niveau-là du concret et de l’agir que le plus dur est à faire et non au niveau du concept. Conceptuellement, tout le monde est d’accord, mais pratiquement trop peu de personnes prennent le risque de veiller au bien des personnes. Veiller au bien des personnes, c’est aujourd’hui se mettre en marge des habitudes et réflexes acquis, c’est décider de faire passer la personne en premier plutôt que de la presser vers ses objectifs sans avoir conscience de l’impact négatif de cette attitude sur la personne elle-même, sur les relations de travail et sur le résultat obtenu en final. Veiller au bien de la personne qui travaille, c’est la respecter comme telle, c’est montrer le cap et donner du sens à ce qu’elle fait, c’est identifier ses talents et tout mettre en oeuvre pour les développer, c’est déléguer au maximum la partie « gestion » de son travail de manager pour adopter la posture de leader qui motive et celle de coach qui engage. Pousser la personne vers la performance à tout prix, c’est tirer sur les pousses pour faire grandir la plante plus vite : les paysans de tous les pays du monde connaissent le résultat de cette attitude. Le manager bienveillant est celui qui veille sur l’autre à la manière d’un jardinier, en mettant la bonne graine au bon endroit, en binant la terre, en l’arrosant d’encouragements, en enlevant les mauvaises herbes des dysfonctionnements et échecs, en lui donnant accès au soleil de l’intelligence et en prêtant une attention toute spéciale à la qualité de l’air ambiant. Bien sûr, il faut du temps et de la patience, mais quel temps et quelle énergie perdons-nous à vouloir la performance autrement. Le présent ouvrage de Carol LERATE nous montre de manière très réaliste comme il est difficile aujourd’hui de concilier bienveillance et performance dans les actes et donne des pistes très concrètes pour changer de facto les habitudes édictées par le système. Ce livre est un beau moyen de prendre conscience et de penser autrement l’efficacité collective. Car, en dehors des quelques comportements pervers qui existent et font des ravages dramatiques, la plupart des managers qui privilégient le résultat aux personnes et aux équipes sont privés de la pensée qui les rendraient libres d’agir en cohérence avec leurs vraies valeurs. S’ils sont, quelque part, victimes d’un système qui les asservit en les empêchant de penser et de ressentir par eux-mêmes, ils demeurent néanmoins acteurs. Prôner la bienveillance dans le travail n’est pas secondaire mais essentiel. Le plus urgent est de combattre les actes de malveillance qui polluent l’atmosphère en niant les émotions et en mettant les équipes les unes contre les autres. Il nous appartient à chacun de jouer notre partition dans ce domaine. Bravo à Carol qui nous propose la sienne. Philippe LAURENT Conférencier, coach et formateur en entreprise Auteur du livre "Le Bonheur au Travail" aux Editions du Siècle (Juin 2010) Chroniqueur à l'Express Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 4 Préface
  5. 5. Ce Livre blanc présente l’analyse des interviews recueillies entre 2011 et 2013 auprès des différents acteurs de l’entreprise : managers, collaborateurs, acteurs de la fonction Ressources Humaines et de la Communication Interne, tous secteurs d’activité et toutes tailles confondus (35% de grandes entreprises et 65% de PME - entre 600 et 1500 personnes) ; au total 185 personnes environ. Il a également été conçu à partir de témoignages collectés lors de forums et de colloques RH organisés à Paris (une quinzaine) sur la même période puis de propos extraits de certains ouvrages dont vous trouverez la liste à la fin de ce livre blanc. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 5 Méthodologie
  6. 6. Si certaines entreprises ont fait le pari d’ancrer la bienveillance dans leur stratégie managériale, pour la plupart d’entre-elles, la bienveillance est un des sujets qui semble les rendre « schizophrènes ». Pourtant, combien de fois entend-on qu’elle est indispensable à la performance individuelle et collective, pour s’entendre dire, par les mêmes personnes, que c’est un sujet vaste, compliqué, pas prioritaire par rapport à l’optimisation des résultats, que l’on mettra en oeuvre un plan d’actions lorsqu’on aura les moyens. Indispensable disent-elles, et pourtant secondaire. Pas très sérieux. L’objectif de ce livre blanc a consisté à établir une synthèse des déclarations recueillies sur le bien-fondé de la bienveillance en entreprise, sur le fait qu’il existe véritablement et inévitablement un cercle vertueux entre celle-ci, la motivation, l’enthousiasme et donc la performance. Toutefois, pour rester efficace, et ce, de façon durable, dans un monde de plus en plus concurrentiel, nous constaterons également au travers de cette analyse qu’il devient absolument nécessaire d’être managé ou de manager autrement pour réussir. Ce livre blanc n’est pas une série de recettes miracles. Il serait d’ailleurs prétentieux de laisser croire qu’il est possible de répondre seulement en quelques lignes à la question de la bienveillance comme levier de performance même si elle constitue une vertu que nous ne pouvons plus nier. Pour les entreprises et les institutions connaissant un management à bout de souffle et n’ayant pas encore fait le choix d’investir dans un modèle de management plus en phase avec les différents acteurs de son écosystème, la démarche est également de les inviter à s’interroger, à réfléchir autrement, à s’inspirer de cette analyse, afin de disposer de repères pour mettre en place les mesures et les plans d’amélioration nécessaires à leur organisation. Le thème de la bienveillance en entreprise est un sujet sensé susciter l’intérêt de tous à condition de le vouloir et de comprendre ses enjeux pour permettre de réunir ensemble les conditions de réussite permettant l’atteinte d’une réelle performance économique et sociale. Bonne lecture, Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 6 Objectifs du Livre blanc
  7. 7. C’est ce que coûte aux entreprises françaises la mauvaise qualité de l’organisation du travail soit une perte de valeur ajoutée de 250 milliards d’euros pour l’ensemble du secteur privé : un montant vertigineux ! (Source : baromètre IBET 2011. Pour réaliser son baromètre, le cabinet Mozart Consulting s’appuie sur un indicateur composé par ses soins, « l’indice du bien-être au travail (IBET) qui évalue, à partir de données nationales, le taux d’absentéisme, le volume de sorties « forcées » (tels que les licenciements économiques) de l’entreprise, mais aussi la compétitivité, la santé globale, la responsabilité sociale ou encore la qualité de vie au travail (QVT)). déclarent connaître un ou plusieurs problèmes de santé chronique. Parmi ces problèmes, sont cités, le plus souvent, les problèmes d’anxiété, de stress (30%), les problèmes de dos (20%), les maux de tête ou migraines (24%). (Source : résultats enquête INSEE réalisée en 2007 et publiée en novembre 2010 par la DARES – Direction de l’Animation de la Recherche des Etudes et des Statistiques). estime que ces problèmes causés ou aggravés par le travail ont un impact direct sur sa performance. (Source : résultats enquête INSEE réalisée en 2007 et publiée en novembre 2010 par la DARES – Direction de l’Animation de la Recherche des Etudes et des Statistiques). C’est ce que le stress coûte à lui seul, il est à l’origine de 50 à 60% du taux d’absentéisme et un tiers des salariés en souffre. (Source : étude 2011 du Pr Claudia Put sur le coût du stress au travail et Baromètre 2011 IPSOS « Bien-être et motivation au Travail). L’absentéisme en France a augmenté de 18% en 2012 ; le nombre de jours d’absence par an et par salarié en moyenne est évalué à 16,6 jours. (Source : Atlantico.fr du 24/01/2014) 400 à 500 suicides par an liés au travail (Source : étude du Conseil Economique et Social) ; 3000 morts par an par suicide selon Dominique Huez, Médecin du Travail à la Centrale de Chinon depuis 25 ans. de salariés toutes catégories socio-professionnelles confondues sont exposés au Burn-out (Source : étude du cabinet Technologia réalisée en ligne du 30/07/13 au 20/08/13 auprès d’un échantillon de 1000 individus représentatif de la population active occupée française). 13.500 € par an et par salarié 68% des actifs 1 salarié sur 2 4.000 € par an et par salarié 3,2 millions Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 7 La malveillance en entreprise et ses conséquences : des chiffres éloquents !
  8. 8. Zoom sur les cadres ces derniers temps et 21% jugent qu’il n’y a eu aucune évolution. Parmi ceux qui pensent que l’ambiance s’est dégradée, 92% affirment subir du stress. Au global, 64% des cadres se disent stressés. (Source : enquête Cadremploi sur le stress au travail publiée en novembre 2013 sur un échantillon de 3061 cadres en poste du 30/10/2013 au 04/11/2013). 36% d’entre-eux songent à se reconvertir, 81% veulent chercher un emploi ailleurs et 16% envisagent de partir à l’étranger. Sur une échelle de 1 à 10, les cadres en poste jugent l’ambiance dans leur travail plutôt froide (3,7/10 en moyenne) et morose (3,4/10 en moyenne) mais surtout tendue (3,8/10 en moyenne). Sans surprise, c’est avec le Manager direct que les rapports changent le plus (60%) puis avec la Direction Générale (56%). Juste derrière, dans 45% des cas, les cadres évoquent également un changement dans les relations entre collègues. 69% affirment que les relations avec leurs collègues se sont détériorées, 57% se plaignent d’être surchargés de travail. (Source : enquête Cadremploi sur le stress au travail publiée en novembre 2013 sur un échantillon de 3061 cadres en poste du 30/10/2013 au 04/11/2013). Dans un contexte économique morose, les cadres disent également avoir plus d’objectifs à atteindre et être sous pression (53%). Sur le plan personnel, 34% d’entre-eux estiment que ce stress est une « source de grand mal-être » et 54% confient « avoir du mal à décompresser ». Ces personnes souffrent de troubles d’humeur (69%), d’insomnies (67%), de douleurs physiques (45%) et un tiers des cadres stressés évoquent des crises d’angoisse. (Source : enquête Cadremploi sur le stress au travail publiée en novembre 2013 sur un échantillon de 3061 cadres en poste du 30/10/2013 au 04/11/2013). Et Pourtant ! 75% des cadres estiment que l’ambiance s’est détériorée Ambiance froide, morose, tendue Ambiance froide, morose, tendue Un gain de 10% sur la qualité de vie au travail est plus facile à obtenir que 1% de performance économique. (Source : Baromètre IBET 2013).2013). Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 8 La malveillance en entreprise et ses conséquences : des chiffres éloquents !
