COLLOQUE SI28 octobre 2011             Deborah Thomson             Conseillère CNESM
Présentations   Qui êtes-vous   De quelle région   Votre responsabilité   Vos attentes
Mandat du CNESM Le mandat du CNESM concerne particulièrement le soutien à l’implantation et à l’amélioration continue de l...
Mandat du CNESM Promotion des meilleures pratiques en santé mentale (EBP) Rendre accessible une expertise en matière de ge...
Mandat du CNESMAssistance sur mesure SI Formation de base 4 jours en SI Accompagnement et mesures de soutien aux milieux a...
Mandat du CNESM       Assistance sur mesure SIV  Comité des responsables SIV établissement  Comité des responsables SIV  c...
BESOIN DE RES OURCEM ENT ?             S
Stratégie de rétention dupersonnel Préparé par Deborah Thomson                Conseillère CNESM                           ...
Quest-ce qui est important pour nosintervenants SI?  Formation de fine pointe  Les conditions de travail  Le soutien conti...
Quest-ce qui épuise ?   Clientèle difficile   Roulement du personnel   Rythme de travail difficile   Manque d’organisation...
Sondage auprès des intervenants SIau Québec: 100 réponses 100 réponses des 288 intervenants Plusieurs commentaires écrits ...
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUXINTERVENANTS SI Le soutien que j’apprécie le plus :    Parler avec mon chef d’équipe    St...
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUXINTERVENANTS SI Ce qui m’épuise le plus :    Roulement du personnel    Climat d’équipe dif...
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUXINTERVENANTS SI Je reçois assez de soutien :         Oui         Non    Pourquoi :    ____...
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUXINTERVENANTS SI Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans :          Oui          Non   ...
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUXINTERVENANTS SI 1.   Mes idées pour garder l’intérêt des      intervenants au SI : :      ...
LES RÉSULTATSLe soutien que j’apprécie le plus :1e et 2e réponse  Parler avec mon chef d’équipe 61%  Staff Day (journée de...
Besoin de soutien décrit par lesintervenants: (par ordre d’importance)    Soutien de la part de l’équipe SI (50%)    Super...
LES RÉSULTATS Ce qui m’épuise le plus : 1e et 2e réponse  Roulement du personnel 35%  Climat d’équipe difficile 53%  Manqu...
Selon les intervenants, ce quiépuise le plus: (par ordre d’importance)    Leadership déficient et difficulté avec le    ge...
LES RÉSULTATS Je reçois assez de soutien :        Oui 77%        Non 19%        Sans réponse: 4%   Pourquoi :   __________...
Le soutien selon les intervenants Oui :  L’équipe de travail me soutient  Disponibilité du chef d’équipe  Coaching d’équip...
Le soutien selon les intervenants   Non:   Manque de budget pour la formation   Manque de supervision clinique   Aucune st...
LES RÉSULTATS: Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans :        Oui 77%        Non 17%        Sans réponse: 6%        ...
Les conditions selon les intervenants:  Stabilité dans l’équipe  Soutien et reconnaissance du chef d’équipe et  gestionnai...
LES RÉSULTATS:  Mes idées pour garder l’intérêt des  intervenants au SI :  _______________________________
Garder mon intérêt à la pratique SI:   Formation continue et colloque SI   Climat et travail en équipe   Reconnaissance au...
Formation continue et colloque SI Les colloques SI Formation continue selon les besoins de l’équipe Développer et utiliser...
Climat et travail en équipe  Mettre en place des staff Day de façon plus  régulière  Échange avec d’autres équipes SI  Fav...
Climat et travail en équipe   Promouvoir l’innovation et la créativité   Entraide entre les coéquipiers afin de ne   pas s...
Climat et travail en équipe   Partager le résultat obtenu avec nos clients   Expérimenter des nouvelles façons de faire   ...
Climat et travail en équipe  Intervenir dès que le climat se détériore  Sonder la compétence et l’expertise du  profession...
Reconnaissance au travail  Visibilité du gestionnaire/directeur santé  mentale  Reconnaissance de l’apport d’une équipe  S...
Conditions de travail Primes et congés psychiatrique Nettoyage des autos Frais de déplacements révisés Poste permanent /st...
RessourcementAvoir des staff Day régulièrement (2 à 4 fois parannée)Discussion en équipe pour prendre un recul surnos inte...
