Apostila de Gstão de Pessoas

Técnicas de Gestão de Pessoas
na Indústria do Plástico e da Borracha

PREFEITURA DE DIADEMA
O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha faz
parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela
Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento
Econômico e Trabalho.
O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento das
indústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade,
rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.
Os principais objetivos desse programa são:
- Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação de
seus gestores e colaboradores;
• Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário a
importância da inovação e da sua utilização como estratégia de
desenvolvimento da empresa;
• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;
• Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação;
• Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas,
soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação;
• Apresentar as linhas de crédito e financiamento à P,, D & I disponíveis nas
p f p
instituições de fomento e apoio à inovação;
• Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercados
nacionais e internacionais;

SINDIBOR
S
SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA
C O ÚS OS O C
NO ESTADO DE SÃO PAULO

O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo
-SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústria
paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente
80.000 empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros 60.000
p f
profissionais.
Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos de
borracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demanda
por acabados corresponde a 70% da produção nacional, estimada em
1.300.000 toneladas.
Cerca d 180 empresas f
C de formam o cadastro d empresas associadas ao
d de i d
SINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, com
destaque para automotivo, construção civil, saúde, mineração, calçadista e
petrolífero, entre outros.
Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR
envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,
através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças e
Instituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente -
PRÓ-CRIANÇA.

SINDIPLAST
SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO
DO ESTADO DE SÃO PAULO

O Sindiplast – Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo –
mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais que
afetam o setor d t
f t t de transformação d materiall plá ti F d d em 1941 o Si dipl t
f ã de t i plástico. Fundado 1941, Sindiplast
representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missão
básica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico.

O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério do
Desenvolvimento,
Desenvolvimento Indústria e Comércio com atuação mais intensa naqueles
Comércio,
relacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover
a reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar sua
competitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condições
favoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimento
sustentável.

Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para a
verificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria em
questões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios com
grandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras no
Brasil
B il e no exterior e t d o acompanhamento fi l e aduaneiro com vistas à
t i todo p h t fiscal d i it
exportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com as
entidades representativas dos empregados do setor no Estado.

ABDI
AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, foi instituída em dezembro de
2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP),
em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia
(Lei 11.080).

Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações e
p og
programas dos chamados Destaques Estratégicos, iniciativas que tratam de
s c dos est q es st tég cos, c t s q e t t
questões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassando
diversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas de
grande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações;
fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integração
produtiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração com
a África; e produção sustentável
sustentável.

O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pela
Política de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao lado
do Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social – BNDES Nesta função cabe à ABDI o monitoramento programático da
BNDES. função,
Política, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pela
Agência. O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram a
PDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadores
associados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seu
acompanhamento pelo setor privado.

UNIDADE 01 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E DE COMPETÊNCIAS

APRESENTAÇÃO

Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal deste
estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às
pessoas.

Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão de
Pessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, com
os seguintes conteúdos:
 Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências
 Unidade 2 – Autodesenvolvimento
 Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes
 Unidade 4 – A importância do processo de comunicação
 Unidade 5 – Processo motivacional
 Unidade 6 – Gestão de desempenho

OBJETIVO

O objetivo desta unidade é situar historicamente o conceito de Gestão de
Pessoas, fazendo um paralelo com as teorias da administração e, dessa
forma, entender o que mudou nessa evolução histórica, quais as principais
demandas e pressões dessa área e quais as tendências atuais.

Esse resgate tem o objetivo de nos trazer aos modelos contemporâneos de
gestão, adotados em nossa era do conhecimento. São os modelos de gestão do
conhecimento e gestão por competências.

Para melhor entendimento, esta unidade está dividida nas seguintes etapas:
1. Resgate Histórico
a. Escola de Relações Humanas
b. Escola Comportamental
c. Administração de Recursos Humanos Estratégicos
d. Vantagem Competitiva
2. Competências
3. Gestão do Conhecimento

INTRODUÇÃO

“Com a gestão do conhecimento é possível construir as competências críticas,
ou seja, aquelas que irão diferenciar a empresa estrategicamente” (EBOLI,
2002).

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Para entender o contexto de gestão do conhecimento e de competências em
gestão de pessoas, é necessário um resgate conceitual e histórico dos modelos
de gestão de pessoas.

1. RESGATE HISTÓRICO

a. Taylorismo

No final do século XIX, Frederick Winslow Taylor desenvolveu a Escola de
Administração Científica, preocupado em aumentar a eficiência da indústria
com a racionalização do trabalho. Enquanto isso, Henri Fayol desenvolveu a
Teoria Clássica da Administração, preocupado também em aumentar a
eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de
princípios gerais da Administração em bases científicas. Percebeu? A palavra
aqui era Produtividade...

O modelo de Administração de Pessoal empregava um caráter processual e
burocrático da atividade, visando produtividade. O contexto era o da
Administração Científica, com foco na operação, em que se observava o
trabalho por meio do estudo de tempos e movimentos. A intenção era extrair
mais valor de cada minuto de trabalho do operário.

É ainda nesse período que surge o primeiro departamento de pessoal, criado
pela NCR Corporation (EUA).

À época, os operários eram vistos como custos e o gerenciamento desses
custos era visto como o elemento diferenciador. Nesse momento, surge
também o conceito de HOMO ECONOMICUS.

b. Escola de Relações Humanas

A Escola de Relações Humanas surgiu numa época importante para a formação
da área de gestão de recursos humanos.

Foi basicamente um movimento em oposição à Teoria Clássica de
Administração e surgiu a partir da necessidade de humanizar e democratizar
a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria
Clássica e trazendo-a aos novos padrões de vida do povo americano.

Outro fato importante para o surgimento da Escola de Relações Humanas foi o
desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia, além das ideias da filosofia pragmática de John
Dewey, da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e das conclusões da
Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a
coordenação de Elton Mayo.

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Para gerenciar as pessoas como custos nas empresas, surge ainda a psicologia
humanista, tendo como referência a linha behaviorista da Universidade de
Yale, cuja principal contribuição foi a criação dos instrumentos e métodos
de avaliação e desenvolvimento de pessoas. Nessa abordagem, o indivíduo
deixa de ser visto como HOMO ECONOMICUS e passa a ser considerado como
um todo, isto é, um ser humano, com objetivos e inserção social própria, o
HOMEM SOCIAL.

Como resultado do olhar da psicologia humanista para o comportamento
humano, ainda sob os resquícios da Administração Científica, criou-se o termo
Administração de Recursos Humanos.

c. Escola Comportamental

O surgimento da Escola Comportamental, entre as décadas de 1960 e 70,
marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria
administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para os
problemas nas empresas.

A atuação se concentrou no treinamento gerencial, nas relações interpessoais,
nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento
de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado
pela empresa.

O indivíduo se comporta de maneira situacional, ou seja, de acordo com a
situação; por isso, é neste momento que surge o conceito de HOMEM
ADMINISTRATIVO.

d. Administração Estratégica

O processo de administração estratégica é um conjunto de análises e escolhas
sequenciais que podem aumentar a probabilidade de que a estratégia
escolhida pela empresa gere vantagens competitivas.

A administração estratégica segue algumas fases:

Geralmente, começa quando a empresa define sua missão, que é o seu
propósito de longo prazo.

Missão define tanto o que a empresa aspira ser a longo prazo quanto o que
quer evitar nesse ínterim.

Enquanto a missão de uma empresa é uma declaração ampla de seus
propósitos e valores, seus objetivos são alvos específicos e mensuráveis que
podem até ser utilizados para avaliar se a missão está sendo realizada.

As próximas duas fases do processo de gerenciamento estratégico, análises
externa e interna, ocorrem simultaneamente. Ao conduzir uma análise

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externa, a empresa identifica as principais ameaças e oportunidades em seu
ambiente competitivo. A empresa também consegue perceber como a
competição em seu ambiente provavelmente evoluirá e quais implicações isso
trará.

Então, a análise externa visa a analisar as oportunidades e ameaças do
ambiente em que a empresa está inserida.

A análise interna ajuda a identificar as forças e fraquezas da empresa
internamente. Ajuda também a entender quais de seus recursos e capacidades
mais provavelmente serão fonte de vantagens competitivas e quais as fontes
menos prováveis dessas vantagens.

A análise interna pode ser utilizada para identificar as áreas da empresa
que requerem melhorias e mudanças.

Quando a empresa já definiu sua missão e objetivos, realizou as análises
externa e interna, ela está pronta para realizar suas escolhas estratégicas, ou
seja, ela pode definir o seu plano de ação para obter vantagem competitiva.

Essas escolhas se enquadram em duas grandes categorias:

 estratégias no nível de negócio, que são as ações que as empresas
praticam para obter vantagem competitiva em um único mercado ou
setor. As duas estratégias mais comuns aqui são liderança em custos e
diferenciação de produto;

 estratégias no nível corporativo, são as ações que as empresas
praticam para obter vantagem competitiva operando em múltiplos
mercados ou setores simultaneamente. Estratégias comuns utilizadas
neste nível são: integração vertical, estratégias de diversificação,
alianças estratégicas e fusão e aquisição.

