1. Nº 04/2002
I. Sumário Executivo
II. Conceitos e Metodologias
III. Estudos de casos
IV. Passos de implantação – Check list
V. Bibliografia
“Gestão de Processos - Como reinventar os processos da sua empresa para
criar valor para os clientes?”
I. Sumário Executivo
As organizações investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em
reestruturação para manterem-se flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos.
Baseando-se nesta observação, a área empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre
a mudança organizacional, e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias
destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos. A realidade
em questão torna complexa a escolha de um conjunto de técnicas e ferramentas adequados às
necessidades e características de cada caso. O aprendizado organizacional deve ser um fator
crítico de sucesso, devendo ser estimulado pelo espírito interrogativo-crítico e pelo uso de
ferramentas, tornando os membros da organização mais conscientes sobre a realidade do trabalho
organizacional e das conseqüências de suas escolhas estratégicas.
II. Conceitos e Metodologias
1. CONCEITOS DE PROCESSOS
Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica das atividades de trabalho
no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim,
uma estrutura para ação. Já Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas
interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados
definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.
Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo
(input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele
ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou
abaixo da cadeia produtiva.
Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um produto
ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o “espaço em branco” entre os quadros do
organograma, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.
Outra forma de pensar a respeito dos processos é apresentada pela equipe do Centro de Ciências
da Coordenação do MIT, que considera os processos como seqüências semi-repetitivas de eventos
que, geralmente, estão distribuídas de forma ampla no tempo e espaço, possuindo fronteiras
ambíguas (Pentland et al., 1999).
Assim, um processo dispõe de inputs, outputs, tempo, espaço, ordenação, objetivos e valores que,
interligados logicamente, irão resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços ao
cliente. Sua compreensão é importante pois são a chave para o sucesso em qualquer negócio.

2. Afinal, uma organização é tão efetiva quanto os seus processos, pois eles são responsáveis pelo
que será ofertado ao cliente (Johansson et al., 1995; Rummler e Brache, 1994).
2. ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS E ORGANIZAÇÕES MODERNAS
Desde a sua primeira definição na metade do século XVII, a maioria das organizações fundamenta
sua estrutura e administração nos pressupostos herdados da física newtoniana, analisando ou
entendendo as coisas em partes separadas. Assim, a maioria das organizações conhecidas sofre
com o grave problema da compartimentação ou construção de “silos”, que subotimizam o todo e
impedem o contato interdepartamental e interfuncional, tornando-as ineficazes, quando são
necessárias maior dinâmica na coordenação entre as partes separadas, maior rapidez de
informação e realimentação por parte de suas estruturas.
Assim, essa organização tradicional, que era vista como sólida e permanente, é substituída por
relações de alianças, parcerias, participações e acordos, que são estabelecidas de acordo com a
necessidade e funcionam, de forma temporária, baseadas em objetivos, políticas e estratégias
comuns, trabalho em equipe e na capacidade de persuasão de atores e “stakeholders”. Para esta
organização atual, o mercado pode ser local ou regional, porém a concorrência é global
São necessários clareza e equilíbrio dos dirigentes e tomadores de decisão quanto à escolha das
técnicas e ferramentas destinadas a reestruturar as organizações.
O estudo realizado no ano de 1996 com 200 empresas americanas para originar o relatório da
Systems Reengineering Economics destacava o fato de estas empresas gastarem anualmente um
montante maior que 52 bilhões de dólares com reestruturação organizacional.
Esta informação levou Martin (1996:11) a observar as organizações tradicionais e a perceber que o
seu grande problema consistia no fato de que as suas “(...) estruturas gerenciais e os processos
de trabalho foram desenhados há décadas, antes da tecnologia moderna.” Esta mudança
tecnológica e a sua inserção em um ambiente de competição globalizada tornam necessário o
redesenho drástico das funções organizacionais exercidas pela maioria das pessoas, de modo a
adequá-las à realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e o valor organizacional
de acordo com os preceitos da “era do software e das super-rodovias da informação.”