  9. 9. Burn-out, absentéisme, présentéisme anormal, troubles musculo-squelettiques, troubles du sommeil, maladies cardiovasculaires, dépressions, malveillance, stress au travail, etc. : cessons de nous voiler la face ! Principaux symptômes du manque de bienveillance, d’une mauvaise gestion sociale en entreprise, ces symptômes conduisent inévitablement à une baisse de la performance et nuisent de toute évidence à la productivité de l’entreprise. La souffrance au travail est un venin qui empoisonne lentement mais sûrement les entreprises. La manière de traiter ce fléau, en particulier en France, noie la réalité. C’est un acte de faiblesse ou d’inconscience qui finira par coûter cher. Beaucoup d’intentions louables (les fameux RPS) (1) mais peu d’actes concrets et suivis dans le temps finalement. La déferlante de chiffres cités précédemment laisse songeur. Principalement mise en cause, la conjoncture économique pour 42%, la mauvaise santé de l’entreprise, la crise qui frappe le secteur d’activité de certains salariés pour 29% et un climat de concurrence accru pour 24%. (Source : enquête Cadremploi novembre 2013 : enquête en ligne menée auprès de 3061 cadres). Depuis le début de la crise, sacrifiée sur l’autel de la globalisation, du « toujours plus vite », sous la pression financière à court terme et le diktat de la marge opérationnelle, la fonction RH a dû réagir le plus souvent dans l’urgence dans la plupart des domaines de compétences qu’elle est amenée à gérer, et ce, au détriment de la performance sociale. Les dirigeants, bras armés des actionnaires, contraints, eux aussi, de répondre dans des délais drastiques aux fortes exigences exprimées par les actionnaires, jouent d’un rapport de force qui leur est actuellement favorable. Ils posent alors une règle du jeu implicite : le chacun pour soi. L’enjeu étant de gagner contre les autres pour en tirer le maximum de bénéfices personnels à court terme. Cette règle, parfaitement intégrée pour la plupart, n’est pourtant pas favorable à la motivation, à la collaboration, à la confiance ou à la prise d’initiative. Trop souvent, le collaborateur perçoit dès lors son travail comme alimentaire. Il a tout intérêt dans ces conditions à rester dans la « case » qui lui a été attribuée pour ne pas se mettre en danger. Rares pourtant sont les entreprises qui considèrent qu’un collaborateur talentueux est celui qui s’enferme dans un rôle de pur exécutant. Pour tenter d’unir et de motiver, l’entreprise met donc en avant un discours sensé convaincre et entraîner les collaborateurs vers un objectif commun. Pour ce faire, elle dépense parfois quelques millions d’euros dans des actions de communication et de formation pas toujours adaptées et pas forcément en ligne avec les attentes formulées par les collaborateurs. Ces entreprises recherchent souvent des dispositifs innovants, décrètent avoir besoin d’outils de communication modernes pour réussir. Elles jouent alors la carte de la technologie, persuadées que celle-ci créera des dynamiques et deviendra un catalyseur du lien social. Elles investissent dans la mise en place d’un grand renfort de services et de programmes ambitieux sans pour autant privilégier la qualité du contact humain et la qualité du management. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 9 Constats et Conséquences
  10. 10. On ne cesse de nous promouvoir la fameuse « entreprise 2.0 » comme le remède à tous les maux. Or, sans vouloir être ringard et hors du temps, qui pourrait prétendre résoudre uniquement avec de la technologie, des questions qui relèvent avant tout de l’humain ? Si tout tourne autour des individus, autant commencer par eux et ne pas s’imaginer qu’on pourra construire un lien social et un engagement virtuels qui ne reposeraient sur rien de réel finalement. D’autres entreprises instaurent des rapports de force, parfois durables, avec leurs salariés. Elles s’enferrent dans des contradictions entre ce qui est dit et ce qui est fait. Ce faisant, elles dépensent une énergie à essayer de démontrer qu’il n’y a pas contradiction. Elles essaient tout, sauf ce qui apparaît comme le plus évident : changer l’environnement de travail des collaborateurs, leur relation avec leur manager avant de leur demander de s’engager. Prenons alors le temps de nous poser et de réfléchir. Avant de se sentir obligé d’impulser une nouvelle dynamique managériale, il faut réfléchir et se poser les bonnes questions car le résultat est malheureusement sans appel. Il devient urgent de miser sur le sens plutôt que sur des dispositifs souvent coûteux qui n’ont aucun ancrage au quotidien dans la vie des collaborateurs. Parmi les obstacles que commencent à rencontrer certaines entreprises : la difficulté de recruter des « talents » à l’heure où le taux de chômage est de 10,8% et au plus haut depuis 15 ans ; une image employeur parfois en quête de notoriété pour les unes ; entachée pour les autres ; un désengagement et une démotivation des collaborateurs ; à terme, un mal-être qui n’est pas sans conséquence. Les chiffres parlent et les témoignages ne manquent pas. L’obsession de la règle, l’explosion du process, les changements incessants, les délais intenables, les objectifs inatteignables, l’avalanche d’ordres et de contre-ordres, l’indigestion du reporting, les non-dits, la dénonciation facile aux dépens des diagnostics lucides, un management à bout de souffle, sont autant d’épidémies qui tirent les entreprises vers le bas. Un « tabou » qui repousse aux calendes grecques les chances de solutions. Les suicides, les burn-out, etc. ne sont pas des phénomènes de « mode ». Et sans atteindre ces extrémités, un oeil honnête et aguerri est obligé d’observer les virus qui ont envahi certaines entreprises. Les dispositifs de prévention (RPS) (1) et d’alerte imposés aux entreprises par les pouvoirs publics sont un début. Toutefois, ils ne s’attaquent pas aux origines de ces dérives. Alors qui osera prétendre que la souffrance et la malveillance au travail ont reculé ? Ces comportements « court-termistes » conduisent à une constatation simple et réelle pour celles et ceux qui souhaitent voir la réalité : la qualité de travail se détériore ; l’organisation devient de moins en moins efficace et efficiente. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 10 Constats et Conséquences
  11. 11. Constats et Conséquences Parmi les facteurs d’altération de la qualité au travail, nous constatons : la disparition du lien social : relations professionnelles tendues, antagonismes, absentéisme, présentéisme, discours d’entreprise pessimistes et anxiogènes, chocs émotionnels négatifs (peur, colère, tristesse, burn-out, suicide) et comportements inadaptés (paroles négatives, actes conflictuels) la compétitivité coûte que coûte, la perte de repères la fragilisation du collectif et donc de la confiance au profit de la méfiance voire de la défiance la pression permanente la perte de sens partagé la démotivation le sentiment d’injustice la dictature de l’urgence la montée du low-cost le repli, le mal-être et la souffrance des managers qui perdent la main et enfin le sentiment d’insécurité et la peur du lendemain. Le constat est donc bien réel : des salariés épuisés à la quête de la performance cherchent et chercheront de plus en plus un travail plus respectueux de leur rythme et de leurs exigences. La notion d’utilité sociale et la dimension humaine sont de plus en plus appréciées. On ne peut plus nier que la valeur ajoutée n’est pas dans l’organigramme, ni même dans les produits et les process, mais dans ce que les gens font et la manière dont ils le font. Ce n’est pas le « comment être ensemble » mais le « comment faire ensemble » qui est important. De concurrents, on devient « partenaires ». De mercenaires, on devient solidaires. Il faut passer d’une logique individuelle à une logique collective. Les têtes doivent cesser de tomber mais s’additionner, à condition d’être capable de modifier le regard que l’on porte sur soi et sur les autres. Renforcée avec le début de la crise, l’image sociale ralentit trop souvent le nombre d’intentions louables. Beaucoup d’envies restent ainsi refrénées. L’exercice de reconversion impose donc plus de courage, de volonté et d’assurance personnelle que professionnelle. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 11
  12. 12. Constats et Conséquences Si la reprise économique reste timide et les prévisions pour 2014 et même 2015 demeurent incertaines, les pires moments de la crise semblent derrière nous. Peut-on en dire autant de ses conséquences sur les collaborateurs, au coeur des turbulences vécues par les entreprises ces dernières années ? Cette crise doit nous inciter à nous remettre en question et à tenter d’en tirer les aspects positifs. Principale difficulté : le management, un art qui se mesure dans la durée. Beaucoup d’entreprises peuvent faire le choix de rester ainsi, bridées toute une vie. Pourtant, si l’on en croit les résultats d’une enquête effectuée en ligne sur le site de RegionJob entre le 17 et le 27 juin 2013, sur un échantillon de 14129 personnes, les attentes sont fortes lorsqu’un candidat recherche son futur employeur. Voici les principaux critères décisifs retenus par ces derniers : • même si pour 75% des répondants, le premier critère de choix est le coeur d’activité de l’employeur, pour 54% d’entre-eux, les valeurs affichées sont primordiales et pour 37% la réputation en tant qu’employeur est jugée également comme importante. • parmi les aspects les plus importants de la vie au travail, un trio de tête se détache. Pour 30% des personnes interrogées, la variété des missions compte, suivi du salaire, lui-même suivi de près par l’ambiance du travail pour 21%. L’ordre est différent si on prend en compte les trois premières réponses de chacun. Le salaire prend la tête pour 66%, puis l’ambiance pour 62% et l’intérêt des missions pour 58%. Quel que soit l’ordre, sont plébiscitées loin derrière, les crèches d’entreprise, les conciergeries et les salles de sport largement moins citées (moyenne de 5% seulement de citations). Notons en revanche que plus d’une personne sur deux, soit 57%, seraient tentés par le télétravail. Fortement incitées par les pouvoirs publics, beaucoup d’entreprises ont signé des textes de prévention du stress et des risques encourus. Toutefois, mener une politique en ce sens va plus loin que le simple devoir légal. Souvent, après un diagnostic ou un bilan RPS (1), rien ne change en pratique car si ces entreprises ont effectivement mis en place des outils de diagnostic, elles ont omis d’aborder les leviers de progrès, pris les mesures correctives nécessaires au changement au travers de plans d’actions concrets. En résumé, le préventif, c’est bien ; le curatif, c’est mieux. Certaines d’entre-elles ont fait exception en commençant à prendre des mesures comme l’instauration du télétravail, la mise à disposition de crèches, de salles de sport, de cellules sociales, etc., mesures destinées à contribuer au bien-être ou plutôt au mieux-être. Force est de constater que ces mesures ont souvent un effet cosmétique ; elles constituent peut-être un début de réponse, mais ne peuvent être une fin en soi. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 12