O objetivo ao se fazer uma escolha estratégica é optar por uma estratégia que
respalde a missão da empresa, ser consistente com os objetivos da empresa,
explorar oportunidades no ambiente da empresa com seus pontos fortes e
neutralizar as ameaças no ambiente da empresa, evitando, ao mesmo tempo,
os seus pontos fracos.

Sugestão: O objetivo, ao se fazer uma escolha estratégica, é optar por uma
estratégia que, além de respaldar a missão da empresa, seja consistente com
seus objetivos, explorando oportunidades no ambiente empresarial, além de
ressaltar os pontos fortes e neutralizar as ameaças para evitar pontos fracos.

Bem, é claro que apenas escolher uma estratégia nada significa se ela não for
implementada!

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A implementação de uma estratégia ocorre quando a empresa adota políticas
e práticas organizacionais consistentes com sua estratégia.

e. Administração de Recursos Humanos Estratégicos

A área de recursos humanos associada à gestão estratégica é um modelo que
surge na década de 1980 com um novo critério para atender às necessidades e
interesses das organizações.

É um modelo que implica a necessidade de orientação das ações de RH em
torno de planejamento e de intervenções com orientação estratégica, visando
à mudança do modelo de controle para o de comprometimento. Essa
estratégia baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos
colaboradores está intimamente ligado ao aumento do desempenho.

O conceito de administração de recursos humanos estratégicos surgiu do
alinhamento da estratégia de pessoas à estratégia empresarial.

O gerenciamento estratégico de RH deve ser entendido como uma gestão que,
além de ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional,
tem como objetivo fundamental, por meio de suas intervenções, a otimização
dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem,
introduzindo, na organização e em suas políticas, mudanças de paradigmas
que modificam substancialmente:
 o rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de
maiores índices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados
pelo desempenho humano;
 o perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância
com um conjunto de valores e crenças compartilhadas entre
empregados e empresa para permitir ambientes participativos e
comprometidos com objetivos comuns.

Ao contrário dos modelos de RH anteriores, o RH estratégico não se posiciona
em linha no organograma da empresa, mas em staff, o que explicita a sua
função de assessorar a cúpula da empresa e prestar-lhe subsídio cognitivo.

Sugestão:
A Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH) distingue-se da
administração tradicional de Recursos Humanos (ARH) pela natureza de sua
atuação: enquanto a natureza de ARH atua como tático-operacional, em
linha, como prestadora de serviços e como geradora de despesas, a AERH tem
como objetivo assessorar na formação de diretrizes da empresa, de modo a
alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando
valor por meio do capital humano existente na organização. Esta última
posiciona-se no organograma da empresa em linha de staff.

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f. Vantagem Competitiva

“As principais fontes de vantagem competitiva nas últimas décadas foram o
acesso a recursos financeiros ou o uso de tecnologia. Porém, essas fontes são
vistas agora como necessárias, mas insuficientes. Para muitas empresas as
fontes de vantagem competitiva sustentada estão, não só no acesso a
financiamentos ou ao capital, mas no centro da organização, nas pessoas
capazes de fazer a vontade do cliente ou uma rápida inovação que colocará a
empresa à frente de seus concorrentes”
(GRATTON, 1997:11).

Outro significado que a área de RH vem adquirindo, desde o final da década
de 1980 e início da de 1990, está associado aos interesses das organizações
em serem competitivas.

Uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior
valor econômico do que empresas rivais concorrentes. O valor econômico é
simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por um
cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico
total desses produtos ou serviços. Então, o tamanho da vantagem competitiva
de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar
e o valor que suas rivais concorrentes conseguem criar.

Chegamos à Era do Conhecimento. As organizações passam a competir por
meio do conjunto de competências que conseguem desenvolver. O
conhecimento traz vantagem competitiva. De onde surge esse conhecimento?
Ele surge das pessoas que compõem a organização.

Utilizando o conceito de competitividade, as pessoas precisam ser vistas pela
organização como um recurso estratégico para atingir vantagem competitiva.

“O trabalhador do Conhecimento é voluntário”.
Peter Drucker

2. COMPETÊNCIAS

a. Histórico

Desde os anos 1970 até os anos 1990, executivos e pesquisadores passaram a
ver as competências e a capacidade como fontes importantes e sustentáveis
de vantagem competitiva.

O modelo de gestão de pessoas articulado por competências surge no seguinte
contexto:
 globalização e novo cenário competitivo;
 fontes tradicionais de vantagem competitiva não duram muito tempo;

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 barreiras de entrada passaram a ser derrubadas pelas alianças
estratégicas;
 produtos e tecnologias passaram a ser copiados em escala sem
precedentes.

Houve então um relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem
competitiva seriam os recursos internos de cada empresa.

Vamos entender as primeiras linhas de estudos sobre competências:

Competências
Linha Européia (Franceses) Linha Americana
O trabalho não é mais o conjunto de Conjunto de conhecimentos,
tarefas associadas descritivamente ao habilidades e atitudes que justificam
cargo, mas se torna o prolongamento uma alta performance, acreditando-
direto da competência que o se que as melhores performances
indivíduo mobiliza em face de uma estão fundamentadas na
situação profissional cada vez mais inteligência e na personalidade das
mutável e complexa. Essa pessoas. A competência é percebida
complexidade de situações torna o como um estoque de recursos que o
imprevisto cada vez mais cotidiano, indivíduo detém. Embora o foco da
rotineiro. Nesse caso, competência análise seja o indivíduo, a maioria
refere-se à capacidade de a pessoa dos autores americanos aponta a
assumir iniciativas, ir além das importância de alinhar as
atividades prescritas, ser capaz de competências às necessidades
compreender e dominar novas estabelecidas pelos cargos ou
situações no trabalho, ser posições existentes nas
responsável e reconhecida por isso. organizações.

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As competências de uma empresa devem atender a três requisitos:
1. oferecer reais benefícios aos consumidores;
2. ser difíceis de imitar;
3. prover acesso a diferentes mercados.

b. A evolução do conceito de competências

Alguns conceitos de competências no decorrer da história:

“... é a capacidade de apreciar e julgar certas questões ou realizar
determinados atos.” (Linguagem jurídica da Idade Média)

“... é a capacidade de realizar um determinado trabalho.” (Renascimento)

“... habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas.”
(Taylorismo)

“... é uma característica subjacente do indivíduo que resulta em desempenho
efetivamente superior em um determinado cargo.” (G. O. Klemp – década de
1950)

“... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que têm mostrado
causar ou predizer desempenho excelente.” (Hay/McBer)

“... é o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos,
gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização.”
(Prahalad & Hamel – 1990)

“... conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam
um profissional a exercer uma determinada função.” (Magalhães et al. – 1997)

“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas,
que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o
seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e
que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.” (Scott
B. Parry)

“Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.” (Fleury e Fleury, 2000).

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c. Tipos de estratégia e formação de competências dentro de uma
organização:

Zarifian diferencia as seguintes competências em uma organização:

 competências sobre processos: os conhecimentos sobre o
processo de trabalho;
 competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o
trabalho que deve ser realizado;
 competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de
trabalho;
 competências de serviço: aliar a competência técnica à
pergunta: “qual o impacto que este produto ou serviço terá
sobre o consumidor final?”;
 competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que
sustentam os comportamentos das pessoas. O autor classifica
três domínios dessas competências: autonomia,
responsabilização e comunicação.

Essa classificação permite a formação de competências mais diretamente
ligadas ao processo de trabalho de operações industriais. Assim, estamos
considerando três tipos de estratégias, por meio das quais as empresas podem
relacionar-se e competir no mercado:

Estratégia Competências Essenciais
Empresarial Operações Produto Marketing
Marketing de
Manufatur
Excelência Inovações produto para
a classe
operacional incrementais mercado de
mundial
massa
Marketing seletivo
para
Excelência em Fabricação Inovações
mercados/clientes
produto primária radicais
receptivos à
inovação
Marketing voltado
Manufatura Desenvolvimento de
Excelência para clientes
ágil, soluções e sistemas
em serviço específicos
flexível específicos
(customização)
Fonte: Vários autores. As pessoas na organização. São Paulo: Gente,, 2002. p. 60.

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d. Competências organizacionais

São competências organizacionais:

i. core competencies ou competências essenciais de gestão
empresarial: são comuns a todas as áreas ou a um conjunto
delas;
ii. competências gerenciais: são capacitações mais específicas
de gestão, compreende habilidades pessoais e conhecimentos
de técnicas de administração ou gerenciamento, de aplicação
em situações de direção, coordenação ou supervisão;
iii. competências funcionais: são as requeridas pelas funções a
exercer na organização.

e. Objetivos da gestão estratégica e da gestão por competências

Objetivos
Gestão estratégica Gestão por competência

 Ajuste das estratégias de RH às  Vincular entrevistas, avaliações,
estratégias empresariais; treinamentos, coaching, à missão,
 gerir a transformação e a aos valores, à cultura e às
mudança, assegurar a capacidade competências essenciais da
para mudança; empresa;
 feedback frequente aos  desenvolver a vantagem
funcionários sobre a sua atuação. competitiva;
 desenvolver um feedback de 360
graus.
Fonte adaptada: RUANO, A. M. Gestão por competência. São Paulo: Qualitymark, 2003.

