La théorie de la contingence

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La théorie de la contingence
Matière : Théories des Organisations
Institut Supérieur de Gestion de Tunis- 3ème année GRH

Publié dans : Direction et management

La théorie de la contingence

  1. 1. Travail élaboré et présenté par : CHEBBI Chiraz MALAK Fatma Encadré par: Dr.RHODESLY Dhouha Institut Supérieur de Gestion de Tunis LLLeeesss TTThhhéééooorrriiieeesss dddeee lllaaa CCCooonnntttiiinnngggeeennnccceee SSStttrrruuuccctttuuurrreeelllllleee 3ème Année Licence Fondamentale en Gestion des Ressources Humaines Matière : Théorie des Organisations Année Universitaire 2014 - 2015 Support de Recherche : Article extrait de « les images de l’organisation » de son auteur Gareth MORGAN
  2. 2. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 3 Table des matières Introduction.........................................................................................................................................................................4 L’organisation vue comme un organisme (Gareth Morgan)...............................................................4 I- Caractéristiques de la théorie : ..........................................................................................................................5 II- L’apport des théories de la contingence structurelle...........................................................................6 1- L’influence du contexte et de l’environnement ......................................................................................6 2- Les facteurs de contingence ............................................................................................................................6 III- Considération des facteurs internes influant la structure .................................................................6 1- La taille....................................................................................................................................................................7 2- L’âge.........................................................................................................................................................................7 3- La technologie.......................................................................................................................................................7 4- La structure...........................................................................................................................................................8 IV- Considération des facteurs externes influant la structure (environnementaux)......................8 1- Le contexte environnemental.........................................................................................................................8 2- Description des structures mécanistes et organiques...........................................................................9 La structure mécaniste ..........................................................................................................................................9 La structure organique..........................................................................................................................................9 V- Les tentatives de synthèse.............................................................................................................................10 La structure Matricielle...................................................................................................................................12 VI- Les limites des théories de la contingence..............................................................................................13 Conclusion .........................................................................................................................................................................13 Bibliographie et références....................................................................................................................................14
  3. 3. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 4 LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE INTRODUCTION L'école de la contingence tente d’identifier la manière dont se structurent les organisations en étudiant l’influence des variables de contexte sur leurs caractéristiques. L'école de la contingence (ou les théories de la contingence) regroupe les travaux de plusieurs auteurs des années 50 aux années 70. Les théories de la contingence technologique sont développées notamment par Woodward qui a réalisé des enquêtes sur le terrain de 1953 à 1957 pour analyser l'influence de la technologie sur la structure organisationnelle. Les théories de la contingence structurelle portée par Lawrence et Lorsch approfondissent les idées de Woodward, Burns et Stalker en étudiant l'environnement comme une contrainte déterminante sur la structure et les performances d'une organisation. Enfin, les théories de la contingence stratégique s'inscrivent en critique des théories de la contingence structurelle laissant une trop grande importance à l'environnement. Pour ces théoriciens, les gestionnaires d'une entreprise peuvent par leurs décisions contribuer à l'ajustement de l'organisation à son environnement. L’ORGANISATION VUE COMME UN ORGANISME (GARETH MORGAN) La conception taylorienne de l’organisation a été l’objet de luttes sociales considérables, tout en même temps qu’elle était l’objet d’études visant à dépasser les limites de ce modèle. Les historiens de la sociologie du travail situent ici l’Ecole des Relations Humaines. Des auteurs comme Elton Mayo ou encore Maslow, peuvent être cités. Cela a conduit à considérer les organisations comme des systèmes socio-techniques, marqués par l’interdépendance des besoins techniques et humains. Plus tard s’élabore aussi une nouvelle approche : la systémique, selon laquelle l’organisation est étudiée selon un ensemble dont les relations, qu’elles soient humaines, politiques, économiques ou techniques, sont interdépendantes. On prend donc en compte ici l’environnement et ses fluctuations. On peut aussi reconnaître, dans cette opposition entre un environnement stable ou instable, une distinction que Mintzberg reprendra à son compte dans son modèle, au titre de facteurs de contingence: • Un environnement stable = techniques de production maîtrisées et des besoins de consommateurs connus et canalisés. Modèle mécaniste, où l’individu reste un instrument de production.
