Planificación estratégica bsc

PROCESO DE INDUCCIÓN – RESISTENCIA AL CAMBIO
No todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido,
aunque estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos patrones de
funcionamiento.
¡...No se de que se trata…¡¡¡ ¡..Tengo mucho trabajo … ¡¡¡
PO1. Definición de un plan estratégico

¡..Que hay para mi …¡¡¡ ¡..No se como hacer…¡¡¡

Para un cambio efectivo y duradero hay que descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores
Razones de la resistencia al cambio
Alcance del proyecto demasiado ilimitado
Falta de involucramiento del personal
Equipos y habilidades inadecuados
Falta de un equipo interfuncional
Expectativas no realistas
Falta de un Supervisor de nivel ejecutivo
Falta de compromiso de los ejecutivos
Limitación en los sistemas en uso
Resistencia al cambio

20 40 60
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs

RESISTENCIA AL CAMBIO – DESCONGELAR PARADIGMAS

El término paradigma está aplicado a
dos sentidos distintos; por un lado, Un paradigma es el marco
significa toda la constelación de
creencias, valores, técnicas, etc., que
a través del cual una
comparten los miembros de una persona percibe (y filtra)
comunidad dada; y por otro, denota una la realidad y actúa en
especie de elemento de tal constelación, consecuencia.
las concretas soluciones de problemas
que, empleadas como modelos o
ejemplos, pueden remplazar reglas
explícitas como base de la solución de
los restantes problemas de la ciencia
normal.


EJEMPLO DE PARADIGMA

Entonces, los científicos sustituyeron uno de los
monos. La primera cosa que hizo fue subir la
Un grupo de científicos colocó cinco monos en
escalera, siendo rápidamente bajado por los otros,

una jaula, en cuyo centro colocaron una
quienes le pegaron.
escalera y, sobre ella, un montón de bananas.
Después de algunas palizas, el nuevo integrante
Cuando un mono subía la escalera para agarrar
del grupo ya no subió más la escalera.
las bananas, los científicos lanzaban un chorro
de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo
mismo. El primer sustituto participó con
Después de algún tiempo, cuando un mono iba a
entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue
subir la escalera, los otros lo agarraban a palos.
cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y,
Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la finalmente, el último de los veteranos fue
escalera, a pesar de la tentación de las bananas. sustituido.
Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron
un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con
certeza la respuesta sería: "No sé, las cosas siempre se han hecho así aquí..."
¿Te suena conocido?
Entonces valdría la pena preguntarse ¿..por qué nos estamos golpeando...? y... ¿..por qué estamos
haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra..?

PROCESO DE INDUCCIÓN

“ Cuéntame y lo voy a
olvidar “

Muéstrame y lo
voy a recordar “

“ Involúcrame y lo voy
a entender “

Uno para todos …todos para
uno
Uno para todos …todos para uno
Un tema que debemos considerar, porque en equipo podremos
solucionar mejor las fallas que se presenten en el proceso de producción

 Su opinión es muy valiosa para detectar fallas y contribuirá en la rápida solución de problemas

COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD

 ,(Incrementar ventas, reducir costos, maximizar utilidades, estimular sueldos)

ESTRATEGIA EXCELENCIA
¿ Que hacer ? OPERATIVA
Hacerlo de la MEJOR
¿ Que NO hacer ?
manera posible.

TRABAJO EFICIENTE

CON METODOLOGIA

ESTRATEGIA DEFINIDA

TRABAJANDO EN EQUIPO
 Se puede ir muy eficientemente hacia un precipicio


TRABAJO INEFICIENTE

SIN METODOLOGIA

SIN TRABAJAR EN EQUIPO

SIN ESTRATEGIA

 Se puede ir muy ineficientemente en la dirección correcta


CONTROL DE OBJETIVOS A TRAVÉS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

