CRCI Bretagne 2015

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Retrouvez dans cette étude les propositions des chefs d'entreprise portées par « Bretagne 2015 » autour de six enjeux majeurs :
- En 1 er lieu, limiter lesrisques de pénuries de main d’œuvre
- En 2 ème lieu, adapter en permanence les compétences et les ressources humaines aux besoins des entreprises
- 3 ème enjeu, le développement de la culture de l’innovation, de la créativité et de l’anticipation dans toutes les fonctions d’entreprise
- 4 ème enjeu, la maîtrise des usages de l’espace
- 5 ème enjeu, partager et préserver durablement les ressources environnementales et énergétiques

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CRCI Bretagne 2015

  1. 1. Bretagne 2015 Propositions des chefs d’entreprise pour une Bretagne entreprenante et performante
  2. 2. Bretagne 2015 Propositions des chefs d’entreprise pour une Bretagne entreprenante et performantePublication éditée par la CRCI de Bretagne - janvier 2008
  3. 3. Préambule Avec une progression de l’emploi salarié presque deux fois plus importante que la moyenne métropolitaine cesquinze dernières années, avec la croissance relative du PIB la plus forte des régions françaises de 1990 à 2006, avecun taux de chômage structurellement inférieur d’un à deux points par rapport à la métropole durant ces dix dernières années, la situation de la Bretagne est plutôt flatteuse. Mais ces bonnes performances économiques et sociales passées ne doivent pas faire oublier que les filièresmajeures du système productif breton - qui sont justement à l’origine de cette excellence - marquent aujourd’hui le pas après quarante années de consolidation. L’agro- alimentaire, les TIC, la construction automobile et navale, le tourisme font en effet l’objet de fortes mutations dans un environnement concurrentiel caractérisé par la globalisation des marchés, l’internationalisation des capitaux et l’accroissement structurel du coût de l’énergie et des matières premières. Si les perspectives démographiques paraissent très favorables à dix ou vingt ans, on peut légitimement s’interroger sur les ressorts du développement futur de la région. Dans ce contexte, la CRCI et les CCI de Bretagne ont souhaité lancer « Bretagne 2015 », un exercice de réflexion pour et avec les chefs d’entreprise bretons les invitant à dire leurs interrogations, leurs visions et leurs aspirations à propos de la Bretagne de demain. Certains diront à quoi bon une réflexion supplémentaire sur le devenir de la Bretagne ? Nous répondons que « Bretagne 2015 » est la production des chefs d’entreprise, leur message sur les défis majeurs et les conditions de réussite des entreprises demain dans les territoires bretons. C’est la mission des CCI que de solliciter et porter cette expression.
  4. 4. Ainsi, « Bretagne 2015 » n’est pas une démarche deprospective académique visant à élaborer quelquesscénarios à dix ans pour décrire les moyens d’accéder àun avenir idéal ou d’éviter un futur cauchemardesque,c’est-à-dire en fait projeter dans le futur nos angoissesd’aujourd’hui. « Bretagne 2015 » n’a pas non pluspour vocation de décrire ce que sera l’économie dela Bretagne dans dix ans, personne, pas même lesdirigeants qui font l’entreprise, n’en a la capacité.Mais, dans un monde en accélération, « Bretagne2015 » se veut être un temps de réflexion permettantaux chefs d’entreprise bretons de communiquer leurvision des grandes tendances de l’économie bretonne,des enjeux essentiels auxquels la région est confrontéeet de faire connaître leurs propositions pour que lespolitiques régionales créent les conditions favorablesà la pérennité et au développement des entreprises.C’est pourquoi, nous sommes allés dans chacun des 21 paysde Bretagne recueillir l’expression, sur le terrain, des chefsd’entreprise et que, depuis plus d’un an, nous les avonssollicités à travers différents moments de consultation.Plus de huit cents chefs d’entreprise bretons, de tous secteursd’activité, de tous les territoires, dirigeants de grandesentreprises, PME ou TPE, ont ainsi à un moment ou un autrecontribué à l’élaboration de « Bretagne 2015 ». Merci à eux.En livrant une somme de contributions des chefsd’entreprise sur les problématiques majeures de laBretagne à dix ans, « Bretagne 2015 » ouvre des voies pouraccompagner les pouvoirs publics dans leurs réflexions,sensibiliser l’opinion publique et, au-delà, engager laconcertation et l’action au bénéfice d’une Bretagneperformante dans laquelle l’entreprise occupe toute sa place. Jean-François LE TALLEC, Président de la CRCI de Bretagne
  5. 5. p. 9 SynthèSe p. 12 IntroductionLes constats prospectifs à 2015tendances et enjeux p. 14 L’enjeu des ressources humaines p. 22 Les mutations de l’industrie et des services aux entreprises p. 29 Les mutations de l’économie présentielle p. 34 Les enjeux de la pression foncière p. 37 Les nouvelles sensibilités aux valeurs et aux normes
  6. 6. SommaireLes défis de l’actionp. 40 Les valeurs d’intérêt général portées par les entreprisesp. 44 Relever le défi de la compétitivitép. 54 Les questions aux organismes publicsp. 62 Cap sur 2015
  7. 7. Bretagne 20158
  8. 8. Bretagne 2015SynthèseLa réflexion prospective et les propositions des chefs d’entreprise bretons s’organisentautour de quatre problématiques essentielles :• Les ressources humaines des entreprises dans des contextes démographiques, sociaux et culturels changeants,• L’adaptation des entreprises à la globalisation de l’économie,• Les opportunités que présente l’économie résidentielle,• Les relations des entreprises à leur territoire.L’enjeu des ressources humainesLa capacité des entreprises à répondre aux défis d’innovation et d’adaptation aux marchésdépend de la qualité et de la mobilisation de leur personnel et de leurs équipes. L’importancedes questions de ressources humaines est une évidence pour tous les chefs d’entreprisebretons qui savent que leur compétence en management est déterminante, compétencequi doit se confronter à de nombreuses mutations démographiques et culturelles. Il y amoins de jeunes à entrer sur le marché du travail que de retraités à en sortir. La pyramidedes âges et l’allongement de la durée du travail vont modifier l’équilibre des générationsau sein des entreprises. Ces évolutions obligeront les entreprises, notamment les PME, àêtre plus attractives pour les jeunes salariés et à mieux valoriser les seniors.Dans certains secteurs, la raréfaction de la main d’œuvre nécessite d’ores et déjà desactions pour fidéliser les salariés et renforcer l’attractivité de certains métiers et decertaines filières. Pour les chefs d’entreprise bretons, les systèmes de formation etd’orientation doivent et devront de plus en plus, être conçus et mis en œuvre pour unemeilleure adéquation entre les aspirations des jeunes et les besoins des entreprises.Les entreprises sont des acteurs de la vie sociale et leurs dirigeants pensent qu’ils doiventtenir compte des réactions de l’opinion publique et être attentifs aux images associées àleur activité et à leur raison sociale. Ils savent que, de plus en plus, ils devront gérer desmessages de valeurs et s’appuyer sur des formes d’innovation managériale adaptées auxévolutions culturelles et aux nouvelles attentes des salariés, notamment des jeunes, desfemmes, des personnes fragiles et des seniors.L’importance des questions de gestion des ressources humaines est renouvelée par lescontraintes de marché et de concurrence qui demandent une adaptation de plus en plusrapide des organisations, des compétences et des emplois ; les salariés devant, pourleur part, accepter des logiques de mission et de mobilité dans des environnementsprofessionnels et techniques changeants. Quel que soit le secteur d’activité, entreprisesindustrielles ou de services, entreprises œuvrant sur les marchés de proximité ou sur lesmarchés mondiaux, la réactivité des équipes et des organisations est et sera de plus enplus décisive pour répondre aux exigences accrues de compétitivité qui conditionnent lapérennité et le développement. 9
