1. “La Gestión del
Conocimiento un
enfoque moderno”
Fabian Alejandro Albornoz Osorio
Camila Andrea Droguett Isla.
Carlos Felipe Ruiz-Diaz Rojas.
10 de mayo del 2011.
Profesor: Jorge Israel Russo.

2. INDICE
- INTRODUCCION 3
- GESTION DEL CONOCIMIENTO 4-7
- ¿Qué es la gestión del conocimiento? 7-8
- Principios de la gestión del conocimiento 8-9
- Objetivos de la gestión del conocimiento 9-10
- Proceso de la gestión del conocimiento 10-16
- Beneficios de la gestión del conocimiento 16-17
- Conocimiento Tácito y Explicito 17-18
- Capital Intelectual 19-20
- Herramientas del Capital intelectual (método SKANDIA) 20-23
- AUDITORÍA 24-27
- Auditoria de gestión del conocimiento y capital intelectual 27-30
- Aplicaciones a la Auditoría 30-33
- Rol de las TIC’S en DELOITTE 33
- Inteligencia Competitiva 34-44
- Metología de Gestión de Auditoría 44-46
- EMPRESA DEL CONOCIMIENTO VS EMPRESA TRADICIONAL
46-53
- Capital intelectual como valor potencial 54-58
- Empresa Emergente (Rafael Echeverría) 59-60
- CONCLUCIÓN 61-62
- BIBLIOGRAFÍA 63-64
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3. Introducción
Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
algunos de Capital Intelectual, e incluso de activos intangibles.
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de
que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de
generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren
que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las
organizaciones. Pero, ¿ a qué nos referimos cuando hablamos de
activos intangibles?. Los activos intangibles son una serie de
recursos que pertenecen a la organización, pero que no están
valorados desde un punto de vista contable.
También son activos intangibles las capacidades que se generan en
la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo,
mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas
organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que
una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.
Auditoría de Gestión al Conocimiento y el Capital Intelectual: es el
examen de las acciones que se realizan en una entidad para lograr
con economía eficiencia y eficacia, el desarrollo de la información
de manera efectiva y el logro de tareas y actividades complejas;
teniendo en cuenta que este conocimiento puede convertirse en el
capital intelectual que daría a la empresa la ventaja competitiva en
el mercado.
El motor actual de las transformaciones históricas mundiales, viene
dado principal e indiscutiblemente, por las empresas. Este factor las
sumerge en una situación paradójica en la que tienen que liderar la
construcción del futuro a la vez que su propia transformación. Entre
los múltiples cambios que están asociados a esta situación, se
destacan dos. En primer lugar, una profunda modificación en la
figura central de autoridad que predominó en la empresa tradicional,
marcada por la sustitución de un gerente/capataz, por un
gerente/coach, al servicio de la capacidad de desempeño de su
gente. En segundo lugar, y más importante, una transformación
radical en el substrato emocional que definía a la empresa
tradicional, que se apoyaba en el miedo; en la empresa emergente
el miedo debe de ser sustituido por la confianza.
Gestión Del Conocimiento:
3

4. Utilizando los recursos disponibles y la disponibilidad de información que tiene nuestra
generación podemos generar un sin fin de definiciones de “La gestión del conocimiento “, pero
lo más importante es el comprender el sentido y concepto de dichas definiciones, ahora para
muestra y dar a conocer lo que es gestión del conocimiento y para que te relaciones con este
concepto, y comprendas lo que se viene en el nuevo mundo del conocimiento.
Gestión del conocimiento La gestión del conocimiento es un
(Apuntes de blog, sitio central, caja de proceso a través del cual la
herramientas) organización genera valor desde
sus activos intelectuales basados
en el conocimiento. Generar valor
implica el compartir conocimiento
entre el personal en un esfuerzo
por diseñar mejores prácticas.
El valor de la organización se
centra en las competencias
esenciales de sus miembros, es
decir, el capital intelectual que
posee y que le entrega una ventaja
competitiva
Capital intelectual es la posesión
de conocimientos, experiencia
aplicada, tecnología
organizacional, destrezas
profesionales, un conjunto de
activos intangibles. Es decir, es el
conjunto de aportaciones no
materiales que se entienden como
el principal activo de las
organizaciones.
Es un concepto aplicado en las
organizaciones, que busca
La Gestión del Conocimiento transferir el conocimiento y la
(del inglés Knowledge Management) experiencia existente entre sus
miembros, de modo que pueda ser
utilizado como un recurso
disponible para otros en la
organización.
Usualmente el proceso implica
técnicas para capturar, organizar,
almacenar el conocimiento de los
trabajadores, para transformarlo en
4

5. un activo que preste beneficios y
se pueda compartir.
En la actualidad, las tecnologías de
información permiten contar con
herramientas que apoyan la
gestión del conocimiento en las
empresas, apoyando en la
recolección, la transferencia, la
seguridad y la administración
sistemática de la información, junto
con los sistemas diseñados para
ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.
En detalle, se refiere a las
herramientas y a las técnicas
diseñadas para preservar la
disponibilidad de
la información llevada a cabo por
los individuos domi nantes y
facilitar la toma de decisiones, así
como reducir el riesgo. Es un
mercado del software y un área en
la práctica de la consultoría,
relacionada a disciplinas tales
como inteligencia competitiva. Un
tema particular de la administración
del conocimiento es que el
conocimiento no se
puede codificar fácilmente en
forma digital, tal como la intuición
de los individuos dominantes que
viene con años de experiencia y de
poder reconocer los diversos
patrones del comportamiento que
alguien con menos experiencia no
puede reconocer.
Es, en definitiva, la gestión de los
La Gestión del Conocimiento activos intangibles que generan
( Articulo de Juan Carrión Maroto) valor para la organización. La
5

6. mayoría de estos intangibles tienen
que ver con procesos relacionados
de una u otra forma con la
captación, estructuración y
transmisión de conocimiento. Por lo
tanto, la Gestión del Conocimiento
tiene en el aprendizaje
organizacional su
principal herramienta. La Gestión
del Conocimiento es un concepto
dinámico o de flujo.
En este momento deberíamos
plantearnos cuál es la diferencia
entre dato, información y
conocimiento. Una primera
aproximación podría ser la
siguiente: los datos
están localizados en el mundo y el
conocimiento está localizado en
agentes (personas,
organizaciones,...), mientras que la
información adopta un papel
mediador entre ambos conceptos.
Hay que reconocer que, en
realidad, lo que fluye entre agentes
distintos nunca es conocimiento
como tal, sino datos (información).
Es posible aproximar el
conocimiento de dos agentes que
comparten los mismos datos, pero
debido a sus experiencias
anteriores y a las diferencias en el
modo de procesar los datos
(modelos mentales, modelos
organizacionales), nunca tendrán
las mismas tendencias para la
acción, ni estados idénticos de
conocimiento. Sólo podemos
conseguir aproximaciones, ya que
el contexto interno y externo de un
agente siempre es diferente a otro.
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7. Esto es así, porque el conocimiento
es información puesta dentro de un
contexto (experiencia)
En definitiva, los datos, una vez
asociados a un objeto y
estructurados se convierten en
información. La información
asociada a un contexto y a una
experiencia se convierte en
conocimiento. El conocimiento
asociado a una persona y a una
serie de habilidades personales se
convierte en sabiduría, y finalmente
el conocimiento asociado a una
organización y a una serie de
capacidades organizativas se
convierte en Capital Intelectual.
Ahora que hemos conocido y entrado en el estudio de la gestión del
conocimiento, somos capaces de responder:
¿Qué es la gestión del conocimiento?
La gestión del conocimiento, se puede definir como un proceso, a
través del cual se puede manejar o analizar el conocimiento de las
personas o individuos de las organizaciones, para hacer de ellos un
activo de la organización y así generar competencias esenciales,
haciendo de ellos recursos disponibles para las organizaciones, que
puedan ser transferidos y manejables para todos las personas de
las organizaciones.
Este proceso con lleva una gran labor y vital herramienta para las
organizaciones, hoy en día la mayoría de las organizaciones están
implementando o ya han implementado lo que es “la gestión del
conocimiento”, viendo a las personas como un capital intelectual
que puede ser aprovechado y generar una ventaja tanto a nivel de
la organización, como a nivel de mercado. Es por ello que en este
proceso a las personas se les considera en recurso de mayor
importancia, ya que son fuente de información y conocimiento que
sirven para generar lo antes mencionado.
7