  13. 13. Constats et Conséquences Le problème n’est pas traité à sa racine. De nombreux cabinets de conseil spécialisés sur le sujet tirent profit de ces situations mais pour quel résultat ? La règle et le processus n’ont jamais changé les comportements. Ils rassurent mais ne guérissent pas. La prise au sérieux des RPS (1) a progressé, c’est une bonne chose mais il ne s’agit que d’un « plâtre ». Sans les remèdes adéquats pour s’attaquer aux problèmes, ces préconisations peuvent devenir facteur d’effets pervers. Faute de repères clairs et partagés, les RPS (1) sont une épée de Damoclès qui tétanisent de plus en plus de dirigeants et qui manient trop bien les individus les moins scrupuleux de leurs équipes. Ainsi, l’entreprise doit plus que jamais franchir une étape supplémentaire en quittant la logique d’impact sur la santé, indicateur tardif et insuffisant, au profit de solutions collectives permettant la mise en place de modes de travail dans lesquels les personnes interagissent dans le but de réussir ensemble. Nos dirigeants doivent aborder le changement autrement. Plus que le changement pour le changement, ils doivent apprivoiser le futur plus par instinct que par logique, faire le choix de la stabilité et de la transformation mesurée et cadencée. Ces derniers doivent trouver les moyens adéquats pour créer cette stabilité, diffuser de la confiance, donner du sens en maintenant les objectifs. Sans prise de recul permanent, point de salut. Nos entreprises doivent ainsi réécrire l’histoire, en considérant peut-être l’entreprise comme une personne qui existe au travers de ses valeurs, de sa personnalité, de sa singularité, de ses points forts, de ses succès mais aussi de ses échecs. Le changement en tant que tel ne sert à rien, le fait de monter des usines à gaz non plus ; c’est même contre-productif. Une autre piste intéressante pouvant servir davantage l’organisation, consiste à être acteur du changement plutôt que de l’accompagner ; une attitude qui démontre le caractère actif de l’action. St Exupéry disait « créer le navire, ce n’est point tisser les toiles, forger les clous, lire les astres mais bien donner le goût de la mer ». Oui, les expériences transforment et sont souvent génératrices de progrès à condition de mener ces transformations avec intelligence et bienveillance. Il faut également savoir créer une marge de liberté pour permettre l’engagement et l’implication. Si tenter la liberté peut paraître aux yeux de certains comme anxiogène au début, à terme, elle est motivante et porteuse de sens. Ainsi, pour faire bouger les lignes, il est crucial de parvenir à un engagement managérial fort. La bienveillance doit être un engagement de la Direction, mais aussi de la fonction RH et surtout du Management. Vous l’aurez compris, si la mission des managers s’annonce difficile, celle des DRH est également de taille. L’engagement des collaborateurs est le chantier prioritaire de ces derniers pour les prochaines années, devant les RPS (1) ou de la gestion des talents dont on parle beaucoup. Pour une raison simple : il existe un lien direct entre l’engagement des collaborateurs et certains facteurs clé de réussite de l’entreprise dont la performance individuelle et collective des salariés ou la rétention des talents. Un des axes privilégiés se doit ainsi d’être la bienveillance, en langage connu de tous : « un esprit sain dans un environnement sain ». Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 13
  14. 14. Constats et Conséquences C’est tout de suite et maintenant qu’elle doit participer activement et avec brio à la relève des défis suivants : redonner du sens développer la coopération développer le projet collectif améliorer le bien-être de ses collaborateurs réinventer le lien social permettre le dialogue et la confrontation des idées participer au développement des collaborateurs non seulement par le biais de la formation mais aussi en connectant les générations entre-elles permettre une meilleure conciliation vie privée / vie professionnelle rebâtir la confiance et enfin, sensibiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise à la bienveillance comme levier de performance. Nous l’évoquions précédemment, une lutte positive contre la malveillance et le stress, exige une réinvention des relations au travail qui ne peut s’improviser au gré de la seule bonne volonté des managers. Il s’agit de promouvoir l’intelligence et l’autonomie des individus, d’encourager la parole libre et le dialogue direct, de favoriser des rapports d’autorité fondés sur la confiance et la responsabilité, d’accepter le droit à l’erreur, de promouvoir le respect et l’estime réciproques, qui éloignent la peur. Utopique ? Certaines entreprises s’y essaient déjà et continuent de traiter l’humain par l’humain, et cela fonctionne. Sans se croire vaccinées contre les RPS (1), elles enregistrent des progrès, certes, sensibles mais prometteurs. Mais en aucun cas, ces progrès ne sont et ne seront le fruit du hasard. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 14
  15. 15. Constats et Conséquences La Bienveillance, une réponse à la crise ? pas seulement, mais elle peut y contribuer fortement ! Lorsque l’on regarde d’en haut une entreprise, on ne voit pas grand-chose ; il faut se pencher pour comprendre ce dont elle a besoin pour accroître sa performance et gagner en efficacité. Dans son essai « Une nouvelle conscience dans un monde de crise », l’économiste américain, Jérémy Rifkin dit : je cite : « Quand on lui donne l’occasion, l’être humain est naturellement disposé à collaborer avec les autres par pure joie, de contribuer à l’intérêt général ». En ces temps troublés, nous avons besoin de solidarité et de bienveillance. Dans ce contexte, la crise est alors peut-être le prétexte, le déclic à une prise de conscience collective. Des solutions existent à condition d’avoir conscience que le modèle de management tel qu’il existe atteint ses limites. Il est urgent de passer de l’intention à l’action. Vous pensez encore qu’il existe une dichotomie entre performance et bienveillance ? Bien sûr, pour tous ceux qui pensent, et parfois à juste titre, que nous ne sommes que des êtres calculateurs, rationnels, égoïstes, avides de pouvoir, plus ou moins civilisés par les lois du vivre ensemble, cette conception de la nature humaine demandera, certes, du temps. Un temps d’acceptation et d’adaptation mais en aucun cas, elle restera un voeu pieu si nous le décidons et si nous y mettons les moyens. Il n’y a qu’à observer la déferlante des réseaux sociaux d’entraide qui prônent le soutien, l’écoute et le réconfort de l’autre au travers d’un certain nombre d’actions efficaces. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 15
  16. 16. La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, surtout pour leur pérennité et leur performance 2% Quelques chiffres sur la bienveillance souvent associée à la gentillesse seulement pensent qu’être gentil, c’est être faible craignent « de se faire avoir » ou d’être « pris pour des imbéciles » s’ils sont gentils mais des français estiment qu’être gentil, c’est avant tout être attentionné des français pensent qu’être gentil, c’est aussi être utile aux autres expriment le besoin de se faire respecter 41% 55% 50% 32% (Source : sondage TNS/Sofres/Logica pour Psychologies magazine effectué en octobre 2010 sur un échantillon national de 1000 personnes représentatif de l’ensemble de la population âgée de 15 ans et plus interrogées par téléphone). Notons aussi que : • les risques d’absences fréquents en entreprise sont 2,8 fois supérieurs chez les salariés dont la capacité de travail est moindre. De même, les risques d’absences prolongées sont 5,2 fois plus importants chez cette même catégorie. • les salariés présentant une bonne vitalité sont plus performants que la moyenne. La vitalité des salariés se caractérise par le fait que ces individus sont peu stressés, adoptent un style de vie sain et affichent une bonne santé mentale et physique dans le cadre professionnel. (Source : enquête réalisée en 2013 par une société spécialisée dans la gestion du capital humain portant sur un échantillon de 2600 répondants). Le constat est sans appel. Les français aspirent à plus de bienveillance. Tous ces chiffres nous amènent inévitablement au même constat : bienveillance rime avec performance Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 16
  17. 17. La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, surtout pour leur pérennité et leur performance Alors la bienveillance en entreprise : nécessité ou utopie ? A propos, qu’est-ce qu’une entreprise bienveillante ? Revenons sur l’étymologie du mot « bienveillance » : en latin « bene », « volens » est celui qui « veut » le « bien » ; disposition favorable envers quelqu’un. Est-ce une tendance de fond, un faux débat, une utopie dans un monde de concurrence acharnée ? un voeu pieu ? Voici des éléments de réponse qui demandent une attention toute particulière. Nombreux sont les professionnels de la fonction RH à soutenir qu’un manager efficace peut être bienveillant à l’égard de ses collaborateurs sans se muer en « Bisounours ». Comment ? : en faisant preuve de respect et d’humanité, en mettant « de l’huile dans les rouages » afin de faire avancer l’équipe vers l’objectif commun. Un équilibre subtil à trouver et pourtant tellement efficace. Et si la solution était de considérer l’individu dans son intégralité et pas seulement comme une force de travail ?!! Au risque de vous surprendre, nous ne pouvons que constater que la bienveillance ne va pas de soi surtout dans le cadre professionnel où la pression est omni-présente. L’idée n’est pourtant pas philanthropique. Il en va du devoir légal de l’entreprise de veiller à la protection de la santé physique et psychique de ses collaborateurs. La bienveillance ne se décrète pas ; elle exige un engagement individuel et collectif et se doit d’être un fondement essentiel de la vie au travail. On doit pouvoir parler de compétitivité, de rentabilité et de performance sans que cela empêche de développer la bienveillance des employeurs à l’égard des salariés, des salariés entre eux et à l’égard de leur entreprise également. Non perçue comme une faiblesse, elle est signe de courage, de volonté et d’efficacité dans l’entreprise. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 17