  4. 4. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 5 • Un environnement moins stable = techniques de production qui évoluent et des besoins à définir avec le client. Modèle organique, qui réclame une capacité d’adaptation où les individus s’informent et coordonnent leur activité en dehors du système hiérarchique établi. (importance de l’innovation) Dans cette conception systémique, L’organisation est comprise, étudiée et analysée dans un système global qui sousentend que l’organisation et son milieu sont engagés dans une forme de « co-création » où chacun contribue à produire l’autre. Analyser et concevoir l’organisation comme un organisme, permet notamment de comprendre l’action et l’incidence du milieu environnant et d’incorporer cette conception dans le pilotage de l’organisation. I- CARACTERISTIQUES DE LA THEORIE : L'organisation est vue dans la théorie de la contingence comme un ensemble d'activités diversifiées (division du travail, départementalisation), dont il s'agit d'assurer la coopération (coordination du travail, liaison inter-unités). Ces variables-clés sont liées à d’autres aspects du fonctionnement interne de l’organisation (influence des acteurs, centralisation des décisions, buts poursuivis, etc.). Les théories de la contingence mettent en rapport la structure de l’organisation et le contexte où elle évolue.  Considération de caractéristiques internes faisant la nature de l’organisation et ne pouvant être changées rapidement. Les facteurs de contingence sont des éléments internes ou externes à l’entreprise qui influencent de manière déterminante sa structure. Ces éléments sont l’âge, la taille, la technologie, la stratégie, l’environnement ou encore la culture, le secteur d’activité, etc. La théorie de la contingence pose que la structure d’une entreprise est déterminée par son environnement (est contingente à son environnement). La structure d’une entreprise dépend donc de l’influence qu’exerce sur elle son propre environnement. La « contingence structurelle » signifie que les variables de l’environnement d’une entreprise influencent de manière déterminante sa structure. À différents contextes environnementaux correspondent donc différentes structures et non pas un seul modèle de structure. Par conséquent, il n’existe pas de modèle type de structure adapté à plusieurs environnements mais plusieurs structures adaptées (contingentes) à des environnements particuliers.  Les structures dépendent de variables internes et externes.
  5. 5. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 6 II- L’APPORT DES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE Une bonne structure doit s’adapter à l’environnement dont dépend l’entreprise. Les facteurs de contingences sont des éléments internes ou externes à l’entreprise qui vont influencer de manière déterminante sa structure. Les facteurs de contingence sont des caractéristiques évolutives qui influencent les décisions et les actions des entreprises. La vision sociotechnique de l’organisation s’est élargie pour prendre en considération les rapports entre les exigences d’ordre technique, social, stratégique, environnemental et administratif. 1- L’INFLUENCE DU CONTEXTE ET DE L’ENVIRONNEMENT Toute entreprise est insérée dans un environnement caractérisé par des contraintes qui s’imposent à elle et par des opportunités qu’elle doit exploiter. Pour s’adapter à ces contraintes, saisir ces opportunités et réaliser leurs objectifs stratégiques, les entreprises doivent être capables de mobiliser avec efficience leurs ressources et leurs compétences. Cette indispensable performance de l’entreprise est rendue possible par l’adoption d’une structure adaptée à son environnement spécifique. Par conséquent, une bonne structure d’entreprise est une structure adaptée à l’environnement dont l’entreprise est dépendante et qui lui permet d’en surmonter les contraintes. 2- LES FACTEURS DE CONTINGENCE Les facteurs de contingence sont des éléments internes ou externes à l’entreprise qui influencent de manière déterminante sa structure. Ces éléments sont l’âge, la taille, la technologie, la stratégie, l’environnement ou encore la culture, le secteur d’activité, etc. La théorie de la contingence pose que la structure d’une entreprise est déterminée par son environnement (est contingente à son environnement). La structure d’une entreprise dépend donc de l’influence qu’exerce sur elle son propre environnement. III- CONSIDERATION DES FACTEURS INTERNES INFLUANT LA STRUCTURE Il existe 4 variables pouvant intervenir sur la structure de l’organisation: - La taille - L’âge - La technologie - La stratégie
  6. 6. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 7 1- LA TAILLE La taille d’une entreprise se mesure par son effectif (nombre de salariés) ou par son chiffre d’affaires. Une taille croissante implique la division des responsabilités et la différenciation horizontale ou verticale (postes, sections, divisions, niveaux hiérarchiques). Si la taille de l’entreprise augmente aussi : - La Différenciation = plus de fonctions, divisions, branches ou sections. - La Standardisation des produits = plus de taches et de procédures différentes. - La Formalité des communications = une communication plus complexe à gérer. - La Décentralisation des décisions = des nouveaux niveaux de hiérarchie.  La différenciation favorise l’homogénéité de chaque composant, mais provoque une hétérogénéité inter-composant et des difficultés de communication.  Des problèmes de coordination limitent l’extension de la différenciation. 