  9. 9. Enfin, la question des hommes, de leur mobilisation et de leur compétence se pose dans un contexte de départ en retraite de nombreux chefs d’entreprise, ce qui rappelle l’importance des actions de sensibilisation et d’accompagnement de la transmission, reprise et création d’entreprises. L’internationalisation des systèmes de production La compétitivité des entreprises industrielles bretonnes s’inscrit, désormais, totalement dans une économie globalisée caractérisée par l’ouverture des marchés mais aussi par l’internationalisation des systèmes d’approvisionnement et de sous-traitance. Les entreprises sont amenées à exporter, à déporter à l’international des parties de leur production, à diversifier leurs sources d’approvisionnement dans le monde entier, à dissocier sites de sous-traitance et sites d’assemblage, à investir, s’implanter ou prendre des participations à l’international, à ouvrir leur capital, etc. Les chefs d’entreprise soulignent que les PME bretonnes doivent grandir et atteindre des tailles leur permettant de s’adjoindre les moyens humains et financiers nécessaires à leur développement international. L’univers de conseil et de services aux entreprises, en appui aux stratégies internationales, paraît aux dirigeants insuffisamment développé et utilisé. L’internationalisation renforce les besoins en logistique qui prennent une importance croissante et représentent un secteur économique à part entière. Le renchérissement des coûts de transport, en lien avec ceux de l’énergie, risque d’affecter la compétitivité de nombreuses entreprises en augmentant le coût des importations de matières premières et de biens intermédiaires ainsi que les coûts commerciaux. Le déséquilibre, déjà constaté, des flux entrants et sortants de la région, inquiète certaines entreprises très dépendantes des coûts de transport. Ces préoccupations rendront de plus en plus nécessaires les solutions alternatives au tout routier. La tertiarisation de l’industrie est une tendance lourde avec des marchés en attente de plus en plus de prestations de services en amont et en aval de la production (financement, garantie, maintenance, formation…) mais aussi dans l’organisation même de la chaîne de sous-traitance. Les chefs d’entreprise soulignent l’indispensable évolution de l’offre industrielle bretonne vers toujours davantage d’immatériel et de services. La dimension internationale de l’activité, comme l’intégration de fonctions tertiaires au métier d’industriel créent des besoins de services aux entreprises (ingénierie, marketing stratégique, conseils juridiques et financiers). Ces besoins viennent s’ajouter aux impératifs d’innovation et aux nécessités accrues d’investissements immatériels. Les chefs d’entreprise soulignent que le développement d’une culture de l’innovation dans les entreprises nécessite de mieux organiser les fonctions d’intelligence économique et l’implication des PME dans les réseaux internationaux d’innovation et de transfert. Les opportunités nouvelles de l’économie résidentielle La poursuite du développement démographique de la Bretagne offre des perspectives importantes au commerce et à l’artisanat et, de façon générale, aux services de proximité. Le vieillissement de la population et les évolutions des besoins résidentiels créent des opportunités nouvelles d’activités en matière de services à la personne. Le développement d’internet est en train de modifier la distribution de nombreux biens et services mais promet, dans le même temps, des opportunités commerciales nouvelles pour les entreprises locales. De même, les exigences de développement durable risquent de modifier les équilibres actuels des systèmes de distribution et de favoriser les réseaux de proximité.10
  10. 10. Bretagne 2015De façon générale, les contraintes liées à l’environnement et les nouvelles sensibilitésdes consommateurs vont offrir des opportunités de création et de développementd’entreprises dans de nombreux secteurs d’activité (logement, produits alimentaires,distribution, recyclage, etc.). Les chefs d’entreprise bretons sont attentifs à la sensibiliténouvelle des marchés ainsi qu’aux valeurs de développement durable et de responsabilitésociale dont témoignent la nouvelle demande de produits éthiques et l’intérêt pour lecommerce équitable.Les acteurs du tourisme rappellent le potentiel touristique exceptionnel de la Bretagnemais se confrontent à la concurrence des autres destinations, aux effets pervers de lapression foncière sur le littoral et à l’insuffisance d’une offre désaisonnalisée. Ils soulignentla nécessité d’un accueil toujours plus adapté aux goûts et aux normes internationales,notamment en matière de tourisme urbain et de tourisme d’affaires.Les chefs d’entreprise, acteurs de leur territoireLes chefs d’entreprise soulignent l’importance des liens qui les unissent à leur territoire.Ces liens constituent, la plupart du temps, un atout pour l’entreprise compte tenudes images positives et valorisantes associées à la Bretagne. Ils peuvent aussi être unhandicap quand l’image de la Bretagne est associée à l’éloignement des marchés, à untissu économique insuffisamment diversifié ou à des manques en matière de dessertesou d’infrastructures.Attractivité des entreprises et attractivité des territoires ont partie liée. Certainesentreprises, en milieu rural connaissent des difficultés de recrutement et de fidélisation dessalariés du fait de la faiblesse des ressources et services à la population et de la difficultéà pourvoir un emploi pour les conjoints. En milieu urbain et en zone littorale, lorsque lapression foncière est trop forte, les salariés ont du mal à se loger et doivent s’éloigner deleur lieu de travail. De façon générale, les chefs d’entreprise constatent une concurrenceaccrue sur l’occupation des sols et s’inquiètent de l’impact de cette concurrence sur lemaintien de leurs activités dans les espaces les plus sollicités. Ces tensions risquent des’aggraver à l’avenir sous l’effet conjugué de la pression démographique et de la demandetouristique et résidentielle.Les chefs d’entreprise sont attentifs à la résorption des déséquilibres territoriaux et auxactions de promotion des territoires. Ils pensent que les entreprises d’un même bassind’emploi doivent travailler ensemble, notamment pour une meilleure gestion des ressourceshumaines et de la formation, ainsi que pour développer, en relation avec les collectivités,des services utiles aux salariés (crèches, transports, logements temporaires, etc.).Le succès des réseaux de chefs d’entreprise, organisés ou informels, thématiques outerritoriaux, témoigne de leur volonté non seulement de se rencontrer, d’échanger et deconfronter expériences et bonnes pratiques mais aussi de se positionner comme acteursde la vie locale, porteurs des enjeux de développement économique et social auxquelsdoivent répondre les collectivités.C’est pourquoi les chefs d’entreprise bretons apparaissent fortement sensibilisésaux politiques publiques et interrogent, notamment, les stratégies économiques desterritoires, les politiques d’aménagement et d’infrastructures, la politique de desserteénergétique, les politiques d’innovation et de soutien aux entreprises, les modalitéspermettant au système de formation de mieux anticiper les besoins des entreprises, lespolitiques d’attractivité résidentielle facilitant la vie des salariés. Ils s’interrogent enfin surles modes de gouvernance qui permettraient aux acteurs économiques de tenir toute leurplace de partenaires des collectivités publiques. π 11
  11. 11. Introduction Les Chambres de commerce et d’industrie de Bretagne ont souhaité mettre en lumière les réflexions prospectives, les préoccupations et les propositions des chefs d’entreprise bretons. Pilotée dans ce cadre par la Chambre régionale de commerce et d’industrie, « Bretagne 2015 » est l’expression des chefs d’entreprise quant aux conditions d’exercice de leur métier en Bretagne à moyen terme. La démarche s’est élaborée en trois phases : L’organisation de 21 tables rondes dans les 21 pays bretons. Ces tables rondes ont réuni plus de 200 chefs d’entreprise de juin à novembre 2006. Trois grands thèmes ont dominé ces rencontres et échanges : • Les hommes qui font l’entreprise (ressources humaines, modèles entrepreneuriaux, management, portage de l’innovation, etc.), • L’adaptation des entreprises à leurs concurrences et à leurs marchés dans un contexte mondialisé d’une part et de forte mutation de l’économie résidentielle d’autre part, • L’insertion des entreprises dans leur territoire (attractivité territoriale et relations du monde entrepreneurial avec les institutions et les collectivités). Pour approfondir ces enjeux, plusieurs groupes de travail, composés de chefs d’entreprise et de permanents des CCI, se sont réunis début 2007 pour échanger sur les thèmes suivants. • « les enjeux du management », • « l’entreprise performante et compétitive », • « l’industrie et les services aux entreprises », L’animation de • « commerces, services et mutations de l’économie présentielle », la démarche, le recueil et l’analyse • « attractivité des territoires et soutien aux entreprises », des propos des chefs • « modalités de coopération entre entreprises et collectivités ». d’entreprise ont été confiés au cabinet Afin de compléter ces échanges, des entretiens ont également été réalisés avec des TMO Régions. experts sur ces différents thèmes.12