O que assegura à área de RH a administração de competências aliada às
necessidades da empresa é a linearidade do seguinte pensamento:

Estabelecimento Identificação das Formulação de
da estratégia competências quadros de
empresarial organizacionais competências
necessárias funcionais

São as competências funcionais ligadas às pessoas que permitirão a
construção conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os
funcionários entendam seu papel na empresa. Isso é possível por meio do
agrupamento das competências funcionais que formarão os quadros de
competências funcionais. Elas devem:

 traduzir a visão de futuro da empresa e seus objetivos estratégicos
organizacionais, decompondo-os em ações;

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 criar uma linguagem comum de desempenho, na qual o quê, o como e o
porquê estejam claros e sejam aceitos pelas pessoas responsáveis pelas
ações;
 fornecer subsídios para um plano diretor (ou estratégico) de recursos
humanos que contenha sistemas e políticas de recursos humanos
alinhados à estratégia empresarial e ao conceito de uma organização
que aprende;
 estabelecer uma gestão de desempenho que enfoque os resultados (das
pessoas e da empresa) e o desenvolvimento das pessoas pela aquisição,
aprimoramento e compartilhamento das competências funcionais e
organizacionais.

f. Competências – como a área de Gestão de Pessoas pode ajudar

 Desenvolvendo pessoas baseando-se em competências necessárias;
 garantindo diversidade no posto de trabalho – maior aprendizagem;
 preparando as pessoas da empresa para: trabalhar com diferentes
culturas e diferentes formas de fazer negócios;
 desenvolvendo habilidades e conhecimentos do mercado mundial;
 oferecendo compensação competitiva e benefícios;
 adaptando o conhecimento da empresa aos mercados...

3. GESTÃO DO CONHECIMENTO

a. Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento é um processo de organização e distribuição do
saber coletivo da empresa que faz com que a informação certa chegue à
pessoa certa na hora certa.

Gerir conhecimento é diferente de processar dados. O conhecimento tem dois
segmentos: tácito e explícito, sendo o tácito aquele que deriva da
experiência, da intuição, sensibilidade, enquanto o explícito é o que pode ser
transformado em leitura: normas, regras, livros, receitas, gráficos,
homepages etc.

Conhecimento é informação com significado, capaz de criar movimentos,
modificar fatos, encontrar caminhos, construir utilidade, fabricar beleza.

Conhecimento é a grande VANTAGEM COMPETITIVA, e a era em que vivemos
leva esse nome: Era do Conhecimento.

Por que a gestão do conhecimento é importante?
 Os ativos intelectuais são hoje tão importantes quanto os ativos físicos
e financeiros.

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 Quando as pessoas deixam a organização, seus conhecimentos e
experiências vão embora com elas.
 Um sistema de gestão do conhecimento bem planejado reduz a
redundância e torna a organização mais eficiente.

Conhecimento não se transfere, informações, sim. Com base nas informações,
outras pessoas podem construir seu próprio conhecimento. Um conjunto de
dados forma a informação, um texto, a percepção do significado da
informação forma o conhecimento.

Cada pessoa constrói seu próprio conhecimento, usando informações como
unidades morfológicas. Ao aprender o significado da informação, construímos
o conhecimento.

As informações vêm também da educação, que já deixou a escola. O
conhecimento, quando não utilizado, deteriora-se.

As empresas encontraram na formação de banco de dados informatizados uma
forma de registrar o conhecimento e as habilidades de seus funcionários.
Porém, nenhum sistema de gestão do conhecimento será bem-sucedido se a
cultura da empresa não apoiar o compartilhamento das informações.

Outro cuidado: mais conhecimento não significa necessariamente um
conhecimento melhor. A sobrecarga de informação deve ser evitada por meio
do planejamento de um sistema que capture apenas as informações
pertinentes e as organize depois, de modo que elas possam ser acessadas
rapidamente pelas pessoas que delas necessitam.

Aprender – Ampliar – Não se limitar

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b. A Espiral do Conhecimento

 O novo conhecimento sempre começa com um indivíduo que tem um
insight que em seguida leva a uma patente.
 Tornar o conhecimento individual disponível para os outros é a
atividade central da Gestão de Conhecimento.

Em 1995, desenvolvedores de produtos – na Matsushita, em Osaka - estavam
trabalhando duro pra fazer uma máquina de fazer pão, mas sem sucesso! O
pão ficava torrado por fora e praticamente cru por dentro... Eles trabalharam
exaustivamente no problema, utilizando testes de raios X e fazendo
comparações com os pães de outros padeiros profissionais, sem conseguir
dados significativos.

Finalmente, Ikuko Tanaka teve uma boa ideia! Ela propôs uma solução
criativa.

Ela sabia que o Osaka International Hotel tinha a reputação de fazer o melhor
pão de Osaka. Ela não teve dúvida, foi fazer um estágio no hotel para
aprender a fazer pães.

Para encurtar a história, ela ficava observando e registrando cada detalhe,
cada movimento do padeiro quando estava fazendo seus pães... e ela
percebeu que ele tinha um jeito especial de amassar a massa com a mão, com
os dedos...

Bem, depois de um ano de tentativas e erros, trabalhando com os
engenheiros, ela conseguiu escrever a especificação para a máquina, e isso
incluía uns filetes de metais, como uma costela, e este dispositivo reproduziu

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exatamente o jeito como o padeiro prepara a massa. Nem é preciso dizer que
a máquina foi sucesso de venda!

Esse caso ilustra o movimento entre dois tipos diferentes de conhecimento.
Ela assimilou o conhecimento tácito e o converteu em conhecimento
explícito no final, que foi a especificação do produto para a máquina de fazer
pão.

O conhecimento explícito é formal e sistemático. Nesse formato, é fácil ser
comunicado e compartilhado. Mas o ponto de partida da inovação de Tanaka
foi o conhecimento tácito, que não é fácil de ser expresso, pois era o
conhecimento pertencente ao padeiro. O conhecimento tácito é altamente
pessoal. É difícil ser formalizado, de se comunicar a outros. Concluímos que
podemos saber mais do que podemos transmitir.

O conhecimento tácito consiste particularmente em habilidades técnicas – é
o seu know-how. Para exemplificar, sabe aquela pessoa que apresenta
receitas de culinária na TV? Ela também tem uma revista de receitas de
pratos rápidos... mas a verdade é que você pode vê-la fazer os pratos na TV,
pode ler várias vezes a sua revista e o seu prato nunca vai ser igual ao dela, a
menos que você consiga fazer um estágio com essa pessoa e virar a sombra
dela! Como antigamente, quando os discípulos iam morar com os mestres...

c. Os 4 padrões básicos para criar conhecimento em qualquer
organização:

i. Do tácito para o tácito. É o caso de Tanaka como aprendiz de
confeitaria no Hotel de Osaka... ela assimila o conhecimento
tácito, isto é, ela aprende através da observação, imitação e
prática. Tudo acaba fazendo parte de sua base de
conhecimento tácito. Ela ficou socializada com a arte.
ii. Do explícito para o explícito. Por exemplo, um relatório
financeiro contém informações de várias fontes, consolidadas
num único documento, dando um novo sentido, facilitando
uma análise ou ajudando em uma tomada de decisão.
iii. Do tácito para o explícito. Quando Ikuko Tanaka conseguiu
articular as bases do seu conhecimento tácito de fazer pães,
ela converteu tudo isso em conhecimento explícito,
conseguindo transmitir e compartilhar o seu projeto com sua
equipe.
iv. Do explícito para o tácito. Da mesma forma, um novo
conhecimento é compartilhado em toda a organização através
de reuniões informativas, workshops, seminários, dados
disponíveis na intranet etc. Assim, outros empregados
começam a internalizar todo esse conhecimento, ampliando,
estendendo e remodelando seu conhecimento tácito.

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Para Para

Conhecimento Conhecimento
tácito explícito

Conhecimento
De SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
tácito

De Conhecimento
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
explícito

d. Educação Continuada

As empresas desejam colaboradores que querem aprender, as empresas estão
dispostas a investir na educação, seja com salários ou com benefícios. Surge,
então, a educação empresarial, a educação continuada, a Universidade
Corporativa, para suprir as necessidades de ambos, dando andamento ao
conhecimento.

O processo de aprendizagem antes apenas focado no treinamento de
necessidades pontuais passa a ser revisto dentro de um contexto de formação
contínua. Ao lidar com o mercado em constante processo de mudanças, a
empresa precisa desenvolver em sua equipe a capacidade de “aprender a
aprender”, ao mesmo tempo que suporta programas de educação corporativa.
Para tanto, os planos de desenvolvimento passam a cruzar as trilhas de
formação para cada posição na hierarquia da empresa.

