MANCHESTER :
TOUJOURS PLUS
FORT, PLUS VITE!
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Magazine
N° 7 Juillet 2009
Le magazine des colla...
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éminemment stratégique pour
Virgin. Face à l’augmentation
constante des passagers, la
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EXTRAIT DE LA LETTRE
DE RICHARD BRANSON
À PATRICK KRON
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reparte right on time.
mais renouvelée de voir repartir, chaque matin,
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CHIFFRES
52 Pendolino (439 passagers chacun)
parcourent la West Coast Main Line (WCML),
dont 47 doivent être opérationnels...
Les achats sont devenus chez Alstom une source d’économies,
d’innovation, de progrès et de professionnalisation.
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Claire Caillaud, Commodity
Manager, Alstom Transport.
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Regard franc et chevelure
brune, ...
Les achats pèsent 70 % du coût d’un train. Autant dire que
la fonction est stratégique car les attentes vis-à-vis
d’un fou...
Une stratégie en trois actes
Depuis janvier 2007, la direction des achats
est centralisée au siège d’Alstom Transport à
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Trois questions à…
Gaku Kawabe, directeur du programme LP 150(1)
Vous dirigez le programme LP 150.
Quel en est l’enjeu?
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SÉCURITÉ
Le taux IFR* (sur 12 mois glissants)
PARTS DE MARCHÉ VENTES
COMMANDES ET VENTES
Ventes
Commandes
Les commandes so...
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Teams n°7

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Adressé au domicile de chaque salarié et édité en 8 langues, Teams se veut un lien trimestriel entre les 18.000 collaborateurs de l'entreprise, qui exercent plus de 100 métiers différents et se répartissent dans 60 pays et continents.
Ici rédaction du dossier sur le train après un grand reportage en Russie.
Agence In Fine (Paris)

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Teams n°7

  1. 1. MANCHESTER : TOUJOURS PLUS FORT, PLUS VITE! Page 20 Teams AlstomTransport Magazine N° 7 Juillet 2009 Le magazine des collaborateurs d’Alstom Transport 7 PROJET Circle Line Singapour 10 DOSSIER Locomotives : la reconquête 34 MARCHÉ États du Golfe : le business continue 36 MÉTIER Achats : moteur de performances
  2. 2. L a maintenance est un facteur éminemment stratégique pour Virgin. Face à l’augmentation constante des passagers, la quence des horaires et exige une disponibilité maximale de ses trains. Des trains disponibles 24 heures sur 24, 7 jours sur7 Le programme s’appelle VHF (Virgin High Frequency Programme) et date du 14 décem- bre dernier. Il doit permettre de répondre à une augmentation de fréquence de 32 %, 13 millions de voyageurs en plus et un train Elles fonctionnent comme une équipe de Formule 1 mais conservent un amour du travail bien fait. Elles sont félicitées par leurs clients mais restent modestes et concentrées. À Manchester, les équipes de maintenance n’ont qu’une motivation : faire repartir les trains à temps… MANCHESTER : TOUJOURSPLUS FORT,PLUSVITE! toutes les 20 minutes aux heures de pointe entre Londres et Manchester. Pour Alstom, cela suppose de mettre à dis- position dès 3 h 07 le matin, jusqu’à 2 h 55 le lendemain, 47 Pendolino (sur 52) parfai- tement opérationnels et entretenus. Une vraie gageure, d’autant que ces trains, qui VIE D’UN SITE 20 TEAMS ALSTOM TRANSPORT