  18. 18. La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, surtout pour leur pérennité et leur performance Sur quoi repose cette bienveillance ? Elle repose principalement sur quatre piliers : Pilier 1 : Veiller au bien-être des collaborateurs : locaux ergonomiques, mise en place de services facilitant le quotidien de salariés (crèches, salles de sport, conciergerie, cellule sociale, etc.). Pilier 2 : Poser un cadre de travail : charte de parentalité, charte informatique et règles d’usage des mails, horaires de réunion, télétravail, manuel de civilités, égalité des salaires H/F, charte de diversité, interdiction des portables en réunion, etc. Pilier 3 : Modifier les comportements et développer la qualité des relations et le mieux vivre ensemble : formation des managers aux techniques de communication, mise en place de l’évaluation à 360°, formations pour améliorer la communication entre les seniors et les nouvelles générations, valorisation de la créativité, de l’initiative, partage de points de vue différents, souvent générateurs de bonnes idées, etc. Pilier 4 : Partager la gouvernance et donner du sens au travail de chacun : association des salariés à l’ensemble des décisions, au moins en partie, rebâtir la confiance, autonomie des groupes, etc. Les piliers un et deux ont déjà fait la part belle à de nombreux ouvrages et de nombreuses actions en entreprise, souvent avec le soutien de cabinets spécialisés. Toutefois, l’entreprise ne peut prétendre répondre stricto sensu à la notion de bienveillance sans aborder les piliers trois et quatre sur lesquels nous concentrerons notre réflexion. Altruisme, gentillesse, coopération, reconnaissance, bienveillance : rarement ces valeurs n’ont autant envahi les médias, les conférences ou les recherches en neurosciences. Cette « mode » ne traduit-elle pas un véritable besoin de changement de comportement ? Les valeurs représentent des buts désirables, trans-situationnels et servent de principes directifs dans la vie de l’individu, y compris en entreprise. Ces dernières possèdent donc une fonction très sociale. Elles nous permettent de communiquer, de négocier nos besoins et envies personnels avec notre environnement. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 18
  19. 19. La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, surtout pour leur pérennité et leur performance La bienveillance apparaît alors comme une valeur moderne et plus que jamais nécessaire. C’est un engagement qui doit être inscrit au coeur de la stratégie managériale de toute entreprise. Sans elle, un avenir sombre et incertain. Pourtant, la bienveillance n’a rien de nouveau et fait tout simplement partie de la nature humaine. Darwin parlait déjà de la nécessaire entraide chez les humains et chez les animaux. Adam Smith insistait quant à lui, sur l’importance, en économie, de la coopération. Des économistes et philosophes ont décrété plus tard, au 20ème siècle, tantôt que l’égoïsme était un signe de bonne santé, tantôt que l’altruisme était nuisible à la productivité. Aujourd’hui, force est de constater que ces thèses nous ont fait faire fausse route. Etre dans l’ouverture, l’écoute et la considération de l’autre procure bien-être et bienveillance parce que cela va dans le courant de la réalité : nous sommes tous interdépendants. Mais soyons honnêtes, même si tout le monde est concerné par les changements de comportement en entreprise, il est certain qu’en émanant du sommet, les chances de réussite sont multipliées par dix et probablement davantage. Nous aimons à penser et partageons l’effet « gouttes de pluie » de Mathieu Picard, interprète français du Dalaï-Lama depuis 1989 selon lequel : je cite : « ce sont quelques gouttes sur un trottoir, auxquelles d’autres gouttes s’ajoutent puis cela forme une flaque et bientôt tout le trottoir est humide ». Revenons sur l’étymologie du mot « Vouloir le bien ». Etre bienveillant consiste avant tout à faire l’effort de garder quelles que soient les circonstances, un regard positif sur l’autre. C’est freiner la « machine à juger ». Souvent perçue comme antinomique de la recherche à la performance, souvent suspectée voire taxée de démagogie, la bienveillance est pourtant une réponse à la performance sociale et donc à l’efficacité des entreprises. Nous le savons, la focalisation sur la performance à court terme n’est pas une stratégie pérenne. L’actualité nous le rappelle régulièrement. Dans le précédent chapitre, nous avons vu qu’elle se traduit souvent par des « burn-out », des souffrances de toutes natures, des turnovers élevés doublés d’une mauvaise réputation qui se traduira sur le plus long terme, par une difficulté à attirer, à recruter et à retenir des nouveaux talents. Alors même si elle a souvent mauvaise presse parce car elle est régulièrement associée à de la mièvrerie et à de la naïveté, la bienveillance est une valeur positive. Loin d’être une faiblesse ou un signe de soumission, c’est une force qui permet de s’ouvrir aux autres. C’est un choix comportemental qui laisse la possibilité de réagir en toute liberté. Pas d’avenir sans elle. D’abord un sourire, un geste pour tenir la porte, un compliment, une aide, un soutien, l’amorce d’une conversation. La bienveillance combat l’ignorance, dissipe la peur et la méfiance pour laisser place à la confiance et au bien-être. La bienveillance est indispensable à l’harmonie sociale en entreprise, il est donc fondamental de la restaurer si nous souhaitons préserver notre écosystème. Nous l’évoquions précédemment, nous sommes contraints d’admettre que notre système de management touche à sa fin. Il doit se réinventer si nous voulons progresser. Le philosophe Michel Lacroix l’a bien décrit : je cite : « l’irrespect, le mépris, l’agressivité nous plongent dans une guerre sociale qui nous épuise et nous fait souffrir ». Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 19
  20. 20. La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, surtout pour leur pérennité et leur performance Peu coûteuse en temps et en énergie, la bienveillance est une vertu qui se décide, se cultive et se transmet facilement. Cette bienveillance produit de facto du lien social, a le pouvoir de nous élever un peu et rend même lors de situations difficiles, la vie « plus sereine ». En résumé, elle est à hauteur d’homme et à portée de mains, à condition de le décider. Attendre que tout le monde soit vertueux pour le devenir est une perte de temps. L’importance du dialogue social, de son exercice dans un climat ouvert constructif et respectueux de chacun est donc primordiale. La bienveillance contribue ainsi à soigner et valoriser la marque employeur. Elle est un facteur de succès et constitue bien plus qu’un concept marketing. L’anticipation de la bienveillance d’autrui produit de la confiance, laquelle devient un mécanisme efficient de coordination, de coopération, du mieux travailler ensemble. La bienveillance apparaît dès lors comme une vertu indispensable à l’efficacité et donc à la performance. Toutefois, il apparaît difficile de susciter cette vertu dans des contextes professionnels dans lesquels les motivations des individus et les outils de reconnaissance sont individualisés. L’entreprise favorisera la bienveillance qu’à condition qu’il soit inscrit dans son ADN et dans sa culture, que cette dernière est une valeur requise et un facteur de performance. A défaut, elle pourra même valoriser plus ou moins inconsciemment des cadres dénués de toute empathie et faire en sorte que certains traitent leurs collaborateurs comme des « personnes » et non comme de simples facteurs de production. Nous le savons, transformer une culture d’entreprise prend du temps et l’impulsion ne peut se faire que du sommet. On ne naît pas ambassadeur, on le devient. Si la gouvernance d’entreprise n’encourage pas un management combinant exigence, sens et bienveillance, on pourrait se dire que c’est à chaque individu au sein de l’organisation qu’il revient de se donner ses propres règles et limites. En tant que Manager, trouver à titre individuel le bon équilibre entre exigence et bienveillance, nécessite de savoir prendre le recul nécessaire et de ne jamais perdre de vue certaines valeurs, ceci afin de ne pas se laisser submerger par la peur ou la colère. Beaucoup d’entreprises ont, durant plusieurs années, freiné leur investissement dans le capital humain considérant, la plupart du temps, la bienveillance comme une simple variable d’ajustement. Nous observons toutefois depuis cette dernière décennie, un changement de positionnement des DRH dans les entreprises, de plus en plus présents dans les comités exécutifs et les comités de direction. Quelques signes qui ne trompent pas. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 20
  21. 21. La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, surtout pour leur pérennité et leur performance Mais que s’est-il passé ? La crise, tout d’abord. Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises comptent sur les DRH pour préparer les conditions de la reprise. Il ne s’agit pas d’espionner pour copier mais de comprendre quels sont les nouveaux leviers qui améliorent le fonctionnement de l’entreprise. C’est lorsque le travail est aligné sur ses valeurs qu’il devient émancipateur. Il faut parvenir à faire du travail un vecteur du développement des personnes. La tentation d’une mise en oeuvre d’une communication à sens unique est bel et bien révolue. La voix autoritaire n’a plus qu’une portée limitée dans le temps. Les nouvelles générations, notamment la génération Y (7) qui est en attente d’éthique et d’innovation, sont là pour nous le rappeler. Sans traiter le vaste sujet de la marque employeur, celle-ci doit innover pour fournir des services variés et cohérents à ses salariés, mais pas seulement ! Le social tient donc une place de plus en plus importante dans l’entreprise. Alors comment gérer votre attractivité et votre réputation, faire de vos salariés les ambassadeurs de votre marque employeur à l’heure du tout numérique, du web social où l’économie collaboratrice prend tout son sens, des réseaux sociaux, du paradoxe persistant du chômage en forte augmentation et une pénurie des talents de plus en plus diversifiés ? Les marques employeur qui sauront émerger seront celles qui auront donné la preuve de leur volonté d’interagir avec les collaborateurs et ainsi provoquer l’engagement. La marque employeur doit s’inscrire dans une logique de développement durable. C’est peut-être par le biais d’un concept reconnu pour son efficacité incontestable, non coercitif, mais convaincant, développé par le géopolitologue américain Joseph Nye, le « soft power employeur », que les salariés intègreront une nouvelle culture. Ils deviendront ainsi des ambassadeurs plus efficaces. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 21