Ferramentas como o ensino à distância se incorporam às práticas cotidianas
da empresa, com o objetivo de dar continuidade ao aprendizado e ensinar o
funcionário a “aprender a aprender”.

ENCERRAMENTO.

Acabamos de entender a evolução da área de Recursos Humanos sob a
perspectiva da administração. Conhecemos algumas teorias até alcançarmos a
Gestão Estratégica, assim chegando aos temas de Gestão por Competências e
Gestão do Conhecimento.

Você poderá, a partir de agora, aplicar o conhecimento adquirido neste curso
em seu contexto de trabalho, contribuindo dessa forma para que haja
transformação de conhecimento tácito para explícito, além de zelar pelo
desenvolvimento das competências de sua equipe!

Na próxima unidade, continuando os nossos estudos sobre Gestão de Pessoas,
entenderemos o “Autodesenvolvimento”, dentro da abordagem de
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas.

Até lá e bons estudos!

16

BIBLIOGRAFIA

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Gestão Estratégica de Pessoas. In:
FLEURY, M. T. L. (org.). As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.

CASADO, T. O Indivíduo e o Grupo: a chave do desenvolvimento. In: FLEURY, M. T.
L. (org.) As Pessoas na Organização. São Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FLEURY, M. T. L. Modelo de Gestão de Pessoas por Competências. Anais do
Curso Aberto PROGEP FIA /FEA-USP. São Paulo: 1999.

GRATTON, L. A arte de administrar as pessoas. Gazeta Mercantil. “Mastering
Managment”, n. 8, 16 out. 1997. p. 11.

HAMPTON, David R. Administração: processos administrativos. São Paulo:
McGraw Hill,1990.

LAWLER III, Edward E. Administração de Recursos Humanos, construindo uma
parceria estratégica. In: GALBRAITH, J. R.; LAWLER III, E. E. Organizando
para competir no futuro. São Paulo: Jossey-Bass, 1995. p. 213.

MARRAS, Jean. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

PRAHALAD, C.K; HAMEL, G. The core competence of the corporation.
Harvard Business Review, May-Jun 1990:82

RUANO, A. M. Gestão por competência. São Paulo: Qualitymark, 2003.

ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos – Inovando para obter os
melhores resultados. 5 ed. São Paulo: Futura, 1998.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência. São Paulo: Atlas, 2001.

NONAKA, Ikujiro. The Knowledge-Creating Company. Harvard Business
Review.

17

UNIDADE 02 – AUTODESENVOLVIMENTO

APRESENTAÇÃO

Olá!

Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal desta
unidade é introduzir o participante no campo da administração relacionado às
pessoas.

 Unidade 2 – Autodesenvolvimento

OBJETIVO

Nesta unidade, vamos entender a importância dos processos de treinamento,
desenvolvimento e autodesenvolvimento, abordando temas como plano de
carreira, o papel do líder como um “treinador” de sua equipe (coaching) e
como “conselheiro” sobre as opções de desenvolvimento de carreira de seus
colaboradores (mentoring).

O treinamento expressa a necessidade que toda pessoa tem de se aprimorar
profissionalmente, sendo que isso deve ser um trabalho constante ao longo de
toda a sua carreira. Além disso, o autodesenvolvimento, como sugerido pelo
nome, é sua responsabilidade!

Esperamos que, ao final desta unidade, você esteja preparado para:
 acompanhar o seu autodesenvolvimento e o desenvolvimento de seus
subordinados;
 mensurar o aprendizado;
 buscar, quando necessário, um “treinador” (coach) e/ou um
“conselheiro” (mentor) e exercer esses papéis;.
 gerenciar a sua carreira e auxiliar os seus subordinados a fazê-lo.

18

INTRODUÇÃO

Nesta unidade, estudaremos o “Autodesenvolvimento”. Veremos os temas
treinamento e desenvolvimento de pessoas, sendo o treinamento um meio de
transmitir informações, programar e executar ações e avaliar os resultados
obtidos.

Além disso, veremos ainda temas relacionados ao autodesenvolvimento, tais
como coaching, mentoring e plano de carreira.

Para alcançarmos nossos objetivos de aprendizagem desta unidade, nosso
estudo está dividido no seguinte formato:
1. Treinamento
2. Desenvolvimento
3. Diferença entre treinamento e desenvolvimento
4. Processo de treinamento
5. Métodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento para o
Diagnóstico (LNT)
6. Avaliação do programa de treinamento
7. Avaliação dos resultados do treinamento
8. Autodesenvolvimento
9. Coaching
a. Vantagens
b. Aplicação
c. Etapas do Processo de coaching
10. Mentoring
11. Plano de carreira

Para contextualizar o assunto, iniciaremos entendendo os conceitos de
Treinamento e Desenvolvimento.

1. TREINAMENTO

É um processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na
direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está
relacionado às atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua
orientação é ajudar os empregados a utilizarem suas principais habilidades e
capacidades para serem bem-sucedidos.

O treinamento é a atividade que se dedica à transmissão de conhecimentos,
com objetivo de suprir deficiências, estimular e desenvolver habilidades e
potencialidades. Visa um crescimento tanto nos aspectos profissional e
cultural do empregado como o crescimento da empresa (no que se refere à
obtenção e manutenção de uma mão de obra mais qualificada e preparada
para assimilar e superar desafios).

19

Necessariamente, o treinamento implica numa mudança de atitude e de
comportamento. São métodos dinâmicos, voltados à mudança de
comportamento das pessoas e à necessidade de preparo para as tomadas de
decisões, provocando também mudanças nas organizações.

Os treinamentos, além de ampliar os conhecimentos do indivíduo, resgatam a
autoestima das pessoas, proporcionando-lhes maior confiança nos seus
potenciais.

O principal objetivo da área de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
é promover programas de treinamento voltados para o fortalecimento das
competências e para a preparação de profissionais para enfrentarem os novos
desafios empresariais.

Busca também agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes,
preparando-os para proporcionar vantagens internas e externas à organização.

2. DESENVOLVIMENTO

É um processo muito mais abrangente, que visa agregar valor ou despertar
habilidades e atitudes voltadas para as tarefas dentro do potencial e
capacidade das pessoas. Espera-se ter pessoas capacitadas para ocupar
cargos-chave nas organizações.

Educar (do latim educare) significa extrair, trazer, arrancar. Em outros
termos, representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para
fora dele as suas
potencialidades interiores. A palavra educar significa a exteriorização dessas
latências e do talento criador da pessoa. Todo modelo de formação,
capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao
ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas
próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas.

Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas, tornando-se mais
eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para
que elas aprendam novas atitudes, soluções, ideias, comportamentos e se
tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais do que
simplesmente informar, pois representa um enriquecimento da personalidade
humana. As organizações estão percebendo isso.

20

3. DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

 Treinamento é um condicionamento. Ensina-se o que deve ser feito.
 Desenvolvimento é a busca da aprendizagem contínua. É melhorar o
desempenho.

Para melhor entendermos:

Treinamento Desenvolvimento
Processo de Aprendizagem Processo de Aprendizagem
Voltado para o condicionamento da Voltado ao crescimento da pessoa,
pessoa, para a execução das tarefas. considerando conhecimento,
habilidades e atitudes.

Então, podemos afirmar que, enquanto o treinamento se preocupa com os
resultados a curto prazo, os objetivos do desenvolvimento são traçados para
médio ou longo prazo, justamente porque nele está incutido o conceito do
crescimento / amadurecimento do indivíduo ao longo do tempo. Costumamos
chamar esse processo de desenvolvimento ou planejamento de carreira, que
veremos mais à frente!

4. PROCESSO DE TREINAMENTO

O treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto de quatro etapas:
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a
serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou
futuras;
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas;
3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de
treinamento;
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.

Mais detalhadamente:
 Diagnóstico: é a etapa em que se fará o levantamento das necessidades
de treinamento. Pode ser feito em três níveis de análise: do nível
organizacional (sistema organizacional); dos recursos humanos (sistema
de treinamento) e das operações e tarefas (sistema de aquisição de
habilidades).

 Desenho ou Planejamento e programação: cabe ao planejamento
organizar as prioridades entre o necessário e o possível, com base nos
recursos disponíveis e nas necessidades gerais. Já a programação cabe à
análise e à coordenação das ações consideradas necessárias (qual
necessidade ocorre em outra área, qual sua causa, qual o tempo
disponível para o treinamento, quem irá executar o treinamento, entre

21

outras). A partir desses dados, segue-se a prescrição dos meios de
tratamento (para sanar as necessidades diagnosticadas).

 Implementação ou Execução do treinamento: é a execução prática do
que foi planejado e programado. A execução depende dos seguintes
fatores: adequação do programa de treinamento às necessidades da
empresa, cooperação dos chefes e dirigentes, qualidade do material de
treinamento, qualidade e preparo dos instrutores e aprendizes.

 Avaliação do treinamento: é a etapa final e tem como objetivo avaliar
se os resultados obtidos são condizentes com o que foi planejado e
esperado pela organização. Alguns fatores nos resultados são: aumento
da produtividade, otimização da eficiência e da eficácia, melhoria do
clima organizacional, redução de turnover e de absenteísmo,
modificação de comportamento.

5. MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO PARA
O DIAGNÓSTICO (LNT)

1
Levantamento de
Necessidades de
Treinamento a
Serem Satisfeitas

4 2
Avaliação dos Desenho do
Resultados do Programa de
Treinamento Treinamento

3
Aplicação do
Programa de
Treinamento

Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização,
localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos
relacionados ao desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro
método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta

22

a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento
na organização.

Outro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a
visão do futuro, como a introdução de novas tecnologias ou equipamentos,
novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização.

O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro
níveis de análise:
 Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização,
para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos
estratégicos a que o treinamento deve atender;
 Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas,
determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e
competências necessárias para que as pessoas possam contribuir para o
alcance dos objetivos estratégicos da organização;
 Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e
especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades,
destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para
desempenhar adequadamente os cargos;
 Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão
ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do
programa de treinamento.

a. Desenho do programa de treinamento

O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo.
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que as
necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se
necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa
integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir os seis
ingredientes básicos:
1. quem deve ser treinado;
2. como deve ser treinado;
3. em quê;
4. por quem;
5. onde e quando;
6. a fim de atingir os objetivos do treinamento.

b. Tecnologia de treinamento

A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didáticos, pedagógicos e
institucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informação está
influenciando os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais.
Novas técnicas de treinamento estão se impondo às tradicionais, como:

23

 recursos audiovisuais: imagens visuais e informações em áudio são
poderosas ferramentas de comunicação. O videocassete grava e
registra aulas, mensagens e apresentações audiovisuais para serem
repetidas a muitos treinandos, juntos ou separadamente. O CD-ROM e o
DVD (Digital Video Disc) permitem gravar programas de treinamento
que podem ser distribuídos e apresentados em vários locais diferentes,
em qualquer ocasião;

 vídeoconferência: é o uso de equipamento de áudio e vídeo para
permitir que pessoas participem de reuniões mesmo quando distantes
entre si ou da localidade do evento;

 comunicações eletrônicas: os avanços na tecnologia da informação
estão permitindo comunicações interativas entre pessoas fisicamente
distantes. Pelo correio de voz (voice mail), o diretor atua como fonte,
enviando uma mensagem sonora às demais pessoas dentro de uma rede
de telefones de uma empresa. O correio de voz é utilizado em
organizações engajadas em programas de qualidade total;

 correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica
que permite às pessoas comunicarem-se com outras através de
mensagens eletrônicas enviadas de computadores ligados a redes de
computadores. Além da Internet, muitas organizações estão
desenvolvendo redes internas baseadas na Internet (Intranets) para
incrementar a interação eletrônica;

 tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz,
vídeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de
fibras ópticas.

6. AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

A etapa final do processo de treinamento é a avaliação. É uma parte vital do
processo.

Mediante avaliação, podemos responder a questões como:
 O treinamento efetuado pela empresa produziu os efeitos desejados?
 Foi realmente produtivo?
 Qual o custo / benefício alcançado?
 O que precisa ser mudado para alcançar os objetivos expostos?

Deve ser considerado: se o treinamento produziu modificações no
comportamento dos empregados e se os resultados apresentam relação com o
alcance das metas da empresa.

24

Alguns dados podem servir como elementos indicadores de avaliação dos
resultados do treinamento:

1. Dados concretos:
o economia de custo;
o melhoria da qualidade;
o economia de tempo;
o satisfação dos funcionários.

2. Medidas de resultados:
o clientes atendidos;
o tarefas completadas;
o produtividade;
o processos completados;
o dinheiro aplicado.

3. Exemplos de economias de custo:
o custos variáveis;
o custos fixos;
o projetos de redução de custos;
o custos operacionais;
o custos administrativos.

4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade:
o índices de erros e de refugos;
o volume de retrabalho;
o porcentagem de tarefas bem-sucedidas;
o variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos.

5. Possibilidades de economia de tempo:
o tempo para completar um projeto;
o tempo de processamento;
o tempo de supervisão;
o tempo de equilíbrio para novos funcionários;
o tempo de treinamento;
o eficácia;
o dias de tempo perdido.

7. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

A avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro níveis:

1. Avaliação no nível organizacional:
o aumento da eficácia organizacional;
o melhoria da imagem da empresa;
o melhoria do clima organizacional;
o melhor relacionamento entre empresa e funcionários;

25

o melhor atendimento ao cliente;
o facilidade de mudanças e inovação;
o aumento da eficiência;
o envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

2. Avaliação no nível de recursos humanos:
o redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal;
o aumento da eficácia individual e grupal dos empregados;
o elevação dos conhecimentos das pessoas;
o mudanças de atitude e comportamento das pessoas;
o aumento das competências das pessoas;
o Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

3. Avaliação no nível de cargos:
o adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
o melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
o aumento da produtividade;
o melhoria da qualidade;
o redução do índice de acidentes no trabalho;
o redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

4. Avaliação no nível de treinamento:
o alcance dos objetivos do treinamento;
o retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

O desenvolvimento de talentos é destacado como uma das funções mais
importantes no contexto da liderança.

Líderes com habilidades neste tema certamente auxiliarão a organização
como um todo na manutenção de uma equipe de funcionários de alto
desempenho.

8. AUTODESENVOLVIMENTO

O desenvolvimento de talentos é uma das funções mais importantes que o
líder desempenha dentro de uma organização. Entre as atribuições do líder,
enquanto gestor de pessoas, estão a formação, atualização e desenvolvimento
da equipe. Sendo ele responsável por:

 orientar e providenciar o treinamento necessário para os membros da
equipe;
 acompanhar as atividades executadas, avaliando resultados e
orientando a correção de desvios;
 estimular, orientar e apoiar o desenvolvimento do liderado.

26

Nesse contexto, é de fundamental importância a participação da área de RH,
apoiando o líder na identificação das necessidades de treinamento e
desenvolvimento de seus liderados.

Tendo definido as metas da empresa ou de uma área em particular, o líder
deve então analisar as necessidades dos seus funcionários para o correto
alcance das metas estabelecidas. Pode ocorrer de haver funcionários que
precisem de algum tipo de treinamento para poder cumprir o que lhe foi
delegado, isso decorre da relação entre os:

Conhecimentos e competências necessárias para a realização da tarefa
X
Conhecimento e competências existentes

Ao realizar essa análise, o líder pode se defrontar com as razões para
eventuais falhas no desempenho do liderado. Tendo identificado essas falhas,
o líder pode implementar algumas ações corretivas, tais como:

O que pode causar problemas de
O que fazer?
desempenho
Não saber o que tem que fazer Diga o que precisa ser feito e porquê.
Não saber fazer Providencie treinamento.
Faltam recursos (equipamentos,
Providencie recursos.
material etc)
Identifique as causas da
Falta motivação desmotivação e crie condições
motivadoras.
Identifique as causas da indisciplina,
Indisciplina estabelecendo padrões, dando
feedback.
Identifique a causa e busque a
solução. Pode até ser necessário a
Inadaptação transferência da pessoa, se o líder
perceber que ela está no “lugar
errado”.

Por outro lado, o líder também deve estar atento para o potencial de
crescimento do liderado. Ao identificar um elemento da equipe que tenha um
grande potencial de crescimento, é função do líder planejar atividades que
possam dar impulso ao desenvolvimento da pessoa. Ao reconhecer que o líder
está valorizando suas qualidades, o liderado estará muito mais confiante na
realização das suas atividades, gerando assim uma maior propensão a
continuar na empresa. Uma das razões que leva as pessoas a saírem de uma
empresa é a percepção de que seu talento não está sendo reconhecido.

Alguns exemplos de ferramentas que o líder pode utilizar para treinar e
desenvolver seus liderados:

27

 treinamento “on the job” (no trabalho): o líder ou outra pessoa da
equipe fica responsável por fornecer treinamento para o funcionário;
 cursos formais de treinamento: são selecionados e oferecidos ao
liderado cursos, tanto na própria empresa como fora, que objetivem o
desenvolvimento das suas capacidades;
 estágio em outras áreas da empresa, visita a clientes e fornecedores,
participação em encontros e congressos, cursos on-line, leituras etc.

Alguns passos para organizar o desenvolvimento dos liderados:

 estimule os liderados a buscarem o autodesenvolvimento;
 envolva-os na decisão das atividades de treinamento e
desenvolvimento que irão participar;
 defina, em conjunto com cada um, como avaliará a aplicação
dos novos conhecimentos em seu trabalho;
 estimule-o a ser um multiplicador, orientando-o a fazer uma
apresentação para os outros membros da equipe dos aspectos
mais relevantes dos treinamentos em que participou;
 aproveite toda oportunidade para fazer circular entre a equipe
material sobre os assuntos relacionados à área. Esse material
pode ser tanto técnico como de gestão. Avalie se o material foi
lido.

9. COACHING

A idéia do coaching é de aconselhamento. Isso mesmo! Assim como coach
(treinador em inglês), na empresa, o coach seria o treinador.