  3. 3. EXTRAIT DE LA LETTRE DE RICHARD BRANSON À PATRICK KRON “Patrick, je t’écris personnellement pour te remercier du fantastique travail que ton équipe de maintenance a réalisé sur nos trains durant ces dernières semaines. Nos organisations respectives ont récemment fait face à des problèmes d’infrastructures. La réponse d’Alstom a été incroyable et je peux dire que mes équipes en sont très reconnaissantes. Nous avons récemment visité les dépôts de Longsight et Oxley et avons été enchantés de l’en- thousiasme et du professionnalisme manifestés par vos équipes. Vous avez effectué un long chemin depuis que vous avez pris possession des dépôts! Encore une fois merci.” avec l’équipe BIS (Business Intelligence Systems) de Steve Else, Brian Ridgeway et Lisa Sherwin. La rapidité et l’efficacité de la Formule1 Ce souci d’optimiser chaque ressource fait songer à la Formule 1. Un train n’est certes pas une Ferrari. Mais il y a cet air affairé et concen- tré des hommes, leur incroyable cohésion au service d’un seul but, l’énergie et le ; parcourent plus de 1 600 km chaque jour, sont très sophistiqués : cuisine à bord (avec grills, four à micro-ondes, chauffe-biberons, Les cinq dépôts (Manchester, Glasgow, Liverpool, Wembley et Oxley) se sont donc orga- nisés pour s’adapter. “Il y a davantage de main- tenance la nuit. Nous avons changé les rotations et sommes passés de cinq à six équipes, 7 jours sur 7. Les temps d’examen ont été réduits, notamment grâce à des machines automatiques qui distribuent les outils et le matériel sur place”, explique Conor Cairns, responsable du dépôt de Manchester. Quand on voit l’étendue des lieux (l’équivalent de 22 terrains de football), on com- prend que la mesure n’est pas anecdotique. Dans ce dispositif, deux outils sont d’une importance déterminante: TrainTracer, (voir encadré) et Preactor. “Preactor est un outil en interface avec RailSys (SAP) et Alista (système de gestion du temps de présence). Il optimise l’allocation des ressources humai- nes et coordonne la répartition des tâches entre les cinq dépôts. Preactor nous permet d’avoir toujours la bonne personne au bon moment”, résume Mark Coleman, directeur de la production et initiateur du projet Preactor Mark Coleman, directeur de la production et initiateur du projet Preactor avec l’équipe BIS (Business Intelligence systems). Le travail réalisé par les équipes de TLS sur la West Coast Main Line est exemplaire. Il est la parfaite illustration d’une entreprise customer centric. Bravo. J’espère vivement que les témoignages de satisfaction de nos clients se multiplieront dans les mois à venir. Philippe Mellier. ALSTOM TRANSPORT TEAMS 21
  4. 4. sang-froid déployés pour que chaque train reparte right on time. mais renouvelée de voir repartir, chaque matin, ces trains rouges et or, propres et réparés. La nuit commence vraiment à l’arrivée des premiers trains, vers 20 h. Tout commence par le nettoyage extérieur. Ensuite, chacun sait ce qu’il a à faire : premier audit des cabi- nes, visite des cuisines, nettoyage des toilet- des pantographes, nettoyage intérieur et quelques réparations mineures… rapidité. Un ballet parfaitement millimétré. Quelques heures plus tard, sauf exception, chaque train repartira. Et le soleil qui se lève verra les équipes du jour et les équipes de nuit se croiser. Avec une telle implication individuelle et collective, pas étonnant que Manchester ait reçu, en 2008, un National Rail Award, sorte d’Oscar du rail britannique. Sur place, cette récompense fait plaisir mais ne monte pas à la tête. “Chaque jour est différent et notre mission est toujours la même : mettre à dis- client”, conclut sobrement Conor Cairns. Simple sur le papier. Plus compliqué dans les faits. Mais impossible n’est pas anglais. 