8. El conocimiento como ya se ha mencionado es de vital importancia.
La gestión del conocimiento se basase basa en compartir el
conocimiento, utilizarlo de la mejor manera para la organización y
las personas que la componen.
El conocimiento asociado a una persona y a una serie de
habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el
conocimiento asociado a una organización y a una serie de
capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.
“Es por eso que nosotros como futuros profesionales que saldremos
a un mundo muy complejo, sabremos cómo implementar la gestión
del conocimiento en nuestras futuras organizaciones, haciendo un
importante componente para ellos”.
Principios de la Gestión del Conocimiento
Las personas adquieren un papel activo y central, pues el
conocimiento nace, se desarrolla y cambia desde ellas. El peso de
los trabajadores y las trabajadoras, o de quienes participan es
mayor, los empleadores en las empresas o dirigentes de una
comunidad deben cambiar necesariamente la forma de relacionarse
con los empleados o los ciudadanos y valorar en el desempeño, el
real aporte que hacen a la empresa, organización o comunidad.
Sujeto o tema Lógica del conocimiento
1. Colaboradores - Generadores de beneficios
2. Origen del poder del cargo - Nivel de conocimiento
3. Forma de relacionarse - Informal y
activa/productiva
4. Forma de gestión de
personal - Gestión por competencias
5. Conflictos potenciales y de los talentos
6. Principal función del cargo - Trabajadores con
conocimientos contra los
7. Información que toman las decisiones
8. Producción - Ayudar a los
colaboradores
9. Flujo de información
- Instrumentos de
10. Principal forma de
beneficios comunicación, difusión y
ordenamiento basado en
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9. 11. Frenos a la producción las necesidades de los
“clientes”
12. Forma de producción
- Especialistas en
13. Relaciones con los
conocimiento que
usuarios
transforman estos
14. Conocimiento conocimientos en
estructuras inmateriales
15. Objetivo de formación
- Redes informales
16. Selección de personal
- Inmaterial (conocimiento,
17. Valor de bolsa ideas nuevas, clientes
18. Economía nuevos, I & D)
- Tiempo y conocimientos
para producir nuevas
capacidades
- Estructuras inmateriales
inducidas a través de
redes
- Interactiva por medio de
redes
- Principal inquietud de la
organización
- Formar competencias
medulares de la
organización e individuales
para generar activos
nuevos
- Basado en las
competencias o saber
hacer de cada uno
- Se fija por activos
intangibles
- Rendimientos crecientes y
decrecientes al mismo
tiempo
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10. Objetivos de la gestión del conocimiento
Sus objetivos buscan fortalecer los espacios para que los agentes
obtengan mejores resultados, entre los que se pueden mencionar:
a) Poner en funcionamiento los medios necesarios para conseguir
la información y el conocimiento que precisa una persona, una
comunidad o región en el momento oportuno, por medio de
herramientas para analizar la información y fortalecer la capacidad
de responder a las ideas que se obtienen a partir de esa
información y del conocimiento tácito que estos poseen.
b) Administrar el conocimiento organizacional y el aprendizaje
organizacional con el fin de fortalecer la institucionalidad que va a
implantar estrategias de desarrollo de mediano y largo plazo.
c) Construir Marcos Integrados más eficientes, a partir de la
construcción de futuros, cuyo soporte será el conocimiento
estratégico que le dará eficacia y seguridad al proceso.
d) Crear una base tecnológica adecuada al contexto y espacio
donde se va a aplicar, por la cual circule el conocimiento como el
caso de las redes universitarias con la Economía, conectar las
diversas regiones aprovechando las experiencias más exitosas y las
formas en que fueron superados o solucionados los errores más
frecuentes. Esto permite solucionar con mayor velocidad los
problemas y adaptarse con más flexibilidad.
Proceso de la gestión del conocimiento
El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los
subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas
a generar las bases del conocimiento de valor para la organización.
En el manual “Introducción a la gestión del conocimiento y su
aplicación al sector público”, se da a conocer el ciclo del proceso de
la gestión del conocimiento, y el cual será base de nuestra modelo a
seguir y para utilizar e incorporar como práctica habitual en una
organización que administre el conocimiento organizacional como
su recurso estratégico más valioso.
Estas etapas son:
(1) Diagnostico
(2) Definición de objetivos
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11. (3) Producción
(4) Almacenaje
(5) Circulación
(6) Medición
Aplicación de las Etapas:
1. Etapa 1: diagnóstico inicial de la Gestión del Conocimiento
Determinar el estado en que se encuentra el sistema de GC al
interior de la organización, con lo cual se van a definir las
necesidades de conocimiento y de su gestión (tecnología, en
procesos, personas y valores).
Dependiendo del grado de madurez que determina el dominio del
lenguaje y categorías propias de la Gestión del Conocimiento, así
como las prácticas ya instaladas al interior de la organización (por
ejemplo: gestión por competencias, uso de intranet u otras
herramientas), es posible aplicar distintos tipos de diagnósticos,
entre los cuales hemos seleccionado los siguientes: (1) Mapa de
Conocimiento Organizacional, (2) Diagnóstico de Prácticas
Habituales y (3) Evaluación de las Capacidades Dinámicas de la
organización.
Los tres tipos mencionados tienen enfoques y buscan responder de
distinta manera la pregunta sobre el estado actual del sistema de
Gestión del conocimiento, Sin embargo, puede que en algunos
11

12. casos se justifique utilizar más de un planteamiento para tener un
cuadro que permita abordar los proyectos de Gestión del
Conocimiento desde una base más completa.
2. Etapa 2: Definición de los objetivos del conocimiento
Se definen como objetivos de conocimiento a aquellos que
proporcionan una dirección a la Gestión del conocimiento en
relación con la creación de conocimientos y de competencias claves
para fortalecer el desarrollo de sus estrategias.
Todas las iniciativas asociadas a la Gestión del conocimiento
plantean ciertos objetivos a sus líderes y ciertos plazos de
cumplimiento de tales objetivos. En la práctica, los proyectos de
Gestión del conocimiento se van implementando por etapas
sucesivas en las cuales se pretende alcanzar algunos de los
objetivos globales asociados a esta disciplina, lo que permite ir
acomodando los pasos siguientes a la cultura predominante en el
entorno sobre el cual se aplica.
En la literatura analizada se ha encontrado tres tipos de objetivos de
conocimientos: (a) objetivos de conocimiento normativo, están
orientado a la toma de conciencia del valor del conocimiento por
parte de la organización; (b) objetivos estratégicos del
conocimiento, que definen el conocimiento clave para la
organización y las necesidades de conocimiento nuevo; (c)
objetivos de conocimiento operativo, los cuales se relacionan con la
implementación de la administración del conocimiento,
transformando los dos anteriores en metas concretas. En este
sentido, según estadísticas elaboradas por el Grupo Delphi sobre la
base de un estudio realizado en varias empresas de Estados
Unidos y Europa, la Gestión del conocimiento se está haciendo
básicamente para organizar el “saber” corporativo existente (63%),
para crear nuevas formas de compartir conocimiento tácito (39%),
para investigar y crear conocimiento (31%), para generar nuevas
formas de compartir conocimiento explícito (29%) y como
herramienta para optimizar la toma de decisiones (26%).
El diagnóstico inicial orienta las iniciativas y agrega una perspectiva
de factibilidad a los objetivos y expectativas que se han planteado
con la visión.
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13. 3. Etapa 3: producción de conocimiento organizacional
La generación de conocimiento organizacional representa la base
de sustentación de los procesos de aprendizaje organizacional que
a su vez permiten el desarrollo de las capacidades de adaptación
que requieren las organizaciones frente a los cambios en los
entornos en los cuales se desenvuelven. Aprovechar el entusiasmo
y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organización [Senge, 1990], integrando la percepción, la creación
de conocimiento y la toma de decisiones [Choo, 1998], hacen
posible el surgimiento de lo que los investigadores han denominado
Organizaciones Inteligentes [Drucker, Lewin, Maslow, Argyris,
Bennis], que se plantea como la alternativa más clara de
supervivencia de las empresas en los contextos de competitividad
actuales y futuros.
En este punto es necesario diferenciar la generación o producción
de conocimiento de la Gestión del conocimiento por cuanto en el
primer caso mencionado, se trata del proceso a través del cual se
incorpora conocimiento nuevo a una organización por medio de
mecanismos de aprendizajes permanentes, en tanto que la Gestión
del conocimiento se justifica y fundamenta en asegurar que los
productos de conocimiento generados en cada etapa de la
producción, sean capturados y almacenados de una determinada
forma y se vuelvan a utilizar en un momento posterior.
A partir de los modelos de aprendizaje individual propuestos por
Charles Handy y David Kolb entre otros, se ha definido dos modelos
de creación de conocimiento organizacional (objetos de
aprendizaje) que corresponden a: modelo occidental fundado en el
racionalismo y modelo oriental fundado en el empirismo.
4. Etapa 4: almacenaje y actualización
Esta fase se caracteriza por el almacenamiento de los
conocimientos previamente codificados, ubicándolos en repositorios
desde los cuales los usuarios pueden acceder fácilmente a un
conocimiento pertinente y en el momento que este lo necesiten.
Uno de los factores determinantes de éxito de la función de
almacenamiento, es la capacidad de navegabilidad que tiene dicho
usuario en sus necesidades de estructurar conocimientos de cierta
complejidad en tiempos más reducidos. Es clave la participación de
especialistas de contenidos, que aseguran la calidad y pertinencia
de los mismos en relación con las necesidades y el lenguaje del
usuario, y de la seguridad del sistema.
13

