Adapter l’organisation de son entreprise face à la mondialisation.

17/10/2013

Globalisation

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LA MONDIALISATION POUR LES ENTREPRISES
L’élargissement des frontières de la concurrence et à sa conséquence la plus
direct...
RAPPORTS DE FORCES ENTRE PAYS OU ZONES
ÉCONOMIQUES
• Ces rapports de forces naturels se modifient sur la durée du fait :
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Stéréotype d’évolution : à l’origine les différents marchés sont plus ou moins hermétiques bien
que des différences d’avan...
Stéréotype d’évolution : La globalisation se poursuivant voit s’accélérer la disparition des entreprises

peu compétitives...
A ces évolutions (localisation des consommateurs, prix et quantités vendus) correspondent
naturellement des évolutions de ...
OÙ NOUS SITUONS NOUS? ET QUE FAIRE?
Sommes nous sur un marché Local ou multi-local (phase 1)? international (phase2 ou3), ...
CULTURE GLOBALE
" Dans un monde qui bouge, il vaut mieux penser le changement que de changer le
pansement. F Blanche."
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UN MULTICULTURALISME ORGANISÉ
" L'harmonie, c'est la conciliation des contraires, et non l'écrasement des différences. J
C...
L’évolution vers la globalité verra se poser avec insistance un problème identitaire. Qu’elle est
la nationalité de l’entr...
UNE APPROCHE INTÉGRÉE
Une approche intégrée faisant disparaître la dualité géographie/fonctions dans
l’organisation au pro...
UNE MARCHE CONSCIENTE ET PENSÉE VERS LE
FUTUR
" Les hommes ne voient la nécessité que dans la crise. J Monnet "
"Le passé ...
UN GRAND PRAGMATISME ET DES PRINCIPES
" Que de chose il faut ignorer pour agir. P. Valery."
" Proposons-nous de grands exe...
Pour de meilleures chances de réussite, ces éléments vitaux pour l'entreprise seront discutés et
élaborés en commun en ten...
MISE EN ŒUVRE
Définir les caractéristiques d'une culture d'entreprise globale et la mettre en œuvre d'une manière
volontar...
Principaux points d'analyse
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Culture stratégique :
• Connaissance de la concurrence
• Type de croissance recherchée i.e....
Au terme de cette première phase, et avant de passer à des plans d'action par entité, les
résultats de chaque étude seront...
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Connaissance de la concurrence :

Aujourd'hui :
Nous nous intéressons uniquement à la concurrence européenne et seuleme...
L'APPROCHE DES MARCHES
" Si vous pensez que vous êtes le meilleur, vous êtes mort. L'entreprise doit se réinventer pour se...
La délocalisation de production
"Une recherche approfondie révèle une étonnante localisation géographique des avantages
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La démarche de globalisation d’une entreprise doit s’inscrire dans l’évolution de ses marchés.
" Les clients sont comme le...
LA GESTION STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE
GLOBALE.
" Ce qu'on oublie trop souvent, c'est que s'il y a contradiction entre la ...
L'envergure du couple produits/marchés :
L'étendue de la gamme de produits et services visera à couvrir un ensemble cohére...
La réponse à ces questions donne une panoplie de stratégies possibles. Ces choix sont donc
majeurs pour l'entreprise et do...
1E – Gamme unique pour servir un ensemble de besoins identiques.
Stratégie de volume basée sur les coûts et les prix qui p...
L'envergure géographique :
Le développement de l'envergure géographique a souvent suivi les voies de la colonisation ou
de...
Cela nous amène à une autre matrice de décision où les dimensions sont cette fois le degré de
mondialisation atteint par l...
3A - L’attrait économique est en développement rapide mais le degré de mondialisation est inexistant. Mettre sous
surveill...
L'envergure verticale
Comment l'entreprise voit-elle ses métiers en fonction de l'environnement? Quels sont les
composants...
Chaque combinaison correspond à une logique d'organisation et à un type de gestion de
ressources différentes.
Un changemen...
Très peu d'entreprises peuvent se permettre de se battre sur tous les fronts en même temps. La
plupart des entreprises évo...
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Communiquer encore et toujours la stratégie et la raison des décisions prises. En dehors des
périodes et des instances ...
Les bases du positionnement concurrentiel.
Les choix en termes d’envergure présente et future définiront le positionnement...
La coordination entre vecteurs de l'entreprise.
La définition d'une stratégie globale, le fait de bien satisfaire à toutes...
ORGANISATION GLOBALE, PROCESS ET SYSTEMES
"Le but n'est pas d'économiser mais de gagner de l'argent, de réduire les
contra...
GLOBALISATION VERSUS CENTRALISATION,
DÉCONCENTRATION ET DÉCENTRALISATION
Les phénomènes de balancier viennent avant tout d...
Dans l'activité complexe d'une entreprise globale les points d'émergence sont multiples.
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Dans la dimension géographiq...
JUSTIFICATION DE L’APPROCHE GLOBALE
" Ils voulaient des bras, ils eurent des hommes. M Frisch."
" Le développement du "tec...
Quels sont les facteurs qui vont permettre de réduire le coût total d'une organisation donnée ?
• Le coût fixe des système...
L’ORGANIGRAMME GLOBALISÉ
Là où l’organisation classique tournera autour de variantes du modèle
générique suivant :

Siège
...
Où chaque niveau tendra à développer une structure fonctionnelle et
opérationnelle plus ou moins complète telle que :
Dire...
L’organisation gl obalisée tournera autour de variantes du modèle générique suivant :

Direction générale

Direction
Marke...
La hiérarchie directe sera organisée au niveau de chaque process en un nombre de ligne variable.
Certaines " petites organ...
Tandis que l’organisation d’autres directions pourra rester géographique telle que celle de la
direction des ventes pour a...
LE PROJET DE GLOBALISATION DE
L’ORGANISATION
" Il n'y a pas une structure meilleure mais différentes structures qui sont l...
PRATIQUES SPECIFIQUES
La globalisation, ce n’est pas uniquement de la culture ou de la
stratégie et de l’organisation géné...
L’OFFRE GLOBALE
• " Ne vous plaignez jamais du client difficile car il est la cause de vos progrès. Traitez les autres
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Ce type d'affaires pose généralement un certain nombre de difficultés qui supposent une
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Ingénierie financière des offres globales.
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SYNTHESE DES RECOMMANDATIONS
Introduction
• Développez et maintenez une compréhension globale de vos marchés et de leurs é...
Organisation globale, process et systèmes
• Evadez-vous des structures juridiques, géographiques et fonctionnelles, ne les...
CONCLUSIONS
" Est dirigeant celui qui accepte de prendre les risques que les dirigés ne veulent
pas prendre. J Jaurès."

L...