É um processo utilizado pela liderança quando se quer melhorar o
comportamento no trabalho ou o perfil do funcionário.

Outro conceito define o coaching como uma atividade de aconselhamento ao
profissional, visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira, à
luz dos anseios pessoais, aptidões e mapeamento de suas características e
necessidades de aprimoramento.

É importante que o coach não seja o gestor da pessoa, pois este último tem
poder de avaliar e demitir, e o intuito do coach é aconselhar.

O coaching não é um treinamento, um gerenciamento nem uma liderança.
Assim, o coach também não é um tutor nem um instrutor de treinamentos.

a. Vantagens
 Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa
quanto para a empresa;
 promove a formação e o aprimoramento de competências;

28

 promove a busca por melhores resultados;
 promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das
pessoas da empresa e na empresa;
 promove o fortalecimento da confiança, via parceria;
 auxilia nos aspectos que geram motivações nos treinandos.

b. Aplicação

O coaching é indicado nas seguintes situações:
 quando há conflitos de valores e de papéis;
 quando há conflitos de natureza pessoal;
 quando há situações críticas de toda ordem nos processos decisórios da
empresa;
 quando há questionamentos variados sobre o desenvolvimento das
pessoas.

c. Etapas do processo de coaching

1. Estabelecer estabelecer uma relação sólida com o orientando: mapear
suas características, incentivar o orientando a avaliar suas principais
características, deixar claro que se é um coach e não um avaliador,
incentivar a troca (processo de feedback);
2. montar o futuro do treinando: após conhecer o orientando, ajudá-lo a
definir o futuro com os desafios possíveis de serem alcançados;
3. revisar a bagagem de mão: representa valores, atitudes, padrões de
comportamento e devem ser revistos a fim de se alcançar o futuro
planejado, saber o que deve ser deixado de lado e o que é
imprescindível;
4. traçar o plano de ação: planejar como o futuro traçado será alcançado.

10. MENTORING

No mentoring, temos um mentor, e essa é a grande diferença em relação ao
coaching, pois o mentor, além de orientar, praticar junto, ensinar, tem a
função de preparar as pessoas para novos e extraordinários saltos qualitativos.

Uma das competências do mentor é descobrir talentos e cuidar com extrema
profundidade de seu crescimento pessoal e profissional.

Diferenças entre coaching e mentoring

29

Coaching Mentoring
 Foco no aprendizado imediato.  Foco na pessoa.
 Foco na tarefa.  Foco na ação global.
 Tentativa e erro como  Tentativa e erro pouco
característica. perceptíveis.
 Crescimento profissional como  Crescimento pessoal e profissional
objetivo. como objetivos.
 Relação de autoridade  Relação de autoridade
perceptível. inexistente.
 Relacionamento formal de curto  Relacionamento formal de curto,
prazo. médio e longo prazo.
 Relacionamento amigo, de  Relacionamento muito amigo e
duração limitada. quase sempre duradouro.

11. PLANO DE CARREIRA

Alguns conceitos:

“É um conjunto de instrumentos e técnicas que visam permitir a contínua
negociação entre a pessoa e a empresa” Gutteridge (86).

“Pensa o sistema como um conjunto de procedimentos que permitem à
empresa identificar as pessoas mais adequadas às suas necessidades e que
permitem às pessoas planejarem suas carreiras e implementá-las” Wlaker
(80).

“Procuram caracterizar o sistema na mesma linha adotada por Gutteridge,
enfatizando, porém, as questões de planejamento e acompanhamento das
necessidades da empresa” London e Stumpf (82).

“Caracterizam o Sistema de Administração de Carreiras como sendo
constituído de diretrizes, instrumentos de gestão de carreira, integrados aos
demais instrumentos de gestão de recursos humanos, estrutura de carreira e
um conjunto de políticas de procedimentos que visam conciliar as
expectativas das pessoas e da empresa” Leibowitz e outros (86).

Todo mundo tem uma carreira, quer queira ou não. Isso porque a carreira é
definida como um padrão de experiências profissionais que se estende por
toda a vida de um indivíduo.

Qualquer trabalho, seja ele remunerado ou não, realizado durante um período
de tempo, pode constituir uma carreira!

Estamos em um momento de carreiras sem fronteiras!

30

O plano de carreira é responsabilidade do funcionário, mas não significa que a
empresa não tenha nenhuma responsabilidade nele.

A função da empresa é ajudar o funcionário a construir sua autoconfiança e
manter sua empregabilidade por meio do aprendizado contínuo.

Esse apoio inclui:
 comunicação clara das metas e estratégias futuras da empresa;
 criação de oportunidades de crescimento;
 assistência financeira (para treinamentos);
 oferecer o tempo necessário ao aprendizado para os funcionários.

Para que você gerencie a sua carreira, existem algumas sugestões:
 assuma a responsabilidade pelo desenvolvimento de sua carreira;
 conheça a si mesmo;
 comprometa-se com a aprendizagem contínua;
 busque equilíbrio entre as suas competências e aquelas que você
precisa desenvolver;
 desenvolva sua vantagem competitiva;
 desenvolva sua habilidade de comunicação;
 arranje um mentor;
 construa e mantenha uma rede de contatos (networking);
 documente suas realizações;
 gerencie sua reputação;
 considere a si mesmo como produto;
 mantenha as opções em aberto (planos contingenciais).

ENCERRAMENTO

Parabéns!

Você concluiu a unidade de estudos de Autodesenvolvimento.

Agora você possui ainda mais informações relacionadas a treinamento e
desenvolvimento de pessoas, além de entender os conceitos de coaching,
mentoring e plano de carreiras.

Recomendamos fortemente a leitura dos textos complementares, pois eles o
ajudarão a entender a sua Âncora de Carreiras e isso é bastante importante
para que você consiga planejar a sua carreira.

Na próxima unidade, estudaremos Formação e Desenvolvimento de Equipes.

31

BIBLIOGRAFIA

BULGAVOC, Sergio. Organizador - Manual de Gestão Empresarial. São Paulo:
Atlas, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos
Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

LODI, João Bosco. A entrevista: teoria e prática. São Paulo: Pioneira, 1998.

ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo:
Saraiva, 2000.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.

32

UNIDADE 03 – FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

APRESENTAÇÃO

Bem-vindo ao estudo sobre gestão de pessoas. O objetivo principal deste
estudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado às
pessoas.


 Unidade 2 – Autodesenvolvimento;

OBJETIVO

O objetivo desta unidade é aprender sobre Formação e Desenvolvimento de
Equipes.

Para isso, abordaremos o tema LIDERANÇA, a evolução de suas teorias,
passando pela Teoria dos Traços, Comportamental e Situacional, para então
entendermos a importância e o papel da liderança.

Estudaremos ainda sobre EQUIPES, seus formatos e papéis dentro da
organização.

33

INTRODUÇÃO

Começaremos agora o estudo sobre Formação e Desenvolvimento de Equipes.

Para facilitar o aprendizado, esta unidade está dividida da seguinte forma:

1. LIDERANÇA
a. O que é liderança?
b. Teorias de Liderança
i. Teoria dos traços
ii. Teorias comportamentais
iii. Teorias das contingências
c. Tipos de lideranças
d. Critério para escolha de um estilo de liderança
e. Diferença de liderança
f. O poder, a autoridade, o chefe e o líder
2. EQUIPES
a. Diferenças entre grupos x equipes
b. Tipos de Equipes
i. Equipes de Solução de Problemas
ii. Equipes de Trabalho Autogeridas
iii. Equipes Interfuncionais
iv. Equipes Virtuais
c. Formando Equipes de Alto Desempenho/ Eficazes
i. Contexto
ii. Composição
iii. Projeto do Trabalho
iv. Processo
d. Transformando Indivíduos em Membros de Equipe

Esperamos que você ao final desta unidade:
 possa exercer com clareza o seu papel de líder;
 entenda e desenvolva a sua equipe de trabalho.

34

1. LIDERANÇA

No ambiente corporativo do qual fazemos parte, existem equipes com bons
gestores que sabem como desempenhar sua função e têm o conhecimento do
trabalho que executam nos seus aspectos mais técnicos, o que lhes permite
fazer as coisas acontecerem.

Mas, para ser um gestor eficaz, é preciso, também, ter algumas
características de um líder, isto é, conduzir as pessoas em direção a bons
resultados, não só porque são os gestores, mas porque as pessoas acreditam
nele.

a. O que é liderança?

Para entender o conceito de liderança, primeiro devemos fazer uma
diferenciação em relação ao conceito de ADMINISTRAÇÃO, assim temos:

Administração: traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos
formais, do projeto e de estruturas organizacionais rígidas e da monitoração
dos resultados em comparação com os planos.

Liderança: diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes
estabelecem direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro;
depois engajam as pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a
superar os obstáculos.

“Liderança é o processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas
ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas
comuns ou compartilhadas.”
Robbins, 2000.