 Sistema tradicional  Cuadro de mando Integral

1. Corto Plazo 1. Largo Plazo

2. Medidas al final del proceso 2. Medidas de cambio

3. Figuras financieras 3. Figuras no financieras

4. Alta Gerencia 4. Integración de mandos

5. Medidas de resultados 5. Drivers de desempeño


DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA

….”La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad
que sus administradores tengan para convertir sus recursos y
procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades…”

MANEJO DE LA ESTRATEGIA

1. CUAL ES NUESTRO HORIZONTE

2. QUE DEBEMOS Y QUE NO DEBEMOS HACER

3. COMO MEDIMOS EL LOGRO

4. QUE DEBEMOS MEJORAR
 TODO LO ADICIONAL A LO NECESARIO PARA ALCANZAR LA VISION……ES
DESPERDICIO


ESQUEMA DEL PLAN ESTRATÉGICO

Análisis del Entorno
Interno y Externo

Análisis estratégico
Diagnóstico

FODA

Valores Busca complementar los indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el
desempeño de las empresas, combinando
indicadores financieros con no financieros,
Misión
Direccionamiento estratégico

logrando un balance entre el desempeño de la
Visión organización del día a día y la construcción de
un futuro promisorio, cumpliendo así la misión
organizacional
Propósitos FODA
Estrategias
Objetivo
y
Metas
Planes
BSC
Proyectos
Programas

Presupuesto Indicadores


COMO SE DESARROLLA EL SGE EN UNA ORGANIZACIÓN

ETAPAS DE DESARROLLO E
IMPLEMENTACIÓN

PLANEACIÓNESTRATÉGICA ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN

8. Catálogos
objetivos

2. 1 Ambiente 4. Principios
externo
6. 11. Objetivos A
Propósitos 9. Catálogos
3. FODA 7. Mapas relacionados
1. Misión estratégicos Unidades
estratégicos
2.2.Ambiente
interno
5. Visión
15.1. Acta de 10. Catálogos
decisiones responsables

A 12. Hoja de 13. Pesos 13. Ingreso de 14. Acta de 15. 16. Comité de 17. Análisis
metas Individuales datos compromiso Mejoramiento gestión de BSC

15.2. Mejoras
con
18. Generador
responsables
de BSC


1. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
PARA FORMULAR LA MISIÓN DE DEBEN PLANTEAR PREGUNTAS COMO: ¿Qué clase de
organización somos? ; ¿Para qué nos constituimos?; ¿Qué ofrecemos?, ¿Para quién?; ¿Qué nos
hará diferentes del resto?; ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?; ¿Con qué recursos
desempeñaremos nuestras funciones?; ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?

Tipo de organización: ¿Qué clase de organización

Gestión: ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?
somos?  Procesos Definidos
 Empresa  Preocupación por el Clima Laboral
Motivo: ¿Para qué nos constituimos?  Adecuada Comunicación Interna
 Retribuir adecuadamente inversión de accionistas
 Mejorar calidad de vida de los empleados
Productos o servicios: ¿Qué ofrecemos? Mercados: ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?
 Comercializa y exporta textiles  Mercado Nacional e Internacional
Clientes: ¿A quién ofrecemos?
 Usuarios finales nacionales e internacionales a través
de sus Centros de Distribución.
Factor diferenciador: ¿Qué nos hará diferentes al resto? Recursos: ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras
 Calidad funciones?
 Servicio Post venta  Tecnología de Punta
 Variedad  Recurso Humano Calificado
 Modelos exclusivos  Materia Prima Óptima

Misión: Proveer al mercado nacional e internacional productos textiles exclusivos de alta calidad y variedad
respaldados en un excelente servicio, enfocado a satisfacer a nuestros clientes; con una constante innovación, procesos
óptimos, materia prima de calidad y talento humano competente que generan una organización sólida y rentable.