2- L’AGE Divers auteurs ont étudié l’influence de l’âge de l’organisation sur sa structure. D’après :  STARBUCK (1965): - Un âge élevé entraîne une résistance aux changements dans les relations sociales, mais facilite l’acceptation des changements d’objectifs. - Une jeune organisation présente des résistances aux changements d’objectifs, mais accepte les changements sociaux.  STINCHCOMBE (1965) : - la période où est née l’organisation peut influencer sa structure (proportion de salariés, proportion de cadres, modes de management). 3- LA TECHNOLOGIE  Mrs Joan WOODWARD (1916 – 1971), sociologue et enseignante. “Management and technology” (1958), “Industrial organization” (1965) La technologie d’une entreprise comprend l’ensemble du processus productif qui va de l’approvisionnement en matières premières à la distribution des produits finis. Elle impose un certain mode de division des tâches et un certain mode de coordination entre les unités chargées de ces différentes tâches. La technologie fait donc peser des contraintes organisationnelles sur le choix d’une structure. Woodward a établi une relation entre la technologie (processus de production) et la structure à partir de l’étude d’une centaine de firmes manufacturières anglaises (années 50) : - elle explique les différences de structure par la technologie mise en oeuvre ;
  7. 7. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 8 - elle introduit une complexité variable du contrôle de la production (indépendamment de la taille de l’organisation). Technologie Caractéristiques liées Structure Hiérarchie Production unitaire ou petite série Structure souple Faible contrôle administratif Décisions décentralisées Hiérarchie réduite Collaboration des fonctions, structure organique Production de masse ou en grandes séries Structure rigide Effectif productif > effectif administratif Décisions centralisées Hiérarchie marquée Exécutants peu qualifiés, organisation mécaniste formalisée Production en continu Structure organique Effectif administratif > effectif productif Décisions décentralisées Hiérarchie longue (fort encadrement) Automatisation, main d’œuvre qualifiée peu nombreuse (contrôle, maintenance) L’analyse de Woodward n’est pas généralisable, mais sa typologie des modes de production reste incontournable. 4- LA STRUCTURE  Alfred D. CHANDLER (1918 - 2007), historien, économiste et enseignant. La structure répartit et organise les ressources mobilisées par l’entreprise pour atteindre ses objectifs stratégiques. Par conséquent, stratégie et structure sont étroitement liées, la seconde découlant nécessairement de la première. Pour Alfred Chandler, les changements de stratégie d’une entreprise conduisent à modifier sa structure. En effet, la stratégie d’une entreprise influence sa structure en remettant en cause la division du travail, la coordination des activités, la centralisation des décisions, la délégation des responsabilités, etc. Toute nouvelle division du travail et/ou tout nouveau mode de coordination des activités impliquent obligatoirement une modification plus ou moins importante de la structure. IV- CONSIDERATION DES FACTEURS EXTERNES INFLUANT LA STRUCTURE (ENVIRONNEMENTAUX) 1- LE CONTEXTE ENVIRONNEMENTAL  Thomas BURNS et Georges. M. STALKER, sociologues. “The management of innovation” (1961). Burns et Stalker ont observé 20 entreprises. Le croisement des technologies (processus de production) et du marché (produit) donne 5 types d’environnement en fonction de la stabilité de chacun de ces facteurs :
  8. 8. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 9 - très stable (fabrique de rayonne) - nécessite de petits ajustements (fabrique d’appareillage électrique) - technologie changeante mais marché stable (firme de radiotélévision) - technologie et marché instables (électronique) - technologie et marché instables et incertitude totale (nouvelle électronique) On observe un continuum de structures adaptées aux environnements via la stratégie : Du : très stable = structure mécaniste (complexe, formalisée, centralisée, basée sur des routines) Au : très changeant = structure organique (flexibles, basée sur l’échange d’information, la connaissance, l’engagement des individus). 2- DESCRIPTION DES STRUCTURES MECANISTES ET ORGANIQUES La structure mécaniste Adaptée aux environnements stables et qui se caractérisent en particulier par une standardisation des procédures, une centralisation du système de décision autour d’une hiérarchie. Cette forme d’organisation correspond à la structure bureaucratique de Max Weber. La structure organique Adaptée aux environnements plus turbulents aux évolutions incertaines. Cette structure organisationnelle flexible et adaptative s’appuie sur une faible spécialisation et standardisation du travail. Le processus de décision y est décentralisé et les modes de coordination s’effectuent le plus souvent par ajustement mutuels. Structure mécaniste (environnement stable) Structure organique (environnement instable) -Différenciée, division des tâches = bureaucratie de Weber. -Formalisée (règles contraignantes), activité programmée, rôles définis. - Structure hiérarchique rigide. - Communication essentiellement verticale. - Contrôle des taches. - Répartition des problèmes entre spécialistes. - Définition précise des rôles des fonctionnels. - Valeurs de loyauté et d’obéissance. -Décentralisée, place à l’initiative, flexibilité. -Continuelle redéfinition des tâches. -Engagement sur un programme d’activité. - Communication horizontale. - Redéfinition régulière des taches. - Responsabilités partagées. - Traitement des problèmes décentralisé. - Valorisation des compétences techniques.  Il n’y a pas de supériorité d’un système : la structure doit être adaptée aux circonstances.