  12. 12. Bretagne 2015Enfin, un questionnaire a été adressé aux chefs d’entreprise, diffusé avec la revue « BretagneÉconomique » et proposé sur les sites internet de la CRCI et des CCI en mai et juin 2007.800 chefs d’entreprise ont répondu à ce questionnaire1. Par cette méthode de consultationélargie, il s’agissait de s’assurer que la réflexion des groupes de travail était confortée parl’opinion des chefs d’entreprise qui n’y avaient pas participé.Cette démarche a permis d’animer une réflexion prospective des chefsd’entreprise sur les conditions de réussite de la Bretagne de demain.Elle s’inscrit dans une vision positive du développement économique régional afin desusciter dynamisme et coopération des acteurs régionaux et vise à dégager des champsd’actions dont certains sont de la responsabilité directe des chefs d’entreprise et desorganismes consulaires, d’autres nécessitant un engagement fort des collectivitéspubliques.Au cours de ces travaux, les chefs d’entreprise bretons ont décrit les évolutions économiques 1 L’analyse de la structure deset sociales auxquelles ils sont confrontés. Ils ont défini les valeurs et les ambitions qui répondants traduit une bonne représentativité des entreprisesles animent. Ils ont indiqué les voies de progrès que les entreprises bretonnes devront de plus de 10 salariés enemprunter pour s’adapter aux mutations. Ils ont interpellé les acteurs politiques sur leurs termes de secteurs d’activité,choix stratégiques et leur mode de coopération avec le monde économique. de taille d’entreprise et de localisation géographique. Les réponses à cette consultationQue les chefs d’entreprise qui se sont investis dans les différentes réunions de travail ou peuvent en conséquence être lues comme exprimantqui ont répondu à la consultation par questionnaire soient vivement remerciés du temps correctement l’opinion desqu’ils ont accordé à la démarche et de la qualité de leurs apports. chefs d’entreprise bretons. 13
  13. 13. Les constats prosp tendances et enjeux 1. L’enjeu des ressources humaines Les chefs d’entreprise, quels que soient leurs secteurs d’activité, la taille de leur entreprise ou leur localisation géographique en Bretagne rappellent que les entreprises se créent et se développent avec les hommes et que c’est de leur qualité, de leur qualification et de leurs motivations dont dépendent le succès d’une entreprise et son développement. Plus que jamais les chefs d’entreprise savent que la compétence managériale est au cœur de leur métier pour rendre leur entreprise performante et attractive dans un contexte de concurrence et de raréfaction de la main d’œuvre. Les tensions accrues du marché de l’emploi pèseront sur les capacités de recrutement des entreprises L’impact des évolutions démographiques Au-delà de secteurs en tension de main d’œuvre depuis des années, comme l’hôtellerie- restauration et certains métiers du BTP ou de la métallurgie, les chefs d’entreprise pensent que les difficultés de recrutement, notamment de personnel qualifié, devraient croître, compte tenu des évolutions démographiques entraînant une entrée moindre de jeunes actifs sur le marché du travail et un vieillissement de la population active. Ces tendances démographiques n’affecteront évidemment pas toutes les entreprises de la même façon mais nécessiteront de proposer des offres d’emploi attractives dans un marché du travail tendu. Elles réclameront aussi, de la part des dirigeants d’entreprise mais également des partenaires sociaux, des pouvoirs publics et de la société dans son ensemble, une approche renouvelée de l’emploi des seniors et de la gestion des relations intergénérationnelles dans l’entreprise. L’importance de Avec moins d’arrivées de jeunes sur le marché l’attractivité des entreprises du travail (du fait de la baisse du taux de dans les recrutements natalité) et davantage de départs en retraite L’attractivité des métiers (sous l’effet du baby-boom), la Bretagne ne Malgré des efforts importants, connaîtra une croissance de sa population notamment du monde artisanal qui active à horizon 2015 qu’à condition d’un a su modifier son image et qui attire apport migratoire aussi favorable que dans les 2 « La population active à nouveau les jeunes dans certaines années 1990-2005. Mais, quels que soient les bretonne à l’horizon 2015 », professions, les chefs d’entreprise scénarios retenus par l’Insee dans ses projections INSEE, Octant n°98, juillet 2004 constatent que plusieurs domaines et « La population bretonne démographiques les plus récentes, la ressource à horizon 2030 », INSEE, d’activité, essentiels à l’économie en main d’œuvre progressera en Bretagne moins Octant n°108, mars 2007. bretonne, restent peu attractifs. vite sur les dix ou vingt prochaines années2.14
  14. 14. Les constats prospectifs à 2015ectifs à 2015 Dans un contexte où l’attrait des métiers de la fonction publique reste élevé pour de nombreux jeunes3, l’image dégradée de certains métiers, notamment dans l’agroalimentaire, l’industrie métallurgique, l’hôtellerie-restauration ou la construction4 devra continuer d’évoluer pour répondre aux difficultés de recrutement qui risquent de s’aggraver, difficultés parfois renforcées par des concurrences entre filières ou entre entreprises sur un même bassin. Les chefs d’entreprise soulignent les démarches continues d’amélioration de la qualité des emplois, menées pour certaines depuis de nombreuses années, mais, ils constatent la rémanence d’images négatives pouvant se nourrir de réalités d’entreprises tardant à se moderniser et qui nuisent à l’attractivité de métiers. L’attractivité des entreprises L’accroissement des compétences de base requises pour de nombreux métiers - compétences liées par exemple à l’utilisation des outils informatiques, à l’appropriation des démarches qualité ou à l’accélération des innovations produit - conduit les employeurs à recruter, à poste équivalent, des qualifications plus élevées avec des capacités plus fortes d’adaptation aux postes de travail. Cette évolution ne peut que renforcer les concurrences de recrutement entre entreprises. Dans un contexte où certains métiers à haute qualification (dans la finance, l’ingénierie, l’informatique,…) sont très recherchés, les jeunes diplômés des grandes écoles d’ingénieurs et de commerce mettent en concurrence les entreprises qui peuvent valoriser au mieux leur CV ou servir leurs 3 Sondage Ipsos Ouest ambitions professionnelles. Ces comportements, probablement appelés à se développer France du 25/6/07. du fait d’arrivées moins nombreuses de jeunes sur le marché du travail, favorisent les 4 Le secteur de la construction a cependant su attirer 60 000 grandes entreprises, celles à marques connues ou dimension internationale au détriment salariés supplémentaires d’entreprises performantes mais plus petites ou à plus faible notoriété. en France depuis 10 ans. L’attractivité des territoires Les chefs d’entreprise rappellent que l’attractivité des territoires joue également un rôle important sur leur capacité à recruter des salariés. Or, de nombreux territoires ruraux connaissent des difficultés de recrutement et de fidélisation des salariés du fait de la faiblesse des ressources urbaines et services proposés, qu’il s’agisse de l’offre commerciale ou culturelle, de l’offre de logements (temporaires ou non) ou de la difficulté à pourvoir un emploi pour les conjoints. Les territoires des grandes agglomérations et du littoral, du fait de leur forte attractivité, connaissent des pressions importantes sur le marché du logement. Le coût de l’habitat contraint les salariés à s’éloigner de leur lieu de travail. Cet éloignement induit un accroissement des coûts et temps de transport pour les salariés qui doivent organiser leur vie familiale en conséquence (garde d’enfants, déplacements domicile-travail …). 15
