CADEIA DE SUPRIMENTOS

1. 1
UMAABORDAGEM INTRODUTÓRIAAO ESTUDO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS DO SETOR TÊXTIL BRASILEIRO
Domingos Alves Corrêa Neto
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da Universidade de Santo Amaro – UNISA
fone (0xx11) 5545-8909 - E-mail: - dneto@unisa.br
Silvio Roberto Ignácio Pires
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - FEAU - UNIMEP
fone (0xx19) 3124-1767 - E-mail: sripires@unimep.br
Resumo
Uma cadeia de suprimentos bem projetada é personalizada para atender às diversas necessidades
dos vários grupos de clientes, permitindo que se encontre o equilíbrio entre geração de receita e
custo do serviço, possibilitando que todos os seus elos possam trabalhar com um único objetivo e
tornar-se fonte de vantagens estratégicas se ela for projetada e implementada de forma
inovadora.
O trabalho tem como objetivo introduzir e caracterizar os efeitos gerados pelo aumento da
competitividade global na cadeia de suprimentos da indústria têxtil atuante no Brasil. Para isto,
analisa-se o movimento atual de redefinição dos papéis das empresas têxteis na busca por um
novo padrão de relacionamento, considerando-se o referencial teórico sobre gestão da cadeia de
suprimentos e a utilização atual de técnicas de produção globalizadas.
Palavras-chave: Gestão da cadeia de suprimentos, indústria têxtil, competitividade.
Abstract
A supply chain well projected is personalized to assist to the several needs of the several groups
of customers, allowing that it meets the balance between revenue generation and cost of the
service, facilitating that all its links can work with an only objective and to become source of
strategic advantages if it be projected and implemented in an innovative way.
This work introduces and to characterize the effects generated by the increase of the global
competitiveness in the supply chain of the Brazilian industry textile.
Key Words: Supply chain management; textile industry; competitiveness.

2. 2
1. Introdução
A sociedade moderna é um conjunto de organizações, que fornecem uma gama variada de
produtos e serviços que necessitam. Segundo Maximiano (2000), as organizações são grupos de
pessoas deliberadamente reunidas, com relações estáveis que combinam seus próprios esforços
com outros tipos diferentes de recursos, objetivando alcançarem resultados coletivos, usando
para isso transações planejadas com o ambiente.
A transformação ou combinação dos mais diferentes tipos de recursos como mão-de-obra,
informação, materiais, instalações e capital gera ou adiciona valor por intermédio de um
processo. O produto resultante, normalmente um composto de bens e serviços, chega ao
consumidor final e retroalimenta a cadeia produtiva ou de suprimentos em que o mesmo está
inserido, através de recursos econômicos, fechando o ciclo produtivo e gerando a competição
entre as organizações. Segundo Pires (1998), tal competição tornou-se mais acirrada no início da
década 90 e provocou uma profunda reflexão sobre os paradigmas e práticas industriais até então
utilizadas, que deixaram de ser suficientes para orientar e conduzir estas organizações, em
situação de mercado altamente competitivo.
Ao apresentar uma teoria sobre dinâmica industrial, Forrester (1958) introduziu o conceito do
“Efeito Chicote de Boi” (Bullwhip Effect) que mostra a importância dos relacionamentos entre as
diversas funções de uma organização e dela com seus mercados, seus fornecedores e com a
economia do país em que a mesma está localizada. Este fenômeno mostra que a volatilidade da
demanda e dos estoques na cadeia de fornecimento tende a intensificar-se quando se olha para
cima, a montante, longe do consumidor final.
Decorridos mais de quarenta anos desde que Forrester identificou e ilustrou a importância do
fluxo de informação e sua influência sobre o desempenho da produção e distribuição de cada
membro da cadeia de suprimentos em que está inserido, Fine (1999) afirma que não existe
competência mais importante do que a do projeto superior da própria cadeia de suprimentos, do
consumidor final, ao longo de todo o percurso a montante, até as fontes de matérias-primas e os
novos conceitos tecnológicos. Considera que a empresa é a sua cadeia de capacidades em
constante evolução, ou seja, as suas próprias capacidades, mais as capacidades de todos que com
ela negociam.
Serão apresentados nesse texto os aspectos conceituais mais relevantes relacionados ao tema
Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM), vinculando-os ao setor têxtil, apesar da pouca
disponibilidade de material existente sobre o setor em questão.