L'approche doit privilégier la créativité et l'innovation plutôt que de se contenter de
copier les expériences faites par ...
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Globalisation - Adapter l'organisation de son entreprise face à la mondialisation

  1. 1. Adapter l’organisation de son entreprise face à la mondialisation. 17/10/2013 Globalisation 1
  2. 2. LA MONDIALISATION POUR LES ENTREPRISES L’élargissement des frontières de la concurrence et à sa conséquence la plus directe, le développement des échanges internationaux source d’une compétition de plus en plus large est la partie la plus immédiatement visible et la plus commentée mais en fait pour le manager d’autres éléments sont également importants (voire plus importants) et constituent ses axes prioritaires d’action: • Elle influence les goûts et les attitudes des consommateurs, • Elle interpelle la présence et les pratiques commerciales et marketing, • Elle influe sur le design et le prix des produits et des services, • Elle change le rapport producteur/consommateur, • Elle bouleverse les relations économiques nées de la colonisation et de la décolonisation, • Elle entraîne la diffusion rapide des connaissances, des technologies et de leur usage tout en rendant plus rapide leur obsolescence. • Elle pose le problème de l’organisation d’entreprise dont l’envergure géographique tend à s’étendre sans cesse et donc la diversité culturelle. • Elle tend à développer la responsabilité sociale de l’entreprise. 28/10/2012 Globalisation 2
  3. 3. RAPPORTS DE FORCES ENTRE PAYS OU ZONES ÉCONOMIQUES • Ces rapports de forces naturels se modifient sur la durée du fait : • • • • De la démographie Des cycles économiques Des accords de libéralisations du commerce international De la localisation des matières premières • En résulte un glissement naturel et généralisé: • • • des pays développés offrant un potentiel de consommation de quelques dizaines à quelques centaines de millions de personnes (bénéficiant d’un haut niveau de R&D ainsi que d’un niveau de vie et d’équipement plus élevé favorisant l’éclosion et le développement de produits nouveaux), vers les pays émergeants ouvrant un potentiel de consommation de plusieurs centaines de millions à un ou deux milliards de personnes avides de consommation et peu équipées (et dont le niveau de vie augmente plus rapidement du fait de la mondialisation), puis vers les pays sous développés qui rajoutent quelques milliards de consommateurs potentiels non-équipés (encore que leur niveau de vie tend à s’accroître très lentement). 28/10/2012 Globalisation 3
  4. 4. Stéréotype d’évolution : à l’origine les différents marchés sont plus ou moins hermétiques bien que des différences d’avantage comparatifs existent entre pays. Les marchés sont structurellement locaux. La compétition se joue entre entreprises locales avec ses leaders, suiveurs et « perdants ». La première étape de la globalisation voit les marchés devenir perméables les uns par rapport aux autres et les positions des différents acteurs s’en trouvent bouleversées. Countries by order of comparative advantages Purely local markets Markets start to globalise Country 1 Country 2 Country 3 Country 4 Country 5 Country 6 Country 7 Country 8 Country 9 Country 10 Low 28/10/2012 Medium Firm competiveness High Globalisation Low Medium Firm competiveness High 4
  5. 5. Stéréotype d’évolution : La globalisation se poursuivant voit s’accélérer la disparition des entreprises peu compétitives des pays présentant peu d’avantages comparatifs, tandis que les entreprises en position de force accélèrent leur transformation d’acteurs nationaux en compétiteurs globaux. A terme, seules quelques entreprises globales subsistent. Ce type d’évolution peut se produire directement du niveau national au niveau global ou bien passer par une phase intermédiaire de grandes régions économiques. Countries by order of comparative advantages Markets globalisation progressing Markets globalisation mature Country 1 Country 2 Country 3 Country 4 Country 5 Country 6 Country 7 Country 8 Country 9 Country 10 Low 28/10/2012 Medium Firm competiveness High Globalisation Low Medium Firm competiveness High 5
  6. 6. A ces évolutions (localisation des consommateurs, prix et quantités vendus) correspondent naturellement des évolutions de coûts de production et de localisation des productions mais aussi une évolution importante de la concurrence. Le ou les " créateurs " du produit verront apparaître progressivement de nouveaux entrants à partir des zones peu ou mal couvertes c’est-à-dire généralement à partir des pays émergeants ou sous développés. Ces nouveaux entrants bénéficieront d’avantages compétitifs liés au volume de leurs marchés mais également de coûts de main d’œuvre voir de matières premières moins élevés sans avoir à dépenser autant de R&D et marketing que les " créateurs ". Les différents acteurs pourront alors développer des stratégies plus ou moins agressives mais qui ne remettrons pas fondamentalement en cause le glissement géographique. Ainsi le marché pourrait voir les créateurs se développer puis disparaître progressivement au profit des entrants de pays émergeants et sous développés ou bien certains concurrents développer très tôt une stratégie de globalisation et de délocalisation de la production leur permettant de limiter le développement de la concurrence et de conserver à terme une position importante. La stratégie des différents acteurs pourra utiliser tout un panel de manœuvre de différentiation (dépendant de la nature des produits) tels que renouvellement des gammes, montée en gamme, création d’effet de mode et personnalisation des produits, services associés,… qui auront généralement pour effet de ralentir le glissement et de complexifier le marché pour en limiter le glissement. 28/10/2012 Globalisation 6
  7. 7. OÙ NOUS SITUONS NOUS? ET QUE FAIRE? Sommes nous sur un marché Local ou multi-local (phase 1)? international (phase2 ou3), ou global (phase 4) sachant que: • • • Si les caractéristiques de l’organisation correspondent aux caractéristiques de ses marchés, l’entreprise est en phase. Si le degré d’évolution de l’organisation est moins élevé que celui de ses marchés, l’entreprise est clairement en danger à plus ou moins long terme. Elle se trouve dans une situation stratégique " défensive " où les forces de marché joueront contre elle si elle n’est pas remise en phase rapidement. Si le degré d’évolution de l’organisation est plus élevé que celui de ses marchés, l’entreprise se trouve en situation stratégique " offensive ". Cela ne veut pas dire de succès mais qu’elle anticipe sur une globalisation du marché et pourra en profiter si cette globalisation se concrétise. Toutefois, dans le cas contraire, elle peut se mettre également en danger à terme. Sur ces bases, et dans la mesure où l’entreprise se trouve sur des marchés en cours de globalisation (phase2/3/4), comment peut-on pratiquement faire progresser son entreprise vers la globalité en s'appuyant sur : • La culture, • L’approche des marchés, • L’organisation interne. 28/10/2012 Globalisation 7