  15. 15. Il peut également rendre plus difficile l’accès de certains salariés à des opportunités d’emplois, en particulier d’emplois saisonniers pour lesquels le rapport entre coût du logement, période d’activité et niveau de salaire devient moins attractif. Des tensions sur le marché de l’emploi réelles mais à relativiser S’ils ne sous estiment pas les risques de pénurie de compétences auxquels ils pourraient être confrontés, les chefs Le solde migratoire breton est passé de 8 000 d’entreprise estiment que ces risques personnes par an de 1990 à 1998 à 19 000 par doivent être relativisés sous l’influence an de 1999 à 2004, cette croissance s’expliquant de quatre phénomènes importants : en grande majorité par l’immigration d’actifs5. > les gains de productivité qui restent Le taux d’activité des femmes est passé en possibles dans de nombreuses entre- Bretagne de 58,2% en 1990 à 64,7% en 2004 prises, (légèrement supérieur à la moyenne nationale). > l’accélération de l’immigration d’actifs Leur taux d’emploi est passé de 49,8% dont bénéficie la Bretagne en prove- à 56,2% sur la même période6. nance d’autres territoires nationaux voire internationaux, > la croissance permanente du taux d’activité et d’emploi des femmes, > le taux d’emploi des seniors qui est appelé à progresser. Ces facteurs qui permettent de nuancer les craintes de pénurie de main d’œuvre ne doivent toutefois pas occulter les risques de tension dans certaines activités sur le marché de l’emploi et les conséquences qui peuvent en résulter pour les entreprises. La mobilité des salariés est nécessaire à leur parcours professionnel et à la réussite des entreprises S’adapter à un environnement professionnel évolutif Les chefs d’entreprise ont souligné que l’évolution des marchés exige et exigera une adaptation de plus en plus rapide des organisations, des compétences et des emplois. Cette adaptation requiert, de la part des salariés, la capacité à suivre l’évolution de leur environnement professionnel en acquérant, si besoin, des qualifications complémentaires, en acceptant une modification de leurs emplois ou de leur lieu de travail, voire un reclassement suite aux évolutions et cessations d’activités qui peuvent survenir. Du fait notamment de l’internationalisation des marchés et des opportunités économiques associées, les entreprises attendent de plus en plus de mobilité géographique de leurs salariés, ce qui accroît les besoins de maîtrise des langues et d’adaptation à de nouveaux environnements professionnels. L’importance du lien de confiance entre salariés et employeurs 5 Flash Octant n° 115 La nécessaire mobilité professionnelle, les parcours qualifiants, les évolutions des janvier 2006 et n° 124 décembre 2006, INSEE. fonctions liées à la modernisation des entreprises et à leur dynamique nécessitent un 6 Dossier Web n° 6, lien de confiance entre les salariés et les dirigeants, lien dont les nouveaux modes de INSEE, mars 2007. management doivent tenir compte.16
  16. 16. Les constats prospectifs à 2015Si, globalement, les chefs d’entreprise rappellent la qualité de la main d’œuvre bretonneet son engagement, ils constatent aussi, parfois, un investissement insuffisant de certainsde leurs collaborateurs, qui semblent, à leurs yeux, refuser toute marque d’appartenanceou de solidarité avec leur entreprise.Liée à l’expérience directe ou la perception, souvent amplifiée par les médias, d’uncontexte de précarité d’emplois ou de fragilités d’entreprises, cette prise de distance peutégalement, pour certains chefs d’entreprise, résulter de choix volontaires. Ces choix quipermettent de passer librement d’une entreprise à l’autre et d’un métier à l’autre renvoientà deux logiques très différentes : d’une part une logique de projet personnel, notammentchez les jeunes salariés qualifiés, qui instrumentalisent l’intérim ou les CDD afin dese construire rapidement un parcours professionnel diversifié et capitalisable, d’autrepart une logique économique de court terme, notamment chez les moins qualifiés,susceptibles de refuser les offres de CDI, préférant un emploi précaire mieux rémunéré,sans avoir à s’engager durablement dans l’entreprise.Enfin, certains chefs d’entreprise disent que les « parachutes dorés », dont ont bénéficiéquelques patrons du CAC 40 et dont les médias se font largement l’écho, ont des effetsd’image ravageurs auprès des salariés et ne facilitent pas l’amélioration nécessaire del’image des entreprises et de leurs dirigeants.L’entreprise vit dans la société et doit prendre en compte ses évolutionssociales et culturellesL’intégration des jeunes dans les entreprisesLes chefs d’entreprise ont parfois signalé des attitudes au travail de certains jeunes endécalage avec celles de leurs aînés et la nécessité de comprendre leurs aspirations etexigences accrues en matière de conditions de travail et de relations avec un encadrementdont ils ne supportent plus les formes autoritaires. Plus généralement, les jeunes aspirent àdavantage de compréhension quant à la finalité de leurs tâches et attendent des explicationsde leur hiérarchie sur l’organisation du travail. Ils sont facilement sensibilisés aux notionsde qualité, de sécurité et d’environnement mais souhaitent, en retour, que leur travail soitreconnu et valorisé. Ces aspirations renvoient plus largement au désir d’épanouissementpersonnel des jeunes dans leur emploi, épanouissement qu’ils ont davantage de difficultésà atteindre que leurs aînés au travers de l’identification au collectif de travail.La mise en place des 35 heures a, par ailleurs, souvent eu pour effet de tendre les relationsau travail au sein des entreprises, et les rapports professionnels tant entre les jeunes etl’encadrement qu’entre les jeunes et leurs aînés.Certains chefs d’entreprise ont témoigné de leur incompréhension par rapport à cescomportements sans pouvoir y apporter de réponse managériale ; d’autres, à l’inverse,ont pris en compte ce nouveau rapport au travail et à l’entreprise dans leur mode demanagement.La féminisation des emploisLe développement du travail des femmes induit de plus en plus de mixité dans desmétiers jusque-là réservés aux hommes, notamment dans l’industrie ou les transports.Cela conduit à poursuivre le travail entrepris, notamment sur l’ergonomie des postes detravail, pour faciliter la féminisation des emplois. 17
  17. 17. Les chefs d’entreprise, et notamment les chefs La part des femmes dans la population d’entreprise femmes, sont sensibilisés à la prise active bretonne est passée de 45% en considération des contraintes familiales en 1990 à 47% en 2004, proportion des salariées, aux « doubles journées » des quasiment identique aux données femmes et aux solutions qu’il appartient aux nationales7. en Bretagne, en mars entreprises et aux collectivités d’apporter. Il 2007, les femmes représentent 51 % s’agit en particulier de la question des crèches, sachant que le taux d’équipement de la de la demande d’emploi contre 48 % Bretagne en crèches collectives ou parentales à l’échelle nationale alors qu’elles ont est très nettement inférieur au taux national. un niveau de qualification supérieur à celui des hommes (ainsi qu’à celui Dans les entreprises des territoires ruraux, des femmes au niveau national)8.. qui connaissent des difficultés importantes de recrutement du fait de la bi-activité des ménages, l’adéquation des conditions de travail aux femmes prend d’autant plus La Bretagne offre 32 places d’importance. de crèches pour 1000 enfants contre 64 au plan national9. La revalorisation de l’emploi des seniors Comme sur l’ensemble du territoire national, les salariés de plus de 50 ans connaissent en Bretagne des difficultés pour conserver ou trouver un emploi. Dans un univers professionnel en évolution rapide et au contenu technologique de plus en plus important, il leur est malaisé de valoriser leur expérience, leurs compétences et leur employabilité. Cependant, les pouvoirs publics tentent d’inciter les chefs d’entreprise à les intégrer davantage, ce qui soulève de leur part plusieurs types d’interrogations et notamment : > des interrogations sur la flexibilité des temps de travail, en fonction de l’âge ou du cycle de vie, par exemple en permettant aux plus jeunes de travailler plus et à leurs aînés de travailler moins, > des interrogations sur les possibilités et modalités de transmission des savoirs faire et savoirs être des seniors en direction des plus jeunes. La prise en compte des situations individuelles À l’occasion des réunions de « Bretagne 2015 », les chefs d’entreprise ont fait état de leur préoccupation face à la fragilisation et l’appauvrissement de certaines catégories de salariés. > La précarisation des emplois (en particulier dans l’industrie sous l’effet de la concurrence internationale), le fractionnement du temps de travail (développement du temps partiel) mais aussi le blocage des évolutions salariales suite à la mise en place des 35 heures ont pu entraîner des situations de diminution de revenus ou de pouvoir d’achat. > Les séparations plus fréquentes des couples et l’accroissement des foyers monoparentaux contribuent à l’appauvrissement des ménages, aggravé de façon générale par le renchérissement du coût du logement et la faible offre en locatif social. > Le renchérissement du coût de la mobilité (hausse du prix du carburant) pèse également de plus en plus sur le budget des ménages en l’absence d’offres alternatives 7 Dossier Web no 6, INSEE, mars 2007. (transports en commun, transports multimodaux, co-voiturage,…). 8 et 9 Programme Compétitivité Régionale et Parfois amplifiés par les effets de seuil des revenus sociaux, ces phénomènes ont tendance Emploi, Période 2007-2013, à freiner l’implication au travail. Ils font également courir un risque économique aux Contribution Régionale au Volet FSE, DRTEFP entreprises dans la mesure où ils pèsent sur le recrutement et la fidélisation des salariés Bretagne, Cellule du FSE. et poussent au développement de l’économie parallèle.18
