1. Universidad Autónoma de Coahuila
Facultad de Ciencias de la Administración
Administración de Recursos Humanos
Sistemas de Gestión
Administrativa
Benchmarking y
Satisfacción del Cliente
Carlos Eduardo Medellín Garza
3. Según el destacado autor de
diversos libros sobre Benchmarking
Robert J. Boxwell, la mejor
definición:
“Benchmarking es un proceso continuo de
medir y comparar una organización con las
organizaciones líderes, sean competencia o
no, en cualquier lugar del mundo, a fin de
obtener información que les ayude a
ejecutar acciones para mejorar su
desempeño”
Benchmarking
4. Para las empresas que deciden utilizar esta
valiosa herramienta para mejorar el proceso de su
organización comparándolo con el proceso y las
técnicas de mejoramiento de una segunda
organización o como buscar al mejor en cualquier
parte del mundo, y compararse con él para
mejorar, El Benchmarking les permite mejorar
sistemáticamente la eficiencia de la gestión
global y enseñarles siempre a mirar empresas de
Clase Mundial.
5. La historia nace en Xerox Corporation, la cual tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar benchmarking, con el
fin de combatir la competencia. Todo da inicio en 1979
en Xerox donde se inicio un proceso denominado
benchmarking competitivo. Se hicieron comparaciones
de productos seleccionados de la competencia y se
desarmaron sus componentes mecánicos para
analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se
conocieron como comparaciones de calidad y
características del producto. Debido al gran éxito
obtenido la alta gerencia ordenó utilizar benchmarking
en las todas las unidades de negocio.
Reseña Histórica
6. Benchmarking no sólo es un proceso que
se hace una vez y se olvida, sino que es
un proceso continuo y constante.
7. QUE ES
BENCHMARKING?
Un
Los/Las
Como
* Proceso
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Sistemático
Estructurado
Formal
Analítico
Organizado
Practicas Comerciales
Productos
Servicios
Procesos de Trabajo
Operaciones
Funciones
* Las mejores en su clase
* De clase mundial
* Representantes de las
mejores prácticas
De las
* Continuo
* A largo plazo
* Organizaciones
* Compañías
* Instituciones
Con el propósito de
Para
Que son
*
*
*
*
*
Evaluar
Entender
Diagnosticar
Medir
Comparar
* Acreditadas
* Reconocidas
* Identificadas
* Hacer una comparación organizacional
* Realizar mejoras organizacionales
* Igual o superar las mejores practicas
industriales
* Desarrollar objetivos de productos/procesos
* Establecer prioridades objetivos, metas
8. EL BENCHMARKING
ES
EL BENCHMARKING
NO ES
Un proceso continuo.
Un evento que se realiza una sola
vez.
Un proceso de investigación que
proporciona información valiosa.
Un proceso de investigación que
da respuestas sencillas.
Un proceso para aprender de otro.
Una búsqueda pragmática de
ideas.
Copiar, imitar.
Un trabajo que consume tiempo.
Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina
Rápido y fácil
Una herramienta viable que
proporciona información útil para
mejorar prácticamente cualquier
actividad de negocio.
Una moda.
9. TIPO
DEFINICION
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Interno
Comparación de
Los datos suelen ser
actividades similares
fáciles de recopilar
en diferentes sitios o
buenos resultados para
departamentos de la
compañías diversificadas.
misma compañía.
-Campo de visión
limitado.
-Sujeta a prejuicios
internos.
Competitivo
Competidores
directos que venden
a la misma base de
clientes
- Información
consumiente a los
resultados del negocio.
- Prácticas o tecnologías
comparables.
- Historia de recopilación
de información
-Dificultades para la
recopilación de
datos.
-Problemas de
ética.
Funcional
Comparación con
organizaciones
acreditadas por
tener lo mas
avanzado en
productos, servicios
o procesos.
-Alto potencial para
descubrir practicas
innovadoras.
- Tecnologías o prácticas
fácilmente transferibles.
-Dificultad para
transferir practicas
a un medio
diferente.
-Alguna información
no es transferible
-Consume tiempo.
10. Tipo
Definición
Ejemplos
Interno
Actividades similares en
diferentes sitios,
departamentos, unidades
operativas, países, etc.
*Practicas de fabricación en EE.UU.
frente a practicas de Xerox en fuji,
Japón.
*Estrategias de marketing por
división (fotocopiadoras vs.
Estaciones de trabajo).
Competitivo
Competidores directos que
venden a la misma base de
clientes
*Canon
*Ricoh
*Kodak
*Sharp
Funcional
(genérico)
Organizaciones acreditadas
por tener lo mas avanzado
en productos / servicios /
procesos
*Almacenamiento (L.L.Bean)
*Rastreo del estado de despachos
(Federal Express).