14. Así también son claves los ingenieros en tecnologías de Gestión del
conocimiento y en la selección de las herramientas más adecuadas
al tipo de usuario y de conocimiento almacenado.
La fase de Almacenaje y Actualización de conocimientos, requiere
la realización coordinada y sistemática de las siguientes labores:
Codificación, Catalogación, Depuración y limpieza y Seguridad.
5. Etapa 5: Circulación y utilización de conocimientos: los usuarios
La fase de Circulación tiene que ver con la creación de espacios de
conversación e intercambio adecuados para que se produzca la
circulación del conocimiento tácito y explícito de la organización. En
conjunto con los espacios de aprendizaje, estos ambientes son los
propicios para que los conocimientos puedan fluir de manera
ininterrumpida, de manera que se logre el objetivo de la distribución
y el uso de tal conocimiento.
Los usuarios pueden participar de una manera pasiva o activa, sin
embargo se fomenta la interacción para perfeccionar los servicios
que se brindan. En ambientes de participación más activos, se
generan redes de colaboración comunitaria que tienden a dar
respuestas más rápidas a los problemas comunes.
En la forma más conocida, los sistemas de correo tradicionales
permiten generar espacios de conversación. Con el advenimiento
de las TIC´s y en particular del correo electrónico o e-mail (voz y
datos), una buena parte de este proceso dejó de tener sentido,
especialmente cuando el producto es una revista que puede llegar
al lugar en que se encuentra el consumidor a través del cable
telefónico. Si, además, esto se combina con alternativas de e-
commerce, resulta aún mucho más atractivo.
Las tecnologías Internet resultan ser el canal de comunicación para
la distribución de contenidos por excelencia. Combinando software
de navegación, motores de búsqueda y bancos de contenidos de
todo el mundo, permiten llegar con cualquier dato, información o
conocimiento a cualquier lugar y, por lo tanto, a cualquier usuario
para el cual el acceso a Internet esté disponible.
Las Intranets y Extranets por su parte, proporcionan medios ideales
para compartir información que es a la vez dinámica y altamente
relacionada a través de hipervínculos. Sin embargo en ambos casos
se tiende a generar el mismo problema que hoy presenta la World
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15. Wide Web, es decir, nadie sabe dónde está todo y por ende nadie
puede encontrar lo que está buscando rápidamente.
Los espacios virtuales de conversación más conocidos son los
Chat, foros, las videoconferencias, las reuniones virtuales o los
productos del tipo Groupware. En la mayoría de estos casos, se
dispone de salas o "rooms" en las cuales cada usuario puede
participar identificándose con un seudónimo. Esto permite que se
produzca un diálogo entre los participantes de cada sala, que a su
vez, permite una transferencia de conocimiento tácito, similar a la
que se da en los espacios de conversación reales.
Los espacios de conversación pueden ser considerados también
espacios de aprendizaje en tanto permiten al usuario relacionar
conocimientos de diversas fuentes. Los enfoques orientados al
desarrollo de e-learning proporcionan un espacio para el desarrollo
de actividades educacionales a distancia, con transferencia formal
de conocimiento a través de la red incorporando mecanismos de
conversación que fomentan la formación de redes de interés
alrededor de los temas que abordan.
6. Etapa 6: Medición del desempeño
Esta es una fase que está presente periódicamente y su objetivo es
determinar en cada uno de los ciclos en que se produce la medición
misma, la tendencia en los indicadores que se han seleccionado
para visualizar de qué forma la Gestión del conocimiento está
produciendo impactos en los resultados esperados de la
organización, sea esta del ámbito privado o público.
En líneas generales, los indicadores deben apuntar a medir la
eficiencia y efectividad que se logra en los procesos principales que
se han descrito aquí y que están presentes en la definición de la
Gestión del conocimiento, esto es: Generar, Compartir y Utilizar
conocimiento. En este sentido, los indicadores permitirán conocer:
¿(a) Qué capacidad de generación de conocimiento ha desarrollado
la organización a partir de la instalación de las prácticas de Gestión
del conocimiento?, (b) ¿Cómo se están compartiendo los
conocimientos tácitos y explícitos existentes? y, (c) ¿Cuál es la tasa
de utilización del conocimiento que está disponible en la
organización?
Alrededor de estas preguntas se construyen los indicadores
específicos que aplicarán en cada caso particular. Los instrumentos
de medición permitirán “ver” la evolución de estos indicadores y
15

16. tomar las acciones correctivas que sean necesarias para lograr los
objetivos propuestos.
La misión de la medición, consiste en evaluar periódicamente el
valor de las iniciativas asociadas a las prácticas de Gestión del
conocimiento respecto de su aporte al desarrollo organizacional,
constatando en terreno los resultados asociados a las variables que
se han establecido en los criterios de desempeño. Las herramientas
de apoyo utilizadas se encuentran bajo la categoría de medición de
capital intelectual.
En la mayor parte de los casos de proyectos asociados a la
medición del capital intelectual, los participantes comienzan
definiendo los indicadores que se usarán en la medición y los
criterios de desempeño esperados para estos indicadores.
Posteriormente, se determina la fuente de información a partir de la
cual se obtendrá la retroalimentación necesaria para los procesos
de medición y en último caso, se define y construyen las
herramientas tecnológicas que apoyarán cada etapa.
“La gestión del conocimiento es una nueva cultura empresarial, una
manera de gestionar las organizaciones que sitúa los recursos
humanos como el principal activo y sustenta su poder de
competitividad en la capacidad de compartir la información y las
experiencias y los conocimientos individuales y colectivos.”
Beneficios de implementar la Gestión del conocimiento
En una época caracterizada como la Era de la Información, con una
altísima tasa de crecimiento tanto en el ritmo como en la
profundidad de los cambios; el imperativo es: innovar o quedarse
atrás. Esta versión aggiornada del “adáptate o muere” darwiniano
exige a las organizaciones recrearse permanentemente generando
nuevas significaciones en su interacción con el entorno, lo que a su
vez recrea el entorno.
A tales efectos, la implementación de Gestión del Conocimiento les
permitirá alcanzar:
• El encuentro de una diferenciación estratégica.
• Ser capaces de producir nuevo conocimiento mediante la
experiencia, las aptitudes y el cambio actitudinal en la cultura
organizacional.
• Mejorar la comunicación.
• Identificar y calificar las fuentes de conocimiento y ser
capaces de transferirlo eficazmente.
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17. • Estar en condiciones de poder medir los resultados a partir de
los datos, información y conocimiento dentro y fuera de la
organización.
• Acortar los tiempos en los proyectos de planeamiento.
• Optimizar los procesos, incrementando la productividad.
• Utilizar en mayor grado los recursos existentes dentro de la
organización.
• Posibilitar la creación de un círculo virtuoso entre el
aprendizaje individual y el de la organización en pleno.
Conocimiento tácito y conocimiento explicito
Conocimiento tácito: Se entiende por conocimiento tácito aquel
conocimiento muy personal, que no responde a una reflexión teórica
sino más bien práctica, que se adquiere a través de años de
experiencia, y que resultaba muy difícil de expresar formalmente y
de comunicar a otros.
La Gestión del Conocimiento es verdaderamente importante ya que
mediante el dialogo los funcionarios más antiguos comparten sus
experiencias con los novatos, les explican cómo resolver un
problema o caso concreto. Esto puede considerarse una forma de
gestionar el conocimiento.
Conocimiento explícito: Es aquel conocimiento que ha sido o puede
ser articulado, codificado y almacenado en algún tipo de medio.
Puede ser transmitido inmediatamente a otros.
Conversiones entre conocimiento tácito al conocimiento
explicito
Tácito a tácito: socialización
Implica: compartir los conocimientos tácitos entre el personal que
forma parte de la organización.
Ocurre a través de seminarios, foros, jornadas colectivas de
reflexión, talleres de trabajo y presentaciones realizadas entre los
funcionarios de la organización.
Facilita: la comprensión de los modelos mentales de las personas y
el aumento de la propia visión sobre las experiencias compartidas.
Tácito a explícito: exteriorización
Implica: exteriorizar el conocimiento tácito, haciéndolo disponible a
la organización y a su entorno.
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18. Ocurre: a través de diálogos, de discusiones, de reflexión , de
análisis y de investigación sobre problemas complejos en los que
participa el personal de la organización.
Facilita: la búsqueda de soluciones a los problemas de la
organización y la transferencia de los resultados o tecnologías
derivados del intercambio.
Explícito a Tácito: Interiorización
Implica: Reflexionar a partir de las experiencias realizadas con la
finalidad de profundizar en la comprensión de los fundamentos de
las especialidades.
Ocurre: a través del trabajo en redes en la que la comunidad de
practicantes puede explorar los límites de las soluciones
desarrolladas.
Facilita: la consolidación de los procesos de aprendizaje individual y
colectivo de la organización.
Explícito a Explicito: Combinación.
Implica: integrar las soluciones ya desarrolladas y conocidas para
responder a problemas de mayor complejidad.
Ocurre: a través de talleres de trabajo, de construcción de
prototipos, modelos, y otras formas de codificación del conocimiento
generado.
Facilita: la sistematización, registro y codificación de las principales
líneas de productos y servicios de la organización.
18

19. Capital Intelectual
¿Qué es el capital intelectual?
El Capital Intelectual es el conjunto de Activos Intangibles de una
organización que, pese a no estar reflejados en los estados
contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene
potencial de generarlo en el futuro.
Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la
satisfacción de los empleados, la satisfacción de los clientes, etc.,
son activos que explican buena parte de la valoración que el
mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son
recogidos en el valor contable de la misma.
Como sabemos el peso del Capital Intelectual sobre el valor de
mercado de una organización es creciente y por lo tanto los
esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo.
En capital intelectual se puede sacar variadas categorías de
diferentes criterios pero con similitudes:
Según Brookings (1997) el capital intelectual de una empresa
puede dividirse en cuatro categorías:
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20. • Activos de mercado (potencial derivado de los bienes
inmateriales que guardan relación con el mercado).
• Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos
de fabricación, copyright, patentes, derechos de
diseño, marcas de fábrica y servicios).
• Activos centrados en el individuo (cualificaciones que
conforman al hombre y que hacen que sea lo que es).
• Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías
y procesos que hacen posible el funcionamiento de la
organización).
Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:
• Capital Humano
• Capital Estructural
o Capital Clientela.
o Capital Organizacional.
 Capital Innovación.
 Capital Proceso
Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:
• Capital Humano.
• Capital Estructural.
• Capital Cliente.
Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:
• Capital Humano.
• Capital Estructural.
• Capital Relacional.
El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un
concepto de stock, es decir, va a estar relacionado con la medición
de los activos intangibles (es un concepto contable) que generan
capacidades distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo.
Referente a las categorías de Euroforum se puede estudiar más, ya
que es una de las últimas y una de las refinadas respecto a las
anteriores de lo cual podemos extraer:
Capital humano: Conocimiento, habilidades, creatividad y capacidad
de aprender, que poseen las personas y equipos de la organización
20