'Carole Galland TRAINTRACER TrainTracer(1) est un service de télédiagnostic mis au point par Alstom pour, entre autres, réduire le temps de maintenance et améliorer la disponibilité du matériel roulant. Il est en service sur la flotte complète des 52 Pendolino de Virgin et permet de capturer, stocker et analyser les données. “Dès qu’un incident est détecté sur un train en service, un signal est émis sur un serveur qui répercute ensuite l’information sur un interface homme- machine, la TrainTracer, explique Dave Jones, System Support Manager sur le site de Manchester. Comme nous sommes prévenus, nous sommes plus réactifs : plus besoin de mener de longues investigations. Nous sommes immédiatement en mesure d’identifier les dysfonctionnements en temps réel et nous connaissons tout l’historique de chaque défaut. Nous savons ainsi, avant que le train n’arrive, où nous allons le stationner et, sur- tout, quelles ressources et quel matériel nous allons lui affecter et combien de temps cela va prendre. En gros, TrainTracer nous fait gagner 75% du temps de maintenance.” (1) TrainTracer est aussi appelé Fleet Console en Grande-Bretagne. Dave Jones, System Support Manager sur le site de Manchester. 251 personnes permettent au site de Manchester de tourner 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. 22 TEAMS ALSTOM TRANSPORTVIE D’UN SITE
  5. 5. CHIFFRES 52 Pendolino (439 passagers chacun) parcourent la West Coast Main Line (WCML), dont 47 doivent être opérationnels chaque matin. 88,7 millions de passagers transportés et 100 millions de kilomètres parcourus depuis leur mise en service. Ils seront rejoints d’ici 2011 par 4 trains supplémentaires, composés de 11 voitures chacun. 31 rames de la flotte actuelle seront également rallongées de 9 à 11 voitures, portant ainsi leur capacité à 589 passagers. L’ensemble de ce matériel est actuellement fabriqué au centre d’excellence de Savigliano, en Italie, en étroite collaboration avec les équipes de TLS UK. 12 trains Virgin arrivent chaque nuit (14 au maximum) sur le site de Manchester qui emploie 251 personnes. Une équipe dédiée à la maintenance des voies et des infrastructures En plus de la maintenance des 52 Pendolino, Alstom UK travaille également à l’amélioration des infrastructures. Fred Jackson, directeur des sites et des projets spéciaux, dirige une équipe qui a pour mission de maintenir les sites, les bâtiments, l’infrastructure, les voies et l’équipement de tous les dépôts de la ligne. J’arrive à 7h10 le matin mais je reçois trois vagues de SMS de TrainTracer à partir de 5h50 pour annoncer les performances de la nuit et les principales actions planifiées pour la journée. Des rapports réguliers à Virgin Trains aident à maintenir de bonnes relations. Conor Cairns, responsable du site de maintenance Alstom de Manchester. Chaque train requiert entre trois et six heures de travail avant de quitter le dépôt pour reprendre son service. Manchester reçoit chaque nuit 12 Pendolino, le premier arrivant à 20 h. ALSTOM TRANSPORT TEAMS 23
  6. 6. Les achats sont devenus chez Alstom une source d’économies, d’innovation, de progrès et de professionnalisation. Tour d’horizon d’une direction en pleine effervescence. ACHATS:MOTEUR DEPERFORMANCES 36 TEAMS ALSTOM TRANSPORT MÉTIER
  7. 7. Claire Caillaud, Commodity Manager, Alstom Transport. E lle n’arrive pas, elle survient. Regard franc et chevelure brune, on devine immédiate- ment un tempérament. Claire Caillaud est plus que l’énergie incarnée : elle a la pugnacité et la rage de gagner. Diplôme d’ingénieur et Mastère achats indus- triels en poche, elle choisit Alstom pour son stage, il y a cinq ans. Recrutée comme ache- teuse, elle devient, dès 2007, Commodity Manager : un Commodity Manager est respon- sable d’une famille de composants. Sa mission : acheter les portes des trains régio- naux, grande et très grande vitesse, sur un marché où les fournisseurs – trois au total – sont peu nombreux. “Sur un TGV, chaque porte coûte une petite voiture”, précise Claire qui négocie des contrats de 3 à 12 millions d’euros. Cette dimension stratégique l’attire depuis le début. “Les achats sont proches de la production et des bureaux d’études tout en étant très ouverts sur l’extérieur.” Effectivement, cette jeune femme de 32 