* Servicio a cliente (American
Express)
Ejemplos
11. FACTORES DE RIESGO
1
• Documentación e información excesiva
2
• Poco apoyo de la dirección
3
• Entender el Benchmarking como un proceso puntual y
no como un proceso sin fin
4
• Falta de voluntad y compromiso entre los socios del
Benchmarking
5
• Personal inadecuado o poco formado
12. FACTORES DE RIESGO
6
• Miedo al cambio o a la innovación
7
• Calendarios poco efectivos
8
• Falta de sistemas de control de Benchmarking
9
• Falta de voluntad y compromiso entre los socios del
Benchmarking
13. Un estudio de Benchmarking puede tener
básicamente tres objetivos:
1. Conocer las características de los productos y
servicios de la competencia que afectan
favorablemente al consumidor.
2. Detectar los mejores procesos productivos y
administrativos que puedan incorporase a la
compañía para hacerla más competitiva.
3. Recopilar información necesaria para realizar un
proceso de reingeniería, e implantar medidas de
desempeño para incorporarlas en las metas y
objetivos de la organización.
Objetivos básicos del Benchmarking
14. Benchmarking es un proceso de
comparación y medición
Empresa
Comparación y medición
Líder
Procesos
Operaciones
Mejores prácticas
• Proceso de comparación y medición de las operaciones o
procesos internos de una organización versus los de un
representante mejor de su clase y de sus sector. Los
diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre
los diversos sectores de una misma empresa hacen posible
la aplicación de procesos de Benchmarking internos y
descubrir así las “mejores practicas de la organización”.
15. • Es un proceso sistemático, continuo de investigación y
aprendizaje para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
Aprendizaje
Mejores prácticas
Investigación
• Productos
• Servicios
• Procesos
16. Benchmarking establece metas y estándares
Método para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores prácticas de la
industria.
Mejores prácticas
Metas
Estándares
Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria. (David T. Keams, Xerox
Corporation).
18. Categorías de benchmarking:
• Benchmarking Interno: En la mayor parte de las
grandes empresas con múltiples divisiones hay
funciones similares en diferentes unidades de
operación. Una de las investigaciones de
benchmarking más fácil es comparar estas
operaciones internas.
19. El objetivo del benchmarking competitivo es
identificar información específica acerca de
los productos, procesos y resultados
comerciales de sus competidores y
compararlos con los de nuestra organización.
Se comparan procesos de entidades
competidoras en un mismo sector, basándose
en el mutuo acuerdo entre ambas
organizaciones en los aspectos a tratar y el
alcance del proceso. El gran obstáculo en
este tipo de Benchmarking radica en la
confidencialidad de la información
Benchmarking Competitivo
20. Categorías de benchmarking:
• Benchmarking Funcional: No es necesario
concentrarse únicamente en los competidores
directos de productos. Existe una gran
posibilidad de identificar competidores
funcionales o líderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias disímiles.
21. El Benchmarking genérico esta orientado a
los procesos de negocios similares entre
empresas pertenecientes a sectores
distintos. Requiere de una amplia
conceptualización, pero con una
comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de Benchmarking
más difícil para obtener aceptación y uso,
pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
Benchmarking Genérico
22. La idea creativa de Benchmarking
El mayor problema al que se enfrentaba la
compañía de aviación americana Southwest
Airlines en los años 90s era el de los largos
“tiempos en tierra” de su flota, es decir, el tiempo
necesario para la carga y descarga, repostaje,
limpieza y controles de seguridad de sus aviones.
Aplicando la técnica de Benchmarking
consiguieron reducir drásticamente dicho
“tiempo en tierra”. La solución la
encontraron fuera de su propio sector.
Southwest Airlines
23. En carreras de Fórmula 1, el servicio técnico
altamente cualificado tiene que ser efectuado
en el menor tiempo posible. Es uno de los
factores clave para el éxito en este deporte.
Southwest Airlines estudió los procedimientos
de las paradas en boxes (donde se realizan
trabajos bajo una extrema presión de tiempo y
rigurosas medidas de seguridad) para luego
aplicarlos.
24. El resultado de este benchmarking fue una
reducción del 60 % del “tiempo en tierra” de
sus aviones.
25. • Identifica productos, servicios y procesos de los
competidores directos de la empresa y los
compara con los propios.
Formar el equipo
de Benchmarking
2
Definir a que se le va
a aplicar el
Benchmarking
1
3
4
5
Aplicación
Identificación
de los socios
Recopilación y
análisis de la
información:
Benchmarking Competitivo
26. Aplicable a cualquier proceso
Excelente herramienta de mejora continua
Útil para hacer pronósticos del comportamiento
de los mercados, y de los efectos de poner en
práctica una estrategia, al estudiar los efectos de
estrategias similares puestas en práctica por otras
organizaciones.
Fuente de nuevas ideas para mejorar procesos
y prácticas laborales.
Ayuda a la fijación de objetivos y metas.
Ayuda a la planificación estratégica de las
organizaciones.