  8. 8. CULTURE GLOBALE " Dans un monde qui bouge, il vaut mieux penser le changement que de changer le pansement. F Blanche." Comme dans toute communauté humaine, la culture joue un rôle essentiel dans la vie d'une entreprise. • Quels sont donc les éléments distinctifs d'une culture globale? • Comment développer la "globalité" d'une culture d'entreprise? • Puisqu’en fin de compte et quelles que soient nos idées sur le sujet il faudra bien tôt ou tard en passer par-là (ou disparaître) Les éléments distinctifs de ce type de culture peuvent se résumer ainsi : • • • • Un multiculturalisme organisé, Une approche intégrée, Une marche consciente et pensée vers le futur, Un grand pragmatisme et des principes. 28/10/2012 Globalisation 8
  9. 9. UN MULTICULTURALISME ORGANISÉ " L'harmonie, c'est la conciliation des contraires, et non l'écrasement des différences. J Cocteau." Tout particulièrement dans les entreprises internationales et dans les pays à forte diversité culturelle, le multiculturalisme sera un principe tangible et visible. (Il me semble prématuré de parler de l'émergence d'une culture globale spécifique. Cette notion me semblerait à ce jour réductrice). Le danger est que l’entreprise reste piégée, soit dans un système d’"impérialisme culturel", soit dans un système de "particularisme culturel". Ces deux approches se retrouvent pour constituer une source de manque d’ouverture au monde de demain et de rigidité dans les approches. Elles freinent le développement international - global - d'une entreprise. Le multiculturalisme à l’opposé se traduit par une plus grande diversité et une plus grande richesse culturelle des approches. Si le multiculturalisme d'une organisation présente des avantages indéniables dans le contexte du 21éme siècle, il ne faut pas sous estimer la difficulté de sa mise en place et de son développement. En effet, là où les deux premières situations ne sont généralement que le résultat d'une évolution empirique marquée aux sceaux du centralisme (ou de son contraire) et de la nature humaine, un environnement réellement multiculturel demande une action consciente et structurée. 28/10/2012 Globalisation 9
  10. 10. L’évolution vers la globalité verra se poser avec insistance un problème identitaire. Qu’elle est la nationalité de l’entreprise? Son capital sera probablement en train d’évoluer et en passe d’être détenu par des investisseurs de plusieurs nationalités, son personnel sera d’origines de plus en plus diversifiées, ses clients et fournisseurs couvriront un très large spectre d’horizon, ses produits et services seront largement globalisés ou en passe de l’être, la localisation des activités sera de plus en plus optimisée sur la base de critères purement économiques, les liens avec la culture nationale d’origine seront de plus en plus ténus… Selon les secteurs et les entreprises ce passage peut être plus ou moins facile à franchir mais les dirigeants devront y apporter une réponse. Quand l’entreprise cesse-t-elle d’être Française, Allemande, voire multinationale pour devenir globale? Cela peut sembler une question rhétorique mais en fait il s’agit d’une question fondamentale qui peut largement conditionner la marche vers la globalisation. Tant qu’elle portera une étiquette " nationale " elle sera freinée dans sa démarche tant de l’intérieur que de l’extérieur. La levée de ce handicap n’est pas seulement s’affranchir des caractéristiques d’une culture d’origine mais bien de créer une nouvelle culture plus complexe et beaucoup plus ouverte où les valeurs seront de portée plus universelle. 28/10/2012 Globalisation 10
  11. 11. UNE APPROCHE INTÉGRÉE Une approche intégrée faisant disparaître la dualité géographie/fonctions dans l’organisation au profit des processus. Trop d’entreprises restent très marquées par une départementalisation excessive. Quels que soient leurs champs d'action, les grandes disciplines ont leurs zones de prérogative et d'autorité. Elles se subdivisent en spécialités diverses qui à leur niveau reconstituent le même schéma. Ces structures se surimposent à la géographie des unités opérationnelles conduisant à une organisation très complexe et coûteuse à gérer. Leur organisation générale, leurs systèmes d'information, leur système de reconnaissance et d'avancement, … baignent dans ce contexte et elles réussissent rarement à s'en dégager, créant une pléthore de spécialistes aux responsabilités parcellaires et une pénurie de généralistes aptes à prendre et assumer des responsabilités globales. Il ne s'agit pas de négliger les effets de taille dans les organisations ni les spécificités de chaque métier. Il serait suicidaire de le faire. Toutefois, rien ne s'oppose à ce que cela soit organisé dans le cadre des process avec des équipes pluridisciplinaires plutôt que dans le cadre des fonctions (spécialisation). 28/10/2012 Globalisation 11
  12. 12. UNE MARCHE CONSCIENTE ET PENSÉE VERS LE FUTUR " Les hommes ne voient la nécessité que dans la crise. J Monnet " "Le passé est important, l'homme a besoin d'une histoire. Mais on ne peut pas entrer dans le futur à reculons. On ne peut pas y entrer contraint et forcé. C Handy " Subir l'évolution n'est qu'un pis aller dangereux. Les entreprises doivent affronter la réalité et être les acteurs de leur changement. Pour ce faire, elles doivent imaginer les scénarios du futur de leur environnement spécifique et, en permanence, revoir les modèles qui permettraient de profiter de l'évolution voir de l'influencer. Une véritable gestion du changement est de plus en plus nécessaire. La mondialisation des marchés, la possibilité d'accéder à des ressources diversifiées, l'ouverture de plus en plus importantes des économies en dehors de la traditionnelle triade (Europe, Amérique du Nord, Japon), l'union européenne, la circulation de plus en plus rapide des informations, l'émergence de pôles économiques nouveaux, ... les facteurs sont nombreux et poussent d'une manière cohérente vers une globalisation accrue de l'organisation des entreprises. 28/10/2012 Globalisation 12
  13. 13. UN GRAND PRAGMATISME ET DES PRINCIPES " Que de chose il faut ignorer pour agir. P. Valery." " Proposons-nous de grands exemples à imiter, plutôt que de vains systèmes à suivre. J.J. Rousseau" Plus l'entreprise est complexe plus l'échelle logique est large, le réalisme ne peut résulter que d'un ensemble de principes directeurs définis en commun sous l'égide d'un centre et d'une délégation forte des décisions opérationnelles donnée au point d'occurrence du problème. Ce point pouvant être suivant les circonstances central, régional ou local. Le réalisme des actions et des décisions doit s'inscrire dans un ensemble de principes et de stratégies bien définis qui en assureront la cohérence. La réalité du terrain doit primer dans la prise de décision. Elle attend et doit obtenir des réponses rapides et cohérentes. L'entreprise globale évitera de perdre une énergie considérable pour contrôler les décisions prises ou pour les faire prendre. Elle définira et communiquera : • des stratégies et politiques éclairant le décideur de terrain, • une éthique et une déontologie organisant et administrant la responsabilité des différents niveaux de décisions. • une organisation générique et des systèmes intégrés qui déchargent le responsable opérationnel des tâches d'intendances pour mieux le consacrer à ses objectifs. 28/10/2012 Globalisation 13