ans, originaire de Vendée (Ouest de la France), qui parle anglais et alle- mand, voyage beaucoup : sur les sites de Savigliano, Salzgitter et Barcelone, chez ses four- nisseurs européens ou récemment en Russie. Car dans ce métier, tout va vite. Contribution aux appels d’offres, gestion de projet, négo- ciations, suivi de l’actualité économique, encadrement des acheteurs… “Il n’y a pas de journée type, c’est le charme du métier.” Autre source de satisfaction : la professionna- lisation de la direction des achats depuis cinq ans. “Il y a un nouveau souffle. Le niveau d’expertise est beaucoup plus élevé : on doit d’aujourd’hui et de demain. Avec la baisse des coûts d’achats en ligne de mire. Pour cela, l’échange et le travail d’équipe avec les autres acheteurs sont essentiels.” Pour cela, il faut des qualités. “Je ne lâche jamais le morceau. Si je perds, je digère et capitalise pour gagner plus la fois d’après.” Certes, obtenir la qualité, le prix et les délais exigés, implique parfois de “chausser les gants de boxe”. tempère Claire. Dans un tel contexte, être une femme est-il un handicap ? “Pas du tout. On peut gagner le respect et s’imposer. Ma formation d’ingé- nieur me permet, par exemple, de lire un plan et de ne pas me faire balader. Quant à ma formation Achats, elle m’aide à maîtriser l’art de la négociation cières, légales ou géopolitiques sont effective- ment essentielles pour analyser les coûts, gérer les risques et plus globalement compren- dre les enjeux du marché mondialisé sur lequel les entreprises s’approvisionnent aujourd’hui. Claire Caillaud est donc armée pour bien acheter. Féminine mais robuste, souriante mais intraitable, enthousiaste mais lucide, elle a trouvé sa voie et cherche même à vous convaincre : “Envie de rejoindre les achats ?” sourit-elle avant de vous quitter. ; Découvrir une fonction, c’est d’abord rencontrer ceux qui l’exercent. Portrait de Claire Caillaud, Commodity Manager particulièrement impliquée. PROFESSIONACHETEUR Il n’y a pas de journée type, c’est le charme du métier. ALSTOM TRANSPORT TEAMS 37
  8. 8. Les achats pèsent 70 % du coût d’un train. Autant dire que la fonction est stratégique car les attentes vis-à-vis d’un fournisseur se posent non seulement en termes de prix mais aussi en termes de qualité, de délai, de performance et de maintenabilité. Système de comptage des passagers Signalisation + radio Interface conducteur Surveillance passive du bogie Extincteurs Plancher / Plafond FenêtresToilettesPantographeDétection feu Pack DieselProduction d’air Climatisation Batteries Câblage Connecteur Interface conduite Signalisation / radio Contrôle frein Frein bogie Surveillance active du bogie Sièges Porte passagers Porte interieure Contrôle d’accès Odomètres Mémoire du train (“boîte noire”) Les équipements ou sous-systèmes indiqués ci-dessus sont achetés à l’extérieur parmi un panel de 400 fournisseurs. Ceci représente un volume proche de 1 milliard d’euros par an. J usqu’à peu, les constructeurs ferro- viaires étaient dans une logique de sur-mesure. Peu intégrés en amont, les achats étaient peu visibles, donc peu reconnus. Les plates-formes sont aujourd’hui une réalité dans l’entreprise, et vont de pair avec les contrats de partenariat, la centralisation croissante des achats, la standardisation des composants et sous-systèmes réutilisables sur tous les plus forte à l’intégration. À partir du vingtième exemplaire d’une série de TGV, 70 % du coût de fabrication provient de l’extérieur. Hormis les chau- drons, la traction et les bogies, Alstom fabrique de moins en moins et intègre de plus en plus. De moins en moins architectes de leurs trains, les exploitants en confient désor- mais les spécifications aux constructeurs, qui laissent, à leur tour, les fournisseurs prendre la main progressivement pour la conception des sous-ensembles. Pour Alstom, il s’agit de travailler avec ses four- nisseurs dans une démarche de co-dévelop- pement constructive. ACHATS:CATÉGORIE POIDSLOURDS 38 TEAMS ALSTOM TRANSPORTMÉTIER