  18. 18. Les constats prospectifs à 2015L’accroissement des qualifications est essentiel àla compétitivité des entreprisesLa compétence des salariés est une des conditions essentielles du développement desentreprises construite sur les qualifications acquises en formations initiales et continues.Il subsiste dans certaines entreprises, de façon assez marginale, une attente de main-d’œuvre peu qualifiée et peu exigeante en termes de conditions de rémunérations etd’évolutions professionnelles mais la tendance dominante est marquée par la demande de qualifications et de compétences accrues. Enquête « Bretagne 2015 » Dans ce contexte, les entrepreneurs sont particulièrement sensibilisés à 40% des chefs d’entreprise citent le l’amélioration de la qualité des systèmes manque de personnel qualifié comme leur de formation et jugent nécessaire que principale difficulté de management. soient mieux pris en compte, à l’avenir, les besoins des entreprises.La nécessité de relations étroites avec le système éducatifLes chefs d’entreprise souhaitent que les enseignants progressent dans leur connaissancedes réalités économiques et humaines des entreprises et considèrent qu’un travail derapprochement des univers économiques et éducatifs devra être fortement activé en ce sens.Ils pensent que les formations professionnelles sont sous-valorisées, ce qui dissuade lesmeilleurs élèves de s’y engager. Ces attitudes, pénalisantes pour les entreprises qui ontdu mal à trouver une main d’œuvre qualifiée, sont également préjudiciables aux jeunesque certaines formations longues conduisent, au terme de leurs études, à des difficultésd’insertion dans la vie active.Le décalage entre l’offre de formations professionnelles et les besoins des entreprises aaussi été largement pointé par les dirigeants d’entreprise :> carence d’offres de formations professionnelles dans certaines professions ou certains bassins,> déficit de dispositifs d’apprentissage pour certains secteurs économiques et d’offres de formation en alternance pour les filières d’études supérieures,> localisation trop éloignée des centres de formation complexifiant ou rendant impossible l’alternance,> difficultés à gérer les moments d’alternance au regard des contraintes de l’entreprise,> réactivité souvent insuffisante de l’appareil de formation aux cycles de besoins (avec des délais de mise en place tels que lorsque les formations ouvrent, le contexte de la demande a déjà changé).Les chefs d’entreprise attendent également que le système de formation s’adapte auxévolutions technologiques et organisationnelles pour mieux y préparer les jeunes,notamment :> évolutions permanentes des process (dans certains centres de formation profession- nelle, les machines ne sont pas à niveau par rapport à l’équipement des entreprises),> évolutions de la relation au travail nécessitant, en particulier dans l’industrie, de plus en plus autonomisation, responsabilisation des postes, capacité à passer d’une position hiérarchique figée et d’un travail répétitif à des logiques d’équipes autonomes et de missions. 19
  19. 19. Par ailleurs, plusieurs chefs d’entreprise La Bretagne compte 17 844 jeunes formés par ont fait part de leur intérêt croissant apprentissage en 2007, soit une progression pour les filières universitaires dans leur de 12% par rapport à 2004. Plus de 2500 de stratégie de recrutement ce qui implique, ces apprentis sont en formation post-bac.10 à l’avenir, des liens plus étroits entre le monde de l’entreprise et les universités. Certains employeurs ont en effet constaté une plus forte motivation de jeunes issus de filières universitaires que d’écoles d’ingénieurs et de commerce11, motivation interprétée comme une forme de compensation de leur faible employabilité à la sortie du système universitaire. Mais, dans un monde économique où la polyvalence et l’importance des compétences transverses s’avèrent de plus en plus déterminantes pour répondre au besoin de flexibilité des marchés et des productions, l’adaptabilité des profils universitaires, résultant de leur formation généraliste, est considérée par certains, et à l’expérience, comme un atout. Enfin, face aux difficultés de recrutement que rencontrent les entreprises, certains dirigeants pensent qu’il faut accompagner la réorientation de jeunes en situation d’échec (notamment dans les formations universitaires) vers des filières professionnelles, ce qui nécessite, outre la revalorisation de ces filières, de renforcer la fluidité et les passerelles entre filières universitaires et professionnelles. L’efficacité accrue de l’alternance et de la formation continue Les entreprises étant de plus en plus nombreuses à considérer la formation 34,9 % des salariés bretons ont accès à la formation comme un axe stratégique de leur contre 46,6 % à l’échelle nationale12 (bien que compétitivité et de leur développement, la durée des stages soit un peu plus élevée en il s’agit pour les dirigeants de rendre la Bretagne - 36 heures contre 32 au national)13. formation continue plus réactive, plus efficace et moins coûteuse. Les constats pointés par les chefs d’entreprise, à propos de la formation professionnelle, 10 Source : DRTEFP, valent en effet aussi pour la formation continue (décalage entre la mise en place de formations Conseil régional et les besoins des entreprises, manque de prise en compte des évolutions technologiques, 11 Les diplômés des écoles d’ingénieurs et des écoles de éloignement géographique des centres de formation, calendriers des sessions de formation commerce jouent trop souvent la incompatibles avec les contraintes de production de l’entreprise…). concurrence entre les entreprises, laquelle s’effectue souvent au détriment des PME par rapport Deux questions, spécifiques à la formation continue, méritent également réflexion : aux grands groupes. Ils sont donc difficiles à embaucher et de plus > les entreprises seront amenées à développer les formations internes (pour des raisons ils ont souvent des exigences diverses de meilleure adaptation aux postes de travail, valorisation de l’expérience des salariales élevées et des attitudes seniors, spécificités de certaines activités, exigences de solutions souples et réactives), professionnelles inadaptées à la culture de PME locales. ce qui nécessite une meilleure reconnaissance de ces formations internes par les 12 Programme Compétitivité OPCA en matière de financement et d’organisation ; Régionale et Emploi, Période > plusieurs chefs d’entreprise ont regretté le départ de salariés qu’ils avaient formés 2007-2013, Contribution Régionale au Volet FSE, et sur lesquels ils avaient investis. Ce risque de former « pour les autres », crée une DRTEFP Bretagne, Cellule du attente de contractualisation ou d’engagement réciproque salariés - employeurs dès FSE (tiré de DGEFP/PACTOL). lors que l’entreprise finance des formations. 13 Cet écart tient aussi à la structure de l’emploi en Bretagne, composée d’un nombre plus élevé d’emplois Le départ à la retraite de nombreux entrepreneurs à faible qualification qu’au national (plus le niveau de ne doit pas obérer la pérennité de leurs entreprises qualification des salariés est élevé, plus le souhait de se former et l’accès à la Les transmissions et reprises sont des sujets essentiels compte tenu de la pyramide des formation sont importants). âges des chefs d’entreprise.20