  14. 14. Pour de meilleures chances de réussite, ces éléments vitaux pour l'entreprise seront discutés et élaborés en commun en tenant compte des réalités, de la diversité et des contraintes du terrain par des hommes et des femmes ayant acquis une connaissance globale de leur entreprise et de ses marchés et non par des spécialistes enfermés dans leur tour d'ivoire ou des consultants dirigés par leurs propres impératifs de chiffres d'affaires et de profits. Cette équipe devra éviter de tomber dans les pièges que ne manquera pas de leur tendre leur propre culture ambiante qui les poussera à prendre des raccourcis dont certains ne manqueront pas de s’avérer dommageables. Ces raccourcis, résultats d’un mode de raisonnement inductif (de quelques cas spécifiques sont tirées des généralités) ou plus simplement de stéréotypes ou du " wishfull thinking " constituent de véritables dangers pour la prise de décision. Une approche déductive exhaustive devra être employée. Elle s’inspirera de la théorie des jeux pour transcrire une situation en un " jeu " : • Qui sont les différents acteurs actuels et potentiels? Quelles sont leurs stratégies? Quels sont leurs comportements? • Pour chaque acteur que peut-il faire? Quel sont ses choix possibles? • Enfin, quelles sont les différentes évolutions possibles en fonction des réponses aux deux premiers jeux de questions? Quels sont les réactions probables aux changements de jeux des différents acteurs? • (Par acteur on comprendra tant les clients et les concurrents que les fournisseurs et autres " intervenants " sur le marché considéré). Chaque décision doit être " rationalisée " c’est-à-dire que tous les éléments entrant en ligne de compte doivent être dûment quantifiés, objectivés et testés à l’aune de différents scénarios. Cet exercice devra être mis à jour et challengé régulièrement (1 fois par an). 28/10/2012 Globalisation 14
  15. 15. MISE EN ŒUVRE Définir les caractéristiques d'une culture d'entreprise globale et la mettre en œuvre d'une manière volontariste. " Peser la vanité des idées toutes faites et ne plus chercher la pilule à gagner les batailles. B. Jarrosson" " Les idées ne sont pas faites pour être pensées mais pour être vécues. A Malraux." Pour commencer, un état des lieux ou diagnostic est indispensable. Cette analyse pourra suivre le schéma classique d'analyse des forces et faiblesses de l'entreprise dans la mesure où il existe des liens intimes entre ces deux phénomènes. La culture d'une entreprise explique et conditionne ses forces et faiblesses et à l'inverse, les forces et faiblesses de l'entreprise expliquent et conditionnent sa culture. Ce diagnostic revient à répondre à la question "De quelle manière réagissons-nous pratiquement?« Et cela pour chacun des domaines suivants 28/10/2012 Globalisation 15
  16. 16. Principaux points d'analyse • Culture stratégique : • Connaissance de la concurrence • Type de croissance recherchée i.e. externe ou interne • Partenariats • Prise de décision • Planification • Culture innovation : • En termes de produits/services • En termes de méthodes et de technologies • En termes de création de nouveaux segments de marchés • Culture production/services • En termes de coûts • En termes de productivité • En termes de flexibilité • Culture commerciale • En termes de moyens • En termes de canaux de distribution • D'approche des clients globaux • Culture ressources • En termes de finance • En termes d'hommes • En termes de moyens physiques • Culture organisationnelle • • Choix des systèmes • Définition ou révision des processus • Répartitions des responsabilités • • Intégration ou sous-traitance • Benchmarking • Gestion de l'information et information de gestion 28/10/2012 Culture marketing : • Approche des clients et de leurs besoins • Approche de la gamme de produits et de services • Approche prix • Relations entre fonctions centrales et unités de terrain. Relation avec les autres entités Globalisation 16
  17. 17. Au terme de cette première phase, et avant de passer à des plans d'action par entité, les résultats de chaque étude seront remis dans une perspective globale. Cette étape permettra d'établir une carte culturelle de l'entreprise et un ensemble d'objectifs globaux qui serviront de tronc commun aux plans locaux. Elle permettra également de mesurer l'écart existant entre l'entreprise et les grands courants de pensée actuels. Ce tronc commun doit être suffisamment ouvert pour préserver la diversité de l'entreprise tout en offrant un cadre capable de créer une unité suffisamment forte pour en faire un tout. A ce stade, comme d'ailleurs au stade des plans locaux, la difficulté majeure consistera en la capacité de remise en cause du groupe de management concerné. Il est donc important que chaque courant ou composante culturelle puisse s'exprimer, se sentir impliqué, se reconnaître suffisamment dans les objectifs fixés pour le vivre comme un élément de progrès. Il sera préférable de ne pas s'arrêter à un changement de culture, mais de créer une culture du changement ou plus exactement de l’évolution et de l’adaptation permanentes. " Un changement en prépare un autre." (Machiavel). 2 exemples génériques purement illustratifs, 28/10/2012 Globalisation 17
  18. 18. • Connaissance de la concurrence : Aujourd'hui : Nous nous intéressons uniquement à la concurrence européenne et seulement à partir du moment où son action nous gène. Nous avons une nette tendance à sous-estimer ses initiatives. Chaque entité voire chaque département développe d'une manière empirique sa propre connaissance de la concurrence et de ses évolutions. Cette connaissance n'est pas diffusée dans l'ensemble de l'entreprise. Demain : Nous désirons comprendre l'évolution de la concurrence au niveau mondial de façon à mieux contrôler notre propre évolution. Les informations collectées au niveau du terrain et après analyse doivent être remontées d'une manière systématique et consolidée. Cette synthèse doit alors être diffusée dans l'entreprise rapidement et très largement, des plans d'action mis au point si nécessaire. Les produits des différents concurrents doivent être étudiés dès leur sortie et leurs innovations intégrées dans nos plans de développement. Actions : Mettre en œuvre un serveur de collecte et de diffusion de l'information sur la concurrence reprenant les informations liées aux sociétés concurrentes et à leurs produits. Managers et vendeurs devront visiter ce serveur régulièrement et tenir leurs connaissances à niveau. Des réunions de débriefing seront organisées régulièrement sur ces sujets. Le plan d'introduction des nouveaux embauchés passera par l'étude de la concurrence nationale et internationale. • Approche de la gamme de produits et de services : Aujourd'hui : Nos produits sont développés en France, testés et lancés sur le marché français puis lancés sur les marchés étrangers. Nous ne donnons que peu de support à la personnalisation des produits aux entités non françaises qui assurent elle-même la personnalisation voire la mise au point de produits locaux. Chaque entité se constitue ainsi son portefeuille