2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO
Análisis del Macroentorno:
EXTERNO Pretende identificar aquellos aspectos del
entorno global que dan lugar a que se
generen cambios importantes en el ambiente
organizacional. Es recomendable que se

aborde mediante la ejecución de métodos
OPORTUNIDADES como el PEST y Análisis de Otras Variables.
AMENAZAS  Político - Legal
 Económico
 Socio-Cultural
 Tecnológico
ANÁLISIS
DEL Análisis de la Industria:
AMBIENTE INTERNO Consiste en identificar aquellos factores
preponderantes que están vinculados
específicamente con el sector en el que la
organización se desenvuelve.
- Análisis de la Competencia Actual.
FORTALEZAS - Análisis de la Competencia Potencial.
DEBILIDADES - Análisis de Productos Sustitutos.
- Análisis de Proveedores: Poder de Negociación.
 - Análisis de Clientes: Poder de Negociación.
Análisis de la Situación de Mercado.
- Análisis del Poder de Influencia.


4. PRINCIPIOS Y VALORES


5. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN: ELEMENTO CLAVE

PARA LA FORMULACIÓN DE LA VISIÓN DEBEN CONSIDERARSE LAS SIGUIENTES
CUESTIONES BÁSICAS:

PROYECTAR SUEÑOS Y ESPERANZAS PERO A LA VEZ SER LO MÁS REALISTA POSIBLE.

ENMARCARSE EN LA MISIÓN EMPRESARIAL.
¿..Cómo queremos ver a
nuestra organización en
los próximos años..?
PERMITIR QUE SE CREE SINERGIA.

SER POSITIVA Y ALENTADORA.

INCORPORAR VALORES E INTERESES COMUNES.

PROCURAR SER INTEGRADORA.


Dr. Mgs. Carlos Escobar

3. ANÁLISIS FODA – PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS

El análisis FODA permite establecer mediante la correlación de los factores básicos del AMBIENTE
INTERNO Y EXTERNO de una organización, los objetivos estratégicos preponderantes o
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS.
Propósitos Estratégicos son aquellos grandes

objetivos u objetivos prioritarios cuyo
cumplimiento influye directamente en el logro de FO: Aprovechar las Oportunidades del entorno en función
la estrategia empresarial, se originan de la de las Fortalezas empresariales
confrontación de:
OPORTUNIDADES

PROPÓSITOS
FORTALEZAS vs ESTRATÉGICOS

Para definir PROPÓSITOS AMENAZAS FA: Utilizar las Fortalezas para contrarrestar las Amenazas.
ESTRATÉGICOS se deben
confrontar Fortalezas y
Debilidades contra
Oportunidades y Amenazas. DO: Superar las Debilidades transformándolas en fortalezas para
OPORTUNIDADES poder aprovechar las Oportunidades.

DEBILIDADES vs PROPÓSITOS
ESTRATÉGICOS

AMENAZAS DA: Reducir las Debilidades o transformarlas en fortalezas
de tal manera que el impacto de las amenazas sea mínimo.


6. DEFINICIÓN DE LOS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS

¿..CÓMO ESCRIBIR LOS PROPÓSITOS..?

COMO ACCION¡¡¡¡ VERBO NO COMO MEDIDA

1 Asegurar igualdad de oportunidades de 2 Lograr una producción de calidad transformando
negocios cerrando las brechas políticas, la empresa en una organización capaz de
económicas y sociales optimizar el potencial humano y aportar al
3 Asegurar la eficiencia del sistema de desarrollo social
producción transformando su gestión e 4 Garantizar el óptimo desarrollo profesional de l
incrementando sus recursos personal de la empresa
1. Perspectiva Financiera: Está 2. Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se
particularmente centrada en la creación de responde a las expectativas y satisfacción de los
valor, incluye las prioridades de Crecimiento, Clientes; estará supeditada a la propuesta de valor
Productividad y Rentabilidad. Es una que la organización les plantee.
perspectiva de resultados.
3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva, 4. Perspectiva de Desarrollo Humano y
se identifican los objetivos e indicadores Tecnología: Se refiere a los objetivos e
estratégicos asociados a los procesos clave indicadores que sirven como plataforma o motor
de la organización, de cuyo éxito depende la del desempeño futuro de la organización, y
satisfacción de las expectativas de clientes y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
accionistas. realidades, cambiar y mejorar.