Nem todos os líderes são administradores e nem todos os gestores são
líderes. Porém, as organizações precisam de liderança e administração
fortes para atingir sua eficácia.

b. Teorias de Liderança

Vamos agora estudar algumas teorias que tentam entender como se forma e
como age um líder.

i. Teoria dos traços

Essa teoria diferencia líderes de não-líderes com base nas qualidades e
características pessoais. É a percepção mais simples sobre o conceito de
liderança e é comumente utilizada pela mídia para destacar este ou aquele
modelo de sucesso. A procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou de

35

personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais
remontam à década de 1930.

Agora, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se pode dizer é que
os sete traços apontados por esta teoria parecem diferenciar os líderes dos
não-líderes: ambição e energia; desejo de liderar; honestidade e integridade,
autoconfiança, elevado automonitoramento e conhecimentos relevantes para
o trabalho.

Certa novidade surgiu quando os pesquisadores começaram a organizar os
traços com base no modelo Big Five de personalidade, o que permitiu a
emergência de duas conclusões:

1. os traços podem indicar a liderança;
2. os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que
para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes.

ii. Teorias comportamentais

As falhas dos primeiros estudos sobre traços levaram os pesquisadores a seguir
por outra direção do final dos anos 1940 até a década de 1960.

Teorias comportamentais:
A liderança pode ser treinada, é possível elaborar programas para implantar
esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejam tornar-se líderes
eficazes.

Estudos da Universidade Estadual de Ohio
 Dimensão de Estrutura de Iniciação – refere-se à extensão em que um
líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos
funcionários na busca do alcance dos objetivos, ou seja, “alguém que
delega tarefas específicas aos membros do grupo”, “espera que os
trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho” e
“enfatiza o cumprimento dos prazos”.
 Dimensão de Consideração – é descrita como a extensão em que uma
pessoa é capaz de manter relacionamento de trabalho caracterizado
por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com
os sentimentos deles.

Estudos da Universidade de Michigan
 Orientação para o funcionário – Líderes que enfatizam as relações
interpessoais demonstram interesse pessoal nas necessidades de seus
funcionários e aceitam as diferenças entre os membros do grupo.
 Orientação para a produção – Líderes que enfatizam os aspectos
técnicos e práticos do trabalho; sua principal preocupação está na
execução das tarefas do grupo e seus membros eram apenas o meio
para se atingir um fim.

36

O grid gerencial
Modelo desenvolvido por Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores
estudiosos do tema “liderança”. Este modelo, a partir de dois eixos, “voltado
às pessoas” e “voltado à produção”, construiu um grid com 9x9 posições. Com
base neste modelo, um executivo que tem um estilo 9, 9 em comparação com
um estilo 9,1 (tipo autoritário) ou 1,9 (tipo laissez-faire).

Estudos escandinavos
A premissa básica é que, em um mundo em mudanças, os líderes eficazes
devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento,
somando-se, assim, uma nova dimensão ao grid de “voltado às pessoas” e
“voltado à produção”.

As teorias comportamentais obtiveram um sucesso na identificação de
relações consistentes entre o comportamento de liderança e o
desempenho do grupo, mas não consideraram os fatores situacionais que
influenciam o sucesso ou o fracasso da liderança.

iii. Teorias das contingências

Prever o sucesso da liderança é muito mais complexo do que identificar alguns
poucos traços ou comportamentos preferenciais, a liderança não mantém as
mesmas características e resultados ao longo do tempo e em diferentes
situações.

A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a
enfocar as influências que o ambiente e as situações podem acarretar. A
relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob uma condição A, o
estilo X pode ser adequado, enquanto o estilo Y é mais indicado para a
situação B, e o estilo Z mais apropriado para a situação C. Mas... quais seriam
essas situações A, B, C? Uma coisa é dizer que a eficácia da liderança depende
da situação, outra é ser capaz de identificar essas condições.

O modelo de Fielder
Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre
o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.

Para este modelo, passa a ser essencial identificar o estilo de liderança do
indivíduo. Através do questionário do colega menos preferido (LPC - Least
Prefered Coworker, em tradução livre, “colaborador menos desejado”),
busca-se identificar se a pessoa é orientada para os relacionamentos ou para
as tarefas.

Na sequência, é necessário adequar a pessoa à situação, que pode ser definida
em função de três dimensões contingenciais que definem a eficácia da
liderança:

37

1. Relação entre líder e liderados: o grau de confiança, credibilidade e
respeito que os membros do grupo têm em seu líder.
2. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho
(ou seja, as tarefas são estruturadas ou não estruturadas).
3. Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre as
variáveis de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar
ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais.

No final, combinando as três variáveis contingenciais, temos oito situações
potenciais ou categorias diferentes em que um líder pode se encontrar.

Assim, diante de uma situação, teríamos duas alternativas:
 mudamos um líder para se adequar a uma situação (substituir um líder
“tarefa”, por um líder “relacionamento”), ou
 modificamos a situação para adequá-la ao líder (reestruturação das
tarefas, aumentar ou diminuir o poder do líder para controlar fatores
como salários, promoções e ações disciplinares).

Teoria do recurso cognitivo

Teoria sobre liderança que propõe que o estresse afeta desfavoravelmente a
situação e que a inteligência e a experiência do líder influenciam a sua reação
ao estresse.
 A inteligência do líder tem uma relação positiva com o desempenho sob
baixa tensão e negativa com o desempenho sob alta tensão.
 A experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho
sob baixa tensão e positiva com o desempenho sob alta tensão.

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Teoria da liderança situacional

É dos modelos de maior popularidade dentro do ambiente corporativo. Neste
modelo, a liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo
adequado, que são contingentes ao nível de prontidão dos liderados.

A ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da liderança, reflete a
realidade de que são eles que aceitam ou não um líder. Independentemente
do que o líder fizer, a eficácia dependerá das ações de seus liderados.

Neste modelo são identificados quatro comportamentos específicos de líderes:
do estilo mais diretivo ao mais laissez-faire. O comportamento mais eficaz
depende da capacidade e da motivação dos liderados.

Essa teoria reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que
os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de
seus seguidores.

A teoria da troca entre líder e liderados (LMX)

Por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento
especial com um pequeno grupo de seus liderados. Logo no início da história
de interação entre um líder e um liderado, o líder implicitamente o
categoriza como um “de dentro” ou um “de fora”, oferecendo depois uma

39

distinção em termo de atenção, confiança e apoio. Os líderes investem seus
recursos em quem acreditam que terá melhor desempenho. “Sabendo” que os
membros do “grupo de dentro” são mais competentes, os líderes os tratam
como tal e, inconscientemente, realizam sua profecia.

Líder
Compatibilidade
pessoas e/ou
competência dos
subordinados
Relações
Formais

Confiança
Muit as
interações

Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado
A B C D E F

Intragrupo Extragrupo

A teoria da meta e do caminho

Robert House argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no
alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para
assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização.
Essa ideia deriva da convicção de que os líderes eficazes abrem caminhos para
ajudar seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a jornada mais
fácil, pois ajudam a reduzir os obstáculos.

 Comportamento do líder: o líder pode exercer quatro comportamentos
básicos: Líder diretivo; Líder apoiador; Líder participativo; e Líder
apoiado para conquistas.
 Variáveis contingenciais e previsões: a teoria da meta e do caminho
propõe duas classes de variáveis contingenciais ou situacionais que
moderam a relação entre o comportamento do líder e os resultados
obtidos.
 Variáveis ambientais - que estão fora do controle dos funcionários;
 Variáveis pessoais do liderado - centro de controle, experiência e
capacidade percebida.

40

Modelo de participação e liderança (Vroom e Yetton)

Relaciona o comportamento de liderança com a participação no processo
decisório, reconhecendo que as estruturas de tarefas possuem demandas
diferentes para as atividades rotineiras e as não-rotineiras e argumentando
que o comportamento do líder deve se ajustar à estrutura da tarefa.

A teoria oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas para a
determinação da forma e do volume de participação no processo decisório, de
acordo com diferentes tipos de situação.

Apesar de possuir sustentação científica, este modelo apresenta uma séria
restrição prática de aplicação, devido ao grande volume de variáveis que
precisam ser consideradas no momento de tomada de decisões.

Variáveis Contingenciais do Modelo de Participação e Liderança
1. Importância da decisão.
2. Importância da obtenção do comprometimento do subordinado à
decisão.
3. Se o líder tem uma quantidade suficiente de informações para tomar
uma boa decisão.
4. Quão bem estruturado está o problema.
5. Se uma decisão autocrática receberia o comprometimento dos
subordinados.
6. Se os subordinados “vestem a camisa” dos objetivos da empresa.
7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às
alternativas de solução.
8. Se os subordinados têm informações suficientes para tomar boas
decisões.
9. As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento
dos subordinados.
10. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos são
justificáveis.

41

11. Importância para o líder de minimizar o tempo requerido para a
tomada de decisões.
12. Importância do uso da participação como uma ferramenta para o
desenvolvimento das habilidades decisórias dos subordinados.

c. Tipos de lideranças

 Liderança orientada para tarefas: neste tipo de liderança, só são
considerados os aspectos relacionados à produção e ao resultado das
tarefas.

