1. La « Smart news » de la Chaire MIS
Inventons,
destinée aux entreprises
Avançons
Et si vous repensiez
les
que vous
laissez aux
collaborateurs pour
faire progresser leur
contribution à
l’activité ?
Contact : e.denis@ieseg.fr

2. INTRO : Ce que peut coûter le
manque de « libération »
DEFI : L’innovation provient notamment de votre relation aux parties prenantes ?
Capitaliser vous sur la qualité de vos employés en leur permettant de participer
activement à l’optimisation de l’activité (en particulier la leur) ?
: Avec la crise, les dirigeants ont tendance à vouloir
accroitre le contrôle sur leurs collaborateurs. Cela implique plus de
reporting et plus de respects des règles. Cette démarche est pointé par
des sociologues qui dénoncent l’efficacité réelle de ce type de
pratiques. Par ailleurs, les entreprises entreprennent t-elles réellement La marque Lush produit des
de libérer la créativité et la possibilité d’innovation et de création de cosmétiques à partir de produits
valeur des employés ? frais. Les créateurs sont des
 Démotivation (manque de visibilité vs capacité de anciens salariés de Body Shop
qui avaient proposé leur idée à
proposer) leur entreprise. Celle-ci a
 Temps perdu : reporting vs production de valeur refusé, argumentant le fait qu’il
 Culture du fonctionnement vs culture s’agissait d’un process trop
contraignant pour leur
d’expérimentation
organisation.
2

3. L’entreprise sous tensions
Le point de vue de chercheurs
SINON…
Nécessité de recréer des conditions d’implication émotionnelle et psychologique Désinvestissement
«Dans une société mondialisée et une économie agile), les organisation transversales déprotègent qualitatif et quantitatif
le travail. Le deal loyauté-protection a volé en éclat. Du coup, on assiste à un désinvestissement Manque de captation
dans le travail. de signaux faibles
Pour mieux contrôler, on a développer du process et du reporting, dont l’excès nuisent aux venant de l’extérieur et
résultats. Le management va dans le mur. » de l’organisation,
François Dupuy, sociologue manque de liens avec
La peur du face à face à amener l’édification de règles pour créer du contrôle. ses collaborateurs
Or le moyen d’avancer dans les organisations est de créer du « partage de rationalité ».
Jacques Rojot
SINON…
Nécessité de créer des zones de liberté Création de mimétisme
« La logique même d’une entreprise bureaucratique et hiérarchique, régit par des procédures, le et de suivisme, perte de
premier réflexe en temps de crise est de resserrer les boulons et le contrôle. Dans ce type production critique qui
d’organisation, on ne peut se permettre aucune zone de liberté, pas même le moindre petit îlot, dans accompagne innovation
la mesure où chaque mauvaise décision peut couler le bateau.
En période de crise ou de durcissement du marché, ce modèle montre rapidement ses limites. Le fait
de manquer d’agilité, de réactivité, de ne pas mobiliser chaque parcelle d’intelligence pour capter les
signaux faibles empêchent d’apporter des solutions en temps réel et met en danger la survie de
l’organisation. »
Isaac GETZ SINON…
Difficulté à risquer de
Nécessité de créer des incitations autour la proposition et de la responsabilisation modifier ses
Le changement passe par des modifications de micro-comportements. Cela passe par des incitations comportements, de
immatérielles. perdre ses habitudes
Jacques Rojot
Tony Hsiesh
3

4. Alertes !
Sondages
Ces 12 derniers mois, combien avez vous créé de
dispositifs de responsabilisation permettant à vos
salariés d’inventer ou de tester des inventions de
leurs pairs ?
Ces 12 derniers mois, combien avez vous créé de
zones d’échanges et de convivialité significatives
pour développer la coopération et libérer la parole
?
Ces 12 derniers mois, combien de dispositifs
avez vous créer pour le travail
« d’accouchement » des idées et des projets
d’innovation ?
 Votez en ligne.
Les résultats dans la
prochaine Smart News
4

5. BEST PRATICES
ni titres, ni organigramme mais des
et un comité de pilotage pour , les signes de pouvoir sont
étudier les rémunérations et les recrutements. abandonnés depuis 2009 (plus de parking, ni de
Carlos Verkaeren, PDG des biscuiteries Poult précise que « le grand bureau, ni de titre « ronflant »), histoire de
seul avantage concurrentiel, c'est la façon d'organiser le commencer par créer un langage commun. Des
management ». sortes se mettent
en place, chacun formant son voisin sur ce qu'il sait
faire, afin de monter en compétences tous les
, le "leader" de chaque mini-usine, ancien ouvrier collaborateurs. Les primes sont décidées
expérimenté n'impose aucune directive à son équipe sans en collectivement et partagées par le groupe. Pour le
expliquer l'origine, le "pourquoi". Il les laisse en revanche PDG Alexandre Gérard, « un changement était
, chacun trouvant alors des améliorations. nécessaire : le sien. »
Zobrist le PDG constate qu'il n'y a "pas de performance sans
bonheur", et "pas de bonheur sans responsabilité".
Professeur de leardership et d'innovation à l'ESCP Europe, Isaac Getz a défini le concept
d'entreprise libérée qui favorise l'initiative et la responsabilisation des collaborateurs, gage
de rentabilité. Il a ainsi étudié ces « entreprises libérées » et rencontré leurs dirigeants et
leurs salariés. Sa recherche a permis de mettre en évidence le type de leadership que
requiert une telle révolution managériale.
" Les entreprises les plus performantes sont agiles, démantèlent la bureaucratie et savent
créer un environnement au sein duquel les salariés peuvent donner le meilleur d'eux-
mêmes ", indique le chercheur. Un concept qui signe la fin des modèles de gestion
traditionnelle, issus du taylorisme, devenus totalement inefficaces.
5