  20. 20. Les constats prospectifs à 2015Ces perspectives de transmission d’entreprises nécessitent de développer des actions desensibilisation, notamment des jeunes, à la création et à la reprise d’entreprises. Cettesensibilisation aura d’autant plus d’efficacité qu’elle sera menée très en amont de ladécision de reprise afin de permettre aux repreneurs d’acquérir la maturité professionnelleet les moyens financiers nécessaires. Dans une optique prospective, c’est en 2005, 53% des chefs d’entreprise de toutefois moins la question de lal’industrie étaient âgés de 50 ans et plus, ce qui cession qui doit être abordée que celle conduit à estimer que d’ici 2015, 1 300 PMI, de la pérennité de l’activité et du soutien au repreneur. Il convient, par ailleurs, de soit une sur deux, seront à céder en Bretagne distinguer les entreprises industrielles sous le seul effet de la démographie des chefs ou tertiaires dont la reprise est liée àd’entreprise. Sur l’ensemble des activités, ce sont des problématiques de concentration 47% des dirigeants d’entreprise en Bretagne d’activités et de stratégie sur des marchés qui étaient âgés de 50 ans et plus en 200514. mondiaux et nationaux, et l’univers des en raison du vieillissement de la population, on commerces et services aux particuliers estime à 17 500 le nombre d’entreprises qui dont l’activité est dépendante des vont changer de main dans les 10 ans à venir marchés de proximité. Concernant les freins à la pérennité de en Bretagne, mettant en jeu plus de 10 000 l’activité des commerces et services, emplois chaque année. 6 cessions sur 10 sont les questions qui se posent sont celles dues à un départ à la retraite du cédant15. relatives à la disjonction entre la valeur d’une entreprise et la valeur patrimoniale des murs et du foncier.La valeur de l’entreprise est souvent difficile à évaluer et a tendance à varier selon lesévaluateurs, qu’il s’agisse du chef d’entreprise lui-même, du système bancaire, desorganismes de conseil ou des candidats au rachat. En zone rurale, les perspectivesd’évolution parfois limitées peuvent mettre en question la pérennité de l’activité. Dans lescentres bourgs ou centres villes, la concurrence des pas-de-porte et les limites d’évolutiondes surfaces commerciales entraînent parfois la disparition de l’activité au profitd’investisseurs à plus fortes capacités financières ou moins soumis à des contraintes desurface ou de desserte. La réalisation des actifs patrimoniaux, en ville et surtout en zonelittorale, se fait souvent au détriment de la pérennité de l’activité, l’explosion du prix del’immobilier ne permettant pas la reprise par de jeunes exploitants. Les dirigeants participant aux tables rondes de « Bretagne 2015 » ont également pointé quelques limites aux dispositifs de soutien aux cédants et re- preneurs, telles que les difficul- tés d’accès à l’aide financière à la reprise, la multiplicité des structures d’accompagnement 14 « Les cédants de PME en qui altère la lisibilité des dis- Bretagne, Marché actuel et projections à dix ans », CRCI positifs, et, malgré les services de Bretagne, Septembre 2005. existants dont l’utilité est re- 15 « La transmission des connue, les freins subsistent TPE et PME en Bretagne », Oséo, Caisse des Dépôts, à la rencontre entre cédants et Insee, Région Bretagne, CRCI, acquéreurs. CRMA, BPO, Juillet 2005. 21
  21. 21. 2. Les mutations de l’industrie et des services aux entreprises L’internationalisation des marchés est le fait économique majeur auquel se confrontent les entreprises, avec ses risques et ses opportunités. Les enjeux de la globalisation Les entreprises industrielles sont de plus en plus fortement confrontées à la concurrence internationale sur les prix, les délais et la qualité, tant pour les produits finis des donneurs d’ordre que pour les produits intermédiaires des sous-traitants. Elles se retrouvent face à des exigences d’innovation, de réactivité à leurs marchés et de changements organisationnels alors qu’en parallèle le coût des transports et des matières premières s’accroît fortement. La recherche d’avantages compétitifs, dans un contexte de concurrence internationale et de forte circulation des innovations technologiques, conduit les entreprises à mettre de plus en plus l’accent sur la qualité, la différenciation de leurs produits, voire l’intégration de valeurs éthiques (par exemple via la norme ISO 14 001) dans le cadre d’une « non price competition », y compris dans les pays d’Europe centrale et orientale ou les pays asiatiques. Par ailleurs, les chefs d’entreprise ayant participé à « Bretagne 2015 » constatent une accélération des cycles économiques qui nécessite l’évolution rapide des stratégies d’entreprise. Les marchés apparaissent moins stables et les « clients » moins fidèles. La durée de vie des produits est moins longue qu’auparavant obligeant les entreprises à constamment renouveler leur offre. Cette accélération rend plus prégnante la concurrence internationale, conduit à affaiblir la visibilité économique des entreprises et renforce leur besoin de réactivité et d’adaptation aux évolutions des marchés et des technologies. Elle explique pour partie le besoin de flexibilité industrielle des 3 500 entreprises bretonnes, soit environ le entreprises et contribue à la tendance tiers des entreprises bretonnes de plus de 10 au raccourcissement de la vie des salariés ont exporté au cours de l’année 2004 établissements ne pouvant pas s’inscrire (dernières données connues). en 2006, les dans ce nouveau modèle. L’accélération exportations bretonnes s’élevaient à près de des cycles économiques, associée à la 9 milliards d’euros, positionnant la Bretagne au rationalisation de l’économie mondiale, 13e rang des régions exportatrices françaises16 rend l’innovation indispensable à l’acquisition d’avantages concurrentiels. (contre le 7e rang pour le produit intérieur brut). De nombreuses entreprises bretonnes se sont déjà adaptées à l’internationalisation Enquête « Bretagne 2015 » des marchés et aux nouvelles règles de l’économie globalisée (achats de 54% des chefs d’entreprise du secteur industriel composants à l’étranger, assemblage estiment que la globalisation de l’économie et valorisation en local, export vers les est une réalité favorable à leur activité. nouveaux marchés, rachats d’entreprises à l’étranger,…). Des systèmes de production internationaux 16 « Le commerce extérieur de la Bretagne en 2006 », Dans ce contexte, les entreprises conduisent des stratégies permettant de déterminer DRCE Bretagne, mars 2007 et « Présentation économique de la la localisation de leurs sites industriels, d’organiser la sous-traitance, de maîtriser leur Bretagne », DRCE, août 2006. approvisionnement, conduisant à un modèle de firme « éclatée » ou firme « en réseau ».22
  22. 22. Les constats prospectifs à 2015Compte tenu de la pression concurrentielle que subissent les entreprises etde l’internationalisation des marchés, elles doivent étudier les opportunitésd’internationalisation de leurs achats et de leur sous-traitance ainsi que de la délocalisationde tout ou partie de leur production afin de maintenir une activité en Bretagne.Les grandes entreprises, mais également certaines PME/PMI, notamment cellesrattachées à des groupes, élaborent ainsi des stratégies de dissociation géographiqueentre leurs centres de production et leurs centres d’assemblage, leurs centres de R&D,leurs centres marketing, leurs sous-traitants, leurs fournisseurs, etc. Elles accordent,en conséquence, une attention accrue aux conditions locales d’exercice des activitésindustrielles (infrastructures, réseaux locaux, enseignement, compétences,…).La tendance constatée, comme chez nos voisins européens, est une stratégie de maintiensur le territoire des unités à valeur ajoutée, maîtrisant l’amont (conception, ingénierie) etl’aval des productions (assemblage, finition, commercialisation, maîtrise d’œuvre) dansune logique connue d’intégrateur-ensemblier17.Cette recherche d’adaptation constante au contexte mondial implique une réflexion straté-gique permanente, une attention renouvelée au management des compétences, une capacitéà adapter ses ressources aux différents marchés. Cela passe par l’innovation, la constitutionde nouveaux savoirs et par une capacité à associer du service aux compétences industrielles.Les chefs d’entreprise participant aux tables rondes de « Bretagne 2015 » ont ainsi décritplusieurs formes d’internationalisation de la production pouvant coexister au sein d’une 17 Certaines entreprisesmême entreprise, par exemple : agroalimentaires, par exemple, transforment à proximité> l’externalisation d’une partie de la production auprès de sous-traitants étrangers, des lieux de production de la> le « re-sourcing » de l’approvisionnement en matières premières et/ou composants matière première et finalisent leurs produits dans d’autres à l’étranger, sites proches de leurs marchés.> des investissements directs à l’étranger dans des unités de production à faible valeur On peut trouver dans de nombreux secteurs des stratégies ajoutée (délocalisation compétitive ou de négoce), particulièrement élaborées (par exemple : production à faible> des investissements dans des sites d’intégration locale afin de positionner les unités valeur ajoutée en Asie pour industrielles d’assemblage à valeur ajoutée, épaulées d’un pôle de sous-traitants à un marché bas de gamme, proximité du marché, production en Bretagne de lignes spécifiques pour les> des investissements directs à l’étranger dans des sites de fabrication à proximité des marchés de l’Europe de l’est, lieux de production de la matière première, attaque du marché français par des produits haut de gamme> des prises de participations chez des sous-traitants et des fournisseurs. assemblés en Bretagne). 23