Por basear-se nos valores e objetivos organizacionais, o redesenho das funções cria a necessidade
de reformular as estruturas gerenciais ultrapassadas por meio da reinvenção dos seus processos,
originando uma grande oportunidade de desenvolvimento de abordagens de mudança
organizacional.
Dada a oportunidade de mercado e a necessidade existentes, a área empresarial acentuou seu
interesse nos processos organizacionais e na sua importância para o desenvolvimento de uma
organização inovadora e competitiva em ambientes turbulentos.
Desta forma, em um curto espaço de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias,
técnicas e ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e redesenho de processos,
tornando-se uma tarefa difícil a escolha de qual utilizar para cada programa ou projeto de
mudança organizacional.
Percebendo a velocidade de proliferação e a dificuldade de escolha, Kettinger (1997) e seus
colaboradores da South California University resolveram realizar um estudo de levantamento,
classificação e teste de metodologias, técnicas e ferramentas destinadas à realização de uma
mudança organizacional através dos processos de negócios. Este estudo conseguiu agrupar cerca
de 25 metodologias, 72 técnicas e um conjunto de 102 ferramentas que estão à disposição das
organizações e dos consultores que desejarem trabalhar com processos.
A escolha deste conjunto de técnicas e ferramentas adequadas à abordagem de mudança torna-se
também de importância estratégica, pois pode comprometer a implantação, os resultados práticos
e a própria sobrevivência organizacional.

3. 3. QUALIDADE TOTAL, REENGENHARIA E APRENDIZAGEM
Dentre as abordagens de mudança que lidam com estrutura e processos, destacam-se a
Administração da Qualidade Total, a Reengenharia de Processos e a Aprendizagem.
Osborn (1996) afirma que estas abordagens distinguem-se pela maneira e profundidade com que
mapeiam, discutem e analisam os processos organizacionais, o que termina ocasionando
mudanças mais ou menos radicais. Assim, a abordagem da Administração da Qualidade Total
dedica uma atenção cuidadosa no entendimento prévio das características dos atuais processos,
sugere intervenções incrementais para realizar a melhoria contínua dos processos. Já a
Reengenharia de Processos ignora as características dos processos atuais e privilegia o
entendimento dos objetivos fundamentais dos processos para possibilitar o desenho de outros
novos e revolucionários. Por sua vez, a Aprendizagem Organizacional examina cuidadosamente os
processos atuais e suas estruturas básicas, para possibilitar a adaptação dos processos de modo a
apoiar estruturas aperfeiçoadas.
Para Martin (1996), a sobrevivência de uma organização é afetada pela sua capacidade de
aprendizagem, a qual se apresenta como o único modo de colocar a organização à frente das
concorrentes. Desta maneira, aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes é
fundamental, apesar de a informação e de o conhecimento poderem “vazar” ou serem copiados
por outras organizações, a sistematização do processo que gera o conhecimento no trabalho diário
é que transforma-se a principal vantagem competitiva desta nova era. Assim, “a empresa do
futuro será projetada para aprender constantemente em todos os níveis, acumular seu
aprendizado e utilizá-lo de modo eficaz.” (Martin, 1996:28).
O estudo dos processos de uma organização de forma sistematizada pode abrir as suas portas não
apenas para a inovação e mudança, mas para novos modelos organizacionais mais leves e fluidos.
A constante reavaliação da sua estrutura, processos e mecanismos de controle torna a
organização cada vez mais autocrítica e competitiva, características indispensáveis para enfrentar
as crescentes complexidades atuais.
4. ALGUMAS ABORDAGENS RELATIVAS ÀS ORGANIZAÇÕES
Handy (1978) destaca o problema de que a maioria das organizações não é projetada, mas
apenas cresce. Porém, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem.
Muitas, como o dinossauro – de grande porte e minúsculo cérebro – permanecem imutáveis num
mundo em mudança. Desta forma, terminam extintos ao depararem-se com a inexorável lei de
sobrevivência dos mais aptos e dos princípios da evolução.