Ventajas del Benchmarking
27. Desventajas del
Benchmarking:
Alto costo.
Se requiere recurso humano capacitado.
Proceso largo, continuo, que requiere muchas
horas invertidas.
No puede elegirse para cuestiones rutinarias o
de baja o mediana importancia.
28.
29.
30. Las cinco etapas para un
benchmarking:
1.-Determinar a qué se le va a
hacer benchmarking.
2.-Formación de un equipo de
benchmarking.
3.-Identificación de socios del
benchmarking.
4.-Recopilar y analizar la
información de
benchmarking.
5.-Actuar.
31. • Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación
integración • Establecer metas funcionales
Acción
Madurez
• Desarrollar planes de acción
• Implementar acciones especificas y supervisar el progreso
• Recalibrar los benchmarks
• Incorporar las mejores practicas de la industria todos los procesos del
negocio
32. Fase de Planeación (I)
El objetivo de esta fase es planear las
investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los
de cualquier desarrollo de planes (qué,
quién y cómo).
33. 1.- Identificar qué se va a someter a
benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables.
3.- Determinar el método para recopilación
de datos y recopilar los datos.
Fase de Planeación (I)
34. Fase de Análisis (II)
Después de determinar qué, quién y cómo,
se tiene que llevar a cabo la recopilación y
el análisis de los datos. Esta fase tiene
que incluir la comprensión cuidadosa de
las prácticas actuales del proceso así
como las de los socios en el
benchmarking.
35. 4.- Determinar la brecha
de desempeño actual.
5.- Proyectar los niveles
de desempeño
futuros.
Fase de Análisis (II)
36. Fase de Integración (III)
La integración es el proceso de usar los
hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio.
Influye la planeación
cuidadosa para incorporar
nuevas prácticas a la
operación y asegurar que
los hallazgos se incorporen
a todos los procesos
formales de planeación.
37. 6.- Comunicar los hallazgos de
benchmarking y obtener aceptación.
7.- Establecer metas funcionales.
Fase de Integración (III)
38. Fase de Acción (IV)
Se tiene que convertir en acción los
hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es
necesario convertirlos en acciones
específicas de puesta en práctica y se
tiene que crear una medición periódica y la
evaluación del logro.
39. 8.- Desarrollar planes de acción.
9.- Implementar acciones específicas y
supervisar el progreso.
10.- Recalibrar los benchmarks.
Fase de Acción (IV)
40. Fase de Madurez (V)
Será alcanzada la madurez cuando se
incorporen las mejores prácticas de la
industria a todos los procesos del negocio,
asegurando así la superioridad. También
se logra la madurez cuando se convierte
en una faceta continua, esencial y auto
iniciada del proceso de administración, o
sea que se institucionaliza.
41. Colección
de Datos
Mejora del
Plan de
Acción
Discusión
del la
Búsqueda
de empresas
Entrada de
Datos
Preparación
del Informe
de
Evaluación
Proceso genérico para Benchmarking
42. Nivel de
Benchmarking
Recursos
Herramienta Ejemplos de medidas
s
Cantidad de recursos; p.ej.:
Auditoría de
* ingresos/empleado
Recursos
* Intensidad de capital
Calidad de los recursos;
p.ej.:
* cualificación
* antigüedad de la
maquinaria
* exclusividad (p.ej.:
patentes)
Competencias en las Análisis de
distintas actividades actividades
Ventas por vendedor
Producción por empleado
Gasto de materiales
Competencias
mediante la gestión
de vínculos
Cuota de mercado
Rentabilidad
Productividad
Análisis del
rendimiento
global
Benchmarking a Tres Niveles
43. FACTORES DE EXITO
1
• Un compromiso activo hacia el benchmarking por parte de la dirección
2
• Existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y
expresados claramente
3
• Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo, entendido
como base para comparar con las mejores técnicas
4
• Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de
Benchmarking
5
• Darse cuenta que la competencia esta cambiando y que es necesario
anticiparse
6
• Voluntad para compartir las informaciones con los socios de
Benchmarking
44. FACTORES DE EXITO
7
• Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria
y luego aplicarlos
8
• Apoyo al proceso Benchmarking
9
• Estar abierto a las ideas nuevas con creatividad y aplicar innovaciones
a procesos actuales
10
• Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto
11
• Un esfuerzo continuo de Benchmarking
12
• La institucionalización del Benchmarking
45. CONCLUSIONES
El estudio de Benchmarking nos servirá como
una herramienta que nos permita mejorar el
desempeño de nuestro negocio, de manera
que seamos más competitivos y podamos
tener éxito en un mercado cambiante y global
46. “La razón fundamental del Benchmarking
es que no tiene sentido estar encerrado en
un laboratorio tratando de inventar un nuevo
proceso que mejore el producto o servicio,
cuando este proceso ya existe”
Robert Boxwell, 1996