  23. 23. Quatre grandes logiques pouvant s’articuler entre elles ressortent de l’analyse de ces témoignages : > une logique de production/approvisionnement à moindre coût, > une logique d’intégration productive locale à proximité du client, > une logique de production à proximité des sites d’extraction des matières premières, > une logique de négoce international des productions. Quelles que soient ces stratégies, il existe un risque rémanent de délocalisation des unités à valeur ajoutée maintenues en Bretagne, comme l’ont démontré de récents exemples, dans le secteur des télécoms face à la montée en puissance de l’Inde et des pays d’Asie en général, dans un contexte de forte mondialisation des services. Mais à l’inverse, la production à bas coûts dans les pays émergents est susceptible d’être remise en question au fur et à mesure de l’élévation de leurs niveaux de vie18. Il semble également que certaines entreprises fassent le choix de relocaliser en France certaines de leurs productions après avoir rencontré des déconvenues (problèmes de copie ou de non respect de la propriété intellectuelle, difficultés de suivi de qualité ou de sécurité, fort relèvement de coûts de transport, …). L’internationalisation des capitaux L’internationalisation des marchés et de la production s’accompagne également d’une internationalisation des capitaux. Cette internationalisation peut prendre plusieurs formes : investissements directs à l’étranger, prises de participation d’entreprises étrangères afin de mieux contrôler le capital de clients ou fournisseurs, ouverture du capital à des investisseurs étrangers afin d’acquérir une capacité de financement et de développement plus importante. Les entreprises peuvent aussi s’orienter vers des Fusions et Acquisitions (F&A) ou des joint-ventures. Les chefs d’entreprise soulignent que ces logiques financières, Près de 20% des emplois industriels en développement, portent en elles le bretons dépendant d’ores et déjà d’un risque de départ de centres de décision établissement à participation étrangère19. hors de la région. L’insertion des PME bretonnes dans les flux commerciaux internationaux Cette configuration des systèmes industriels favorise un essor des flux commerciaux internationaux, en termes d’importations (liées à l’internationalisation des achats et de la sous-traitance), d’exportations (liées à l’internationalisation des marchés), de négoce 18 Au XIXe siècle, quand la international et de vente directe de la production d’un pays à l’autre (que ce soit à partir Grande-Bretagne et les Etats- d’unités délocalisées de l’entreprise ou par des sous-traitants). Unis se développaient, leur revenu par tête doublait en 50 ans. Aujourd’hui la Chine Cette internationalisation est pratiquée parvient à ce même résultat en 9 ans (The Economist, en premier lieu par les grands ensem- Le commerce mondial de marchandises est 16 septembre 2006). bliers et par la grande distribution. passé de 7 150 milliards (US dollars) en 1991 à 19 « Les participations Mais du fait des liens de plus en plus 21 215 milliards en 2005. Soit une croissance étrangères dans l’industrie étroits entre donneurs d’ordre et sous- bretonne », 2005, moyenne de 7,5% par an ou un montant CRCI de Bretagne. traitants, les PME seront de plus en équivalent à près de deux fois le PIB américain20. 20 Base de données statistiques plus conduites à tisser leurs propres en ligne de l’OMC. réseaux à l’étranger.24
  24. 24. Les constats prospectifs à 2015La logistique prend une importance croissante etest un secteur économique à part entièreLe développement des infrastructures et des métiers logistiquesLa logistique conditionne une partie importante de la compétitivité des entreprises, notam-ment en Bretagne occidentale. Dans une perspective d’accélération de l’internationalisation,les chefs d’entreprise sont particulièrement attentifs au développement des infrastruc-tures, à leur qualité et à leur capacité, qu’il s’agisse des ports, aéroports, réseaux routierset ferrés, ou des entrepôts et des plates-formes logistiques intermodales.L’avenir appelle à un meilleur désenclave-ment de la Bretagne et à l’amélioration Enquête « Bretagne 2015 »des dessertes infrarégionales. Parmi un ensemble de propositions relatives aux trois priorités que les pouvoirs publics doiventDe même, l’accélération des échanges traiter pour le développement régional, près de :internationaux requiert dans les entre-prises, des compétences accrues et 50% des chefs d’entreprise citent ledes outils informatiques performants développement des infrastructures etafin de rationaliser l’organisation des le désenclavement de la Bretagne.flux logistiques entrants et sortants, 33% des chefs d’entreprise estiment queen particulier pour les activités gérées le développement des infrastructuresen flux tendus. Ces besoins en métiers et le désenclavement de la Bretagnede la logistique sont et seront généra-teurs, localement, d’emplois dans les constitue la principale priorité.entreprises de production ou chez lesprestataires logistiques.L’adaptation de la Bretagne aux exigences économiques de demainL’internationalisation des marchés et des systèmes de production conduit à amplifier lesorganisations en flux tendus et à mettre en tension l’offre logistique. Les chefs d’entreprisefont état d’un certain nombre de défis à relever :> Le renchérissement des coûts de transports, en lien avec ceux de l’énergie, va accroître les coûts de transaction liés à l’internationalisation. Ce renchérissement devrait affecter la compétitivité des entreprises à l’export et renchérir les importations de matières premières et de biens intermédiaires.> L’accélération de l’internationalisation Enquête « Bretagne 2015 » des marchés pourrait aggraver le déséquilibre des flux entrants et 86% des chefs d’entreprise de l’industrie sortants de la région au détriment jugent leur entreprise handicapée voire de la Bretagne, en particulier avec menacée par le renchérissement du le déport du centre de gravité des coût de leur approvisionnement. marchés vers l’est de l’Europe. 57% des chefs d’entreprise de l’industrie> Les services logistiques, notam- jugent leur entreprise handicapée voire ment les plates-formes, tendent à menacée par le déport du centre de gravité s’organiser dans la région en fonction des marchés vers l’europe de l’est. des besoins d’approvisionnement des points de vente de la grande dis- 13% des chefs d’entreprise bretons estiment tribution, ce qui ne correspond pas que leur présence en Bretagne n’est pas du nécessairement aux besoins de flux tout indispensable à leur activité et que leur sortants des activités de production. localisation constitue même un handicap.. 25
  25. 25. > Concernant les solutions alternatives au tout routier, tel le ferroutage ou le cabotage maritime, l’offre n’est pas à niveau des besoins des entreprises qui attendent des solutions économiquement efficaces. Ces tendances pourraient conduire au renchérissement et à la raréfaction de l’offre logistique pour les entreprises bretonnes d’ici 2015. D’ores et déjà, certains transporteurs ne jugent plus rentables de desservir le centre Bretagne, ne parvenant plus à remplir leurs camions, malgré les tentatives de généralisation des bourses de fret. Si ces pénuries devenaient structurelles, certaines entreprises fortement dépendantes du transport, pourraient être incitées à quitter le territoire breton afin de se rapprocher des centres de consommation pour mieux atteindre leurs marchés. La tertiarisation de l’industrie est une tendance lourde qui modifie le métier d’industriel La globalisation des marchés, les analyses de la chaîne de valeur, les stratégies de fidélisation des clients sont des facteurs qui modifient les attentes des marchés dans le sens d’une intégration plus grande des produits et des services. L’association de prestations de services aux produits industriels 21 Par exemple, tel avionneur ne vend plus d’appareils de ravitaillement mais des heures Le monde industriel