 Liderança orientada para pessoas: neste tipo de liderança, o
relacionamento entre líder e subordinado é um fator fundamental para
a melhoria do trabalho e seus resultados.

 Liderança situacional: representa um tipo de liderança baseada na
teoria situacional ou administração situacional; para ser eficaz, o estilo
de liderança tem que se ajustar à situação ou contingência.

Os diferentes estilos de liderança têm relação direta com a personalidade do
líder:

d. Critério para escolha de um estilo de liderança

A escolha de um estilo de liderança dependerá:
 do relacionamento entre chefia e subordinados;
 da tarefa a ser desempenhada e da motivação para tal;
 da atitude e maturidade dos subordinados;
 do tempo disponível ou em caso de impasses;
 de interesses organizacionais e pessoais;
 da observância e violação de regras;
 do próprio gerente, do subordinado e da situação.

O que difere uma liderança participativa de uma liderança diretiva?

42

 A identificação de quem detém o poder de decisão (autonomia), o
grupo ou os chefes.

e. Diferença de liderança

 Chefe: liderança baseada na burocracia e na força/imposição.
 Líder: liderança baseada na competência, no exemplo e no
comprometimento.

f. O poder, a autoridade, o chefe e o líder

Uma das diferenças existentes entre o líder e o chefe é a Fonte de Poder. O
que é poder?

Poder é a possibilidade de influenciar o comportamento dos outros.

A Fonte de Poder indica de onde emana o poder atribuído ou conquistado pelo
líder e pelo chefe. Existem dois tipos de Fonte de Poder: o Cargo e o Pessoal.

O Poder do Cargo é o poder tradicional, que é uma fonte externa e significa o
poder de recompensar ou de punir, e se divide em:
 poder legítimo ou formal – obrigado a obedecer;
 poder da recompensa – gratificação em troca da obediência;
 poder da coerção – pune ou castiga para ser obedecido.

Para tipos diferentes de poder imposto, existem respostas diferentes das
pessoas que são submetidas a esses poderes. Assim, submetidos aos poderes
legítimos ou de recompensa, as pessoas tendem à submissão, mesmo que
discordem do que está sendo exigido ou proposto.

Já submetidos ao poder de coerção, a tendência das pessoas é a resistência,
desobedecendo deliberadamente às orientações ou ordens recebidas.

Esses três tipos de Poder do Cargo são preferencialmente característicos de
uma função de Chefe.

O Poder Pessoal, ao contrário, é uma fonte interna de poder, e é
basicamente uma ferramenta utilizada pelo líder, e se divide em:
 poder de especialista – ligado ao conhecimento;
 poder de referência (ligado à personalidade).

O Poder Pessoal gera comprometimento, ao contrário do Poder do Cargo, que
gera no máximo a obediência. Por isso, é costume dizer que o poder pessoal é
também chamado de Autoridade, diferenciando-o assim do poder
propriamente dito.

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Poder: forçar ou coagir a pessoa a fazer algo que você quer que ela faça,
mesmo que ela não queira fazer.

Autoridade: levar a pessoa a fazer, de boa vontade, algo que você quer
que ela faça.

Agora que já vimos liderança, suas teorias e tipos, além da diferença entre
chefe e líder, vamos então entender um pouco sobre equipes.

2. EQUIPES

À medida que as organizações têm se reestruturado para competir com mais
eficácia e eficiência, recorrem às equipes como uma maneira de utilizar
melhor o talento dos funcionários.

Por que as equipes se tornaram tão populares?
 O desempenho das equipes é melhor que o dos indivíduos.
 As equipes exploram melhor o talento dos funcionários.
 As equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do
ambiente.
 As equipes facilitam o envolvimento dos funcionários.
 As equipes são uma boa maneira de democratizar a organização e
aumentar a motivação.

a. Diferenças entre grupos x equipes

Grupo de trabalho: grupo que interage basicamente para compartilhar
informações e tomar decisões a fim de ajudar cada membro em seu
desempenho na sua área de responsabilidade.

Equipe de trabalho: grupo em que os esforços individuais resultam em um
nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.

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b. Tipos de equipes

Existem diferentes equipes. O tipo de equipe a ser formado depende do
objetivo e da necessidade do trabalho.

As equipes podem ter diversos objetivos, tais como:

 criar produtos;
 fazer melhorias;
 prestar serviços;
 negociar acordos;
 coordenar projetos;
 oferecer aconselhamento;
 tomar decisões.

i. Equipes de Solução de Problemas

Grupos de 5 a 12 pessoas do mesmo departamento que se
reúnem durante algumas horas da semana para discutir modos
de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
Essas equipes, contudo, raramente são dotadas de autoridade
para implementar de modo unilateral as ações por ela sugeridas.
Não envolvem os funcionários nas decisões e processos
relacionados ao trabalho.

ii. Equipes de Trabalho Autogeridas

Grupos de geralmente 10 a 15 pessoas que assumem as
responsabilidades de seus supervisores anteriores. Via de regra,
essas responsabilidades incluem o controle coletivo sobre o ritmo
do trabalho, a determinação de distribuição de tarefas, a
organização das pausas no trabalho e a decisão coletiva sobre

45

procedimentos de inspeção. Equipes de trabalho autogeridas escolhem até
seus próprios membros e fazem com que eles procedam a uma avaliação
recíproca de seus desempenhos. Consequentemente, os cargos de supervisão
assumem importância reduzida e podem até ser eliminados.

iii. Equipes Interfuncionais

São equipes formadas por funcionários posicionados
aproximadamente no mesmo nível hierárquico, mas
de diferentes áreas de trabalho, que se juntam
para realizar uma tarefa.

Na maioria dos casos, todos os funcionários
trabalham para a mesma empresa. Mas essas equipes também podem incluir
funcionários de outras empresas.

iv. Equipes Virtuais

As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para
reunir membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles
atinjam um objetivo comum.

Características da equipe virtual:

 ausência de gestos não-verbais ou paraverbais;
 contexto social limitado;
 capacidade de superar limitações de tempo e espaço.

c. Formando Equipes de Alto Desempenho/ Eficazes

As equipes diferem quanto a sua forma e estrutura, por isso, as características
abaixo são generalizações a partir de diversos estudos sobre equipes eficazes.
As características abaixo servem como roteiro e não prescrição rígida.

i. Contexto

Recursos Adequados: as equipes de trabalho dependem de recursos externos
para a sua sustentação: disponibilização de informações em tempo hábil,
tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo.

Liderança e Estrutura: os membros de uma equipe precisam entrar em
acordo quanto à divisão das tarefas e assegurar que todos contribuam
igualmente nesse arranjo. Além disso, precisam determinar como os
cronogramas serão estabelecidos, quais habilidades devem ser desenvolvidas,
como o grupo vai resolver os conflitos e como as decisões serão tomadas ou
modificadas.

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O acordo em relação às especificidades do trabalho e como elas devem ser
organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e
estrutura para a equipe. Isso pode ser proporcionado pelo gestor ou pelos
próprios membros da equipe.

Clima de Confiança: precisa haver confiança entre os membros da equipe e
entre os membros e os líderes: isso facilita a cooperação, reduz a necessidade
de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno
da crença de que ninguém vai tirar proveito do outro.

Sistemas de Avaliação de Desempenho e Recompensas: é preciso haver uma
combinação de recompensas individuais e coletivas.

ii. Composição

Tamanho das Equipes de Trabalho: as melhores equipes tendem a ser
pequenas. Uma equipe muito grande em geral não consegue desenvolver a
coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, itens necessários
para alcançar um desempenho elevado.

Personalidade: a personalidade tem grande influência sobre o
comportamento do funcionário. Equipes com membros de nível médio de
amabilidade, extroversão, consciência e estabilidade emocional costumam
receber melhores avaliações.

Capacidades dos Membros: para desempenhar com eficácia, uma equipe
precisa de três tipos de habilidades: conhecimento técnico; pessoas com
aptidões para a resolução de problemas e para a tomada de decisões (elas
conseguem fazer escolhas acertadas, pois sabem identificar os problemas,
gerar e avaliar alternativas) e habilidades interpessoais (saber ouvir, dar
feedback e resolver conflitos).

Diversidade: a maior parte das atividades de uma equipe requer variedade de
habilidades e conhecimentos. Quando os membros são diferenciados em
termos de personalidade, sexo, idade, educação, especialização funcional e
experiência, existem maiores probabilidades de que a equipe possua as
características necessárias para realizar suas tarefas de forma eficaz. Como as
equipes possuem diferentes necessidades, as pessoas devem ser selecionadas
para uma equipe com base em suas personalidades e preferências.

Equipes de alto desempenho têm as pessoas certas para os diversos papéis. Os
papéis básicos exercidos em uma equipe são: Conselheiro, Elemento de
Ligação, Criador, Promotor, Assessor, Organizador, Produtor, Controlador e
Mantenedor.

Os gestores precisam entender as vantagens individuais que cada pessoa pode
trazer para uma equipe, selecionar os membros tendo em vista essas
vantagens e distribuir trabalhos que se ajustem aos estilos preferidos de cada

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