de produits et services au vu de ses priorités immédiates. Ce portefeuille n'a pas le même positionnement en termes de clientèle et de valeurs ajoutées. Les services après vente ne sont pas une source d'information qui soit prise en compte dans le développement des produits, pas plus que l'étude des caractéristiques des produits concurrents. Demain : Notre marché étant en cours de mondialisation et les besoins primaires auxquels répondent nos produits étant identiques, nous développerons une gamme mondiale de produits et services qui seront vendue par l'ensemble de nos entités pays dans le cadre d'une stratégie mondiale. L'élaboration de la gamme devra tenir compte d'une volonté de positionner l'entreprise en tant que fournisseur global de produits standardisés. La gamme sera développée en tenant compte des recommandations de l'ensemble des entités. Elle devra permettre de couvrir un ensemble caractéristique de valeurs ajoutées pour les clients permettant de différencier l'entreprise sur l'ensemble des marchés de la triade. Les services après vente devront analyser les raisons de leurs interventions et le développement des produits devra intégrer d'une manière dynamique les recommandations et remontée d'informations de ce service. De même, les caractéristiques des produits concurrents devront être prises en compte. Actions : Constitution d'un groupe de projet international chargé (i) de fusionner les gammes de produits et (ii) de développer le concept de la gamme future. Mise en œuvre d'un programme d'étude des principaux produits concurrents dans chaque pays. Mise en œuvre d'un processus de remontée d'information en provenance des services après-vente. Refonte des équipes de développement et redistribution des responsabilités entre les différents pays. 28/10/2012 Globalisation 18
  19. 19. L'APPROCHE DES MARCHES " Si vous pensez que vous êtes le meilleur, vous êtes mort. L'entreprise doit se réinventer pour ses clients. Les succès passés ne sont pas les garants des succès futurs. M Hammer. " La globalisation L’élargissement des frontières de la concurrence et à sa conséquence la plus directe, le développement des échanges internationaux source d’une compétition de plus en plus large est la partie la plus immédiatement visible et la plus commentée mais en fait pour le manager d’autres éléments sont également importants (voire plus importants) : • Elle influence les goûts et les attitudes des consommateurs, • Elle interpelle la présence et les pratiques commerciales et marketing, • Elle influe sur le design et le prix des produits et des services, • Elle change le rapport producteur/consommateur, • Elle bouleverse les relations économiques nées de la colonisation et de la décolonisation, • Elle entraîne la diffusion rapide des connaissances, des technologies et de leur usage tout en rendant plus rapide leur obsolescence. • Elle pose le problème de l’organisation d’entreprise dont l’ampleur géographique tend à s’étendre sans cesse et donc la diversité culturelle. • Elle tend à développer la responsabilité sociale de l’entreprise. 28/10/2012 Globalisation 19
  20. 20. La délocalisation de production "Une recherche approfondie révèle une étonnante localisation géographique des avantages concurrentiels. Ce paradoxe apparent peut être expliqué en adoptant un nouveau paradigme de la compétition internationale - fondé non pas sur des avantages statiques tels que les facteurs de production ou les économies d'échelle - mais sur l'aptitude à innover et à progresser. M Porter" La délocalisation couvre plusieurs types d'approche qui correspondent chacune à des priorités différentes. • • • Les opérations les plus visibles ont été les opérations de création d'unités de production dans les pays à faibles coûts de main d'œuvre et/ou à proximité des sources de matières premières. Le but recherché est avant tout une réduction des coûts (de main d'œuvre ou de transport). D'autres types d'opération ont vu le jour du fait de la concurrence entre grandes entreprises. La création d'unités locales correspond alors à une stratégie de conquête de marchés locaux jugés importants. L'exportation vers un marché émergent peut s'avérer plus coûteuse et moins performante que la production locale. L'implantation d'une unité locale en support de l'organisation commerciale correspond alors à une logique de gain de part de marché. La concentration d'unités de production pour atteindre de meilleures économies d'échelles est une autre forme. Les coûts de transport en baisse, la standardisation des produits, les coûts élevés de certains investissements poussent les entreprises à concentrer et à spécialiser leurs moyens de production. Ces différentes approches pourront faire partie de la palette des actions possibles dans le cadre d'une politique de globalisation d'entreprises évoluant dans une industrie en voie de mondialisation. Toute délocalisation suppose la prise en compte de nombreux facteurs liés tant au pays hôte qu'au pays de départ. Un principe préalable toutefois, cette délocalisation doit se faire entre un pays n’ayant pas (ou peu) d’avantage comparatif vers un pays ayant beaucoup (ou plus) d’avantage comparatif. 28/10/2012 Globalisation 20
  21. 21. La démarche de globalisation d’une entreprise doit s’inscrire dans l’évolution de ses marchés. " Les clients sont comme les femmes. Si on ne s'en occupe pas bien, ils font le bonheur des autres". La nature des marchés et les forces concurrentielles qui y opèrent vont déterminer à un moment donné les possibilités de globaliser l'entreprise et les formes de cette globalisation. Il n'y a pas en effet de schéma prédestiné, unique ou uniforme. Les entreprises se doivent de réinterpréter en permanence leur environnement et de trouver les solutions qui correspondent le mieux à la situation du moment et à la stratégie adoptée. La démarche de globalisation d’une entreprise peut faire évoluer ses marchés. "Entreprendre consiste à changer un ordre existant J A Schumpeter " Innovante, la démarche de globalisation peut constituer une stratégie offensive très payante. Comme dans toute stratégie offensive, il y aura lieu de bien analyser les forces en présence de façon à apprécier les retombées et de bien préparer la démarche de façon à pouvoir la mettre en œuvre très rapidement. La globalisation, facteur de concurrence puissant. " Quand la supériorité absolue n'est pas possible, vous devez rassembler vos ressources pour obtenir la supériorité relative au point décisif. K Von Clausewitz." Quand les marchés s'y prêtent, une démarche de globalisation est un facteur de compétitivité puissant. La recherche d’économies d’échelle ou d’être en mesure de prévenir la montée en puissance d’une concurrence extérieure tend à être la première raison pour la globalisation. Au-delà de ces aspects, il existe un certain nombre d’industries où la capacité de servir globalement est une demande qui se renforce rapidement. Cette capacité devient alors une valeur ajoutée en soi. En fait, cette dernière partie est appelée à se développer. 28/10/2012 Globalisation 21