  22. 22. La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, surtout pour leur pérennité et leur performance Mais quels sont les comportements associés à ce « soft power employeur » (2) en lien direct avec la bienveillance ? savoir faire preuve d’humilité et mettre son ego de côté : seul doit compter la réussite collective. La bienveillance impose de dépasser ses préjugés et d’écarter la volonté plus ou moins consciente d’avoir toujours raison et de savoir tout sur tout. Comportements associés : éviter d’être directif, ne pas faire systématiquement à la place de, etc. savoir faire preuve d’empathie : comprendre, aborder les questions avec tact, se mettre à la place de. Comportement associé : laisser l’autre « vider son sac ». vouloir coopérer : la quête du compromis. Coopérer, c’est chercher ensemble une solution positive pour chacun. Comportement associé : savoir faire des concessions, tant à ses pairs qu’à ses collaborateurs. savoir complimenter : féliciter est une façon de montrer à l’autre qu’on s’intéresse à lui. Comportements associés : éviter les bravos désinvoltes aux détours d’un couloir ou d’un ascenseur, reconnaître ce qui a été bien fait et ne pas systématiquement rappeler ce qui a été mal fait. avoir un regard positif : en élargissant sa vision, on peut modifier ses perceptions de l’autre. Comportement associé : ne jamais s’avouer vaincu sur un sujet et essayer plutôt d’accorder sa confiance envers un collaborateur présentant une alternative à laquelle le manager n’aurait pas pensé et qui permettrait de sortir d’une impasse. sourire : tel le « bonjour », le sourire du directeur, les sourcils détendus sont des signes d’ouverture, de disponibilité. Il déclenche chez l’autre le désir de bien faire et facilite le dialogue. La cordialité doit être sincère pour être communicative. Comportement associé : ne pas s’enfermer directement dans son bureau le matin sans saluer ses collaborateurs. reconnaître le droit à l’erreur : inutile de se mettre la pression en voulant être parfait. La bienveillance peut souffrir des exceptions. Comportement associé : avouer ses mini-dérapages devant son équipe est plutôt une preuve d’intelligence. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 22
  23. 23. La bienveillance : un enjeu social pour les entreprises, surtout pour leur pérennité et leur performance Les RH ont donc le pouvoir et même le devoir de s’adresser aux équipes dirigeantes et d’encadrement pour leur rappeler que la marque employeur doit s’articuler avec la personnalité du salarié. Leur imbrication doit avoir un intérêt mutuel. En conséquence, si les salariés se sentent satisfaits dans leur vie professionnelle au quotidien, ils diffuseront nécessairement un message bienveillant à l’égard de leur employeur. En résumé l’équilibre personnel et professionnel ne font qu’un. A l’inverse, s’ils ont le sentiment que la communication interne, par exemple, peine à les informer des changements en passe de se produire, ils répercuteront leurs incertitudes. Pour conclure ce chapitre, après m’être entretenu avec plusieurs dirigeants, des responsables de ressources humaines et de la communication interne puis des opérationnels, j’ai pu constater que tous s’accordent à dire que la pérennité d’une entreprise repose principalement sur sa capacité à innover. La plupart d’entre-eux ont connu différents types d’innovation : • stratégique (adopter un nouveau business model) • structurelle (transformer l’organisation) • systémique (modifier les processus et les systèmes d’information ou de production) • scientifique (bénéficier des apports des progrès de la science pour faire évoluer son offre et/ou son produit) Or, ces types d’innovation ont été et sont encore largement exploités, parfois dupliqués d’une entreprise à l’autre. En revanche, ces mêmes interlocuteurs admettent qu’il existe un volet sur lequel tous les efforts n’ont pas été suffisamment consentis : l’innovation sociale (faire évoluer la culture d’entreprise, les habitudes de travail, les modes de pensée, les comportements et pratiques collaboratives). Un volet dont le management est une partie intégrante voire prédominante pour faire du projet d’entreprise, une réussite. Cette capacité à innover dépend intrinsèquement au fait de faire preuve de bienveillance. Toutes les entreprises n’ont, semble-t-il, pas encore franchi le pas ou pris conscience de cet enjeu majeur. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 23
  24. 24. Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ? Pourquoi parler d’innovation managériale ? Est-ce vraiment nouveau ? Nous voyons se dessiner les contours d’une crise managériale de grande ampleur. Nous sommes face à une crise de gouvernance qui se traduit par un déficit de confiance dans les dirigeants, dans les managers, dans les collaborateurs entre eux, ce qui a de gros impacts sur les organisations. La fonction RH, elle-même, est mise à mal. Ce n’est qu’au début du 21ème siècle, en réaction à un contexte socio-économique sans précédent, devenu particulièrement tendu (crises financières, hyper compétitivité, revendication du bien-être des salariés) que certaines entreprises se sont rendues compte que les pratiques managériales traditionnelles devenaient inadaptées à ce nouveau monde. Parmi ces pratiques qui ne font plus recette, rappelons : • le management par les procédures qui freine la réactivité, • le principe de contrôle permanent par le management qui déresponsabilise et infantilise les collaborateurs, • la division du travail qui crée des luttes de pouvoir et freine la collaboration transversale, • le fait de confier uniquement l’innovation à des experts ce qui empêche l’entreprise d’identifier des bonnes idées qui pourraient être exprimées par les salariés. Plusieurs raisons ont donc poussé quelques entreprises à réinventer leur management. Parmi elles, nous retrouvons principalement : • la volonté de nommer un nouveau dirigeant souvent plus charismatique • la baisse des résultats ou le danger d’un dépôt de bilan • des dysfonctionnements en interne • la revendication de salariés avides de bien-être immédiat et réfractaires à la pression hiérarchique et économique, portée par la fameuse génération « Y » (7) considérant que les entreprises n’innovent pas suffisamment, que les thématiques sociales sont en retrait et que le développement personnel n’est pas assez encouragé. (cf. à la fin de l’ouvrage à la définition des générations X (7), Y (7), Z ou C (7) et G (7)). Cette génération considère que la réussite d’une entreprise ne se limite pas à sa seule performance financière et doit agir pour améliorer la société. Eduquée par les « X » (7) qui leur ont dit « fais ce que tu veux, ce que tu aimes », elle n’est pas dans le compromis, aime les changements et la diversité. Elle est transposable, polyglotte, connectée, communique et échange sur tout. Les attentes des générations Z ou C (7) et G (7) vont dans le même sens. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 24
  25. 25. Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ? Cette démarche d’innovation managériale est déjà soutenue par les entreprises qui ont compris que leur pérennité reposait à présent sur leur aptitude à valoriser l’intelligence humaine de leurs collaborateurs. Pour ce faire, elles exploitent plusieurs pistes en : sedifférenciant de leurs concurrents en inventant de nouvelles offres semontrant agiles de manière à s’adapter aux mutations permanentes de leur environnement attirant et en fidélisant des collaborateurs motivés, engagés, passionnés et désireux de contribuer au succès de leur entreprise faisant du travail une source de plaisir et de bien-être ; travailler sur l’aimer-faire (management des appétences) plutôt que sur le savoir-faire uniquement (management des compétences). Un salarié confronté à une charge de travail acceptable affiche une meilleure vitalité et une productivité accrue. Une autre source de vitalité pour le collaborateur se situe au niveau de son employabilité en interne ou en externe dans le cas d’un changement d’entreprise : le fait pour lui de disposer des connaissances et des compétences adéquates pour accomplir ses missions, de maîtriser correctement les tâches qu’il doit exécuter, d’avoir le sentiment de pouvoir exister au quotidien dans son travail, d’avoir des missions variées, des opportunités de contacts suffisantes (avec des collègues, des responsables, des tiers), d’avoir un meilleur retour d’informations, la possibilité de suivre un projet dans son intégralité et d’exercer une influence sur ce qui se passe au sein de l’équipe constituent des éléments différenciant importants redonnant du pouvoir aux managers de proximité. Aujourd’hui, ils sont sollicités sur trop de fronts, ce qui n’est pas sans conséquence. Au lieu d’amortir et de réguler les tensions, certains managers ont tendance à amplifier le phénomène. D’autres passent moins de temps à faire du relationnel et passent plus de temps à envoyer des mails ou à faire du reporting utiliser les systèmes d’information à bon escient. N’oublions jamais que les outils ne sont que l’extension des sens. Utiles et nécessaires, ils peuvent rapidement devenir chronophages, réducteurs et déresponsabilisant. Or, un collaborateur qui ne prend pas de responsabilité, ne crée pas de valeur. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 25
  26. 26. Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ? en s’attachant à ce que les discours soient en concordance avec les actes : dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit. en regagnant la motivation des collaborateurs et en redonnant du sens au mot Travail. Cela est possible en instaurant une relation de respect et de confiance mais aussi en changeant les modes de management et en laissant plus de latitude aux collaborateurs. Dans leur livre « L’humain dans l’entreprise », Sacha Genot et Philippe Tallois indiquent « un bon Management du bien-être doit donner confiance, faire évoluer et aider les subordonnés à progresser » en développant plus d’agilité et de liberté sachant que seuls les résultats comptent et qu’il ne s’agit pas de laisser les collaborateurs s’organiser comme ils l’entendent. en promouvant la collaboration et la cohésion : savoir identifier les talents en développant la créativité : encourager l’expression et valoriser les créations en renforçant le sens des responsabilités et l’autonomie de chacun : le succès est l’affaire de tous. Redonner de l’autonomie aux collaborateurs permettra de recentrer le management sur son rôle d’animation et permettre ainsi à chacun de faire ses choix sur son envie ou non de contribuer à la concrétisation du projet d’entreprise, en se comportant tout simplement comme un adulte responsable et respectueux. Au centre des revendications des années 70, l’autonomie était devenue une norme. « On pouvait et même on devait agir de soi-même » observait le sociologue Xavier Molinat. Il semble que cette norme soit, de nouveau, d’actualité. Le monde du travail ne peut échapper à ce précepte. Certaines entreprises en ont même fait un levier de performance redoutable. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 26