voit se développer les services associés à la vente de produits de ravitaillement. Tel fabricant permettant de mieux répondre aux attentes des clients et de générer davantage de valeur de machines outils ne vend plus ajoutée. Ces services se développent tant en amont qu’en aval de la production, qu’il ses machines avec maintenance à la charge de l’acheteur, mais s’agisse de financement, de garantie, de service après vente, de hotlines, de qualité de s’engagera sur la disponibilité maintenance, de mise à disposition de techniciens, d’actions de formation, de reprise de leurs fonctions auprès de d’ancien matériel, etc. son client. Telle SSII ou SSLL s’engagera sur la disponibilité des logiciels de ses clients en Le passage de la vente de biens à la vente de fonctions disponibles les mettant en ligne et en garantissant la maintenance moyennant un forfait mensuel La logique de tertiarisation devrait confronter le monde industriel à une évolution de ou annuel. Cette logique de ses politiques commerciales. Traditionnellement, celles-ci étaient centrées autour de la service est renforcée par le développement de la gratuité vente de biens industriels. Or, depuis une dizaine d’années, se développent des relations liée aux TIC. En effet, que ce soit clients basées sur la vente de fonctions industrielles disponibles par contractualisation dans le secteur des industries sur la base de forfaits pouvant comprendre différentes formes de révision21. culturelles ou celui des logiciels (logiciel libre/open source), les droits de propriété intellectuelle tendent à disparaître dans Globalement, les chefs d’entreprise constatent une tendance lourde des entreprises un univers dématérialisé. La industrielles à intégrer un nombre croissant de services (externalisés ou non) dans disparition progressive de ces leur offre tout en se situant de plus en plus dans une logique d’intégrateur-ensemblier droits est une source importante d’innovation, chacun pouvant successifs, au point que certaines entreprises bretonnes externalisent toutes leurs utiliser l’apport technique de fabrications, en France ou à l’international. l’autre pour constituer sa propre offre de service. La valeur ajoutée ne provient alors plus tant Ces évolutions modifient les modèles de sous-traitance. Elles font de plus en plus appel du produit lui-même que du aux compétences stratégiques des entreprises et à leurs capacités de traduction des service associé au produit, ce qui renvoie au développement de produits dans des applications nouvelles devant s’adapter rapidement aux contextes l’économie de la connaissance. de marché et de concurrence.26
  26. 26. Les constats prospectifs à 2015 Le développement desLes services aux entreprises sont sous représentés services aux entreprises en Bretagne par rapport à la moyenne nationale (9,6% des emplois contre 10,3% en moyenne L’adaptation des entreprises aux mutations de la province) et sous consommés. On note des marchés, telle qu’elle est rappelée par en particulier, la faiblesse des services liés aux les industriels, ne peut que développer conseils et à l’assistance (moins de 10% des les besoins de services aux entreprises emplois régionaux contre 12,3% en France), (ingénierie, marketing produit, market- ing stratégique, recrutement, conseils alors que les services opérationnels sont mieux juridiques et financiers, maintenance, con- représentés (intérim, sécurité, nettoyage)22. trôle qualité, management, etc).Le développement des services à haute valeur ajoutée est un enjeu régional, qu’il s’agisse del’émergence d’une offre plus complète ou des attitudes des entreprises face à ces services.La tertiarisation de l’activité industrielle, la convergence des technologies, l’accélérationdes cycles conduiront de plus en plus d’entreprises à devoir lier en permanence market-ing et innovation technologique. Elles devront concevoir et développer leurs « approchesproduits marchés » avec des entrées multidisciplinaires et pluriculturelles nécessitant denouveaux managements de compétences.Les métiers de sous-traitance doivent produire de plus en plusde valeur ajoutéeLe renforcement de la responsabilité industrielle des sous-traitantsLes grands donneurs d’ordre ont tendance à se placer de plus en plus dans une logiqued’intégration des sous-systèmes productifs sous forme d’intégrateurs-ensembliers. Lachaîne de valeur tend, en conséquence, à se fragmenter de plus en plus23.Dans ce contexte, les sous-traitants se voient davantage responsabilisés :> sur des activités d’innovation, telles l’ingénierie, la R&D, les tests, ce qui implique des investissements, des compétences et un changement profond dans l’organisation et la culture de beaucoup d’entreprises sous-traitantes,> sur les dimensions permettant aux produits finis d’être compétitifs au-delà du prix (qualité, sécurité, différenciation, modulation en fonction des attentes des clients, valeurs éthiques),> sur la garantie des approvisionnements des biens intermédiaires et la garantie de qualité de leurs produits.Les sous-traitants de rang 1 sont alors incités à passer eux-mêmes dans des logiquesd’ensembliers valorisant leurs savoirs faire spécifiques et à déporter les productions plusbanalisées sur de la sous-traitance de rangs 2 et 3. 22 « L’attractivité économique de la Bretagne », juin 2006, INSEE Bretagne.L’enjeu de flexibilité industrielle dans une logique de projets 23 Les secteurs de l’automobile et de l’aéronautique fonctionnentDe façon complémentaire à l’accroissement de la responsabilisation des sous- ainsi depuis de nombreusestraitants, les relations avec les donneurs d’ordre tendent à s’inscrire dans des logiques années. Airbus a créé plus d’emplois chez ses fournisseurs partenariales fondées sur des projets de qu’en interne avec ce modèle. Enquête « Bretagne 2015 » production non pérennes, dépendants L’industrie agroalimentaire en prend le chemin avec 30% des chefs d’entreprise estiment que des évolutions des marchés et des le concept de produits contextes concurrentiels. alimentaires intermédiaires. la globalisation est une source de fragilité pour leur activité de sous-traitant. 27
  27. 27. Cela implique que les sous-traitants soient capables d’acquérir une flexibilité industrielle permettant des évolutions produits et process liées aux exigences des donneurs d’ordre. Cette flexibilité entraîne une précarisation du marché de l’emploi qui impacte les territoires et demande une gestion locale des emplois et des compétences. Finalement, les exigences des donneurs d’ordre introduisent davantage de sélectivité avec un impact en cascade sur la chaîne des rangs de sous-traitants. Ceux-ci sont d’autant plus fragilisés que leur portefeuille clients est réduit et qu’ils sont confrontés à un renforcement de concurrence dans le cadre de la globalisation de l’économie. Les entreprises du système industriel devront financer de plus en plus d’investissements immatériels Les principales tendances auxquelles se trouve confronté le système industriel breton impliquent une adaptation forte qui réclame des investissements en région, en France et à l’international. Pour faire face au besoin de financement de ces investissements, certaines entreprises ouvrent leur capital à des entreprises nationales ou étrangères, d’autres développent leur actionnariat, par exemple en faisant appel à des « business angels », voire ouvrent leur capital à leurs salariés et cadres dirigeants. Le développement des entreprises est conditionné à des stratégies financières que certains dirigeants disent éprouver des difficultés à élaborer par manque de compétence interne ou d’appui externe. Et plusieurs freins, rappelés par les participants à « Bretagne 2015 », contraignent la levée de financements par les entreprises : frilosité des banques face au risque, déficit de présence des banques d’affaires internationales en Bretagne, fonds d’investissement régionaux et nationaux insuffisamment lisibles par les TPE/PME et souvent méconnus de leurs dirigeants. Cependant, malgré ces difficultés, les Enquête « Bretagne 2015 » chefs d’entreprise notent l’existence en D’après 57% des chefs d’entreprise, avec Bretagne d’interlocuteurs sensibilisés aux besoins de financements des une stratégie claire, il est possible de investissements immatériels et financer son développement, même s’il s’agit beaucoup d’entre eux ont su mobiliser d’investissements immatériels, en sollicitant entre les ressources financières nécessaires autres les banques et fonds d’investissement. par la qualité de leurs business plan et de leur réflexion stratégique.28

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