La pratiqueAssurer une rigueur dans la pratiqueTravailler davantage avec le réseau (interne etressources externes)Promouvo...
La pratiqueLes nouveaux intervenants pourraientfaire un stage sur une unité interne afind’avoir une meilleure compréhensio...
Le soutien continuOffrir une supervision clinique régulièreOffrir un encadrement clinique individuelSoutien au chef d’équi...
Caractéristiques del’équipe en santé  Intègre les meilleures  pratiques en santé mentale  Vise la fidélité au modèle  Sout...
Recherche par Rollins, Salyers et al.Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity    ...
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Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond,Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementat...
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Conseils aidantsCe que nous pouvons négocierau niveau des conditions detravail (horaires flexibles,couvre siège, nettoyage...
Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers      Rend di...
Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers     Les norm...
Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers     Les cons...
Conseils aidantsImpliquez-vousEncourager l’apprentissage (formation SI,formation dans l’établissement)Soyez un modèle à su...
Références  Mancini, A. D., L. L. Moser, R. Whitley, G. J. McHugo,  G. R. Bond, M. T. Finnerty et B. J. Burns. (2009).  «A...
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Colloque 2011 : Rétention du personnel SI

  1. 1. COLLOQUE SI28 octobre 2011 Deborah Thomson Conseillère CNESM
  2. 2. Présentations Qui êtes-vous De quelle région Votre responsabilité Vos attentes
  3. 3. Mandat du CNESM Le mandat du CNESM concerne particulièrement le soutien à l’implantation et à l’amélioration continue de la qualité des pratiques de SI et SIV dans la communauté pour les adultes atteints d’un trouble mental grave.
  4. 4. Mandat du CNESM Promotion des meilleures pratiques en santé mentale (EBP) Rendre accessible une expertise en matière de gestion clinique et organisationnelle : équipe de consultants chercheurs
  5. 5. Mandat du CNESMAssistance sur mesure SI Formation de base 4 jours en SI Accompagnement et mesures de soutien aux milieux ayant participé à la formation de base (coaching) Table provinciale de soutien aux chefs d’équipe SI Création de deux équipes-écoles (d’autres à venir) Colloque annuel SI Journée annuelle de ressourcement professionnel pour chefs d’équipe et psychiatres Formation pré-colloque sur la cogestion d’une équipe SI Souper-rencontre pour les psychiatres SI (2 fois/année) Site Web
  6. 6. Mandat du CNESM Assistance sur mesure SIV Comité des responsables SIV établissement Comité des responsables SIV communautaire Formation SIV de 3 jours Coaching d’équipe sur mesure Guide de pratique en processus
  7. 7. BESOIN DE RES OURCEM ENT ? S
  8. 8. Stratégie de rétention dupersonnel Préparé par Deborah Thomson Conseillère CNESM 28 octobre 2011
  9. 9. Quest-ce qui est important pour nosintervenants SI? Formation de fine pointe Les conditions de travail Le soutien continu La reconnaissance Un bon chef d’équipe Des clients agréables Des outils efficaces Des horaires variables
  10. 10. Quest-ce qui épuise ? Clientèle difficile Roulement du personnel Rythme de travail difficile Manque d’organisation Manque de temps Climat d’équipe difficile La météo Manque de soutien
  11. 11. Sondage auprès des intervenants SIau Québec: 100 réponses 100 réponses des 288 intervenants Plusieurs commentaires écrits Questionnaire d’une page avec 5 questions Compilé par notre agente administrative Annie Barberis au CNESM Question 1 et 2 indiquer par ordre d’importance : 1 très important à 5 le moins important
  12. 12. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUXINTERVENANTS SI Le soutien que j’apprécie le plus : Parler avec mon chef d’équipe Staff Day (journée de ressourcement) Journée de formation La reconnaissance de mon apport Autre : _______________________________
  13. 13. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUXINTERVENANTS SI Ce qui m’épuise le plus : Roulement du personnel Climat d’équipe difficile Manque d’organisation Rythme de travail difficile Autre : _______________________________
  14. 14. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUXINTERVENANTS SI Je reçois assez de soutien : Oui Non Pourquoi : _______________________________ _____________________________