6. Décryptage : Zappos,
l’entreprise libérée n 1
Fondée en 1999, Zappos est un leader de la distribution en ligne aux Etats-Unis spécialisé depuis sa création dans la
distribution de chaussures (plus de 1000 marques) qui représente encore autour de 80% de son chiffre d’affaires.
Depuis quelques années l’entreprise s’est diversifiée dans la distribution de vêtements, d’accessoires, de matériel de
plein air ou d’électronique.
- 1,2 milliards de chiffre d’affaires.
- Cinq sites : Zappos.com (site de vente de chaussures et quatre sites spécialisés : chaussures haut de gamme, street
wear, running et outdoor).
- 1500 employés.
L’ambition de Zappos est de se distinguer par l’expérience qu’elle fait vivre à ses clients. Deux indicateurs témoignent
de son niveau de performance, exceptionnel dans son secteur d’activité :
- 75% des ventes sont réalisées par d’anciens clients.
- 43% des nouveaux acheteurs sont attirés par la recommandation d’un ami.
Zappos est aussi classée parmi les « best companies to work for » (6ème en 2011). Le moteur du succès de Zappos
est la mission de l’entreprise : « live and deliver Wow ! » (vivre et livrer du Wow !). Cela nécessite selon le PDG :
– une offre pertinente mais surtout à la qualité de la relation de service que Zappos entretient avec eux, basée
sur la transparence, l’authenticité et une réelle empathie.
– Pour que les parties prenantes (employés, partenaires) impliqués dans la création et la livraison du service
se soucient du bonheur des clients, il est nécessaire que Zappos s’intéresse à leur propre bonheur et crée
les conditions de leur épanouissement.
6

7. Décryptage : Zappos,
l’entreprise libérée n 1
 Parti pris et leviers d’empowerment autour de zones de liberté :
 Sortir de la standardisation des comportements de plateforme client : encourager à échanger avec les
clients, hors d’un script préétabli, sans vente obligatoire afin de créer de l’empathie
 Organiser de la souplesse dans l’activité et son organisation : organisation de livraison de produits tiers (par
exemple, pizza en cas d’impossibiilité du client), organisation des lieux (en accord avec leur manager)
 Permettre une expression libre régulière autour de la culture d’entreprise (Zappos broadcasts chaque
semaine, Zappos book annuel…), créer des zones d’échanges avec les clients : animation et co-
organisation du Zappos tour des locaux de l’entreprise
 Développer une culture de la prise de risque en facilitant les expérimentations sur les changements de poste
sans pénalisation d’un retour à son poste en cas d’expérience insatisfaisante
 Incitations du management :
 recherche de transparence : expression régulière des dirigeants (sur l’actualité générale, de l’entreprise,
réponses aux employés)
 création de socialisation et d’accompagnement par managers et ambassadeurs de culture : invitation à
connaître tous les employés de la société, invitation à organiser des fêtes régulières pour dynamiser les
relations entre les salariés
 permettre d’éprouver de la confiance, créer des moments forts au contact avec les clients, générer du
bouche à oreille, faire revenir au contact
 embauche de personnes culturellement compatibles, accompagnement dans leur épanouissement
personnel
7

8. Serious game:
Expérimentez les ZELI
Echanger avec vos équipes et identifier les
zones d’exploration : zones de business sans
solutions, zones d’insatisfaction clientèle,
zones de pauvreté de l’innovation, tensions Et si vous commenciez à construire des
dans l’organisation… marges de liberté pour favoriser
l’innovation (utiles à de l’innovation
process, de l’amélioration des
Identifier les leviers conduisant à des erreurs
dues à des postures de rigidité relations, de l’innovation sur l’offre) ?
Définir de manière collaborative le périmètre
de zone de liberté : périodes et/ou espaces Les gains immédiats
concernés, temps alloué, processus • Rapport à l’activité :
organisationnels, rôle inscrit dans fiche de
poste, sujets concernés… solutions, optimisation
• Rapport à ma tâche :
Organiser un schéma de ressources et une solutions, optimisation
organisation permettant d’effectuer un retour
sur expérimentation ponctuel puis régulier • Rapport à mes moyens :
création de liens, de temps pour
échanges, de partage
Identifier et mettre en place les mécanismes
de valorisation des ZELI
8