  9. 9. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 10  Paul Roger LAWRENCE (né en 1922), sociologue et enseignant et Jay William LORSCH (né en 1932). “Organization and environment” (1967). Ces auteurs ont analysé 10 entreprises dans 3 industries (plastique, emballage, conserverie). Ils ont étudié la différenciation interne et l’intégration en fonction de l’incertitude de l’environnement : - incertitude = changement des conditions, incertitude de l’information et délai pour connaître le résultat des décisions. - différenciation = « les différences d’attitudes et de comportements et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spécialisation » - intégration = « la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement » => coordination. Lawrence et Lorsch considèrent que l’organisation doit s’adapter à l’environnement pour être efficace.  Par son degré de différenciation (qui croît avec l’incertitude de l’environnement et permet de disposer de comportements organisationnels adaptés à diverses situations).  Mais seule une intégration adaptée permet la performance : la différenciation interne rendue nécessaire par l’environnement impose des mécanismes d’intégration pour assurer la cohésion de l’organisation. L’organisation n’apparaît donc plus comme un système global et homogène. En fonction du degré de turbulence de ses environnements, tout ou partie des modes structurelles de l’organisation s’adapte et s’évolue (dynamique organisationnelle). V- LES TENTATIVES DE SYNTHESE Un groupe de chercheurs anglais de l’université d’ASTON a étudié les facteurs de contingence sur 46 entreprises. Les facteurs retenus sont les suivants (voir schéma ci-dessous). Il ressort de l’étude que la taille et la dépendance de l’organisation par rapport à d’autres sont des facteurs contingents de sa structure.  L’influence de la technologie avancée par Woodward est relativisée.
  10. 10. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 11  Henry MINTZBERG (né en 1939), ingénieur, enseignant et consultant. “Structure et dynamique des organizations” (1979), “Le management” (1989) L’auteur réalise une synthèse des approches contingentes dans le cadre d’une typologie des configurations organisationnelles. Il distingue 4 facteurs contingents : Age et taille Plus âgée ou plus grande = plus formalisée Grande taille => spécialisation, différenciation Structure dépendant de l’époque de création Système technique Régulé (travail des opérateurs contrôlé) => formalisation Technique et complexe => fonctions supports élaborées Automatisé => spécialistes concentrés sur les machines Développement de structures organiques Environnement (marché, politique, …) Dynamique => structure organique Complexe => structure décentralisée Marchés diversifiés => divisions Hostile => centralisation du pouvoir Pouvoir Externe fort => structure centralisée et formalisée Coalition externe => coalition interne Mode => influence parfois inadaptée Mintzberg présente une approche globale de l’organisation qui est analysée en fonction des relations entre cinq de ses composantes et de leur poids respectif dans la structure: - Le centre opérationnel : unités qui exécutent les tâches de production et de distribution - Le sommet stratégique : équipe dirigeante - La ligne hiérarchique : qui relie le centre opérationnel et le sommet stratégique - La technostructure : unités qui planifient et organisent le travail - Le support logistique : unités qui assurent des préstations non directement lies à l’activité ( exemple : restauration dans l’entreprise)
  11. 11. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 12 Ces travaux généralisent le lien entre la structure et l’organisation : il met en valeur les facteurs de contingence (l'âge, la taille de l'organisation, le système technique, l'environnement, les relations de pouvoir) et les cinq formes de structure type qui en découlent 5 types de configurations Fondées sur 5 types de coordination dominants Qui désignent 5 parties de l’organisation Et permettent plus ou moins la centralisation Structure simple (PME en rateau) Supervision directe Sommet Stratégique Centralisation complète Bureaucratie Mécaniste (Administration) Standardisation des procédés La technostructure des « fonctionnels » qui définissent les normes (plan, ordonnancement, méthodes..) Peu de décentralisation (elle n’est pas nécessaire) Bureaucratie Professionnelle (hôpital, université) Standardisation des qualifications Les opérationnels sont des experts (« classement ») Décentralisation des « boites noire » Structure divisionnelle (Corporate