  27. 27. Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ? Mais comment mettre en place une démarche d’innovation managériale dont l’objectif est d’améliorer la qualité de vie au travail ? Cette démarche relative à la qualité de vie au travail a indubitablement un effet vertueux sur l’entreprise. Nous l’évoquions précédemment, les actions menées autour de la prévention des risques psychosociaux en entreprise, les plans d’actions en faveur de la parentalité dont l’objectif est de faciliter la conciliation vie personnelle/vie professionnelle, le développement du télétravail ou la mise à disposition de crèches, de conciergeries, de salles de sport, etc. constituent des étapes intéressantes. Toutefois, elles ne répondent pas aux exigences d’éthique, d’innovation et de bienveillance exprimées par les collaborateurs. Un autre axe incontournable : former les managers Un bon manager a un impact positif sur l’entreprise. Le plus souvent, le critère le plus important pour l’entreprise concerne l’atteinte des résultats. Toutefois, si capital soit-il, ce critère ne suffit pas. Le critère de l’excellence opérationnelle, moins plébiscité, compte tout autant ; le sens de l’innovation, la capacité à collaborer avec les autres, une appétence pour le travail en équipe, le fait de savoir constituer son équipe en étant capable d’attirer, de recruter et aussi de garder les bons collaborateurs, le fait d’être capable d’animer, d’emmener son équipe dans une histoire, un projet est aussi fondamental. Ces capacités constituent de toute évidence une force. Cela suppose ainsi de leur faire revisiter les « Best Practices » (3) en matière de postures managériales :---------------------------------------------------------------------------------------------- • leur faire prendre conscience de la nécessaire importance de prendre de la distance (le fameux lâché prise), • les aider à savoir détecter, relayer l’information pertinente à transmettre, • développer une écoute attentive auprès de leurs équipes ; être accessible pour rester humain ; poser des questions aux collaborateurs pour mesurer la cohérence entre ce que l’on dit et ce que l’on fait, • savoir ritualiser un feedback constructif et crédible vers les collaborateurs qui entreprennent pour soutenir l’effort d’innovation ; positiver auprès de l’équipe toute initiative même infructueuse, Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 27
  28. 28. Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ? • encourager les acteurs à partager leurs doutes y compris avec leurs collègues ; dévoiler sa propre vulnérabilité devant les autres, c’est l’occasion d’enrichir ses travaux, d’explorer de nouvelles voies prometteuses, -------------------------------------------------- • encourager la collaboration : plus facile à dire qu’à faire, certes ; pourtant l’ère de l’inventeur solitaire est révolue si tant est qu’elle n’ait jamais existée. La capacité des équipes à collaborer en mettant en commun des compétences et des points de vue différents, à échanger sans fuir les conflits, permet de sortir des sentiers battus, de parcourir des chemins inexplorés, de remettre en cause l’inexistant. Encourager sous-entend aussi de permettre à chacun de confronter et de combiner ses pistes et ses solutions avec les autres pour les simplifier ; développer le coaching et le compagnonnage avec les membres de l’équipe qui ont réussi ou échoué (on apprend de ses erreurs !) ; systématiser la capitalisation des bonnes pratiques développées tout au long du cycle d’innovation pour faire bénéficier le plus grand nombre de points intelligents de chacun. La dynamique collective est beaucoup plus puissante et pérenne que la performance individuelle. faire éclore un conflit lorsqu’il est évident pour éviter les consensus mous qui entravent l’innovation, soutenir l’innovation ; nous le savons, les processus d’innovation suivent souvent des cycles plus ou moins longs. Le manager doit, autant que possible, s’affranchir de l’effet « résultat annuel » pour donner une chance aux nouvelles solutions, de germer et de grandir, orchestrer la sélection des innovations pour passer de l’idée à l’action, créer la diversité et favoriser les prises de risque dans la durée, donner à chaque membre de l’équipe un rôle dans le déploiement d’une innovation, qui ne sera pas forcément la sienne, voire avec laquelle il sera en désaccord, Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 28
  29. 29. Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ? responsabiliser les acteurs ce qui implique de leur donner les moyens pour réussir et ainsi les rendre responsables de leurs actes et de leurs décisions, être capable de s’interroger lorsqu’un collaborateur ne donne pas satisfaction et les raisons pour lesquelles il en est arrivé là. Vous pouvez le constater ; cette démarche n’est pas nouvelle. Depuis plus d’une décennie, des experts, des séminaires, des colloques et, bien entendu, des cabinets de conseil, se sont rués sur le sujet sans pour autant réussir à en faire un modèle déployable et de réussite sur la durée, quelle que soit l’entreprise. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 29
  30. 30. Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ? Pourtant, comment expliquer que certaines entreprises réussissent leur pari ? Elles ont pris conscience que le travail occupait près de 60% de notre temps éveillé et que, si ce dernier pouvait être une source d’épanouissement, il pouvait également devenir un enfer. En créant des cadres de travail dédiés au renforcement de la confiance, de la fierté d’appartenance et d’entente entre les collaborateurs, ces entreprises considèrent que leur succès tient à une équipe de collaborateurs dont la diversité reflète celle de nos consommateurs. La culture d’entreprise de ces dernières est guidée par des principes forts qui sont au coeur de leurs enjeux managériaux tels que : qualité - responsabilité - efficacité - autonomie - mutualité - respect - sens - confiance. De plus en plus accaparés par la gestion au quotidien, les Managers prennent conscience de l’importance de développer leur habileté relationnelle, leur savoir-être et pas uniquement leur savoir-faire, pour mieux gérer leurs équipes au quotidien. Il s’agit donc de mettre en oeuvre les pratiques managériales qui permettront d’utiliser au mieux un outil dont toute organisation dispose : l’Homme. Voilà donc le défaut principal sur lequel tant d’entreprises butent. Et pourtant, l’innovation managériale, ça marche ! De nombreux exemples d’entreprises existent, des méthodes de management ont été éprouvées et ont été génératrices de vraie valeur ajoutée. En sollicitant le plus grand nombre, l’entreprise augmente le nombre des idées et maximise ainsi les chances de trouver des propositions en rupture permettant des gains importants. En restant proche du terrain, les idées ne sont pas théoriques mais exécutables et déployables rapidement. En valorisant le maximum d’idées, l’organisation encourage de plus en plus de personnes à rejoindre la dynamique d’innovation. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 30
  31. 31. Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ? Toutefois, plusieurs facteurs doivent être réunis pour réussir cette dynamique : • l’implication de la direction. Elle donne le ton sur la place et l’enjeu de cette thématique dans l’entreprise. • la volonté de mettre fin aux quatre mythes du management qui ont la vie dure et qui traduisent de facto un modèle de management en déclin : • le mythe de la rationalité (le manager qui a tendance à croire que toutes les décisions sont rationnelles alors que l’affectif, l’expérience, etc. ont un poids important), • le mythe de la hiérarchie (croire que tout peut se faire en segmentant les processus de décision. Non seulement cela est faux et crée des dysfonctionnements majeurs), • le mythe du leader individuel (leader tout seul ne sert à rien et attention au grand leader qui fabrique d’autres leaders), • le mythe de l’efficience (comme on a fait cela pendant quinze ans, ça continue et ça doit continuer ainsi même si on fait fausse route). • la formation de tous les acteurs concernés (RH, Managers, collaborateurs, IRP (4)). Pour ce qui concerne le Manager, il s’agira de l’aider à développer les qualités requises leur permettant d’entraîner l’ensemble de leurs collaborateurs à savoir développer leurs capacités : à s’adapter, à se poser des questions, à gérer l’ordre et le désordre, à permettre à leurs collaborateurs d’avoir leurs territoires d’expression (comprendre ce qui les séduit, ce qui les empêche d’être plus réactifs, plus innovants, ce qui leur donne le sentiment de ne pas travailler en confiance, etc.) et d’interactions, de savoir faire preuve d’humour, de cohérence, de justesse, d’humilité, de savoir gérer le lien social. • la co-construction de l’action de formation entre l’organisme et l’entreprise. • la pédagogie. L’innovation managériale, c’est avant tout du management, encore et encore. Beaucoup de sociétés pensent qu’il suffit de mettre en place des comités d’innovation, des groupes d’experts externes ou internes (encouragés « à la carotte ») pour que l’innovation s’active. Mais elles oublient les fondamentaux : ce type d’innovation nécessite de mettre en oeuvre des standards de management qui désinhibent et tétanisent parfois les acteurs (la peur de l’échec, de l’erreur, …), qui catalysent la dynamique d’innovation à tous les niveaux et encouragent la créativité commune, la libération de l’énergie collective. Cela doit faire sens dans la pratique professionnelle de nos dirigeants et de nos managers, de veiller à ce que les collaborateurs disposent de moyens pour atteindre leurs objectifs. Cette exigence est légitime quels que soient les types d’organisations. Elle sera d’autant plus efficace si l’environnement professionnel offre un cadre où équilibre personnel/professionnel et contraintes économiques peuvent cohabiter. Si la bonne articulation des deux est vitale pour réussir, deux postures managériales sont nécessaires : construire le mieux vivre ensemble et savoir rebâtir la confiance. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 31
  32. 32. Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ? Construire le mieux vivre ensemble : comment ? Indépendamment des services pouvant contribuer à un relatif mieux-être dans les entreprises et que nous avons largement évoqué dans ce livre blanc (crèches, conciergeries, etc.), plusieurs règles sont prioritairement requises : le respect des autres. Le respect passe, bien évidemment, par la reconnaissance de l’autre, quelle que soit sa fonction dans l’entreprise. Etre reconnu dans l’entreprise, c’est se sentir utile. la considération : un carburant pour les salariés. Saluer, c’est regarder les gens dans les yeux. C’est sourire. C’est être capable de remarquer ce qu’ils font de bien, de les encourager pour remettre à plat ce qui n’a pas réussi. la solidarité : recréer la solidarité. Comment ? en favorisant des moments de détente transversaux ; participer à une activité sportive ; créer ou soutenir des moments festifs, visibles (exemple : portes ouvertes) ; engager ou soutenir des initiatives caritatives qui impliquent volontairement le personnel dans son ensemble. la communication : organiser régulièrement avec tout ou partie du personnel, un débat pour évoquer une situation, les améliorations possibles hors champ des négociations salariales ; accorder de l’intérêt aux suggestions supposées améliorer la productivité ; utiliser des supports de communication adaptés ; encourager la création de liens à toutes les échelles de la hiérarchie. l’implication cadre de vie et environnement au travail : donner un caractère interactif aux colloques, aux conventions ou aux formations ; démontrer une préoccupation intègre sur les conditions de travail. la capacité à redonner du sens aux relations managers/collaborateurs : favoriser la communication ; inviter les leaders sportifs (aventure, alpinisme, course en mer, urgentiste, etc.), personnalités des arts ou de l’entreprise au cours des conventions (identifier les bons speakers et les mettre en scène le moment opportun, valoriser les leaders d’opinion, les spécialistes par le biais de témoignages, etc.) ; inviter des collaborateurs intéressés à des expositions, des spectacles, des compétitions sportives ou à des évènements dont l’entreprise est partenaire. l’anticipation du mal-être : mettre en place un observatoire de la santé morale et physique ; proposer des solutions lorsque des signes montrent que le niveau d’implication diminue avant d’arriver à un incident ; permettre une autonomie relative (organiser les conditions d’une activité à distance) ; etc. l’éviction quant à l’intrusion dans la vie privée : s’imposer de limiter les appels, mails, SMS, le soir, le week-end, pendant les vacances ; limiter les horaires de réunions à des heures compatibles avec la vie privée ; autoriser une certaine latitude d’horaires quand cela est possible à l’occasion, par exemple, de la rentrée scolaire. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 32