  15. 15. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUXINTERVENANTS SI Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans : Oui Non À condition que: _______________________________ ________________________
  16. 16. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUXINTERVENANTS SI 1. Mes idées pour garder l’intérêt des intervenants au SI : : _______________________________
  17. 17. LES RÉSULTATSLe soutien que j’apprécie le plus :1e et 2e réponse Parler avec mon chef d’équipe 61% Staff Day (journée de ressourcement) 44% Journée de formation 41% La reconnaissance de mon apport 52 % Autre : _______________________________
  18. 18. Besoin de soutien décrit par lesintervenants: (par ordre d’importance) Soutien de la part de l’équipe SI (50%) Supervision clinique et discussion clinique en équipe avec le médecin La reconnaissance du gestionnaire Autres formes de soutien de l’extérieur de l’équipe L’équité dans l’équipe de travail
  19. 19. LES RÉSULTATS Ce qui m’épuise le plus : 1e et 2e réponse Roulement du personnel 35% Climat d’équipe difficile 53% Manque d’organisation 48% Rythme de travail difficile 45% Autre : _______________________________
  20. 20. Selon les intervenants, ce quiépuise le plus: (par ordre d’importance) Leadership déficient et difficulté avec le gestionnaire Manque de psychiatres Manque et rétention du personnel Manque de temps et ratio élevé Clientèle difficile La météo Iniquité dans la distribution des tâches
  21. 21. LES RÉSULTATS Je reçois assez de soutien : Oui 77% Non 19% Sans réponse: 4% Pourquoi : ________________________________ ____________________________
  22. 22. Le soutien selon les intervenants Oui : L’équipe de travail me soutient Disponibilité du chef d’équipe Coaching d’équipe Mais manque de budget pour formation
  23. 23. Le soutien selon les intervenants Non: Manque de budget pour la formation Manque de supervision clinique Aucune structure formelle de soutien Pas le temps (rythme de travail élevé) Pas de staff Day
  24. 24. LES RÉSULTATS: Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans : Oui 77% Non 17% Sans réponse: 6% À condition :
  25. 25. Les conditions selon les intervenants: Stabilité dans l’équipe Soutien et reconnaissance du chef d’équipe et gestionnaire Soutien extérieur Améliorer les conditions de travail Avoir de la supervision clinique Avoir accès à des ressources d’hébergement pour la clientèle Maintenir la fidélité au modèle ACT Avoir des psychiatres dans l’équipe Aspects de dangerosité considérés Avoir un poste permanent Rythme de travail diminue
  26. 26. LES RÉSULTATS: Mes idées pour garder l’intérêt des intervenants au SI : _______________________________
  27. 27. Garder mon intérêt à la pratique SI: Formation continue et colloque SI Climat et travail en équipe Reconnaissance au travail Conditions de travail Ressourcement La pratique Le soutien continu
  28. 28. Formation continue et colloque SI Les colloques SI Formation continue selon les besoins de l’équipe Développer et utiliser l’expertise de chacun dans l’équipe Stratégies pour travailler selon des objectifs de réadaptation et selon une approche centrée sur le rétablissement Amélioration des pratiques Formation sur les différents besoins selon la problématique de la clientèle (jeunesse, intelligence limite, clientèle vieillissante, toxicomanie, TP, etc.) Permettre des moments de formation par les différents membres du personnel dans l’équipe
  29. 29. Climat et travail en équipe Mettre en place des staff Day de façon plus régulière Échange avec d’autres équipes SI Favoriser l’espace pour les discussions en équipe L’accueil et l’intégration des nouveaux employés doivent être une expérience positive Équité dans la distribution des tâches Entretenir un climat de travail agréable et sécuritaire
  30. 30. Climat et travail en équipe Promouvoir l’innovation et la créativité Entraide entre les coéquipiers afin de ne pas surcharger certaines personnes Adopter un agenda d’équipe collectif et non un agenda personnel par intervenant Choisir des intervenants qui aiment le travail en équipe Engager des infirmières cliniciennes Avoir des cibles réalistes et atteignables