Algumas questões relacionadas ao tema são colocadas a seguir, e serão motivadoras de pesquisas
futuras a serem desenvolvidas junto ao programa de pós-graduação no qual os autores estão
vinculados.
a)- Para o momento atual, qual seria a configuração ideal dos relacionamentos entre os
componentes na cadeia de suprimentos do setor têxtil?
b)- Quais processos de negócio pertencentes a uma determinada empresa-líder que poderão
ser transferidos (outsourcing) para outras, numa relação de parceria?
c)- Poderá ser aplicado um modelo de relacionamento semelhante ao desenvolvido no setor
automobilístico (relação de fornecimento exclusivo-local ou exclusivo-global)?
d)- Como estabelecer um padrão para projetos da cadeia de fornecimento aplicado ao setor
têxtil?
Inicialmente, será desenvolvido um referencial teórico com considerações sobre o novo modelo
competitivo de Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) e técnicas modernas adjacentes, e logo
em seguida, serão descritos aspectos gerais sobre o setor têxtil brasileiro. Finalizando o artigo,
serão feitas algumas considerações gerais sobre o estudo em desenvolvimento.
2. A importância estratégica da gestão da cadeia de suprimentos
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain Management) ou Cadeia de
Fornecimento é a integração dos processos que englobam todas as empresas que participam das

3. 3
etapas de transformação, comercialização e distribuição de determinado bem tangível (produto)
ou serviço, que será entregue a um determinado cliente final (Mentzer et al., 2001).
O pressuposto é criar uma rede de fornecedores com foco tanto na redução de desperdício,
quanto na maximização do valor para o cliente final. Neste contexto, a necessidade de
transformar desperdício em valor é ponto de partida fundamental, para a gestão eficaz da cadeia
de suprimentos (Womack & Jones, 1998).
As empresas participantes podem ser consideradas dos mais diversos tipos, desde uma
mineradora ou fabricante de um determinado componente, até um operador logístico. De acordo
com Pires (1998), a SCM é considerada como uma visão expandida, atualizada e principalmente
holística da abordagem tradicional de administração de materiais. É um modelo estratégico e
competitivo, que mostra as organizações como sistemas cada vez mais abertos, com fronteiras
permeáveis e difíceis de identificar em muitos dos casos.
Cabe aqui, a consideração que a iniciativa do estabelecimento da SCM será sempre dos
participantes mais fortes, uma vez que o propósito deste gerenciamento é a detecção de fraquezas
ao longo de toda a rede produtiva e como encontrar formas de reduzi-las.
Com uma dinâmica complexa, na qual os atores interagem muitas das vezes em âmbito mundial,
vantagens competitivas são passageiras e o ciclo de vida dos produtos e serviços é curto. A
sobrevivência, em função deste permanente desequilíbrio, torna-se função da capacidade de
interagir associativamente com fornecedores, clientes e até concorrentes (Wood Jr & Zuffo,
1998).
A chave para a gestão eficaz da cadeia de suprimentos é transformar os fornecedores em
“parceiros” na estratégia empresarial, objetivando atender um mercado em permanente mutação.
Neste novo cenário competitivo, alianças estratégicas são formuladas, reduzindo drasticamente
barreiras externas, na busca por uma nova relação de negócios de longo prazo.
3. Projeto da cadeia de suprimentos: o desenvolvimento de cadeia de capacidades
A pesquisa desenvolvida por Fine (1999) durante dez anos na Sloan School of Management do
MIT, sobre velocidade evolutiva de diversos setores empresariais, mostra como se obtém ou se
perde vantagem competitiva, em função do gerenciamento de uma rede dinâmica de
relacionamentos existentes entre fornecedores, distribuidores e demais parceiros de uma
determinada cadeia de suprimentos. Segundo sua linha de raciocínio, o desafio competitivo atual
se caracteriza no projeto da empresa ampliada, definida como a empresa em si, acrescida da sua
rede de fornecimento, da sua rede de distribuição e da sua rede de alianças.