21. y que son útiles para la misma.
Capital estructural: conocimiento que la organización explicita,
sistematiza e internaliza, que forma parte de la capacidad
organizacional y de los cuales depende la eficiencia y la eficacia de
la organización.
Capital relacional: está determinado por el conjunto de relaciones
que la empresa mantiene con el exterior.
Herramientas de medición del capital intelectual
El modelo de Skandia
En 1991, Skandia AFS contrató a Leif Edvinsson para diseñar una
forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa.
Edvinsson desarrolló una teoría del "Capital Intelectual" que
incorpora elementos de Konrad y del «Balanced Score Card»
(Kaplan y Norton, 1992, 1993).
En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el
capital financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia
propone el "Esquema Skandia de Valor", donde se muestra que el
capital intelectual esta formado por: 1) capital humano, y 2) capital
estructural, que se divide en capital de cliente y capital organizativo,
es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados se han
ido a casa, sistemas de información, bases de datos, software de
tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede
descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y
procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación
(derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y
secretos empresariales) (Skandia Capital Prototype Report, Skandia
1998).
El capital intelectual surge en un proceso de creación de valor
fundamentado en la interacción del capital humano y estructural,
donde la renovación continua -innovaciones- transforma y refina el
conocimiento individual en valor duradero para la organización. Es
importante que el capital humano sea convertido en capital
intelectual. Por tanto, es importante que los líderes de la
organización proporcionen métodos de trabajo para facilitar la
conversión de las competencias individuales en capital organizativo,
21

22. y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la
empresa
Otras herramientas desarrolladas por Skandia son: 1) Dolphin, un
sistema de software de control empresarial y de información. Está
basado en el «Skandia Navigator» y permite que el usuario elija el
enfoque bajo el cual quiere observar una operación, y además
permite realizar simulaciones; 2) IC-Index ™, son indicadores del CI
y de sus componentes, los cuales se pueden consolidar para formar
una medida que pueda describir dinámicamente el CI y su
desarrollo a lo largo del tiempo. También permite realizar
comparaciones entre cambios en el capital intelectual de la empresa
y cambios en el valor de mercado de la misma.
Conociendo el Navegador Skandia
¿Qué es el Navegador Skandia?
Valuación de las cosas intangibles del Navegador Skandia El
Navegador Skandia es una colección de métodos de medición de
intangibles, iniciada por Leif Edvinsson en Skandia. El navegador
abarca una visión holística del desempeño y del grado de alcance
del objetivo. La arquitectura del Navegador Skandia es simple aún
siendo muy sofisticada. Cinco áreas o perspectivas de enfoque
capturan diversos campos de interés. Cada área visualiza el
proceso de la creación del valor. El Navegador Skandia facilita una
comprensión holística de la organización y de su creación de valor a
lo largo de las siguientes 5 áreas de enfoque:
1. El enfoque financiero del Navegador Skandia captura el resultado
financiero de nuestras actividades. Algunos gustan de verlo como
un recibo. Es aquí donde establecemos las metas a largo plazo y
también una gran parte de las condiciones para las otras
perspectivas. Éstas podrían ser la rentabilidad y el crecimiento que
nuestros accionistas exigen de nosotros.
2. El enfoque de cliente da la indicación sobre qué tan bien la
organización está cubriendo las necesidades de sus clientes vía
servicios y productos. ¿Por ejemplo, cuánto de nuestras ventas es
22

23. originada por clientes nuevos? ¿Cuál es su comparación respecto a
los clientes existentes? ¿O cuán leales son nuestros clientes?
Representa una visión que observa desde el exterior hacia el
interior de la compañía. Es de importancia ése que definimos
nuestras necesidades de clientes.
3. El enfoque de proceso del Navegador Skandia captura los
actuales procesos de creación de servicios y productos que
nuestros clientes desean. Cubre preguntas como: ¿Cómo estamos
manejando nuestro soporte al cliente? Esta área de enfoque
también está conectada con los procesos internos. ¿Estamos
trabajando de una manera eficiente? ¿Estamos trabajando de una
manera correcta? Conectada con esto podría estar la importancia
del capital estructural.
4. El enfoque de renovación y desarrollo tiene como objetivo el
asegurar la renovación a largo plazo de las organizaciones y en
parte su sostenibilidad. ¿Qué pasos y acciones deberíamos tomar
para asegurar crecimiento y la rentabilidad a largo plazo? ¿Qué se
requiere para que la compañía pueda alcanzar y desarrollar el
conocimiento que es necesario para percibir y satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
5. El enfoque humano del Navegador Skandia es el corazón de la
organización y es esencial en una organización que crea valor. El
proceso de creación del conocimiento se visualiza en esta área del
enfoque. Es también esencial que los empleados sean felices con
su situación de trabajo; los empleados satisfechos conducen a los
clientes satisfechos, mejorando las ventas de la compañía y el
resultado.
23

24. Auditoria
Es el examen crítico y sistemático que realiza una persona o grupo
de personas independientes del sistema auditado.
- Es la primera y más importante etapa de una iniciativa de gestión
de conocimiento (CG)
- Examina los recursos de conocimiento y su uso: como y porque se
adquiere, accede, disemina, comparte y usa el conocimiento.
Características y elementos de la Auditoria
La auditoria es la verificación de estados financieros y de la
contabilidad que los produce, para determinar si ellos representan
fielmente la realidad económica de la empresa.
La contabilidad debe ser realizada por un contador publico que sea
imparcial, es decir diferente a quien prepara o procesa la
información contable, de este modo el publico en general logra
obtener confianza en la revisión y quien la realiza asume la
responsabilidad de dicha confianza depositada.
24

25. Quien realice auditoria debe ser una persona que posea
conocimientos suficientes. En este sentido debe estar acreditado
legal y profesionalmente.
El contador público que realice la auditoria debe tener plena
independencia de intereses con respecto al objeto o situación a su
examen para evaluar de forma imparcial y objetiva los hallazgos o
evidencias.
Para garantizar el trabajo de auditoria el contador publico debe ser
idóneo respecto a los conocimientos acerca del objeto de estudio
confiado a el para su revisión y evaluación.
La realización de la auditoria debe hacer uso de metodologías
técnicas o científicas para la recopilación de evidencias.
La auditoria tiene como producto final un informe, el que es
aportado por parte de auditor a quien contrata sus servicios; en
dicho informe opina y avala o no, lo correcto de la información
contable objeto de estudio.
Objetivos de la Auditoria
Objetivo General
El objetivo de la auditoria consiste en apoyar a quien la contrate en
el desempeño de sus actividades. Para ello la auditoria le
proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e
información concerniente a los objetivos de estudio o situaciones
auditadas, que hayan sido revisadas por auditor; por ende el auditor
debe ser un asesor de alta competitividad para la organización. En
general, cuando de los entes económicos u organizaciones se
trata, la auditoria apoya, desde el nivel operativo pasando por las
diferentes instancias de la empresa, entre ellas la administración,
hasta llegar a la alta gerencia; de este modo la auditoria se debe
constituir como una herramienta de control y supervisión que
contribuya a la creación de una cultura de disciplina en la
organización, permitiendo descubrir desviaciones en las estructuras
y las posibilidades de vulnerabilidad existentes en el ente.
Respecto a las posibilidades de vulnerabilidad en auditoria se
25

26. denominan riesgo; y hace parte del trabajo de auditoria el
determinarlos, identificarlos, valorarlos, propender a que no ocurran
y realizar actividades denominadas como de minimización de
riesgo.
Algunas de las actividades inherentes al objetivo general de la
auditoria, son asesorar al ente con el propósito de:
* Realizar una delegación efectiva de funciones.
* Mantener adecuado sobre control la organización.
* Reducir a niveles mínimos las posibilidades de ocurrencia de
riesgos.
* Revisar y evaluar cualquier fase de la actividad de la organización:
contable, financiera, administrativa, operativa, etc.
Objetivos Específicos
Dependiendo del enfoque o tipo de auditoria que se trabaje y el
alcance de esta y de los propósitos con que se realice, los objetivos
específicos cambian; sin embargo, a continuación se presentan
algunos de los objetivos específicos típicos de los diferentes tipos
de auditoria:
* Revisar y evaluar la efectividad, propiedad y aplicación de los
controles internos propios del objeto de estudio o situación
auditada.
* Cercionarce del grado de cumplimiento de las normas, políticas y
procedimientos que sean aplicables.
* Comprobar el grado de confiabilidad en la información que
produzca la organización.
*Evaluar la calidad de desempeño en el cumplimiento de las
actividades designadas.
*Promover la eficiencia, eficacia y la economía operacional.
Función de Gestión del Conocimiento y su Información.
La auditoria se adhiere al sistema contable para retroalimentar la
26

27. organización, dicho sistema debe gestionar la información de
carácter: administrativo, financiero, productivo, de control, humano,
social entre otros tipos de información pertenecientes en la
organización y su objeto social, el cual debe ser utilizado a favor de
la empresa como una ventaja competitiva de la gestión del
conocimiento. La responsabilidad del auditor hacia la organización
es articular y sintetizar su información para dar fe publica de su
estado, además de realizar la gestión del conocimiento de la
organización con miras al mejoramiento continuo.
Auditoría de Gestión al Conocimiento y el Capital Intelectual
Es el examen de las acciones que se realizan en una entidad para
lograr con economía eficiencia y eficacia, el desarrollo de la
información de manera efectiva y el logro de tareas y actividades
complejas; teniendo en cuenta que este conocimiento puede
convertirse en el capital intelectual que daría a la empresa la
ventaja competitiva en el mercado.
Luego de repasar los principales conceptos que serán tratados en la
investigación pasaremos al objetivo de la misma, buscar la relación
existente entre la Auditoria de Gestión y el Conocimiento y el
Capital Intelectual.
Siempre que se traten de relacionar varios conceptos se debe
comenzar por la interrelación de los objetivos o metas que
persiguen cada una de estos elementos. Por tal razón abordaremos
los objetivos de la Auditoría de Gestión y la importancia del
Conocimiento. Luego emprenderemos la investigación más
profunda de lo ya conocido del tema de Auditoría de Gestión al
Conocimiento y el Capital Intelectual.
Objetivos de la Auditoría de Gestión
1. Medir y comparar los logros alcanzados por las entidades en
relación con las metas y objetivos previstos, lo cual permitirá
promover la aplicación de las recomendaciones necesarias, al
27