Nesta tentativa de ser apto e sobreviver é que originam-se muitos dos males das organizações,
pois estas impõem uma estrutura imprópria a determinada cultura ou esperam que determinada
cultura prospere num clima adequado. O que não é apropriado, já que, como observa Handy
(1978), as culturas diferem com justa razão, pois são afetadas por vários fatores, refletindo-se em
estruturas e sistemas diversos da organização. Nadler e Tushman (1994) complementam esta
idéia afirmando que ao projetar a organização, deve-se atentar, não só, a perspectiva de
desempenho estratégia/tarefa de executar as várias estratégias e realizar o trabalho exigido, mas
deve-se contemplar a perspectiva social/cultural, harmonizando-a com os indivíduos que nela
trabalham, já que sobre eles terá impacto.
Este impacto variará de acordo com o âmbito e magnitude da mudança realizada. Se for uma
mudança através de pequenos ajustes estruturais reagindo de forma direta ou indireta às
mudanças em seu ambiente de ação, ela será mudança reativa, sendo realizada por todas as
organizações. Já uma mudança planejada busca preparar toda a organização, ou uma parte
importante dela, para se adaptar a mudanças significativas em seus objetivos e direcionamentos,
geralmente motivadas por: mudanças ambientais que ameaçam a sobrevivência da organização;
mudanças ambientais que oferecem novas oportunidades de prosperidade e/ou quando a
estrutura da organização está reduzindo sua velocidade de adaptação às mudanças ambientais
(Stoner e Freeman, 1995).

4. Wheatley (1996) afirma que os responsáveis pela criação dos novos modelos organizacionais
precisarão ter a coragem de se desapegar aos modelos do velho mundo, de renunciar a muita
coisa que foi prezada até agora e de abandonar as interpretações sobre o que funciona ou não,
seguindo uma sentença de Einstein:
“Nenhum problema pode ser resolvido a partir da mesma consciência que o criou. É necessário
aprender a ver o mundo de uma maneira nova e revigorada.”
Esta necessidade é maior ainda em um mundo de mercados globalizados e hipercompetitivo, pois
os dirigentes organizacionais são forçados a reduzir custos internos de coordenação da
organização, e a buscar por inovações de mercado, produto ou processo, desenvolvendo
estratégias e processos que permitam a ruptura do status quo. Esta perspectiva gera
oportunidades e vantagens temporárias que levem à erosão das vantagens competitivas de seus
concorrentes (D’Aveni, 1995).
5. HORIZONTALIZAÇÃO DA ESTRUTURA
Dentro das opções inerentes aos antigos arranjos verticais, não existe forma de uma organização
atender aos quesitos da necessidade de responsividade às expectativas do cliente que demandam
tanto alta qualidade como baixos custos. Assim, as interações entre as funções devem ser
coordenadas, desaparecendo os problemas de repasses com a substituição dos arranjos verticais
pela organização horizontal. Com isto, os “silos” isolados são substituídos por uma rede contínua e
interconectada de processos, já que a interação e a interconexão em toda a organização são os
requisitos da horizontalização
Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o
trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os
relacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produzidos produtos e
serviços – além de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o
fluxo de trabalho.
Spector (1998) afirma que, para se criar e sustentar a horizontalização, é necessária toda uma
constelação de transformações. Criar e manter os processos transorganizacionais conectados é
uma tarefa difícil e essencial. Segue-se, portanto, que equipes transorganizacionais constituem um
fator básico ao se projetar essas organizações. As organizações que esperam satisfazer aos
clientes têm que pensar em equipes como um elemento de projeto e no trabalho em equipe como
um modo de operação.
III. Estudos de caso
1. Um processo de sucesso – O caso FURNAS
FURNAS é responsável por 43% da energia elétrica comercializada no Brasil e, só no RJ,
responsabiliza-se por 77% dessa energia, encontrando-se a empresa entre as 5 maiores do Brasil.
FURNAS está organizada por 20 macro processos, divididos em 75, e define processo como “um
conjunto de etapas realizadas para a produção de alguma coisa”, “o mapeamento das atividades
de uma empresa” ou “a forma de execução do que se faz”, fazendo uma analogia com a
confecção de um bolo, onde se precisa de receita, ingredientes, equipamentos, forno, o
conhecimento do tempo de cozimento e o momento de desenformá-lo, traçando ainda uma
comparação com o automóvel, cuja montagem é totalmente robotizada, contando, porém, a
máquina com a presença do homem para orientá-la.