Cada um dos atores deve contribuir com suas competências para a montagem de cadeias de
capacidades (capabilities), num processo sistemático e dinâmico, considerando-se a alta
volatilidade e evolução contínua dos diversos mercados. Não importa se um determinado
fabricante adotar as melhores práticas e técnicas de produção e os seus fornecedores forem
ineficazes em relação ao controle de custo, bem como seus distribuidores forem ineficientes com
relação à disponibilização de produtos aos clientes finais
De acordo com Pires (1998), o conceito de capacidade (capability) abordado relaciona-se
diretamente ao de competência e traduz o know-how, habilidades e práticas vinculadas à
integração e a operação de processos. È uma característica peculiar que, quando percebida pelo
cliente, gera valor agregado. Podem ser definidos três tipos de competências:
- distintas: garantem à empresa vantagem competitiva única, representando um conhecimento
exclusivo e que não pode ser conseguido pela concorrência. São aquelas que realmente criam
valor, conforme percebido pelo cliente;
- qualificadoras: incluem as necessidades fundamentais para competição em determinados
segmentos ou negócios. A falta desta competência exclui a empresa como fornecedora de bens e
serviços. São aquelas que não criam valor, mas são necessárias para a aceitação, por parte do
cliente final;
- básicas: representam as atividades ou tarefas que não impactam diretamente nos produtos e
serviços fornecidos. São aquelas que não criam valor, conforme percebido pelo cliente final.

4. 4
O projeto ou reformulação da cadeia de capacidades de uma empresa começa com um
mapeamento, que identifica todas as organizações envolvidas nas atividades do negócio, os
subsistemas fornecidos e as capacidades que elas trazem para a formação do valor, bem como as
contribuições tecnológicas de cada uma para o produto final.
Womack & Jones (1998) enfatizam a necessidade da descoberta e definição correta do que é
valor para os consumidores. Normalmente, as empresas procuram definir valor da forma mais
adequada às próprias necessidades, esquecendo-se de “ouvir” seus clientes.
Em A Mentalidade Enxuta nas Empresas, James P. Womack & Daniel T. Jones (1998) também
relatam um exemplo interessante de mapeamento da rede de suprimentos e análise da cadeia de
valor, feita em conjunto com uma grande rede de supermercado inglesa, a Tesco. O produto
escolhido foi uma caixa de refrigerantes, contendo oito latas do produto. Os resultados
apresentados são impressionantes e mostram desperdícios durante todo o processo,
principalmente na obtenção da lata, de longe o aspecto mais complexo e de maior lead time,
desde a extração da bauxita na Austrália passando pelo processo de laminação da chapa até o
depósito central do engarrafador que atende a todos os clientes da Inglaterra. Neste fluxo entre
mineradora, usina de redução, usina de redução, laminação à quente, laminação a frio, fabricação
da lata, engarrafador, depósito da Tesco, loja da Tesco e a casa do consumidor, decorreram-se
319 (trezentos e dezenove) dias, sendo que o cliente final consumiu o produto em 5 (cinco)
minutos.
Pelo exemplo anteriormente mencionado e considerando critérios mencionados por Fine (1999),
pode-se evidenciar como fundamental para o SCM, três níveis de mapeamento da cadeia de
fornecimento, passíveis de utilização para identificar as dificuldades e oportunidades existentes
na cadeia que são (1) mapeamento das empresas da cadeia de fornecimento, (2) mapeamento das
tecnologias da cadeia de fornecimento e (3) mapeamento da cadeia de capacidades da empresa.
4. Outsourcing como fonte de vantagem competitiva
O referencial teórico não estaria completo, se não fossem discutidos aspectos relativos ao
processo de outsourcing, prática cada vez mais utilizada nos diversos segmentos, notadamente
no industrial.
Os formatos tradicionais da organização fordista e taylorista baseados na grande empresa
integrada verticalmente estão sendo descartados, devido a sua rigidez e ineficiência no novo
ambiente competitivo. Um número significativo de grandes unidades produtoras que geram
economias de escopo internas, ou seja, que produzem um volume importante de linhas
diferenciadas de produtos afins, estão adotando a estratégia de desintegração vertical. As
características básicas dessa estratégia são o aumento do outsourcing da produção e a exploração
da vantagem das economias de escopo, estas geradas pela fragmentação do processo de produção
em unidades e estágios separados, e da operação em unidades de produção pequenas e mais
especializadas. A formação de redes ou cadeias ampliadas de empresas que trabalham em regime
de cooperação e subcontratadas, desempenha um papel importante nesse processo.
Na visão de Amato Neto (2000), toda empresa tem o potencial de unir alguma parte de suas
capacidades com capacidades complementares de outras empresas, de forma a obter sucesso na
redução dos custos de gerenciamento e de produção.