governance) Standardisation des résultats L’encadrement (la ligne hiérarchique) Décentralisation verticale encadrée (déconcentralisation) Adhocratie (Conseil pub, NASA) Ajustement mutuel Les fonctionnels de support logistique (DRH, RD..) Décentralisation par projet Structure et dynamique des organisation – Mintzberg et l’Hôpital LA STRUCTURE MATRICIELLE Forces Faiblesses -Se concentre à la fois sur les économies d’échelle et le développement des produits. -Parvient à la coordination et l’équilibre des pouvoirs pour faire face à l’environnement. -Partage flexible des ressources humaines parmi les produits. -Autorité duale conduisant à la confusion -Conflits de rôle -Nécessite des compétences interpersonnelles -Comportement politique et de négociation -Demande du temps du fait des réunions fréquentes, et des résolutions de conflit
  12. 12. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 13 -Convient aux décisions complexes et à un environnement instable. -Adapté aux organisations moyennes avec de multiples produits. -Moins coûteuse que l’organisation produit. -Facilite l’allocation d’expertise technique rare. -Relations horizontales -Faible qualité de la décision: trop de compromis -Ralentit la prise de décision -Négociation de la matrice à chaque changement managérial -Besoin d’une mission, d’une culture forte VI- LES LIMITES DES THEORIES DE LA CONTINGENCE - Un lien reste établi entre facteurs de contingence et organisation adaptée («one best way » diversifié, adapté à chaque contexte, mais pas totalement absent). - Ces théories basées sur des études de terrain. Elles sont nombreuses et difficiles à comparer (variables explicatives similaires mais différentes, mal définies, échantillons non comparables, …). - Elles sont souvent normatives (prescriptions). - Elles souffrent d’empirisme et de faiblesse conceptuelle. - Une vision trop réductrice des organisations comme de leurs contextes – qui sont conceptualisés comme un ensemble de données technico-économiques mesurables objectivement. - Les rapports entre une organisation et son contexte sont pensés comme des rapports de dépendance à sens unique, Il y a peu de considération du pouvoir de l’organisation sur l’environnement. - Une vision qui fait comme si les contraintes de la performance étaient telles qu’une organisation, sous peine de disparaître, n’avait d’autre possibilité que de s’adapter à son contexte. CONCLUSION Les théories de la contingence (Contingence = dépendance) se caractérisent par leur rupture avec les courants de pensée normatifs classiques qui prônent l'existence d'une seule forme structurelle meilleure dans tous les, pour donner comme alternative le principe selon lequel il n'y a pas de structure d'organisation idéale, mais autant de « best way » qu'il existe de contextes différents. L’approche par la contingence a ainsi mis fin au paradigme classique des organisations et a enrichie les enseignements de l’école des Relations Humaines. D’autres approaches vont completer l’analyse des relations entre les modes organisationnels et l’environnement en identifiant l’entreprise en tant que système ouvert sur des environnements et ce , en découpant
  13. 13. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 14 la complexité d’une organization pour simplifier et procurer des outils d’aide à la resolution de problems pratiques. BIBLIOGRAPHIE ET RÉFÉRENCES Ouvrages: - MORGAN, Gareth : Les images de l'organisation. De Boeck Université – Management. Bruxelles, 1999 - JAROSSON, Bruno : 100 ans de management, Ed. Dunod.2ème édition <www.bruno- jarrosson.com> - BURNS, Tom & STALKER, George : The management of innovation, Oxford University Press, 1994 - LAWRENCE, Paul & LORSCH, Jay : Adapter les structures de l’entreprise, Editions d’Organisation, 1973, (trad. 1994)
  14. 14. Les Théories de la Contingence Structurelle – 3ème LF.GRH Page 15 - MINTZBERG, Henry : Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation, 1998 - WOODWARD, Joan : Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, 1980 - CHANDLER, Alfred., Stratégies et structures de l'entreprise, Ed. Organisation, 1989 Cours : - MANTEL, S : U7 Management – Advancia, Cours - PICHAULT , François : Théorie de la contingence, cours - PIROTTON, Gérard : Images de l’organisation –Gareth Morgan– Présentation synthétique, < www.users.skynet.be/gerard.pirotton > - LARTIGAU, Jérôme : Théorie des Organisations- De l’école classique au management moderne, l’histoire des grands courants de pensée de l’organisation, MCU CNAM Paris, mars 2014

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