  9. 9. Une stratégie en trois actes Depuis janvier 2007, la direction des achats est centralisée au siège d’Alstom Transport à l’initiative de Franck Lecoq(1) . Elle est structu- rée en 55 commodités (“commodity” = famille de composants). Avantages : la production d’économies d’échelle et de synergies et l’im- pulsion d’une politique achats plus globale. Le tout en interface permanente avec la technique, les équipes projets ou la qualité. Acte 1 : la professionnalisation Acheter, c’est être au service de la perfor- mance d’un projet. Cela ne s’improvise pas. Sont dorénavant recrutés des diplômés en achats ou en commerce, qui maîtrisent les langues étrangères, avec une expérience dans l’industrie, notamment automobile, un secteur particulièrement mature en matière d’achat. Acte 2 : la maîtrise du panel de fournisseurs Elle s’appuie sur trois leviers : 1. Optimiser le panel de fournisseurs : il s’agit de travailler avec ceux dont les performances en termes d’innovation, de coût, de délais et de qualité sont prouvées. L’enjeu : diviser le nombre de fournisseurs par deux, et arriver en 2010 à moins de cinq référents par fonctions achetées. 2. Développer l’approvisionnement dans les pays à coûts compétitifs. Passée de 3 à 23% en 2008, cette proportion devrait atteindre 30% avant deux ans. 3. Développer en amont un partenariat à forte valeur ajoutée avec les fournisseurs, grâce au programme Leading Partners 150 (voir encadré LP 150 page 40). Acte 3 : Anticiper et favoriser l’innovation Le travail de veille mené par les achats est plus que jamais crucial. Si les spécialistes du ferroviaire sont peu touchés par la crise, ceux qui travaillent avec d’autres secteurs comme l’automobile peuvent être affectés. Il convient de les surveiller de près pour ne pas mettre les approvisionnements en danger. Pour (1) Franck Lecoq était, jusqu’en mai 2009, Chief Purchasing Officer. ; CHIFFRES CLÉS Valeur totale des achats 2008 : 3,4 milliards d’euros dont 530 millions d’euros dans les pays à coûts compétitifs Les achats représentent 55 % du chiffre d’affaires en 2008 (50% en 2007, 60% en 2009) Objectif : diminuer les coûts de 5% en 2009 2 800 fournisseurs répartis en 55 commodités (familles de produits) UNE PROFESSION QUI RAJEUNIT ET SE FÉMINISE 553salariés Âge moyen : 39 ans avec 59% de moins de 40 ans 31%de femmes 39%ont moins de deux ans d’ancienneté 23%ont moins d’un an d’ancienneté GESTION DYNAMIQUE DES CARRIÈRES ET DES COMPÉTENCES Formation Negotiation in 7 steps auprès de tous les acheteurs et nouveaux embauchés, formations achats par Alstom University et parcours d’intégration pour les nouveaux arrivants dans la fonction achat 70% des postes de management sont pourvus en interne Prochaine mise en ligne sur intranet de parcours professionnels et plans de développe- ment types dans la fonction achat. Objectif : aider les managers et les équipes à avoir une vision plus fine des opportunités d’évolution Sur un TGV, chaque porte équivaut au prix d’une petite voiture. ALSTOM TRANSPORT TEAMS 39
  10. 10. ; Trois questions à… Gaku Kawabe, directeur du programme LP 150(1) Vous dirigez le programme LP 150. Quel en est l’enjeu? Travailler main dans la main avec 150 fournisseurs (matériels roulants, signalisation, services et infrastructures) qui représenteront à terme plus de la moitié de notre volume d’achats. Ce partenariat engage Alstom et son fournisseur sur plusieurs années. Quels sont les engagements? Alstom s’engage à donner aux fournisseurs sélectionnés une visibilité et des opportunités privilégiées sur nos projets, tout en restant en concurrence, et à les associer tôt dans la conception de nos produits. Pour eux, c’est un potentiel de croissance, de