6.1 PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS RESPECTO PERSPECTIVAS
APLICANDO FO Y FA

TENEMOS: F:1,2 O:2,5 A: 6,7 OPORTUNIDADES:
1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de
la dolarización.

2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura
necesaria.
3. Tendencia modernizadora.
4. Acuerdos de comercio regional.
FORTALEZAS: 5. Existe demanda local e internacional especialmente de
1. Experiencia y prestigio de la administración. productos diferenciados y de calidad.
2. Productos de Calidad. 6. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional
3. Variedad de productos. 7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
4. Trayectoria en el mercado.
5. Condiciones negociación con proveedores.
AMENAZAS:
6. Posicionamiento de productos.
1. Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.
7. Imagen institucional.
2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
8. Contar con infraestructura y equipos básico.
3. Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.
4. Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés.
5. Estado traslada costos de ineficiencia.
6. Competencia internacional creciente.
7. Ingreso ilegal de productos similares.
8. Ausencia de Marco Legal que beneficie la industrial legal
9. Ineficiencia Aduanera.


Dr. Mgs. Carlos

6.2 PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS APLICANDO FO Y FA

TEMAS ESTRATÉGICOS CON: F:1,2 O:2,5 A: 6,7

No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS
1. F:1,2 ; O:2,5; A: 6,7 GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS
2. F:3 ; O:4,5; A: 6,7 MANTENER VARIEDAD Y DIFERENCIACIÓN
DE PRODUCTOS
3. F:1,4,5,7 ; O:2,7 GESTIONAR LA CALIDAD DE PROVEEDORES
4. F:1,6,7 ; O:4,5,6 FORTALECER POSICIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
5. F:1,2,3,4,6 ; O:1,4,5,6 INCREMENTAR VENTAS
6. F:1,4,6,7 ; O:4,6 REALIZAR ALIANZAS PARA
COMERCIALIZACIÓN
7. F:1,4,7; A:8 FOMENTAR MARCO LEGAL FAVORABLE


6.3 PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS RESPECTO PERSPECTIVAS
APLICANDO DO Y DA

OPORTUNIDADES:
TENEMOS: D:4,8 O:7 A: 1,3
1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la
dolarización.

DEBILIDADES: 2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura
1. Altos costos de producción y gastos necesaria.
administrativos. 3. Tendencia modernizadora.
2. No contar con procesos y procedimientos 4. Acuerdos de comercio regional.
definidos. 5. Existe demanda local e internacional especialmente de productos
3. Falencias en atención al cliente y servicio diferenciados y de calidad.
postventa 6. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional
4. Baja motivación personal. 7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
5. No se ha realizado Investigación de Mercado.
6. Falta de seguimiento a la gestión.
7. No existe Planificación Estratégica. AMENAZAS:
8. Comunicación interna deficiente. 1. Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.
9. Difusión de objetivos organizacionales. 2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.
10.Centros de Distribución se manejan 3. Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.
informalmente. 4. Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés.
11.Bajo nivel de Flujo de Fondos. 5. Estado traslada costos de ineficiencia.
12.La maquinaria actual no es la óptima. 6. Competencia internacional creciente.
7. Ingreso ilegal de productos similares.
8. 8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industrial legal.
9. 9. Ineficiencia Aduanera.

Dr. Mgs. Carlos

6.4 PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS APLICANDO DO Y DA

APLICANDO DO y DA TENEMOS: D:4,8 O:7 A:1,3

No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS

8. D:1,10 ; O:1,5,7; A: 3,7 INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
9. D:2,8,10 ; O:4,5; A:6,3 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR SISTEMA
DE GESTIÓN DE PROCESOS
10. D:3 ; O:4,5 ; A:6,7 OPTIMIZAR CALIDAD EN EL SERVICIO AL
CLIENTE
11. D:4,8 ; O:7 ; A: 1,3 MEJORAR GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
12. D:5 ; O:2,4,5 ; A:6,7 REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADO
13. D:14; O:2,4,5 ; A: 3,6 MANTENER TECNOLOGÍA ACTUALIZADA
14. D:1,8,10 ; O:4,6; A:3,6 FORTALECER INTERACCIÓN CON CENTROS
DE DISTRIBUCIÓN