  22. 22. LA GESTION STRATÉGIQUE DE L'ENTREPRISE GLOBALE. " Ce qu'on oublie trop souvent, c'est que s'il y a contradiction entre la stratégie et la culture de l'entreprise, c'est la culture qui l'emportera. J Brilman" La globalité de l'entreprise prend sa source au niveau de sa gestion stratégique. L'entreprise globale définit par sa vision, par sa mission et par ses objectifs généraux les fondements même de cette aspiration vers la globalité. Sa stratégie présente des lignes directrices typiques de ce type d'entreprise. Ces particularités se retrouvent dans la gestion de l'envergure des domaines d'activités stratégiques, des bases de l'avantage concurrentiel recherché, de la chaîne de valeurs permettant de l'obtenir et des bases de la coordination nécessaire entre les différents vecteurs de l'entreprise. La globalité se trouve dans la cohérence entre les différents niveaux de la stratégie. La vision, la mission, les objectifs généraux, l'organisation supportant cet ensemble, les politiques de terrains développées doivent être non seulement parfaitement intégrées mais également définir clairement les implications pratiques d'une entreprise globale. Une profession de foi "géographique" est insuffisante à cet égard. 28/10/2012 Globalisation 22
  23. 23. L'envergure du couple produits/marchés : L'étendue de la gamme de produits et services visera à couvrir un ensemble cohérent de besoins à travers une sélection appropriée de caractéristiques et de fonctionnalités autour desquels bâtir des avantages comparatifs l’entreprise peut et défendre et développer sa compétitivité et sa position. Suivant le type de marché de l'entreprise, cette gamme pourra ainsi être soit unique, soit régionalisée, soit locale. Les caractéristiques et fonctionnalités devront couvrir : • Les besoins jugés comme indispensables par les marchés considérés (besoins de base), • Des besoins jugés comme créant une valeur ajoutée par ces marchés, • Des besoins marginaux créant une réelle différentiation. Le premier type de besoins constitue un minimum vital pour exister sur un marché mais il ne permet jamais de réellement positionner l'entreprise. Le positionnement stratégique sera plutôt le résultat des deux catégories suivantes. Or c'est l'efficacité du positionnement stratégique qui détermine la compétitivité et la profitabilité. La géographie présente en ce domaine un challenge particulier. Chaque types de besoins peut varier plus ou moins en fonction des pays (ou de zone géographique). L'entreprise développant une stratégie de globalisation devra donc choisir avec une grande attention son positionnement par rapport à l'évolution de ses marchés et aux concurrents en place. Suit-elle l'évolution des attentes des consommateurs ? Crée-t-elle une aspiration vers un produit de plus en plus standardisé quitte à différencier les services associés ? S'appuie-t-elle sur des effets de modes ou de recherche d'originalité ? Limite-t-elle son approche aux marchés acceptant sa gamme unique ou différencie-t-elle sa gamme pour couvrir des besoins ayant atteint des niveaux de maturité différente ? 28/10/2012 Globalisation 23
  24. 24. La réponse à ces questions donne une panoplie de stratégies possibles. Ces choix sont donc majeurs pour l'entreprise et doivent être dosés avec minutie. D'une part, ils ne peuvent pas résulter de la seule initiative individuelle ou locale, d’autre part, ils ne peuvent pas non plus résulter d'une autorité centrale éloignée des préoccupations de marchés. Une approche intégrée prenant en compte ces deux niveaux dans le cadre d'une vue prospective des marchés est essentielle à une globalisation efficace de l'approche produits/marchés. La matrice des choix possibles se dessine ainsi : Approche de la gamme produits/services en fonction de la comparaison des besoins d’un marché à l’autre Besoins différents Besoins Bases similaires, autres différents Bases Bases identiques, identiques, autres similaires autres différents Bases et autres identiques Gamme Unique Adaptée Différentiée Différente 1A 2A 3A 1B 2B 1C 1D 1E 2D 3B 2C 3C 4B 4C 2E 3E 4E 4A 3D 4D Ces possibilités de choix logique n’ont pas tous la même cohérence et la même efficacité, les choix les plus cohérents sont les suivants : 28/10/2012 Globalisation 24
  25. 25. 1E – Gamme unique pour servir un ensemble de besoins identiques. Stratégie de volume basée sur les coûts et les prix qui pourra être compléter par une stratégie d’innovation. L'extension de la couverture géographique est un moyen de développer les économies d'échelles et la part de marché globale. La stratégie la plus adaptée à ce type de situation. 2C - Gamme adaptée pour des besoins de base identiques et où les besoins complémentaires sont différents. Stratégie majeure dans ce type de situation en particulier si les concurrents (ou les consommateurs) sont en train de faire évoluer le marché vers une plus grande standardisation. Par contre, si l’évolution se fait vers une différentiation très marquée, elle ne peut être qu’une étape transitoire. 2D - Gamme adaptée pour des besoins de base identiques et où les besoins complémentaires sont similaires sans être identiques. Autre stratégie majeure de ce type de situation. Très adaptée pour une globalisation et une conquête de part de marché global. 3B - Gammes différentiées pour couvrir des besoins de bases similaires et où les besoins complémentaires sont différents. Une des deux stratégies gagnante, permettant une globalisation effective même si elle reste limitée dans son ampleur. 3C - Gammes différentiées pour des besoins de base identiques et où les besoins complémentaires sont différents. Stratégie majeure dans ce type de situation. Elle crée une position concurrentielle défendable tant vis a vis d'une concurrence locale que vis à vis d'une concurrence globale standardisée. 4A - Gammes différentes pour couvrir des besoins différents A priori la stratégie la plus adaptée à ce genre de situation. La mondialisation de ce type d'activité ne sera pas très développée. 28/10/2012 Globalisation 25
  26. 26. L'envergure géographique : Le développement de l'envergure géographique a souvent suivi les voies de la colonisation ou des alliances et conséquences des grands conflits du passé récent. Sans être totalement débarrassée de cet héritage historique, l'entreprise globale moderne appréhende le monde globalement en fonction du poids économique actuel et projeté. Elle l'approche tant du point de vue de la présence commerciale que du point de vue des facteurs de production. A cet égard et suivant la nature des marchés qu'elle décide d’aborder (c’est-à-dire l’envergure du couple produits/marchés), elle définira et différenciera probablement son approche de la manière suivante : • Les pays dit "de la triade" (Amérique du nord, Europe de l'ouest, Japon auxquels il faut rajouter l'Australie et la Nouvelle Zélande), • Les pays émergents à fort potentiels (Tel le Brésil, la Chine, l'Inde, le Mexique, la Russie, la Turquie …), • Les pays émergents à potentiels plus restreints (Pays d'Europe de l'est, d'Amérique du sud, Afrique du sud, Nouveaux pays industrialisés, …..), • Autres pays sous développés. Par différencier l’approche, j’entends: • apprécier l’état de maturité du marché local (investissement<>renouvellement, taux de croissance, type de concurrence) • définir le mode de présence (production ou assemblage local ou non, mode de commercialisation, représentation ou filiale ou joint venture, …) • mettre en œuvre une politique de pénétration adaptée au mode opératoire des pays concernés. 28/10/2012 Globalisation 26