28. amparo de los principios de Economía, Eficiencia y Eficacia.
2. Enfatizar la importancia de poseer un sistema de control interno
que promueva el logro de los objetivos y metas de la entidad, la
detección temprana de desviaciones o áreas susceptibles de
mejoras en los procesos productivos, administrativos y de servicios,
y la aplicación de las medidas que sean necesarias de manera
oportuna.
3. Promover la cultura de la responsabilidad en la gestión pública,
es decir, la obligación ética, moral y legal que tienen los
funcionarios públicos de rendir cuenta a la sociedad, sobre lo que
han hecho o están haciendo con los fondos y recursos que han
puesto a su disposición para su administración, distribución y
custodia.
4. Promover en las entidades el mejoramiento de la formulación
de sus presupuestos, con miras a lograr una mayor economía,
eficiencia y eficacia en su ejecución.
5. Difundir la necesidad de poseer sistemas integrales de
información y comunicación que faciliten la medición del
desempeño de la entidad, tanto desde el punto de vista
administrativo como organizacional, y sirvan de apoyo a los
administradores en la toma de decisiones adecuadas.
Propósitos de la Auditoria de Gestión
* Evaluar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de
manera económica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus
actividades o funciones:
* Evaluar si la entidad alcanzo los objetivos y metas previstos de
manera eficaz y si son eficaces los procedimientos de operación y
controles internos; y
* Determinar las causas de la ineficiencia o prácticas
antieconómicas.
28

29. *Debe comprobar cada elemento y poner al descubrimiento las
prácticas antieconómicas, ineficientes e ineficaces, detallando las
causas y condiciones que las provocan y el efecto que producen.
Deberá tener en cuenta la interrelación de las 3 empresas con
relación a la planificación, control y uso de todos los recursos de la
entidad.
Gestión del Conocimiento Aplicada a la Auditoria
El mundo cambia, y lo hace cada vez más rápidamente. Se han y
se están produciendo cambios masivos y radicales, alterando con
ello tanto la actividad económica y social, como las funciones,
objetivos y responsabilidades de la auditoria.
La Auditoría de Gestión, el Conocimiento y el Capital Intelectual
Pudieran mencionarse muchos mecanismos, técnicas y métodos
para lograr una eficiente y eficaz gestión en la empresa, pero si las
entidades comienzan a cambiar sus conceptos de valor y a definir
como la base de su organización otros aspectos como los seres
humanos y su conocimiento, conocidos este como capital
intelectual, entonces las acciones para el cumplimiento de metas y
objetivos, se transforman en la búsqueda de resultados que
satisfagan a estos activos más preciados y por ende su control es
cada vez más complejo.
La Auditoría no está ajena a este cambio, pues la gestión en la
auditoría ya viene hace un tiempo tratando al ser humano como un
eslabón imprescindible en el cumplimiento de las metas que se
trace la empresa.
Entre los objetivos la Auditoría de Gestión, está el de promover el
logro de los objetivos y metas mediante un adecuado sistema de
control interno, es evidente que dicho control interno, ejecutado por
el personal de la empresa, con un alto nivel de conocimiento de la
organización y del negocio, proveerá de resultados cada vez más
eficientes y eficaces.
29

30. Otro de los objetivos de la auditoría es el de gestionar un buen
sistema de información integral que garantice el conocimiento de los
resultados y metas a cumplir, además de toda la información
necesaria para el enriquecimiento del capital intelectual con que
cuenta la entidad.
Cuando se relacionen los objetivos de la auditoría con el
conocimiento de los trabajadores de la empresa no debemos olvidar
que, la auditoría de gestión persigue el mejoramiento de la
planificación de los presupuestos y acciones del período auditado y
si esta planificación esta realizada por el personal capacitado, que
está en constante preparación y actualización sobre el tema de la
planificación y del desarrollo del negocio en el mercado, los
resultados serán cada vez mejores, asegurando la economía de los
procesos.
Pero para la realización de una auditoría de gestión al conocimiento
y al capital intelectual de una empresa, debe, en primer lugar, estar
definido el capital intelectual de la entidad y los activos intangibles
que lo conforman, de acuerdo con los criterios de los más
conocedores del negocio y de la empresa que aseguran que dichos
aspectos son los que establecen las ventajas competitivas frente al
mercado.
Este elemento de identificación aún no está definido como una
metodología única, que establezca para todas las entidades cuales
son sus activos intangibles o capital intelectual y cuanto valen. Por
tal motivo a continuación abordaremos los modelos más conocidos
a nivel mundial que pudieran formar parte de este primer paso de
identificación y medición por tanto sentar las pautas para su revisión
y control.
Aplicaciones a la Auditoria
El valor de las Tecnologías de Información en Deloitte
30

31. Cuando ya llevamos varios meses en una situación económica
global compleja, donde mejorar los flujos de ingresos y disminuir los
costos se convierte en la actividad de mayor prioridad para las
empresas, nos preguntamos: ¿De qué forma las TI pueden orientar
sus soluciones para maximizar y demostrar su valor para el
negocio?
En la mayoría de los casos, las crisis sirven como punto de inflexión
para desarrollar nuevos proyectos que pueden hacer a las
compañías más competitivas en entornos difíciles e impredecibles.
Como decía Albert Einstein, “en los momentos de crisis, sólo la
imaginación es más importante que el conocimiento”. Vivimos
tiempos difíciles, pero una administración de riesgos inteligente
puede transformar la incertidumbre en oportunidad.
Cuando la dirección de la empresa presiona a la unidad o
departamento de TI para que reduzca costos, por lo general se
toman decisiones que aunque pueden tener sentido a corto plazo,
como reducir personal o cancelar proyectos, no apuntan
necesariamente a entregar un posicionamiento competitivo o un
valor estratégico a la operación de TI cuando los problemas hayan
quedado atrás, muy por el contrario, incluso podrían tener un efecto
negativo, como los que se detallan a continuación:
- La reducción de personal tanto en los departamentos de TI, como
en resto de las áreas de la empresa, puede traer como
consecuencia pérdida de conocimiento por la salida de personal
clave, problemas de concentración de funciones y de seguridad en
los sistemas computacionales por los múltiples accesos que
requieren los usuarios.
- La cancelación de proyectos, cuando se hace sobre aquellos que
están en línea con las metas u objetivos de la organización a largo
plazo, como por ejemplo, la adopción de un esquema de trabajo
ITIL (estándar denominado “la biblioteca de Infraestructura de
Tecnologías de Información”), proyectos de automatización de
tareas, optimización de controles de proceso, consultorías que
31

32. reporten brechas de seguridad informática y continuidad,
claramente va en desmedro de mejorar la calidad, oportunidad y
eficiencia del servicio informático.
En cada caso, siempre se deben evaluar los riesgos asociados con
la ejecución de cada iniciativa, contrastándolos con los riesgos de
no hacerlo y con los objetivos del negocio. Además, para aquellas
iniciativas que se decida implementar, se deben extremar las
medidas para hacer una adecuada gestión del proyecto, evitando
mayores costos por atrasos en la entrega, por tareas y gastos no
considerados, por falta de competencias y por alcances mal
definidos, entre otros.
Las preocupaciones de las empresas por reducir costos, mejorar la
eficiencia, buscar nuevos clientes y fidelizar los existentes, adaptar
productos a la nueva situación y conservar el talento dentro de
ellas, pueden ser sobrellevadas por diversas iniciativas que
provienen de una correcta gestión de las TI. Sin la pretensión de dar
recetas mágicas, y sólo a modo de ejemplo, un gerente de TI puede
considerar los siguientes elementos:
- Implementar las mejores prácticas de un Gobierno de TI, con la
misión de soportar los objetivos de negocio, optimizar la inversión y
gestionar de forma apropiada los riesgos y oportunidades
relacionadas con TI.
- Aumentar la productividad a través de la simplificación de sus
infraestructuras de TI y por lo tanto, ahorrar en gastos.
- Mediante controles inteligentes basados en la Tecnología de la
Información se puede, por ejemplo, elevar notablemente la
eficiencia energética de los procesos de producción industrial o
reducir hasta el consumo energético de los grandes centros de
procesamiento. De esta manera, por un lado, se reducen los costos,
y por otro, se respeta el medio ambiente.
- Se pueden reducir presupuestos de todos aquellos contratos
32

33. sobredimensionados que ya están en marcha, a los que se han
exigido unos niveles de servicio superiores a los que realmente son
necesarios, o que han sido dimensionados sobre la base de
volúmenes mayores.
- Reducir el presupuesto en viajes, traslados y sesiones de
entrenamiento, invirtiendo en sistemas de e-learning y
videoconferencia.
- Implementar herramientas de Business Intelligence y programas
de CRM (Customer Relationship Management), para mejorar su
posición en el mercado, mejorar sus procesos y reforzar la relación
con los clientes.
- Tercerizar algunas funciones, reduciendo costos, obteniendo
especialización y mejoras en los niveles de servicio.
La tecnología está presente en la mayoría de las etapas de los
procesos de negocio, afectando positiva o negativamente sus
resultados. Con esto podemos concluir que de frente al mercado,
las TI correctamente aplicadas, tienen la capacidad de permitir a un
negocio ganar una ventaja substancial sobre su competencia, así
como también en caso contrario, puede ponerlo en una desventaja
irrecuperable. Por lo tanto, obtener mejoras en tiempos de crisis es
aún más importante, así es que las inversiones en TI en este
momento se debieran evaluar con una visión más estratégica y no
reducirlas casi arbitrariamente.
El nuevo rol del director de Tecnología de Información en Deloitte
Las tecnologías de información (TI) han transformado el desarrollo
de industrias, sin embargo, aún es común encontrar una brecha
entre las expectativas de los líderes de negocio de TI y lo que esta
área es capaz de llevar a cabo, debido a que usualmente se
desarrollan las estrategias de tecnología sin involucrar a los líderes
de negocio, lo que se refleja en oportunidades perdidas, pobres
33