Dr. Mgs. Carlos

6.5 CLASIFICACIÓN DE PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS POR PERSPECTIVA

PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS Ubicación en perspectivas
PF PCL PI PDHT
Incrementar el nivel de ventas X

Mejorar la gestión del Talento Humano X
Reducir costos y gastos X
Gestionar la calidad de los productos X
Mejorar clima laboral X
Mejorar la imagen X
Fortalecer la gestión de Procesos X
Incrementar la productividad de las plantas X
Incrementar participación de mercado X
Alianzas estratégicas X
Mejorar infraestructura tecnológica x
Mantener variedad y diferenciación de productos X
Fortalecer posicionamiento organizacional X

Dr. Mgs. Carlos

7. MAPA ESTRATÉGICO - ESQUEMA

VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS ACCIONISTAS

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento
Perspectiva financiera Mejorar estructura de costos Ampliar las oportunidades de ingresos;
Aumentar utilización del activo Mejorar el valor de los clientes

PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES

Perspectiva del cliente Preci
o
Calidad
Disponibilida
d Selección Funciona Servici Asociació
n
Marca
biilidad o

Atributos de productos/servicio relación imagen

DE GESTIÓN DE OPERACIÓN DE GESTIÓN DE CLIENTES DE INNOVACIÓN REGULADORES Y
SOCIALES
Perspectiva de los Seguridad, salud,
Producen y Crean nuevos empleo,
procesos internos Mejoran el valor
entregan bienes y productos y comunidad y
del cliente
servicios servicios medio ambiente

CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL DE ORGANIZACIÓN
Perspectiva de
Competencia Sistema de Base de Cultura organizacional,
aprendizaje y Actitudes Datos (plataforma y liderazgo, trabajo en
arquitectura
crecimiento profesionales
informática)
equipo


7.2 ESTRUCTURACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor para el Accionista
a Largo Plazo

Mejorar la Mejorar la
Nuevas Fuentes Aumentar el Valor

Perspectiva Estructura de Utilización de
Financiera de Ingresos para el Cliente
Costos Activos

Proposición de Valor para el Cliente
Perspectiva Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
del Cliente
Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen

Procesos de Procesos de Procesos Legales y
Administración de Administración de Clientes Procesos de Innovación Sociales
Operaciones

Perspectiva • Abastecimiento • Selección • Identificación de Oportunidades • Medio Ambiente
Interna • Producción • Adquisición • Portafolio de I/D • Seguridad y Salud
• Distribución • Retención • Diseño/Desarrollo • Empleo
• Admin. del Riesgo • Crecimiento • Lanzamiento • Comunidad

Capital Humano
Perspectiva
Aprendizaje Capital de Información
Crecimiento
Capital Organizacional
Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en Equipo


7.3 MAPA ESTRATÉGICO – RELACIÓN DE TEMAS O PROYECTOS


8. CATÁLOGO DE OBJETIVOS

En la definición de los objetivos se debe puntualizar el qué, cómo (acciones, instrumentos y
limitaciones); para qué; en qué circunstancias y, lo que se espera alcanzar.

Diseñar y elaborar vehículos diferenciados, para el transporte de ciudadanos de nivel medio

válidos en la solución de problemas de transporte urbano, desarrollado por la empresa Ayuda
S.A. empresa nacional radicada en la ciudad de Quito.