  31. 31. Climat et travail en équipe Partager le résultat obtenu avec nos clients Expérimenter des nouvelles façons de faire Respecter les centres d’intérêt et capacités de leadership de chaque intervenant dans l’équipe Avoir du temps pour rédiger les notes Avoir une bonne organisation du travail Avoir des moments de plaisir entre collègues Consolidation de nos équipes
  32. 32. Climat et travail en équipe Intervenir dès que le climat se détériore Sonder la compétence et l’expertise du professionnel dans les situations particulière Journée une fois par année pour activité le fun/plein air Augmenter la cohésion entre les interventions des différentes professions Avoir des rencontres plus régulières avec le chef d’équipe
  33. 33. Reconnaissance au travail Visibilité du gestionnaire/directeur santé mentale Reconnaissance de l’apport d’une équipe SI dans l’établissement L’apport de chacun reconnu par le chef d’équipe et par les coéquipiers Évaluation de la performance annuelle Visites par le CNESM Organiser les staff Day à l’extérieur de l’établissement
  34. 34. Conditions de travail Primes et congés psychiatrique Nettoyage des autos Frais de déplacements révisés Poste permanent /stabilité d’emploi Accessibilité à un horaire 4/32 Horaire de travail flexible Avoir des autos fournies à l’équipe Outils adéquats (cellulaire, rédaction des notes sur la route)
  35. 35. RessourcementAvoir des staff Day régulièrement (2 à 4 fois parannée)Discussion en équipe pour prendre un recul surnos interventionsDu temps pour arrêter ce rythme de travailDiminuer les aspects administratifs des réunionsau profit des discussions cliniques et d’échangeentre intervenantsPouvoir questionner davantage la pratique au lieude parfois trop stagnerOrganiser au besoin des demi-journées deressourcement
  36. 36. La pratiqueAssurer une rigueur dans la pratiqueTravailler davantage avec le réseau (interne etressources externes)Promouvoir l’innovation et la créativité cliniqueVision de réadaptation et de rétablissement aulieu du maintienAvoir un service efficace de qualité et nonseulement une préoccupation sur la quantité(cibles à atteindre)
  37. 37. La pratiqueLes nouveaux intervenants pourraientfaire un stage sur une unité interne afind’avoir une meilleure compréhension dela maladieDiscussion sur les impasses cliniquesDiscussion sur des vignettes de cascliniques afin de pousser nos réflexions etnos interventions
  38. 38. Le soutien continuOffrir une supervision clinique régulièreOffrir un encadrement clinique individuelSoutien au chef d’équipe par le CNESMConsultation régulière de l’équipeMentoratFormation pour nos supérieursAvoir des solutions applicables
  39. 39. Caractéristiques del’équipe en santé Intègre les meilleures pratiques en santé mentale Vise la fidélité au modèle Soutien le rétablissement des personnes suivies et communique l’espoir La personne suivie au centre des décisions Sens éthique À jour avec les traitements de fine pointe Valorise le soutien et le coaching
  40. 40. Recherche par Rollins, Salyers et al.Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity Impact important lors du roulement du personnel dans les équipes ACT: Investissement dans une formation spécialisée Investissement important lors de l’implantation d’une équipe SI (formation, stages, coaching, formation pointue) Peu de personnes formées dans les meilleures pratiques en santé mentale
  41. 41. Recherche par Rollins, Salyers et al.Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity Impact important lors du roulement du personnel dans les équipes ACT: Attentes plus grandes sur les intervenants qui demeurent dans l’équipe, donc risque d’épuisement Clients doivent s’ajuster aux nouveaux intervenants qui remplacent ceux qui quittent Relations thérapeutiques à rebâtir avec chaque nouvel intervenant qui se joint à l’équipe L’augmentation au niveau du roulement du personnel entraîne une diminution de la fidélité au modèle
  42. 42. Recherche par Rollins, Salyers et al.Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity Bénéfices pour la clientèle en lien avec la fidélité au modèle ACT Meilleure pratique en santé mentale Selon des données probantes, le modèle ACT a démontré son efficacité par de nombreuses études contrôlées Si une équipe SI n’est pas fidèle au modèle ACT, cette équipe ne peut pas prétendre offrir du « EBP care » La recherche démontre que les équipes fidèles au modèle ont de meilleurs résultats dans les sphères suivantes: le taux d’hospitalisation, les problèmes de dépendance, l’hébergement et l’adhérence au traitement.