Época de competitividade, não pode a empresa perder recursos financeiros, nem tempo,
precisando inovar constantemente e analisar seus processos para obter estruturas mais leves,
diminuir custos, aumentar a produtividade, inovar seus produtos e não perder mercado.
O primeiro passo é avaliar e analisar o processo, precisando, para isso, conhecer e priorizar os
problemas existentes para, depois, avaliar suas causas, citando algumas ferramentas, técnicas e

5. cursos que auxiliam esse trabalho. O segundo passo é promover a melhoria, desenvolvendo-se as
soluções possíveis, devendo o proponente dessas soluções subordiná-las à aprovação superior. O
terceiro passo refere-se ao planejamento da melhoria, quando serão implantadas as soluções
aprovadas e, numa quarta etapa, avaliados os resultados obtidos.
A aplicação dessa metodologia gerou muitos resultados, um exemplo foi a construção da
barragem na Baía da Guanabara, de cerca de dois mil metros de extensão e uma altura de 180
metros, equivalente a um prédio de 60 andares. O aprendizado da empresa deve-se à criatividade
das pessoas, que gera motivação, fruto da intuição, processo muito veloz dado o funcionamento
do cérebro humano, e que a empresa constrói a imagem do trabalho, existindo, na mesa do
empregado, uma planta que espelha o modo pelo qual deverá desenvolver sua tarefa, dando-se,
porém, liberdade ao dono do processo.
2. Redesenho de Processos – O caso UNISYS
UNISYS, empresa de origem norte-americana de 1996, da fusão de dois gigantes da área de
informática, a Burroughs e a Spery, atuando em integração de sistemas, o que se pode observar,
por exemplo, em processos como o das urnas eletrônicas, da automação industrial e de dados da
Previdência Social, estando a UNISYS presente, assim, nos bastidores da realidade brasileira.
Não se pode falar em processo sem referir-se ao sistema de indicadores balanceados, uma forma
da empresa planejar e acompanhar tudo o que é importante através do quadro das perspectivas
financeiras, dos clientes, de aprendizado, de crescimento, da forma como a empresa se coloca
para o futuro e dos seus processos internos. Desde a confecção de um bolo até a administração
de uma usina elétrica, na verdade está se administrando processos e que processos importantes
são aqueles que fazem com a empresa tenha resultados financeiros e se perpetue no mercado,
devendo ser acompanhados, durante todo o tempo, os indicadores, os quais, dependendo do que
mostrarem, terão que ser melhorados ou redesenhados.
Há necessidade de se dar maior abertura às pessoas, para que os processos fluam de forma mais
tranqüila e façam com que a empresa alcance os seus objetivos. Há inúmeras definições para
processo, que, na verdade, tem entrada, processamento e saída, como bem demonstra o exemplo
do bolo já mencionado, e que o grande segredo é a otimização desse fluxo e, por isso mesmo, são
os processos reavaliados e redesenhados.
Outro fator importante é a comunicação da empresa com os seus fornecedores, aos quais devem
ser repassados corretamente todos os requisitos, a fim de se obter, no final, a satisfação do
cliente, sendo, assim, necessário que haja um feedback permanente de ambos os lados.
Redesenho de processos, deve visar a melhor adequação aos objetivos da empresa, de acordo
com os requisitos dos seus clientes, o redesenho de processos é parte da gestão do processo de
negócios, um esforço de melhoria radical, uma forma segura de reduzir tempo de ciclos, um
processo educativo e um desafio para ser vencido por equipe. O redesenho de processos não é um
instrumento para corte de pessoal, um erro cometido no passado, não é uma técnica dissassociada
da gestão de negócios, nem deve ser conduzido externamente ou ser considerado uma solução
milagrosa.