34. niveles de ejecución y una habilidad reducida para competir en el
mercado.
En el actual ambiente de negocios, el Director de Tecnologías de
Información (CIO) es clave, ya que además de anticipar las
amenazas que acechan en el ambiente de negocios, conocer los
movimientos de la competencia, también construyen el soporte
organizacional para encarar la resistencia al cambio.
Inteligencia Competitiva
La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas
de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis),
distribución, comprensión, explotación y protección de la
información obtenida de modo legal, útil para las y los actores
económicos de una organización para el desarrollo de sus
estrategias individuales y colectivas.
La Inteligencia Competitiva es una herramienta que realimenta
continuamente a la Planificación Estratégica de cualquier
organización.
Su objetivo es detectar señales de cambio, analizar tendencias,
reacciones, estrategias de la competencia, nuevas amenazas,
34

35. oportunidades, etc, de modo que el escenario competitivo esté
siempre actualizado.
La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las
organizaciones recopilan y utilizan la información sobre los
productos, clientes, y los competidores, para su planificación a corto
y largo plazo.
La inteligencia competitiva es la colección sistemática de la
información abierta, que una vez compaginada y analizada
proporciona una mejor comprensión de la estructura, de la cultura,
del comportamiento, de las capacidades, y de las debilidades de
una firma del competidor.
La inteligencia competitiva es una actividad de suma importancia
para porque le ayuda a las empresas a entender mejor como
funciona el negocio. De esta manera puede aprender a ser mejor
que sus competidores.
Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse
con otras lo que les permite tomar decisiones informadas. La
mayoría de las firmas realizan hoy la importancia de saber lo que
están haciendo sus competidores, y la información recopilada
permite que las organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas y
debilidades.
Una visión general de la inteligencia competitiva
La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de
interés, en parte motivada por una mayor disponibilidad de
información (la tan mentada explosión de la información) y un
aumento reflejado en la proliferación de bases de datos comerciales
en todo el mundo. ¿Qué más está impulsando este crecimiento?
En términos puramente competitivos, ninguna época anterior a la
nuestra ha presentado tantas oportunidades o tantos peligros. Los
cambios recientes en las naciones del bloque del Este y el
amanecer de una Europa unificada son un llamado a las
corporaciones estadounidenses que pueden competir y que operan
35

36. al borde de sus conocimientos y capacidades. Las compañías
europeas y japonesas han crecido hasta poseer una posición
dominante en patentes estadounidenses durante los últimos veinte
años. Las firmas japonesas están utilizando nuestras universidades
como una herramienta competitiva mediante programas de
financiación e investigación. En 1989, las exportaciones mundiales
de Alemania Occidental excedieron las nuestras, así como aquellas
de otras naciones desarrolladas. A pesar de estas inevitables
dislocaciones sociales y económicas, una Alemania unida será una
fuerza que habrá que reconocer.
Dado este cambiante escenario, la inteligencia competitiva es una
actividad de importancia creciente. Ya sea debido a la necesidad de
conocer una industria, un mercado, un producto o un competidor, la
información global fiable es fundamental para nuestro éxito
nacional. Como dijera Federico el Grande, “Es perdonable ser
vencido, pero nunca ser sorprendido”. Con los recursos de
información de hoy en día, y un programa de IC (Inteligencia
Competitiva) que refleje las necesidades de la corporación, las
sorpresas se pueden minimizar.
Pero este es un libro acerca del proceso y los recursos de la
inteligencia competitiva, no acerca de la transformación electrónica
de la información en sí misma. Bien podría suceder que la
manipulación electrónica y el almacenamiento de la información
tengan en nuestra época el mismo efecto que la invención de la
imprenta de tipos móviles tuvo en la Europa del siglo XV. Por
primera vez en la historia, los libros y la población culta necesaria
para leerlos van de la mano. De la misma manera, el acceso a un
mundo de información en aumento brinda poder a las corporaciones
modernas para entenderse a sí mismas y a sus mercados de forma
más completa que nunca.
La IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales para
lograr sus objetivos.
Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva:
• Detectar amenazas competitivas
36

37. • Eliminar o disminuir sorpresas
• Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción
• Encontrar nuevas oportunidades
La inteligencia competitiva tiene un alcance tan grande que puede
utilizar información relacionada con casi cualquier producto o
actividad, o información acerca de tendencias o temas recientes de
la industria (las compañías de embalaje siguen constantemente los
cambios en las regulaciones ambientales), o lo que se dice acerca
de tendencias geopolíticas (por ejemplo, actualmente el 30% de
todo el material de la industria aeronáutica se vende a compañías
de la cuenca del Pacífico). La IC puede estar impulsada por algo
que parece tan mundano como la necesidad de un perfil biográfico
de un ejecutivo recientemente contratado, o algo tan importante
como la noticia de que un competidor del acero está realizando
importantes inversiones en I&D en cerámica y electrónicos. Incluso
puede ser la sospecha de que un futuro competidor en una industria
no relacionada muy pronto amenazará a la corporación mediante
nueva tecnología.
Un futuro competidor de la Royal Typewriter Company fue
introducido por un par de jóvenes, Steve Jobs y Steve Wozniak, que
ingeniosamente soldaron una colección de microchips, cables y un
tubo de rayos catódicos en una suerte de computadora-columpio en
su garage de California. Lo que surgió de este juego casero fue la
computadora Apple. El trabajo de Steve Jobs y Steve Wozniak en la
computadora doméstica comenzó una industria que iba a darle
nueva forma al negocio de las máquinas de escribir, y a muchos
otros negocios también, de manera profunda durante los años
subsiguientes. (Luego, cuando IBM decidió que Apple había
definido el mercado para su PC, al seguir el ejemplo de Apple el
negocio de IBM cambió definitivamente). Una futura amenaza
tecnológica al tubo vacío fue el microchip, y un futuro competidor
del negocio de los coches de paseo fue el automóvil de Henry Ford.
La pregunta es: si son industrias no relacionadas, ¿cómo
encontrarlas antes de que sea demasiado tarde?
Algunos de estos futuros competidores aparecerán en la superficie,
37

38. donde una buena dirección con un análisis competitivo sólido puede
advertirlos a tiempo, y maniobrar a su alrededor; otros aparecerán
como un iceberg, en silencio, con el 90% de su masa debajo de la
superficie del agua, donde pueden hacer más daño. En algunos
casos, la visión y la habilidad de ver lo que se acerca son inútiles.
“No nos preocupemos, esos pequeños autos no son lo que los
estadounidenses quieren comprar”, es el caso de Detroit avistando
el iceberg competitivo allá por 1960 y no reaccionando por treinta
años. Es posible que los fabricantes de autos de Detroit nunca sean
capaces de competir con la calidad de los autos japoneses y
europeos. Un periodista observó que la personalidad institucional de
los fabricantes de autos de Detroit es tan dominante y fuerte, que la
única manera de que puedan cambiar su manera de pensar es si se
mudan a otra parte del país. “Envíen a una persona joven, brillante
y llena de ideas a Detroit y en seis meses él o ella estará pensando
y hablando igual que todos. Estos son buenos autos americanos, y
eso es justo lo que nuestro cliente quiere”.
No todas las compañías, no importa cuán grandes y poderosas,
entienden adecuadamente la naturaleza de su propio negocio, o su
base de consumidores. Tampoco todas las compañías o divisiones
entienden siempre o actúan de acuerdo a sus mejores intereses.
Sin la visión autorizada por tal entendimiento, ninguna IC ayudará a
evitar lo inevitable. Sin tal entendimiento, las amenazas no se
pueden ver por lo que son, si es que se pueden ver. La inteligencia
competitiva, de muchas maneras, es exactamente esto: percibir
amenazas y formas de conseguir la información necesaria una vez
que la amenaza es percibida de alguna manera.
¿Quién practica la inteligencia competitiva?
Aquellos que trabajan en IC van desde bibliotecarios públicos,
legales o corporativos y analistas de centros de información, hasta
personal de dirección, especialistas en datos financieros, personas
en desarrollo comercial y planificadores estratégicos, a ex-agentes
de la CIA y personal de inteligencia militar retirado, especialistas en
información y académicos. (Uno de los autores de este libro, John
Moorhead, es un ex-oficial de Inteligencia Naval de los Estados
Unidos). Muchos de los que la practican a nivel corporativo, de
38

39. acuerdo a una encuesta realizada por The Conference Board, son
directores de marketing o gerentes de investigación de marketing.
Parece que en este punto del progreso de evolución de la IC, para
citar a Lawrence de Arabia, “nada está escrito”.
Fuera de las agencias que realizan trabajos de inteligencia
competitiva se encuentra toda la gama desde ciertas firmas de
relaciones públicas y los brazos consultores de firmas de
comunicación y asuntos públicos a jóvenes compañías dedicadas al
análisis del competidor e investigación industrial.
Cada disciplina, no importa cuán antigua o reciente, posee escuelas
de pensamiento, gurúes, creencias que valoran, tabúes, etc. Las
nuevas simplemente tienen menos equipaje. Más adelante veremos
a los gurúes, o autores de palabras clave. Ya hemos hablado del
tabú en contra de usar recursos de información poco legítimos.
También existe un mandamiento acerca de ser ético en la búsqueda
de la información. En el nivel práctico, o “nivel de escuelas de
pensamiento”, sobresalen tres grupos de especialistas de IC
reconocidos.
El primer grupo sostiene que la interpretación y el análisis son
actividades esenciales en IC. “Es claramente posible”, como dijo
una vez un profesor de medición estadística, “mentir con los
números, pero es mucho más fácil mentir sin ellos”. La pregunta
aquí es: ¿poseen validez y seriedad nuestras herramientas de
análisis, y cuál es el dispositivo o matriz que comunicará más
fácilmente las complejidades de una industria o posición corporativa
en relación con sus corporaciones pares?
El segundo grupo sostiene que la caza, recolección y ubicación de
información fiable es una actividad esencial. La pregunta aquí es
cómo mantenerse al día con la proliferación de bases de datos,
recursos impresos (libros, revistas e informes), y cómo mantenerse
al día con los procedimientos para conseguir información que no se
encuentra publicada. (Ubicar y solicitar un documento o un registro
de un archivo del gobierno requiere cierta fineza, incluso cuando
uno está siendo abierto y ético).
Un tercer grupo cree que la recolección de información válida/fiable
39