La definición de objetivos incluye el establecer ciertos elementos complementarios que permitan contar con
una estructura adecuada para su seguimiento futuro. Estos elementos son:

5. PESO: Asignación
2. INDICADOR: Formula/ de Importancia
1. CÓDIGO: Identificador Unidad de Medida

3. SIGNO: Parámetro
de Evaluación 4. CÁLCULO: Forma
de acumulación


8.1 CATÁLOGO DE OBJETIVOS – A) CÓDIGO

PERSPECTIVA FINANCIERA

Niveles de codificación CODIGO OBJETIVO

1. INCREMENTAR VALOR
1. 2 3
Objetivo Padre 1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD

1… 1.1.1 MAX. ROTACIÓN ACTIVOS
Tema 1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS
Estratégico
1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1
Perspectiva
1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2
CODIGO OBJETIVO 1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS
1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1
1. TEMA DE PERSPECTIVA
1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2
1. 1. TEMA ESTRATÉGICO
1.2 INCREMENTAR UTILIDAD
1. 1. 1. OBJETIVO PADRE 1.2.1 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 1

1. 1. 1. 1. OBJETIVO HIJO 1 1.2.2 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 2
1.3 INCREMENTAR VENTAS
1. 1. 1. 2. OBJETIVO HIJO 2
1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1
1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2
1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO
1.5 MANTENER LIQUIDEZ

8.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS – B) INDICADOR

De su definición adecuada depende el valor que genere la medición de un objetivo y las
decisiones que sobre esta evaluación se tomen.
Describir la forma como se va a medir un objetivo a lo largo del tiempo.

Si se mide “basura”, se
obtendrá resultados falsos
que generan decisiones
“basura”.
COD OBJETIVO INDICADOR

1.1 INCREMENTAR VENTAS VALOR USD

1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS COSTOS/FACTURACIÓN
Por ser la forma
como se mide un 1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS MANO DE OBRA COSTOS/FACTURACIÓN
objetivo puede OPTIMIZAR COSTOS DE MATERIALES
establecerse en 1.1.2.2 DIRECTOS COSTOS/FACTURACIÓN
diferentes términos, MINIMIZAR APALANCAMIENTO A CORTO
dependiendo de la 1.3 PLAZO PASIVOS FINANCIERO C.P / ACTIVOS TOTALES

naturaleza del 2.1.1 CUMPLIR TIEMPOS DE ENTREGA CALIFICACIÓN SOBRE 5.
objetivo a evaluar, 2.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVO CALIFICACIÓN SOBRE 5.
así tendremos:
3.2.1.1 ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA ESTABLECIDA

3.2.1.2 MINIMIZAR RECLAMOS # RECLAMOS / TOTAL CLIENTES

4.2 CUMPLIR PLAN DE CAPACITACIÓN % CUMPLIMIENTO

8.3 CATÁLOGO DE OBJETIVOS - ASIGNACIÓN DE PESOS - PERSPECTIVA
FINANCIERA

CODIGO OBJETIVO PESO
1. INCREMENTAR VALOR 30
1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 25

1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS 25
1.1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS 60
1.1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS 40
1.1.2 MINIMIZAR CRÉDITOS 30
1.1.3 REDUCIR DESPERDICIOS 70
1.2 MAXIM. MARGEN DE CONTRIB. 15
1.3 INCREM. UTILIDAD NETA 10
1.4 INCREMENTAR VENTAS 25
1.4.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 65
1.4.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 35

1.5 LIMITAR APALANCAMIENTO 10
1.6 MANTENER LIQUIDEZ 15
1.6.1 MANTENER FLUJO ACUMULADO 50

1.6.2 MAX. ROTACIÓN C x P
50

9. CATÁLOGO DE UNIDADES OBJETIVOS GENERALES,
FUNCIONALES Y PERSONALES

PROPOSITOS

OBJETIVOS

OBJETIVOS
POR FUNCIONES

OBJETIVOS
Director
PERSONALES

Persona A Persona n .
OBJETIVOS
DEPARTAMENTALES

9.1 VISIÓN DE LOS OBJETIVOS

Perspectiva Financiera

Objetivos Medidores Metas Iniciativas

LA PROPOSICIÓN LA CADENA DE VALOR
DE VALOR

Perspectiva de Clientes Perspectiva de Procesos

ESTRATEGIA Objetivos Medidores Metas Iniciativas

Perspectiva de Desarrollo


HABILIDADES, AMBIENTE DE TRABAJO E
INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