Em uma pequena empresa, o pequeno empresário tem alguns processos de negócios que são
claros para ele, assim como o redesenho que faz em função de suas observações. Então a
metodologia aplicada para produzir adequadamente serve tanto para empresa de grande, como
para a de pequeno porte. É importante ressaltar que a ISO está modificando alguns fundamentos,
criando especificamente um fundamento de abordagem de processos e resgatando o fundamento
de inovação e algo ligado a tempo de ciclos do processos de rapidez, o que mostra como vêm
sendo resgatados todos os conceitos de gestão de processos, que existem hoje no modelo do
PNQ, da excelência empresarial, e no modelo da ISO 9000.
Existem três situações básicas para se fazer o redesenho de processo, uma situação intermediária,
que aproveita alguns pontos positivos, uma situação crítica, que exige mudanças radicais no
redesenho de processo, e uma situação em que a empresa deseja mais do que já alcançou.
Refere-se aos problemas mais usuais, quais sejam o processo não definido totalmente, a falta de
um dono de um processo, a sua limitação aos sub-processos, a falta de sua medição e um

6. planejamento insuficiente. As quatro etapas básicas da metodologia utilizada na UNISYS:
mobilização, análise, redesenho/implementação e gestão, são o próprio PDCA e, que
permite um acompanhamento contínuo, não desejando a empresa que as pessoas sejam
engessadas pelo novo processo. Os aspectos educacional e cultural são os mais complicados no
redesenho de processo, questão para a qual não há uma receita pronta, mas a reflexão constante
deve ser “essa atividade agrega algum valor ao nosso negócio”, pois, na realidade, por
mais otimizado que seja o processo, existe na empresa alguma etapa que pode não estar
agregando qualquer valor para o seu negócio.
a empresa convive com os erros que podem ocorrer no decorrer de um processo, entendendo,
porém, erro é aquilo que sai do padrão, daí julgar importante que se dê liberdade ao empregado
para acompanhar e analisar o seu próprio trabalho. A receita, a seu ver, é desenvolver uma
autonomia dos grupos de trabalho, em todos os níveis. Existe um grande alerta que é a
interferência negativa muitas vezes da média gerência, isso acontecia muito nos processos de
reengenharia, desenvolvendo, assim, a UNISYS o seu redesenho em todos os níveis de
empregados. E a comunicação, deve ser uniforme para evitar as várias interpretações que podem
ocorrer, pelo tipo de negócio que desenvolve, a UNISYS tem a facilidade da comunicação
eletrônica, sendo também designadas pessoas para cuidarem da comunicação, que, a nível de
pessoas, tem de ser clara para evitar a queda da produtividade e eventuais problemas com o
Sindicato.
Foram incorporadas várias práticas, contratando inclusive a UNISYS uma consultoria para
promover um benchmarking com seis empresas norte-americanas, cujo resultado foi também
incorporado aos seus processos, que foram fortemente alterados, assim como a própria
organização. Num determinado momento, foi também criada uma Diretoria, ligada à Presidência
da empresa, responsável pelo processo de ponta a ponta, que não mais existe, pois o processo
hoje já permeia a empresa. Fala sobre os problemas de adaptação e diz que não houve
necessidade de mudança de pessoal, tendo, porém, a empresa problemas com a parte de
conscientização, trabalhando muito com a área de tecnologia, criando todo um sistema
informatizado que propiciasse o acompanhamento do processo, desde o pedido até o faturamento,
redesenho que ofereceu à UNISYS condições de obter sucesso em projetos importantes.
IV. Passos de implantação - Check list
Independente da linha filosófica a ser adotada, a metodologia apresentada a seguir é um bom
instrumento a ser seguido. Deve ser aplicada levando em consideração grupos de melhoria
formados com o pessoal envolvido nos processos, fundamentalmente os executores e partes
interessadas.
1. Colher os dados dos processos;
2. Identificar e priorizar os problemas;
3. Identificar e priorizar as causas;
4. Identificar e priorizar soluções;
5. Desenvolver soluções;
6. Propor redesenho do processo e metas para o novo redesenho;
7. Acompanhar as implantações (piloto);
8. Realizar novas medições;
9. Validar o redesenho;
10. Implantar sistema de medição.

7. V. Bibliografia
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