40. y su análisis son igualmente importantes. Si una de estas dos
actividades se ve débil o disminuida, la otra probablemente tendrá
fallas.
Se entiende que la información sin procesar o el traspaso de datos
poseen una utilidad limitada, y usualmente no son un producto que
se le da al cliente. Los datos y casi cualquier tipo de información
generalmente necesitan ser integrados y analizados en un
documento que esté bien organizado y que se pueda leer e
interpretar fácilmente. Los gráficos, las tablas y los cuadros a
menudo son ayudas comunicacionales útiles.
Al mismo tiempo, si uno no sabe las clases de información que se
pueden encontrar durante el proceso de caza y recolección (ya sea
electrónicamente o impreso) uno no puede formular las preguntas
correctas. Por ejemplo, PIERS, una base de datos del Journal of
Commerce (que tendrá unos 100 años) con datos sobre
importaciones/exportaciones, ahora se encuentra disponible en el
servicio de entrada a la base de datos DIALOG, y le permite al
investigador rastrear el movimiento de materiales de
importación/exportación desde una compañía hasta otra compañía
ubicada en el extranjero.
El sólo hecho de conocer este recurso llevaría a un gerente a
preguntar (en un mundo legítimo y legal) “¿Qué productos o
materiales se han enviado desde la compañía X el año pasado?”
Si no se puede esperar que la dirección formule las preguntas
correctas acerca del entorno competitivo sin entender los tipos de
información que modelan ese entorno, ¿qué significa esto para la
IC?
Significa campañas y programas para informar y educar a la
dirección. Una dirección corporativa que ha dado el primer paso en
la dirección correcta para establecer una función de IC, pero que
ahora necesita entender qué clases de información se pueden
encontrar. Sin tanto proselitismo, como mínimo, la inteligencia
competitiva no será lo suficientemente utilizada; en el peor de los
casos, el programa de IC sufrirá una muerte prematura e
injustificada.
40

41. La mayor parte de la información necesaria para un proyecto dado
se encuentra disponible a través de canales públicos.
El porcentaje en que la mayoría de los que la practican utiliza este
tipo de información pública oscila entre un 80% y un 90%. Dada la
cantidad de información disponible en nuestra era, este 80% a 90%,
si se analiza y presenta con cuidado, puede ser más que adecuado
para la mayoría de las necesidades. El porcentaje remanente es
insignificante.
La información está donde uno la encuentra.
Esta advertencia simplemente significa que mientras uno puede
tener sus atesoradas fuentes y recursos para ciertos tipos de
información, la información vital a menudo se encuentra en lugares
poco comunes. Una vez encontramos los números de ventas y
ganancias de una gran compañía privada en la transcripción de una
audiencia de la Environmental Protection Agency (Agencia de
Protección Ambiental). La compañía estaba tratando de demostrar
que no podía afrontar una gran multa de la EPA, y al hacerlo había
enviado a su CFO (Chief Financial Officer-Director Financiero) a
testificar a la audiencia. El CFO trajo consigo las hojas de cálculo de
los últimos tres años, que se convirtieron en parte de la audiencia, y
por consiguiente se convirtieron en algo público a través de las
minutas de la audiencia.
Los proyectos de IC pasan por etapas que se pueden describir en
forma de U.
Al comienzo del proyecto, el investigador está lleno de optimismo
acerca de lograr sus objetivos. Poco después de comenzar
efectivamente la investigación del proyecto, el entusiasmo del
investigador se invierte y siente que el material para completar el
proyecto con éxito no se materializará. Pasa el tiempo y los datos y
la información comienzan a acumularse, y a medida que el proyecto
toma forma, el investigador comienza a subir por el lado más
alejado de la curva.
Alguien más se interesa por el proyecto.
No importa cuán pequeño, oscuro u esotérico sea el tema, es sin
41

42. duda de interés para alguien además de usted y su cliente. Este
alguien puede ser el editor de un periódico en un pueblo pequeño
donde se ubica la compañía, o puede ser el editor de un boletín
especial, o un especialista en gobierno de la industria, o un
competidor de la compañía que está investigando, o un distribuidor
del producto, o un gerente de almacén, o el jefe de una asociación.
En un caso que involucraba la producción de un material especial
tan pequeño que no se podía rastrear por los medios habituales, la
firma que investigaba ubicó al hombre que había inventado el
producto hacía veinte años cuando trabajaba para una gran
corporación multinacional. Había estado manejando su propio
negocio durante quince años, pero había desarrollado sus propias
fuentes para rastrear su invento. La investigación había llevado a
alguien que estaba interesado.
Las fuentes únicas de información son poco confiables.
La información proveniente de una fuente puede ser totalmente
correcta, pero tal vez no. Es, a juzgar por las apariencias, poco
confiable para los fines de la inteligencia competitiva. En los
trabajos de IC, el uso primario de la información de una única fuente
es de algo a ser confirmado por una segunda fuente. La información
corroborada por dos o más fuentes probablemente sea de fiar. La
información que no se puede corroborar debe tratarse como un
rumor. Todavía puede ser útil para el cliente, quien puede pensar
que el rumor brilla como el oro, y puede ser. Pero si es un rumor y
se presenta como un hecho, su juicio profesional puede ponerse en
duda.
La verdadera participación en el mercado es más difícil de encontrar
de lo que parece.
Esto no importaría si los clientes no estuvieran tratando de
encontrarla tan ansiosamente, pero sí importa, porque la están
buscando. Parte del problema es que la participación en el mercado
a menudo se busca para pequeñas compañías privadas, o
divisiones de grandes compañías privadas, donde sólo el CEO y
otras dos personas pueden saber la respuesta durante ciertas
épocas del año. Parte del problema es el desconocimiento del
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43. tamaño total del mercado para industrias más pequeñas. Parte del
problema es la diferencia de líneas de producto, incluso en
compañías grandes, por lo que incluso dos compañías que parecen
estar haciendo el mismo producto a menudo no lo hacen. La línea
de producto y la participación también se ven complicadas por la
forma en que los fabricantes y otros utilizan los números SIC
(códigos de clasificación industrial estándar, por sus siglas en
inglés). Además, las compañías tienden a ser identificadas por los
números SIC en tres o cuatro dígitos, más que los siete u ocho
dígitos más precisos. El uso de códigos de cuatro dígitos amplifica
la naturaleza imprecisa de los números SIC. Algunas fuentes
impresas, tales como los directorios, limitan sus listas de
participación en el mercado a corporaciones públicas, lo que casi
siempre distorsiona la imagen del mercado y de sus principales
jugadores. Una cantidad de productos de información (incluyendo la
base de datos recientemente adquirida TriNet) proponen divulgar la
participación en el mercado a sus lectores o buscadores, pero
lamentablemente, no sucede usualmente de tal forma que sea de
utilidad. Si el mercado es lo suficientemente pequeño, nadie puede
haberse molestado en romperlo, y tal vez haya que construirlo
laboriosamente ladrillo a ladrillo. Construir de esta manera el
tamaño y participación en el mercado puede llevar meses e
involucrar entrevistas con una cantidad considerable de
participantes de la industria.
Las compañías, como los individuos, dejan un rastro de papel a
medida que hacen su negocio.
Por cada acción existe una reacción. Si una compañía desea
producir material nuevo que involucra el uso de distintos químicos,
necesitará presentarse ante una cantidad de agencias
reglamentarias. Tal presentación es un documento público. Si una
compañía quiere expandir su planta, debe pedir permisos de
construcción, y estos también se convierten en documentos
públicos. Más tarde, cuando agentes corporativos tales como los
ingenieros de construcción y arquitectos presentan sus documentos
de apoyo y bosquejos para la expansión de la planta, estos también
se convierten en documentos públicos.
43

44. RECUERDE: el trabajo de la IC es entender el mundo corporativo lo
suficiente como para encontrar el papel que generan las acciones
de las compañías.
La metodología de gestión
La comunicación es esencial para el correcto desarrollo de un
proyecto ya que son muchos y muy diferentes los implicados, desde
el cliente, hasta los responsable del departamento o empresa
pasando por todos los miembros del equipo. La metodología de
documentación y medida del proyecto, ayudarán a que se dé esta
comunicación. Será necesario establecer unas correctas pautas de
documentación (correctas = suficientes + no excesivas + conocidas
por todos los implicados.)
A este respecto, tomemos dos ejemplos. Los documentos de
análisis o diseño que se elaboren en un proyecto deben cumplir una
función de comunicación hacia el cliente y entre los miembros del
grupo, aunque muy posiblemente no reflejarán al 100% el resultado
del proyecto una vez se finalice. Creo que no es necesario su
actualización continúa una vez hayan cumplido su misión de
comunicar, para eso es mejor contar con herramientas de desarrollo
que “autodocumenten”, es decir que nos comuniquen lo necesario.
El segundo ejemplo sería sobre las variables de avance y los
informes de estado del proyecto, su finalidad es en primer lugar la
de control, y después también la de comunicación, es un error
definir una gestión del proyecto en base a la necesidad de
información que la dirección de la empresa requiere de los
proyectos, sin tener en cuenta sus características o las necesidades
de los responsables, ese camino puede llevarnos a enterrar un
proyecto con su propia gestión.
Tener unos buenos “instrumentos” para conocer el avance del
proyecto es lo que nos permitirá controlarlo y así pasar de ser unos
simples espectadores que avisan al final de la catástrofe a prever la
catástrofe final con la suficiente antelación y disponer de tiempo
para rectificarla.
En las empresas equivocamos con frecuencia la necesidad de
comunicación con la necesidad de gestionar el proyecto, solo
44