  43. 43. Recherche par Rollins, Salyers et al.Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity Bénéfices pour l’équipe en lien avec la fidélité au modèle ACT Diminution du roulement du personnel Diminution de l’épuisement professionnel Plus de satisfaction au travail Approche interdisciplinaire Charge de travail partagée Engagement et harmonie plus grande Communauté de pratique Partage des succès et des difficultés Plus grande communication (réunion quotidienne)
  44. 44. Recherche par Rollins, Salyers et al.Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity Lors de l’implantation d’une équipe ACT, si l’équipe est fidèle au modèle, elle ne dévie pas beaucoup par la suite Le rétention du personnel est plus stable durant les trois premières années d’implantation Les équipes urbaines ont davantage de roulement du personnel que les équipes rurales Corrélation entre le haut taux de roulement du personnel et le manque de fidélité au modèle
  45. 45. Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond,Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation inroutine mental health settings FACILITATEURS OBSTACLES Normes de pratique visant Pauvre relation entre la fidélité au modèle ACT l’équipe et le conseiller Centre d’assistance Manque d’expérience du indépendant capable de conseiller créer de bons liens avec Gestion du personnel et les équipes du travail d’équipe Ressources financières et déficient matérielles suffisantes Personnel non dévoué Capacité de communiquer Programme mis en la vision et une bonne place sans normes de répartition des tâches fidélité au modèle
  46. 46. Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond,Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation inroutine mental health settings FACILITATEURS OBSTACLES Leadership efficient est L’obstacle le plus essentiel à l’implantation du marquant était celui d’un modèle leadership déficient Une bonne compréhension Incapacité de mobiliser du modèle l’équipe (empowerment) Visite de fidélité au modèle Résistance au Professionnels qualifiés changement Capacité d’incorporer les Manque d’organisation meilleures pratiques en Conflit d’équipe santé mentale Équipes non fidèle au modèle
  47. 47. Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, GaryBond, Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers toimplementation in routine mental health settings Les mesures pour assurer l’implantation des programmes de suivi intensif : Centre d’assistance (CNESM) Normes pour assurer la fidélité au modèle Leadership engagé Allocation de ressources suffisante Procédures d’embauche vigilantes
  48. 48. Conseils aidantsCe que nous pouvons négocierau niveau des conditions detravail (horaires flexibles,couvre siège, nettoyage d’auto)Agir rapidement au niveau des petits irritantsSe préoccuper de la satisfaction des intervenants(intervenants heureux performent mieux)Respectueusement, donner la rétroaction positive etnégative (sur le comportement ou la tâche)Évaluation du rendementNombre suffisant d’effectifs dans l’équipeSoutien du CNESM
  49. 49. Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers Rend disponible des ressources, mais offre également une présence tangible et une approche systémique afin d’offrir des services de haut calibre orienté vers les meilleures pratiques en santé mentale et une approche favorisant le rétablissement des personnes atteintes de troubles mentaux graves. Le rôle de coach et de mentor est essentiel Afin de pouvoir implanter les EBP, il faut avoir des normes claires pour orienter les équipes
  50. 50. Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers Les normes doivent être mesurables, applicables et basées sur les données probantes L’application des normes doit être supervisée en personne par des experts du modèle ACT Développement de vidéo et d’outils de travail Facilite le réseautage et les activités de soutien à travers les sites
  51. 51. Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers Les consultations et les formations sont offertes gratuitement ou à frais minimes afin d’encourager la participation des différentes régions Offrir régionalement des journées de formations et de sensibilisation sur le modèle ACT pour les administrateurs Offrir de façon continue la formation ACT Offrir de façon continue du coaching par des visites régulières aux équipes
  52. 52. Conseils aidantsImpliquez-vousEncourager l’apprentissage (formation SI,formation dans l’établissement)Soyez un modèle à suivrePartager le leadershipIdentifier tâches spécifiques à travailler ensembleSoyons imputables (imputabilité partagée)Célébrer le rétablissement des personnes suivies
  53. 53. Références Mancini, A. D., L. L. Moser, R. Whitley, G. J. McHugo, G. R. Bond, M. T. Finnerty et B. J. Burns. (2009). «Assertive community treatment : facilitators and barriers to implementation in routine mental health settings». Psychiatric Services, 60(2), 189-195. Rollins, A. L., M. P. Salyers, J. Tsai et J. M. Lydick. (2010). «Staff Turnover in Statewide Implementation of ACT: Relationship with ACT Fidelity and Other Team Characteristics». Administration and Policy in Mental Health, 37(5), 417-426. Salyers, M. P., M. McKasson, G. R. Bond, J. H. McGrew, A. L. Rollins et C. Boyle. (2007). «The role of technical assistance centers in implementing evidence- based practices: Lessons learned». American Journal of Psychiatric Rehabilitation, 10(2), 85–101.
  54. 54. Merci de votre attention

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