Bowersox & Closs (1996) colocam que a idéia de “terceirizar” as atividades de suporte para os
especialistas, resulta do desejo que as organizações têm de focalizar em suas competências
básicas. Cabe aqui salientar que a visão correta de outsourcing extrapola as práticas tradicionais
de subcontratação ou terceirização, com freqüência adotada no Brasil nos últimos anos em áreas
periféricas, como por exemplo, a de informática (Pires, 1998).
A manutenção de um relacionamento que estabeleça um nível de dependência mútua, através do
desempenho do serviço oferecido, envolve os parceiros numa aliança estratégica. A empresa
fornecedora de bens e serviços procura desenvolver continuamente a sua competência específica,
de forma a garantir a competitividade da cadeia produtiva em que está inserida.

5. 5
Dyer (1996) mostra como a mudança do relacionamento com fornecedores, desenvolvendo
parcerias de longo prazo e numa relação “ganha-ganha” fez com que a Chrysler Corporation
obtivesse uma maior participação no mercado (market share) americano e aumento da
lucratividade.
Collins, Bechler & Pires (1997) enfatizam que a necessidade de reavaliação das atividades e
relacionamentos de sua cadeia produtiva ou de suprimentos, notadamente em termos de valor
agregado, fez com que as indústrias automobilísticas procurassem obter ganhos de eficiência e
de desempenho através das seguintes ações:
- racionalizar a sua base de fornecedores;
- definir um novo conjunto de necessidades, incluindo fornecimento global, fornecimento de
serviços completos, desenvolvimento de novos produtos, desenvolvimento de montagens;
- transferência (outsourcing) de atividades, que historicamente eram consideradas partes das
atividades das indústrias automobilísticas.
No bojo dessas iniciativas, os fornecedores da indústria automobilística (autopeças) têm
aumentado significativamente suas atividades, através de fusões e aquisições. Estas ações
mostram que um processo de reestruturação da base de fornecedores está ocorrendo, em todos os
níveis.
Como benchmark para outros setores, é interessante mencionar um dos casos mais conhecidos
sobre outsourcing na cadeia produtiva do setor automobilístico: o consórcio modular.
Esse modelo é considerado como um caso drástico e radical de outsourcing numa cadeia de
suprimentos. Segundo Collins, Bechler & Pires (1997), no modelo de consórcio modular, os
fornecedores do módulo (modulistas) têm a responsabilidade da montagem do módulo
diretamente na linha de montagem da montadora, trabalhando ambos, lado a lado. O consórcio
modular é caracterizado por um contrato de relacionamento de longa duração entre a montadora
e um pequeno número de fornecedores de primeira camada.
Nesse novo modelo de relacionamento, os fornecedores assumem a responsabilidade pela
montagem do módulo, a montagem do mesmo na linha de produção final da montadora, todo o
investimento em máquinas e equipamentos necessários para a operação do módulo bem como a
logística do módulo. Para a montadora, cabe providenciar o espaço físico de montagem dos
modulistas e toda a coordenação operacional e de qualidade.
A figura 1 mostra o nível de relacionamentos existente numa determinada cadeia de suprimentos.
Uma das tendências atuais do setor automobilístico é a busca pelo relacionamento de um
fornecedor exclusivo em nível global. No caso do modelo anteriormente descrito do consórcio
modular, Collins, Bechler & Pires (1997) identificam os fornecedores modulistas na posição
exclusivo-local.
Figura 1 - Matriz do Perfil de Relacionamento na Cadeia
(adaptado de Collins, R., Bechler, K., Pires, S. Outsourcing in the automotive industry: from JIT to modular
consortia. European Management Journal, v.15, n.5, 1997)
NÚMERO DE FORNECEDORES
Múltiplos Único Exclusivo
Global
Regional
Local
FOCO
GEOGRÁFICO
DO
FORNECIMENTO
CONSÓRCIO
MODULAR

6. 6
Na análise de setores diferentes do automobilístico, como por exemplo o têxtil, torna-se
relevante à identificação do estágio atual de relacionamento existente entre os diversos atores da
cadeia produtiva, a fim de que ações estratégicas possam ser propostas e desenvolvidas para
melhoria do desempenho e da competitividade da cadeia como um todo. Portanto, é importante o
conhecimento do setor têxtil, bem como da sua cadeia produtiva ou de suprimentos.