  33. 33. Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ? Rebâtir la confiance : comment ? Faire confiance, c’est le pas le plus difficile à franchir. Pourtant, innover, c’est prendre le risque de proposer des solutions qui ne fonctionneront pas forcément du premier coup, c’est explorer des pistes qui pourront être sans issue. Il y a donc une mise en danger individuelle et collective qui ne peut se faire que dans un climat de confiance. Etre soutenu par sa hiérarchie et encouragé à recommencer ; ne pas être remis en cause personnellement ; ne pas brider un collaborateur qui essaie de faire bouger les choses et faire en sorte que cette attitude soit autant récompensée que l’atteinte de ses résultats. Confiance et reconnaissance sont ainsi réunies. La confiance, nous rappelle le dictionnaire, « c’est le fait de croire ». Il y a donc un rapprochement indéniable entre confiance et croyance. Comme toutes les choses de valeur, la confiance est fragile. Rien n’est réellement possible sans elle sur le long terme. Pour sortir de la spirale de la défiance, de nombreuses initiatives ont été prises mais pour quel résultat ? Le modèle social français s’auto-détruit. Méfiance mutuelle et incivisme pourraient conduire rapidement à une implosion de celui-ci. Parmi les pistes qui s’offrent à nous pour bâtir la confiance, sept méritent d’être explorées : mettre en cohérence paroles et actes : le vrai pari pour les entreprises consiste à se faire comprendre, à s’accepter dans les différences, à rechercher un projet commun pour vivre et évoluer ensemble. Une des causes de la méfiance croissante et de l’individualisme exacerbé qui en découle aujourd’hui se situe au niveau du statut de la parole, parole prononcée et parole donnée, de ce à quoi elle s’engage, de la cohérence entre ce que nous pensons, ce que nous croyons, ce que nous disons et ce que nous faisons. appliquer le principe de la coresponsabilité : la coopération est un principe bien connu même si elle est trop peu pratiquée. La coresponsabilité constitue, elle, un ressort profond de la confiance. s’imposer une éthique du doute et du sens critique : nous sommes souvent amenés à formuler un avis. Or, cela ne va pas forcément de soi si l’on souhaite échapper à sa subjectivité ou à l’emprise de l’opinion. Sans une telle éthique, aucune confiance ne peut être bâtie. Il convient donc lorsqu’on énonce un avis, d’être à la fois conscient des limites à l’intérieur desquelles cet avis est valide et de les expliquer clairement aux collaborateurs afin que les propos soient reconnus dans leur dimension éthique et non critique. rallumer la passion, créer la motivation : redonner envie et être porteur de sens. En plaçant, l’Homme au coeur du système dans un esprit alliant ouverture, souplesse, nuance, prise de recul, réflexion et décision. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 33
  34. 34. Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ? intégrer le droit à l’échec et à l’erreur : une des composantes de la confiance la plus essentielle est la confiance en soi. Elle permet de « donner » sa confiance à l’autre. Comment pourrait-on alors développer cette confiance en soi sans s’accorder le droit à l’échec ou à l’erreur ? Ce droit à l’erreur est une condition sine qua non de notre capacité à l’être nous-même, avec authenticité et générosité. N’oublions jamais que nous avons tous conscience que l’erreur a permis l’émergence de grandes découvertes. Ceci est d’autant plus vrai aujourd’hui, dans un contexte de crise où il est essentiel de pouvoir faire des choix et de prendre des risques pour innover notamment. Et notre capacité à innover est lourdement handicapée par l’absence de droit à l’erreur. se prémunir contre les conflits d’intérêt en entreprise : peut-on avoir confiance dans des mécanismes de décision, de surveillance, de contrôle, lorsque l’indépendance de ceux qui les exercent est sujette à caution ? Une déontologie rigoureuse peut servir de rempart partiel. conjuguer court, moyen et long termes : si nous prenions comme seule boussole la recherche de la performance économique dans des délais toujours plus courts et sur des territoires toujours plus vastes (phénomène de la globalisation) alors, face à cet objectif, nos actes deviendraient prévisibles, automatiques et la décision inutile. C’est d’ailleurs cette voie qu’illustre l’acte financier. L’avantage d’un monde bâti sur des systèmes en pilotage atemporel, c’est de nous épargner la défiance qu’inspirent nos décisions et donc les conflits qui accompagnent l’acte social (travail, responsabilité, engagement, …) et l’acte économique (investissement, formation, dialogue, …). Mais ce monde-là a un coût : il ne prépare pas les avenirs possibles, mais un destin. Négocier entre générations, protéger la RSE (5), créer ou faire évoluer une entreprise, impose de faire vivre le débat, la variété des choix, leur diversité et le règlement des désaccords qu’ils engendrent. L’enjeu, pour ne pas perdre confiance, est bien de découper ensemble le temps, puis conjuguer ses expressions sans redouter les nécessaires différends : armer la confiance, c’est d’abord résister à la logique de l’objectif unique et atemporel et de son vecteur, l’automate. Aujourd’hui, ce dont les entreprises ont besoin et qui n’est pas nouveau mais qui pourrait, de nouveau, être moderne, différenciant et porteur, c’est bel et bien le fait de : réinsuffler les valeurs telles que le respect, la confiance, l’autonomie et le sens. Aussi, rebâtir un climat de confiance, c’est définir une stratégie de bienveillance qui va générer une volonté de bien faire, et ce, autrement que par la mise en oeuvre d’un climat de peur, générateur de stress, lui-même de facto générateur d’un manque d’implication, etc. Mais soyons honnêtes, la création du climat de confiance, ça ne se décrète pas, ça se construit. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 34
  35. 35. Manageravec bienveillance :uneinnovationmanagériale qui pourrait bien payer à court terme ! Comment dépasser un faux dilemme ? Les entreprises qui souhaitent s’engager dans l’innovation de leur management devront gérer de nombreuses résistances au changement, que ce soit de la part de ceux qui : • n’y croient pas (pour ces derniers, donner plus d’autonomie, c’est courir le risque d’augmenter les erreurs), • ne veulent pas (que va-t-il advenir de mon pouvoir si tout le monde à accès à toutes les informations ?) • ou ne savent pas (je n’ai aucune idée de ce que l’on peut changer dans nos pratiques). C’est pour cette raison que l’innovation managériale est un processus collectif non réservé à une élite. Cette innovation sera d’autant plus pertinente et performante qu’elle aura fait l’objet d’échanges, de partages entre les différents acteurs de l’entreprise, quelques soient leurs statuts et leurs métiers. Sensibiliser le management sur le fait que la confiance, le respect et l’autonomie sont des facteurs clés de succès, stratégiques et impactant sur la performance de l’entreprise, n’est pas si simple. Ce n’est pas une stratégie à court terme, le retour sur investissement sera plus long, certes, mais gagnant. Nous avons désormais le recul pour le faire et nous pouvons désormais parler d’entreprise bienveillante. Nous sommes en phase d’évangélisation, il faut désormais créer de l’émulation. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 35
  36. 36. Conclusion Le travail représente une partie majeure de nos vies. Des individus dans un espace fermé, obligés d’être ensemble sur lesquels se greffent des histoires intimes, les rapports de hiérarchie, les conflits de pouvoir, voici notre quotidien. Le travail est devenu une question centrale dans nos sociétés dominées par l’économie. La crise n’en finit pas de nous obliger à changer notre façon de voir le travail. La perspective des plans sociaux et le gel des recrutements dans les grands groupes constituent des épées de Damoclès au-dessus des collaborateurs hyper stressés, et ce, tous niveaux confondus. Crise ou pas, arrêtons de faire cause commune avec la morosité ambiante. Nous devons donner du sens à nos actions et devons être responsables face à ce que nous devons changer. La bienveillance a peine à faire recette. Et pourtant, nous l’avons largement étayée, cette indifférence fait fi d’un principe de réalité. Ce principe de réalité justifie que l’on s’interroge quelques instants sur les vertus de la bienveillance qui conditionnent nécessairement le fait que les collaborateurs se sentent impliqués, motivés et engagés. Cohérence, Réciprocité (je m’implique lorsqu’on s’implique pour moi), Adhésion/Appropriation (lorsque le collaborateur s’approprie l’entreprise), Sens, Confiance, Respect, Non-obsession unique du profit comme vecteur de performance, Autonomie, Sentiment d’accomplissement personnel (autonomie, impression de participer à une oeuvre) Sentiment de progresser (développer des compétences), sont autant de conditions utiles et nécessaires pour imaginer de nouvelles manières de travailler, de manager, pour créer de la valeur et de la performance. Une réflexion sur la bienveillance prend alors tout son sens. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 36