  27. 27. Cela nous amène à une autre matrice de décision où les dimensions sont cette fois le degré de mondialisation atteint par l'industrie (ou les potentialités de mondialisation) pour un pays ou une zone géographique et l'attrait économique futur du marché. Potentialité de mondialisation Attrait économique Faible En développement lent En développement rapide Important Inexistante Emergente En croissance Mature 1A 2A 3A 4A 1B 2B 3B 4B 1C 2C 3C 4C 1D 2D 3D 4D 1A, 2A - Potentialité de mondialisation inexistante dans des pays à faible attractivité ou en développement lent. Ne pas s'implanter, se désengager d'une implantation directe si elle existe. 1B, 1C, 1D : Pays à faible attractivité économique mais à des niveaux différents de potentialité de mondialisation. Ne pas s'implanter si ce n'est pas déjà fait. En 1C et 1D voire les possibilités de présence indirecte. En cas d’implémentation directe, se désengager sauf en cas de profitabilité élevée. 2B, 2C – En développement lent mais potentialité de mondialisation émergente ou en croissance. Sûrement le bon moment pour s'implanter mais avec une stratégie à long terme. Des formes de présence indirecte peuvent être un début mais il ne faut pas attendre pour s’implanter directement si le développement s'accélère. 2D- En développement lent et mature en termes de mondialisation. Probablement trop tard si l'implantation n'est pas encore réalisée. Dans ce cas, Il faut trouver une stratégie de rechange tel le rachat d'un concurrent local. 28/10/2012 Globalisation 27
  28. 28. 3A - L’attrait économique est en développement rapide mais le degré de mondialisation est inexistant. Mettre sous surveillance, distribution ou présence indirecte. 3B – L’attrait économique est en développement rapide et la mondialisation est émergente. Il faut y aller si ce n'est pas déjà fait avec une stratégie à moyen terme. 3C – L’attrait économique est en développement rapide et la mondialisation est en croissance. Investissement direct avec stratégie de forte part de marché. Typiquement un des cas où ne pas y aller peux permettre l’apparition d’un concurrent à terme. 3D – L’attrait économique est en développement rapide et la mondialisation est mature. Peut-être déjà trop tard si pas dans la place et avec une part de marché significative. Mettre rapidement en place une stratégie alternative dans ce cas (rachat de concurrent local voir joint- venture). Si l'implantation existe, une stratégie de globalisation est un atout essentiel tant pour la pénétration du marché local que pour limiter l’émergence de concurrents globaux à terme. 4A – L’attrait économique est important mais la potentialité de mondialisation inexistante. Programmer une représentation avec une stratégie à long terme. 4B – L’attrait économique est important et le potentiel de mondialisation émerge. Il faut y être avec une stratégie agressive de part de marché à moyen terme. 4C - L’attrait économique est important et le potentiel de mondialisation est en croissance. Il faut y être avec une stratégie agressive à court terme. Le jeux de la concurrence dans le future se jouera dans ces marchés, ils pourront remettre en cause les règles de concurrence au niveau mondial de par leur poids potentiel. 4D - L’attrait économique est important et le potentiel de mondialisation est mature. Il faut être présent dans tous ces marchés directement. Ce sont ceux qui a court terme déterminent le jeu de la concurrence sur les marchés globaux. Le climat de paix et de stabilité politique est un facteur majeur pour l'équilibre de cette matrice. Elle peut être bouleversée à tout moment par la guerre ou par un climat d'insécurité. Ces éléments doivent donc être revus très régulièrement et très attentivement. 28/10/2012 Globalisation 28
  29. 29. L'envergure verticale Comment l'entreprise voit-elle ses métiers en fonction de l'environnement? Quels sont les composants qu'elle doit maîtriser et quels sont les éléments qu'elle doit externaliser ? Plus l'entreprise aborde des marchés globaux, plus elle se doit de réfléchir sur ses "core compétences" (Pralahad) et sur ses métiers. Cela l'amènera à focaliser son attention sur les domaines clés de ses activités et à se reposer sur des fournisseurs ou partenaires pour les domaines où ceux-ci peuvent lui apporter une expertise, une valeur ajoutée et des effets d'échelles accrus. Cela nous amène à une troisième matrice de décisions qui va positionner l'entreprise dans la chaîne de la valeur ajoutée. Degré d'intégration verticale Interne Partenariat Sous-traiter ou externaliser Activités R&D Production Assemblage Logistique/distribution Commercialisation Différentes combinaisons aboutissent à différents types d'entreprise. L'entreprise globale et totalement intégrée est rare ou extrêmement spécialisée. Elle utilisera généralement les partenariat et la sous-traitance pour couvrir les domaines où elle amène moins de valeur et se spécialisera pour devenir un intégrateur, un concepteur/distributeur, etc… 28/10/2012 Globalisation 29
  30. 30. Chaque combinaison correspond à une logique d'organisation et à un type de gestion de ressources différentes. Un changement de combinaison demandera donc toujours un changement culturel et organisationnel important. Faire l'un sans l'autre, c'est aller à l'échec. Dans tous les cas, une très forte consistance entre les choix d’envergure verticale et les choix organisationnels est indispensable. L’efficacité de la stratégie sera grandement dépendante de la cohérence de ces choix. Par rapport à un état du marché un changement de combinaison peut constituer un simple effort d'amélioration de l'efficacité ou une innovation qui change les règles du jeu de la concurrence. Dans certains cas extrêmes, cela amène l'éclatement d'une industrie et la création d'industries nouvelles. L'entreprise globale doit donc être attentive à ces évolutions, voire les provoquer dans le cadre d'une stratégie offensive. Gestion de l'envergure et arbitrage Le long de l’axe de globalisation (c’est-à-dire au fur et à mesure que le mix d’envergure s’élargit), les axes organisationnels qui sous-tendent la performance s’affaiblissent. Ils doivent donc être l’objet d’une attention renforcée et d’actions de mise en œuvre spécifiques et beaucoup plus importantes que dans une entreprise purement locale. C’est le cas de la culture déjà vue au paragraphe précédent. C’est aussi le cas de la direction stratégique de l’entreprise. La gestion de l'envergure et plus particulièrement l'arbitrage nécessaire entre les trois dimensions de l'envergure est on le voit un élément central de la globalisation de l'entreprise. Les décisions en ce domaine sont lourdes de conséquences. 28/10/2012 Globalisation 30