5. Visão geral do setor têxtil brasileiro
A cadeia produtiva do setor têxtil brasileiro está passando nessa última metade dos anos 90 por
profundas transformações, nunca antes vista. As mudanças estão ocorrendo de forma bastante
dinâmica. Muitas empresas estão desaparecendo, algumas novas surgindo e outras passando por
um processo de integração vertical ou de fusão, basicamente devido ao processo de abertura
comercial, que gerou na verdade uma globalização de mercados, produzindo um choque
estrutural importante e sem possibilidades de retorno.
Novas técnicas de gestão estão sendo introduzidas e adotadas novas tecnologias de processo, em
decorrência da estratégia de adaptar as empresas para um novo cenário competitivo que se impõe
ao país. Em que pese o relativo sucesso das empresas que enfrentaram o desafio da abertura
comercial e realizaram reformas profundas, a sua grande maioria encontra-se aquém do nível
mínimo de competitividade exigido, para ser considerada uma “empresa de classe mundial”.
O mapeamento das empresas a fim de se obter uma visão abrangente do setor objetivando,
desenvolvimento de um estudo sobre as estratégias de competitividade da cadeia produtiva é a
primeira etapa que deverá ser vencida, obedecendo-se o esquema proposto por Fine (1999).
Pretende-se conseguir informações não somente das grandes e médias empresas, como
principalmente das micro e pequenas da cadeia nos segmentos em que elas são mais
importantes.A partir dessa visão de conjunto será possível formular propostas específicas para
aprimoramento da cadeia como um todo.
Por tratar-se de um estudo em fase inicial de desenvolvimento, a metodologia da pesquisa ainda
carece de definições gerais quanto aos procedimentos a serem adotados. Portanto, a proposta
deste tópico é a de apresentar a constituição da cadeia produtiva do setor têxtil e seus principais
relacionamentos.
Dados fornecidos pela ABIT - Associação Brasileira da Indústria Têxtil (2000) mostram que o
setor é composto por mais de 20 mil empresas, investiu US$ 7 bilhões de dólares nos últimos
oito anos na modernização do seu parque de máquinas e equipamentos, na aquisição de
tecnologia e na capacitação dos seus colaboradores. De acordo com as macro metas apontadas
pelo Fórum de Competitividade da Cadeia Produtiva Têxtil, até 2008 são previstos mais de US$
12, 3 bilhões de dólares em novos investimentos.
Outras metas instrumentais a serem perseguidas até o ano de 2005, dizem respeito ao aumento da
produção industrial em 70% e o aumento da produtividade em 20%. A evolução da
produtividade da cadeia é apresentada no gráfico 1.
O faturamento do setor durante o ano de 1999, foi da ordem de US$ 21 bilhões de dólares., e a
ABIT estimava para 2000, um crescimento entre 5% e 6%, chegando a algo em torno de US$ 22
bilhões de dólares.

7. 7
Gráfico 1 - Produtividade da Cadeia do Setor Têxtil
Produtividade da Cadeia Têxtil
Valor Real da Produção/Pessoal Ocupado na Produção
92,00
94,00
96,00
98,00
100,00
102,00
104,00
106,00
jan/98 mar/98 mai/98 jul/98 set/98 nov/98 jan/99 mar/99 mai/99 jul/99 set/99 nov/99 jan/00 mar/00 mai/00
Fonte: IBGE
Base: janeiro de 1999=100
Crescimento de 6% desde janeiro
de 1999
Brasil
Tendência
O nível de emprego vem apresentando crescimento a partir de 1999, após anos caracterizados
pelo fechamento de postos de trabalho. O setor gerou 43.932 novos empregos de janeiro a
setembro de 2000, e espera alcançar 50.000 até o final de 2000.
A evolução do nível de emprego no setor têxtil é apresentada no gráfico 2.
Gráfico 2 - Evolução do Nível de Emprego no Setor Têxtil
-9.112
-12.693
-6.266
20.213
43.932
-20.000
-10.000
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
96 97 98 99 2000
Fonte: Ministério do Trabalho - 2000
EVOLUÇÃO DO EMPREGO NA CADEIA TÊXTIL
Com relação às exportações, de janeiro a outubro de 2000, obteve-se a marca de US$ 1 bilhão de
dólares, pretendendo-se alcançar uma meta de US$ 4,3 bilhões até 2005, conseguindo-se assim,
uma participação de 1% no comércio mundial de têxteis.