45. porque van unidas. Y por ser necesaria la metodología de trabajo y
gestión, acabamos pensando que a más metodología se consigue
más control y mayor calidad… una suerte para los gurús
innovadores
METODOLOGIA DE LA AUDITORIA
Existen algunas metodologías de Auditoria de Sistemas y todas
dependen de lo que se pretenda revisar o analizar, pero como
estándar, las cuatro fases básicas. En un proceso de revisión son:
Fases de un proceso de auditoria
Estudio preliminar: Incluye definir el grupo de trabajo, el programa
de auditoría, efectuar visitas a la unidad informática para conocer
detalles de la misma, elaborar un cuestionario para la obtención de
información para evaluar preliminarmente el control interno, solicitud
de plan de actividades, Manuales de políticas, reglamentos,
Entrevistas con los principales funcionarios del PAD.
Revisión y evaluación de controles y seguridades: Consiste en la
revisión de los diagramas de flujo de procesos, realización de
pruebas de cumplimiento de las seguridades, revisión de
aplicaciones de las áreas críticas, Revisión de procesos
históricos(backups), Revisión de documentación y archivos, entre
otras actividades.
Examen detallado de áreas críticas: Con las fases anteriores el
auditor descubre las áreas críticas y sobre ellas hace un estudio y
análisis profundo en los que definirá concretamente su grupo de
trabajo y la distribución de carga del mismo, establecerá los
motivos, objetivos, alcance Recursos que usara, definirá la
metodología de trabajo, la duración de la auditoria, Presentará el
plan de trabajo y analizara detalladamente cada problema
encontrado.
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46. Comunicación de resultados : Se elaborará el borrador del informe a
ser discutido con los ejecutivos de la empresa hasta llegar al
informe definitivo, el cual presentará esquemáticamente en forma
de matriz, cuadros o redacción simple y concisa que destaque los
problemas encontrados, los efectos y las recomendaciones de la
Auditoria. El informe debe contener lo siguiente:
• Motivos de la Auditoria
• Objetivos
• Alcance
• Estructura Orgánico-Funcional del área Informática
• Configuración del Hardware y Software instalado
• Control Interno
• Resultados de la Auditoria
EMPRESA TRADICIONAL, EMPRESA DEL CONOCIMIENTO
Para que un sistema de administración funcione, se busca optimizar
la relación entre PERSONAS (empleados, colegas, expertos),
OBJETOS (información en general existente en la empresa,
documentos, contenidos, sitios web, etc.) para alcanzar objetivos en
un LUGAR virtual determinado generado por un entorno
colaborativo que brinde servicios de comunicación, colaboración y
coordinación. Así el conocimiento será un activo fácil de localizar y
susceptible de ser reutilizado con facilidad.
El nuevo modelo mental es crear valor con el descubrimiento de las
buenas recetas, instrucciones y diseños para dotar a la materia
prima de un valor agregado. Lo esencial del cambio tecnológico es
la manera de hacer mejor (know how). La idea es un concepto que
sintetiza conocimientos y que tiene la virtud de expandirse a
millones de personas a la vez. La parte más interesante para
determinar qué es una empresa del conocimiento, está en
determinar cómo procesa el descubrimiento de ideas. Estas ideas
aparecen al aprender de varias formas y maneras, una de ellas es
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47. la experiencia: basarse en lo que funcionó o funciona y en lo que no
funcionó o no funciona. otro mecanismo es la observación de lo que
funcionó o no funcionó y que puede estudiarse en contextos
actuales o en escenarios futuros. Otro modelo es la creación, la
innovación y la experimentación, es decir trabajar con el ensayo y el
error. La gestión del conocimiento es una oportunidad para un hacer
y un ser distinto. A lo largo de la historia empresaria se acumulan
conocimientos de mercado, tecnología, fabricación que determinan
el éxito de la innovación.
Pero para entender bien estos conceptos debemos hacernos la
siguiente pregunta: ¿Qué la empresa del conocimiento?
La gestión del conocimiento es transformar a la empresa en una
empresa del conocimiento, basada en los saberes de su gente en
base a pruebas que midan el éxito, eficiencia, eficacia, la capacidad
de adaptación tecnológica para conectar a la gente, para el
rediseño de procesos y de la organización, a la globalización, a las
nuevas formas de contrato social e incentivos a la gente y al
desarrollo del potencial del individuo. La gestión del conocimiento
no es solo stock del saber sino también su amplificación y su
divulgación social.
Tampoco es cuestión de tecnología, se pueden tener los mejores
teléfonos y sistemas de comunicación, pero esto no garantiza que
las conversaciones sean positivas.
Otra dificultad es que acumular capital intelectual no implica saber
socializarlo. Lo importante es tener preparada a la gente para
responder a los cambios. Competir es un arte que se ejercita en
movimiento. Actualmente las empresas han cambiado. Antes se
dedicaban a gestionar recursos escasos hoy necesitan saber
capturar oportunidades.
Todo empresario o directivo debe y necesita imperiosamente, saber
si su empresa u organización responde a los cánones tradicionales
o ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de las nuevas
concepciones. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron
para hacer negocios y concretar ventajas estratégicas ya han
dejado de ser útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello se
hace extensivo a todas las empresas y organizaciones y, no sólo a
47

48. las que operan a nivel de competencia internacional y están entre
las mayores compañías del mundo.
EMPRESAS TRADICIONALES V/S EMPRESA DEL
CONOCIMIENTO
Existe un antes y un después de la gestión de las organizaciones, y
hay que analizar aspecto por aspecto esas diferencias para así
tomar clara conciencia de cómo se está gestionando la empresa, lo
cual podrá mostrar para algunos temas un enfoque tradicional y
para otros unas marcada evolución y tendencia hacia la alta
competitividad.
LA EMPRESA TRADICIONAL
- Privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes
o productos finales manufacturados, genera los productos
mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos.
- Tienen como paradigma que una mayor calidad implica
atenerse a mayores costes, mejor calidad lleva a una
mayor productividad y como consecuencia a menores costes,
provocando mayor rentabilidad para la empresa.
- En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la
empresa tradicional la considera como un gasto.
- Están organizada en torno a funciones.
- Basan su funcionamiento en la suma de labores individuales.
- No otorgan un espacio o hacen que el nivel de participación
del personal sea demasiado restringido.
- Requerían al trabajador atenerse a las tareas que imponían
los jefes.
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49. - Los supervisores son seleccionados en función a sus
rendimientos y se centran en una labor de inspección
y comunicación de órdenes.
- Se obstruye sistemáticamente la creatividad.
- Las empresas u organismos tradicionales gestionan al
personal aplicando la Teoría "X", Las primeras consideran a
los individuos como perezosos, indolentes, carentes
de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su
comportamiento y laboriosidad.
- Tienen a directivos que padecen del mal denominado
"incapacidad entrenada", la cual consiste en ver la empresa y
su entorno en función a sus diversas formaciones académicas
o técnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicación entre
los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la
empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente
la empresa adopta un enfoque propio de quién dirige la
empresa. Así si el Director General es un Licenciado
en Finanzas, no importa cuál sea la actividad de la empresa,
si la misma sigue un perfil tradicional, la gestión de la empresa
girará en función a
un pensamiento y análisis de carácter financiero.
- Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en
los modelos tradicionales de gestión.
- Las empresas tradicionales están enfocadas en
la producción y las ventas. El hecho de estar las tradicionales
enfocadas en la producción, no implica que posean altos
niveles de productividad. Ello las lleva a querer incrementar
sus utilidades vía un importante incremento de las ventas,
49

50. cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados
reduciendo los niveles de desperdicios.
- El enfoque piramidal de las organizaciones tradicionales,
reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior,
implicando ello la característica de una empresa en la cual las
ordenes se generan en los estratos superiores, bajando a los
niveles inferiores para su puesta en acción.
- Tienden a centrar los procesos productivos en los procesos
(agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas)
- En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e
instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia
a una actitud reactiva en el sentido de corregir
los problemas a medida que ellos tienen lugar.
- Las empresas tradicionales NO gestionan el capital
intelectual y no hacen mayoritariamente uso de Internet y de
Intranet, que a estas alturas, es realmente necesario.
Todo lo anterior son características que tienen las empresas
tradicionales, que sin embargo, se han vuelto obsoletas ante la
innovación de las tecnologías y el propio pensamiento humano, que
privilegia a la persona como su arma para crear un organismo con
la fuerza necesaria para sobrevivir en este mercado tan competitivo
como el de hoy en día.
LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO
- La nueva empresa competitiva da preponderancia a la
prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en
los costes por fallas internas y externas.
- Las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de
generar los productos "a la primera", o sea diseñar y ajustar
50

51. los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos
para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello
correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los
directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo
como la tarea de detectar fallas, evitando que éstas lleguen
al consumidor. En cambio en la nueva gestión el objetivo es
apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo
anteriormente a la generación de productos y servicios bien a
la primera.
- La nueva empresa, ven con claridad que una mejora en la
calidad es motivo de menores costes, actualmente se ha
demostrado que llegar al “Cero Defecto” implica lograr el
menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad
genera un fuerte incremento en las ventas.
- la nueva concepción ven la capacitación como una inversión,
por medio de la cual se incrementará el flujo positivo de
fondos en el futuro.
- Están organizadas en torno a procesos. Por tal motivo las
primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y
empleados, en tanto que las segundas subrayan la
importancia de la polivalencia.
- Basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.
- El nivel de participación del personal en la gestión es muy
importante, es una herramienta fundamental para la mejora en
la productividad y calidad.
- Se le exige tanto una tarea física como mental. El obrero
termina así de dejar su cerebro a la entrada de la empresa
cada día.
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