10. CATÁLOGOS GENERALES: RESPONSABLES

Junta de
Accionistas

Gerente General

G. Producción

Gerente
G. Talento Humano G. Financiero Gerente Comercial
Administrativo

11. OBJETIVOS RELACIONADOS

1
Nivel Corporativo
2

Unidades de
Negocios

3
Divisiones

4
Grupos

Departamentos

5
Colaboradores
Individuales

12. HOJA DE METAS PLANEADAS – PERSPECTIVA CLIENTES Y FINANCIERA
CÓDIGO META ESTÁNDAR INDICADOR ÁREA RESPONSABLE
1 CLIENTES
1.1 Transparentar la independencia e imparcialidad de acción por parte de la autoridad.
1.1.1 Comunicar acciones a los medios a partir de enero 100% % de cumplimiento (cumplido/programado) CII
Invitar quincenalmente a rueda de
1.1.1.1
prensa
1.1.1.2 Preparar mensualmente boletines de prensa a medios escritos
Elaborar material en CD para periodistas para
1.1.1.3
entrega anual

1.1.2 Publicar actividades en la página WEB Mensual 100% Página con datos actuales CII
1.1.2.1 Crear la página WEB
1.1.2.2 Ingresar datos estadísticos de los servicios de telefonía fija en forma mensual.
Presentar noticias relevantes de la gestión de Suptel al menos
1.1.2.3
dos por mes.
1.1.3 Informar las acciones al Congreso Anual 100% Solicitudes atendidas/ solicitudes pedidas ITG
1.1.3.1 Atender pedidos de denuncias de los Diputados
1.1.3.2 Entregar una revista anual sobre acciones de la organización
Preparar anualmente 1
1.1.3.3
informe
1.2 Publicitar las acciones de la Superintendencia a la opinión pública.
1.2.1 Elaborar un plan de prensa Hasta junio 100% plan ejecutado/plan programado CII
Solicitar un informe a cada una de las direcciones
1.2.1.1
técnicas
Presentar el esquema de
1.2.1.2
plan
Aprobar el plan para
1.2.1.3
ejecución
1.2.2 Solicitar veedurías públicas A inicios de año 100% Presencia de veedurías PRC, CII
Seleccionar dos organismos de
1.2.2.1
veeduría
1.2.2.2 Coordinar las acciones de veeduría.
1.2.2.3 Solicitar la presencia periódica de las veedurías.
1.2.3 Entregar información a organismos de control Semestral 100% Informe de gestión CII
1.2.3.1 Seleccionar dos organismos de control (CCCC, DDP)
Entregar 1 informe de gestión
1.2.3.2
semestral
1.2.3.3 Solicitar respuesta al organismo luego de la entrega del informe.

2 FINANCIERA
2.1 Impulsar los proyectos de autogestión para incrementar los ingresos.
Segundo
2.1.1 Proponer alternativas de ingresos 100% Propuesto/ejecutado DFA
semestre
2.1.1.1 Detallar actividades mensuales para buscar alternativas.
2.1.1.2 Evaluar mensualmente los ingresos.
Decidir en forma semestral una opción nueva de
2.1.1.3
ingresos.
Trimestral por 15
2.1.2 Capacitar externamente sobre actividades de control propuesto/ejecutado DFA
días
2.1.2.1 Proponer a expertos (2 por semestre) para actividades externas de capacitación.
2.1.2.2 Concretar con cuatro universidades actividades de capacitación.
Promover cursos para profesionales del sector, al menos 100
2.1.2.3
participantes.
2.1.3 Obtener recursos no reembolsables de organismos internacionales anual 500 Fondos entregados/fondos solicitados DFA, PRC. ITG, STL

13. GENERACIÓN DE DATOS

Ingreso y generación de los reportes para el análisis

Planificación estratégica bsc

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