8. 8
Apesar de ser colocado como um desafio, os números de exportação apresentados pela ABIT
estão longe de refletir tempos áureos, pois como informado, a participação do setor no comércio
mundial é insignificante, se comparada com outros setores industriais. Reforça-se assim, a
necessidade de pesquisar e desenvolver capacidades e competências na cadeia produtiva desse
setor, de forma a torná-lo mais competitivo a nível global
6. Definição da cadeia de suprimentos do setor têxtil
Tendo como referência à análise econômica e de competitividade desenvolvida pelo IEL -
Instituto Evaldo Lodi (2000), pode-se considerar a cadeia de suprimentos do setor têxtil
conforme apresentado na figura 2.
Figura 2: Configuração Básica da Cadeia de Suprimentos do Setor Têxtil
(adaptado de IEL, SEBRAE, CNA. Análise da Eficiência Econômica e da Competitividade da Cadeia Têxtil
Brasileira. Brasília: IEL, 2000)
Os atores principais da cadeia estão distribuídos entre os fornecedores de matéria-prima,
notadamente os de fibra de algodão que representam cerca de 70% do consumo, os fabricantes
de fios nas indústrias de fiação, as tecelagens numa ponta e na outra, as malharias, as empresas
de acabamento e beneficiamento dos tecidos e malhas, e na ponta final, o segmento de
confecção. Numa análise mais detalhada, será incluída também a indústria de máquinas e
equipamentos, apesar da pequena participação de empresas brasileiras nesta atividade.
Náilon
Poliéster
Lycra
Polipropileno
Viscose
Acetato
Algodão
Seda
Rami/Linho
Lã
Juta
FIBRAS SINTÉTICAS FIBRAS ARTIFICIAIS FIBRAS NATURAIS
FIAÇÃO
TECELAGEM MALHARIA
ACABAMENTO
CONFECÇÃO
ATACADISTA ATACADISTA

9. 9
Do ponto de vista da localização, no estudo a ser desenvolvido dar-se-á maior importância na
análise do pólo têxtil localizado na região sudeste, e do qual fazem parte às cidades de
Americana, Nova Odessa, Santa Bárbara d´Oeste e Sumaré. Complementarmente, poderão ser
desenvolvidos estudos nos demais pólos brasileiros, localizados em Santa Catarina (Blumenau,
Joinville e Brusque) e ao redor de Fortaleza, no Ceará. Cada um desses pólos possui
característica própria, do fornecimento de matérias-primas ao produto final comercializado.
Um caso interessante de mudança na cadeia produtiva do setor têxtil foi relatado por Háfez
(2000). Segundo o autor, o comércio atacadista de tecidos, um dos elos da cadeia estava sendo
descartado pelas indústrias de tecidos, que resolveram vender diretamente para as confecções de
roupas. O resultado dessa ação representou uma redução de custo equivalente a 20% em média
para as confecções.
As indústrias de tecidos procuraram se adaptar à nova realidade de vender menores volumes e
buscar novas ações logísticas para agregar maior valor ao seu cliente, às confecções, que a partir
da abertura do mercado para importados em 1994 e a paridade do dólar com o real, tinham um
bom incentivo para comprar tecidos importados.
Premidos pela nova situação, os atacadistas de tecidos trocaram de papel para tentar continuar
em atividade. Deixaram de lado a sua função essencial de revender para fabricantes e passaram a
exercer atividades de varejista e até mesmo de indústria.
7. Considerações finais
O presente texto teve como objetivo apresentar aspectos introdutórios sobre a cadeia de
suprimentos da indústria têxtil no Brasil, tendo como pano de fundo o modelo praticado de
forma pioneira pelo setor automobilístico nacional, que segundo Miranda & Corrêa (1996) levou
as empresas a analisarem de forma detalhada, a dinâmica e complexidade da cadeia de
suprimentos em que estão inseridas, não somente a sua rede de suprimentos imediata, mas a sua
operação total.
A identificação das mudanças estratégicas que vêm sendo ou deverão ser praticadas pelas
empresas pertencentes à cadeia de suprimentos têxtil para a manutenção da competitividade,
desde a busca de parcerias até fusões e confluência de interesses de produção, deverá ser objeto
de investigação detalhada, de forma que possa ser proposto e, talvez consolidado, um modelo a
ser seguido pelas empresas do setor têxtil. Análises comparativas entre as cadeias produtivas de
outros setores poderão servir de base para a elaboração do projeto da cadeia de suprimentos mais
adequado ao setor em questão, o têxtil.
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