  37. 37. Pas si ringard non ? Conclusion Certes, de nombreux progrès sont à réaliser en matière de transparence et en matière de gouvernance. Mais c’est peut-être aussi sur le terrain de la communication et de la pédagogie qu’il existe le plus de progrès à accomplir. « Le savoir-faire », c’est bien, mais dans un monde surmédiatisé, « le savoir-être » est au moins aussi indispensable. La bienveillance a de toute évidence de l’avenir. C’est la responsabilité de tous, c’est une attitude, c’est créer de l’émotion, de l’émulation, c’est rencontrer les collaborateurs moins longtemps mais plus souvent. Encore faut-il s’en convaincre et en convaincre les autres. Vous vous demanderez alors pourquoi tant d’entreprises échouent encore à mettre en place cette approche qui semble connue de tous ; pas si compliquée et finalement peu innovante ? C’est simple : passez les entreprises au crible et cherchez des traces des fondamentaux : • confiance et bienveillance • collaboration réelle, outillée et transverse • engagement des équipes • responsabilisation entre membres d’équipes • droit à l’erreur ensemble • long terme plutôt que le rythme annuel En trouvez-vous ? Pas vraiment ?!! Sans pilier, pas d’innovation ou alors, par à-coups limités dans le temps. Que l’on soit convaincu ou non, les risques pris à engager les managers sur cette voie et à leur donner les outils de management adaptés, seront porteurs. Les équipes comprendront mieux leur travail, y prendront du plaisir ensemble et seront de fait plus performantes. La passion est la plus grande des motivations. Quand les gens font ce qu’ils aiment, ils sont à la fois performants et fidèles. Performants parce qu’ils sont bien dans leur travail, fidèles car ils sont reconnaissants à l’entreprise de leur avoir permis d’exprimer leurs talents. L’entreprise a souvent tendance à regarder plus facilement les fonctionnalités de ses collaborateurs plutôt que leurs potentiels. Et pourtant, poser un regard différent, savoir les écouter parler d’eux en vaut souvent la peine. L’entreprise à tout à y gagner. Souvenez-vous également de cette phrase de La Fontaine à son protecteur : je cite : « Et si de t’agréer je n’emporte le prix, j’aurai du moins l’honneur de l’avoir entrepris ». Il nous appartient à tous de participer à ces changements et de savoir s’engager sur l’essentiel. Oser croire dans la force du management de proximité et manager autrement. Peut-être est-ce là la clé du succès. Albert Einstein disait aussi : je cite : « La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent ». Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 37
  38. 38. Conclusion Alors, pourquoi s’engager dans une telle démarche et pourquoi se faire accompagner ? Pour : • prendre le recul nécessaire • pacifier • faire l’économie de certaines dérives en termes de comportements devenant coûteuses à l’entreprise • définir une vision à long terme et accompagner les transformations (dans le cas, par exemple, des départs des papy-boomers) • réengager le collectif, récompenser l’engagement • rassurer, redonner du sens plutôt que de repenser la nième fois l’organigramme • recréer un cercle vertueux : aider l’entreprise à aller mieux ; contribuer à créer de la valeur pour demain • établir de véritables diagnostics pour identifier les futurs enjeux et alimenter les séminaires de leadership plutôt que de faire du copier/coller Enfin, s’engager dans un nouveau mode de management c’est s’engager dans une démarche : • utile : pour avoir un réel dialogue social en interne • opérationnelle : on dispose d’outils, de tableaux de bord, on a des objectifs qu’on intègre à l’existant • de reconnaissance légitime : le poids de la marque. Cette démarche managériale permet de travailler sur les véritables leviers qui peuvent servir cette performance sociale et de facto influer sur la réputation de la marque employeur • d’amélioration continue : ce n’est pas du « one shot » (6) Il existe une légende amérindienne qui inspire aujourd’hui de nombreux mouvements écologistes et dont nous pouvons également nous inspirer. Voici son histoire : « Un jour, dit la légende, il y eut un immense incendie de forêt. Tous les animaux terrifiés, atterrés, observaient impuissants le désastre. Seul le petit colibri s’activait, allant chercher quelques gouttes avec son bec pour les jeter sur le feu. Après un moment, le tatou agacé par cette agitation dérisoire lui dit : « Colibri, tu n’es pas fou ? Ce n’est pas avec ces gouttes d’eau que tu vas éteindre le feu ! ». Et le Colibri lui répondit : « Je le sais mais je fais ma part ». On peut se demander à quoi sert tout ceci. Après tout, c’est vrai, ces quelques gouttes d’eau n’éteindront pas un feu de forêt. Une feuille de papier recyclée ne freinera pas la déforestation, etc. Des actions ponctuelles ne sont peut-être pas des révolutions mais ce sont des changements qui valent toujours mieux que de ne rien faire. Le feu ne s’arrêtera pas avec un seul colibri, mais s’ils sont cent, mille et plus ? Une personne qui agit seule, ça ne change sûrement pas grand-chose, mais c’est un début ! Somme toute, la meilleure action écologique qui soit, c’est que chacun fasse sa part. A méditer ! Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 38
  39. 39. « Le bonheur au travail – Partition pour une fourmi » : Philippe Laurent - Editions du Siècle Ouvrages de référence « L’humain dans l’entreprise : un capital à préserver » : Sacha Genot & Ph. Tallois - Editions Eyrolles « Le prix de la confiance » : Didier Pitelet - Editions Eyrolles « Diriger et encadrer autrement » : Frédérick Mispelblom, Catherine Glée - Editions Armand Colin « L’homme au coeur de la stratégie » : Jean-Luc Placet et Patrick Rarivoson - Editions Dunod « L’empathie au coeur du jeu social » : Serge Tisseron - Editions Albin Michel « Une nouvelle conscience pour un monde de crise » : Jeremy Rifkin - Editions LLL Les liens qui libèrent « L’éthique du care» : Fabienne Bruyère - Editions Que sais-je ? « Le manifeste de l’altruisme » : Philippe Kourislsky - Editions Odile Jacob « Petite éloge de la gentillesse » : Emmanuel Jaffelin - Editions François Bourin « Se reconstruire après un burn-out. Les chemins de la résilience professionnelle » : Sabine Bataille - Editions InterEditions « Plaidoyer pour le bonheur » : Matthieu Ricard - Les Editions Pocket Evolution Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 39
  40. 40. Définitions (1) RPS : Risques Psychosociaux (2) Soft power employeur : « le soft power », « puissance douce », c’est la capacité d’attraction, la capacité de séduction d’un employeur d’influencer les comportements d’autres acteurs par des moyens non coercitifs et intangibles. (3) Best Practices : bonnes pratiques (4) IRP : Instances Représentatives du Personnel (5) RSE : Responsabilité Sociale et Environnementale (6) One shot : un coup unique (7) générations X, Y Z ou C et G : cf. tableau page suivante Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 40
  41. 41. Définitions Individus nés entre les années 60 et 80. N’était pas ou peu connectée. La télévision représentait l’avancée technologique par excellence ; elle a été bercée par celle-ci. Pour réussir dans la vie, elle s’accrochait à un poste étant donné la précarité du marché de l’emploi et elle tentait de gravir les échelons. Les affaires étaient souvent familiales et construire une véritable « success story » relevait de l’exploit et de la chance. Parfois pessimiste, cette génération a grandi pendant des périodes de crises économiques. Se sent souvent entrepreneuse et considère l’éducation comme un moyen d’y arriver. Elle a grandi dans la promesse d’un avenir meilleur. Intéressée par l’argent, elle a sans cesse besoin d’être divertie sinon elle s’ennuie. Pragmatique, apathique, cynique, matérialiste, manque de confiance dans les valeurs traditionnelles et dans les institutions pour tout ce qui a trait au high-tech. Représente 26% de la population française. Génération X Individus nés entre les années 80 et 95. Ces enfants sont nés avec des ordinateurs. Ils vivent et vivront avec Internet et maîtrisent parfaitement les outils informatiques ; s’en servent quotidiennement. On l’appelle la génération des « Digital natives ». Surnommée aussi la génération Peter Pan. Génération qui remet tout en cause, détruit les modèles de management existants, révolutionne la manière classique de vendre un produit ; privilégie la créativité, l’innovation et le culot. Elle sait s’adapter et est multitâches. Une génération qui ne se laisse pas faire et qui a besoin de comprendre la pourquoi de ce qui lui est demandé. Génération moins intéressée par l’argent que ces prédécesseurs. La seule chose qui compte, c’est d’être le plus performant, et ce, peu importe la manière ; elle attend en retour des responsabilités. Ce qui résume cette génération : connectée, adaptable, gratification immédiate, information instantanée, engagement citoyen, globalisation, impatience, inventivité, interconnexion, optimiste n’hésite pas à revendiquer. En France, cette génération regroupe près de 21% de la population française soit 13 millions de personnes. Il s’agit de la génération la plus importante depuis la génération du baby-boom. A titre de comparaison, la génération Y comprend environ 70 millions de personnes aux Etats-Unis et 200 millions de personnes en Chine. Génération Individus nés après 95. Génération qui a grandi avec les réseaux sociaux. Créative, communicante, collaborative mais surtout cyberconnectée (7j/7, 24h/24). En 2020, cet ensemble d’individus représentera 40% de la population européenne. Dans cette génération, il n’est pas question d’âge mais de comportement. Génération qui ne comprend pas la communication verticale, qui n’a pas de temps à perdre. Le travail pourra se faire de n’importe où ; il n’y aura pas de barrière entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Paradoxalement, elle recherchera plus de sécurité, une certaine stabilité ; elle aura besoin d’être rassurée sur son avenir car elle aura la sensation de débarquer dans un monde où tout est fait. A l’inverse des générations X, Y, Z ou C, la génération G ne se définit pas selon des critères démographiques ou sociologiques. Elle serait la fin de l’ère du « je, me, moi » et remplacée par la « Générosité ». Ce sont plutôt des individus, consommateurs et citoyens, pour qui la générosité, l’échange et l’attention portée aux autres deviennent des éléments de satisfaction personnelle. Cette génération ne recherche pas son statut social dans la consommation mais dans un comportement responsable, citoyen, tourné vers les autres. L’attrait croissant de la générosité a été alimenté par l’émergence d’une culture Web de personnes qui partagent, donnent, s’engagent, créent et collaborent en grand nombre au sein de multiples plateformes collaboratives. Altruisme et aversion à l’égard des grandes entreprises qu’elle juge comme des entités arrogantes et déconnectées de la réalité, voici ce qui la caractérise également. Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 Y Génération Z ou C Génération G 41
  42. 42. partage écoute subtilité suicide mieux-être Management plaisir insomnie objectivité liberté présentéisme sens stress Collègues ambiance responsabilité sociale méfiance adhésion compétences retour sur investissement efficacité échange qualité objectifs mal-être management de proximité intégrité enthousiasme … convergence conviction bienveillance : trouble d’humeur générations respect connexion qualité de vie au travail complexité empathie communication absentéisme créativité angoisse sens de l’engagement performance relations internes productivité anxiété motivation nécessité confiance environnement sain efficience entreprise 2.0 autonomie défiance burn-out . Bienveillance et Performance : des liaisons fructueuses ! - Carol Lerate – 14 Septembre 2014 … … … … ; Création graphique de la couverture : www.creatorsstudio.net Mise en page du Livre Blanc : Amélie Lamirand

×