visibilité et d’image. Ils peuvent, par exemple, nous citer en référence sans autorisation préalable. En échange, ils doivent s’engager sur leur niveau de compétitivité, leur degré d’innovation et leurs méthodes de travail. Où en est-on aujourd’hui? Une quarantaine de fournisseurs ont déjà rejoint ce programme et les premiers résultats sont visibles. Reste à chacun, en interne, à exploiter ces partenariats pour en tirer tous les bénéfices possibles. (1) Leading Partners 150. cela, une règle d’or : anticiper. Comment ? En veillant par exemple à ne pas peser pour plus de 30% de l’activité d’un fournisseur ou en doublonnant les approvisionnements sur cer- tains composants clés. Autre impératif : accompagner l’innovation avec la montée en puissance de LP 150. Indubitablement, les achats ont changé. “Tout le monde sait maintenant qu’ils sont un facteur clé de la performance”, conclut Franck Lecoq. ' CG L’avis d’un fournisseur… “Spécialistes des matériaux composites, nous concevons notamment des cabines de conduite équipées pour métros, tramways, trains régionaux ou grande vitesse. Après 30 ans de collaboration avec Alstom, nous notons depuis quelques années une professionnalisation forte des achats. Le concept de partenariat devient réalité : c’est essentiel pour améliorer notre productivité et rester compétitifs face aux nouveaux acteurs du marché, asiatiques notamment. Cela s’appuie sur quatre leviers : avant-projets; proposer des produits dont le marché aura besoin dans quatre à cinq ans; avec les opportunités stratégiques du client; stratégiques communes. Nous sommes engagés depuis février 2009 dans LP 150. Ce programme pose les bases d’un travail en commun sur le moyen terme avec un langage de vérité. C’est une démarche structurante qui permet d’harmoniser et d’imbriquer intelligemment les stratégies de chacun.” Guy Leblon, PDG de Stratiforme Industries Guy Leblon. 40 TEAMS ALSTOM TRANSPORTMÉTIER
  11. 11. SÉCURITÉ Le taux IFR* (sur 12 mois glissants) PARTS DE MARCHÉ VENTES COMMANDES ET VENTES Ventes Commandes Les commandes sont en augmentation de 9% par rapport à 2008. Le secteur ferroviaire bénéficie des plans de relance mis en place dans de nombreux pays, en Europe, aux États-Unis ou en Chine. Ces plans favorisent l’investissement dans les infrastructures et dans des modes de transport “propres” et auront un impact décalé sur nos marchés. Les principales commandes comprennent : * IFR : taux de fréquence des accidents avec arrêt : nombre d’accidents avec arrêt rapporté à un million d’heures travaillées. * Valeur estimée. Les ventes s’établissent à 5,7 milliards d’euros (+3,6 %), légèrement en dessous de l’objectif (300 millions en-dessous du budget). 7,5 Mds€ À fin mars 2008 8,1 Mds€ À fin mars 2009 5,7 Mds€ À fin mars 2009 5,5 Mds€ À fin mars 2008 2,9 À fin mars 2009 4,6 À fin mars 2008 À fin avril 2008 Carnet de commandes Le carnet de commandes correspond à trois ans et demi de ventes, ce qui donne une bonne visibilité dans cette période d’incertitude. La croissance provient pour une large partie de contrats de services sur de longues durées. 17,3 Mds€ À fin mars 2008 19,5 Mds€ À fin mars 2009 À fin avril 2009 14,5% Bombardier 14,2% Alstom 11,5% Siemens* 6,6% CSR 7,5% CNR 8,5% GE 4,9% TMH* 5,4% Japanese (Total)* 3,3% Autres (Skoda, EDI Rail, etc.)* 3,5% Finmeccanica 2,9% Balfour Beatty Rail 2,5% Alcatel-Thalès* 3,2% Vossloh 1,7% Rotem 2,2% EMD* 1,9% Stadler* 1,7% United Group Rail 1,6% Invensys Rail 2,3% CAF 15% Bombardier 12,7% Alstom 9,5% Siemens* 7,9% CSR 7,9% CNR 7,8% GE 5,1% TMH* 4,7% Japanese (Total)* 4,8% Autres (Skoda, EDI Rail, etc.)* 3,9% Finmeccanica 3,8% Balfour Beatty Rail 3,5% Alcatel-Thalès* 2,6% Vossloh 2% Rotem 1,9% EMD* 1,7% Stadler* 1,6% United Group Rail 1,4% Invensys Rail 2,3% CAF REPÈRESALSTOM TRANSPORT TEAMS 41

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