  31. 31. Très peu d'entreprises peuvent se permettre de se battre sur tous les fronts en même temps. La plupart des entreprises évoluant vers la globalité devront faire des arbitrages souvent difficiles. Ces arbitrages devront tenir compte des ressources humaines et financières de l'entreprise, intégrer l'analyse dynamique des risques et la nature de la concurrence. Ces éléments sont déterminants en tant que contraintes et peuvent tenir en échec les meilleures stratégies. Chaque industrie présente des particularités qu'il est difficile de couvrir ici et je ne ferai donc que quelques recommandations : • La culture de l'entreprise jouera un rôle conscient et inconscient extrêmement important dans ces arbitrages. L'entreprise doit donc se poser la question de savoir si elle prend bien la bonne approche culturelle et donc boucler les décisions d'arbitrage sur les aspects culturels. • Ne pas laisser les dimensions de l'envergure évoluer d'une manière empirique ou historique. L'envergure doit être gérée d'une manière globale (les trois dimensions) et prospective. Il s’agit de choix réels et difficiles à faire • Les combinaisons ne sont pas nécessairement uniformes entre grandes zones de développement. Il ne faut certes pas être en retard sur l'évolution, il faut éventuellement la provoquer, mais rien ne sert d'être trop en avance. • Ne pas vouloir atteindre la globalité à tout prix et partout en même temps. • Adapter votre structure de management aux choix stratégiques faits. L'approche du management et le type de managers diffèrent suivant les choix faits. 28/10/2012 Globalisation 31
  32. 32. • Communiquer encore et toujours la stratégie et la raison des décisions prises. En dehors des périodes et des instances de formulation de la stratégie, l'important est que la stratégie soit connue et transparente pas que chacun soit d'accord. Ne pas hésiter à faire de la stratégie une propagande. • Garder en mémoire que les stratégies frontales donnent rarement les meilleurs résultats. Des stratégies de spécialisation et/ou de fragmentation sur une ou plusieurs des dimensions de l’envergure s’avèrent généralement plus profitable à court, moyen et long terme et plus facile à mettre en œuvre. Partir d’une base nationale pour aller vers une envergure régionale puis mondiale imposera des choix soit en termes de gamme soit en termes d’intégration verticale soit des deux. A l’inverse vouloir conserver une gamme large ou une intégration poussée limitera les capacités d’extension géographique. • Une veille permanente est nécessaire pour vérifier que l’évolution de l’environnement reste conforme à la trajectoire retenue. De nouveaux éléments peuvent apparaître à tout moment et ils peuvent nécessiter des décisions d’adaptation rapides et plus ou moins importantes de la stratégie. 28/10/2012 Globalisation 32
  33. 33. Les bases du positionnement concurrentiel. Les choix en termes d’envergure présente et future définiront le positionnement de l'entreprise sur lequel elle devra développer des avantages concurrentiels. C'est le but de cette segmentation stratégique qui définit une ou des cibles clientèles pour lesquels l'entreprise a développé ou développera à travers ses produits, sa manière d'opérer, son image de marque, ... une série d’avantages concurrentiels historiques ou recherchés d'une manière volontariste. Ces avantages se limitent rarement aux effets d’échelles générées par l'envergure. En fonction de la segmentation stratégique décidée, l'entreprise doit analyser les forces en présence, qui peuvent être différentes d'un pays ou d'une région à l'autre, et développer des avantages comparatifs qui lui permettent de renforcer ou maintenir sa position voire de conquérir des parts de marché. La chaîne des valeurs ajoutées. Les valeurs apportées aux clients tant au travers des produits et services qu'au travers de la manière d'opérer sont l'élément vital, le nerf de la guerre dans tous les marchés. Ces valeurs peuvent être réelles ou simplement perçues. Il ne s'agit pas uniquement de couvrir les besoins ressentis par le client d'une manière aseptisée (la définition de l'envergure). Il s'agit des plus différentiateurs que l'entreprise offre et qui constituent des facteurs de différence, d'identité, d'attirance… et transforme un acheteur potentiel en client (et cela sans remettre en cause les choix d’envergure). 28/10/2012 Globalisation 33
  34. 34. La coordination entre vecteurs de l'entreprise. La définition d'une stratégie globale, le fait de bien satisfaire à toutes les étapes précédentes de la définition stratégique, ne sont probablement que des conditions nécessaires et préalables au succès. La mise en œuvre stratégique et organique peut très bien s'avérer être LE facteur de réussite, surtout dans un secteur où les concurrents se surveillent de près et où tout mouvement stratégique sera l'objet d'une contre-offensive dès que la concurrence verra s'en dessiner les contours. D’autre part, les axes organisationnels tendent à s’affaiblir au fur et à mesure que l’entreprise " grossit " sur les différents axes de l’envergure. La coordination prend dans ce contexte une importance particulière. C'est l'intendance d'une armée en mouvement! De sa rapidité, de sa souplesse et de son efficacité dépend la capacité de l'entreprise d'occuper le terrain et de le défendre. Comment la démarche de globalisation de l’organisation aide-t-elle dans cette perspective? La culture et l'organisation sont les deux éléments déterminant. " Ce qu'on oublie trop souvent, c'est que s'il y a contradiction entre la stratégie et la culture de l'entreprise, c'est la culture qui l'emportera." (J Brilman). 28/10/2012 Globalisation 34
  35. 35. ORGANISATION GLOBALE, PROCESS ET SYSTEMES "Le but n'est pas d'économiser mais de gagner de l'argent, de réduire les contraintes plus que les coûts. Pour gagner de l'argent il faut d'abord et avant tout satisfaire ses clients mais aussi ses employés. E Goldratt." Globaliser l’organisation pour les entreprises qui se mondialisent est un challenge à relever rapidement, le plus tôt possible dans le processus de mondialisation. Avoir défini et mis en place une culture et une envergure globale peut être la bonne réponse à une situation stratégique de marché mais ne constituera pas nécessairement une situation d’efficacité optimum en termes d’organisation. En fait, plusieurs études tendent à prouver que de telles entreprises peuvent être moins rentables que des entreprises locales sur des marchés locaux. Ainsi l’entreprise globale se trouve naturellement pénalisée par le fait même qui lui assure sa pérennité à moyen et long terme. La globalisation de l’organisation sera le moyen de réduire cette pénalité voir de la transformer en un avantage comparatif en terme de rentabilité. 28/10/2012 Globalisation 35
  36. 36. GLOBALISATION VERSUS CENTRALISATION, DÉCONCENTRATION ET DÉCENTRALISATION Les phénomènes de balancier viennent avant tout de la combinaison des éléments suivants : • La lourdeur des systèmes d'information et de communication, • La distance entre le point d'émergence d'un problème ou d'une information, le point de réaction à ce problème ou à cette information et le lieu de décision, • La prise en compte des incitations en provenance des tiers en contact avec l'entreprise, • La lutte interne pour le pouvoir. Ils correspondent aux tentatives de rééquilibrage rendu nécessaires par l'apparition d'une balance avantages/désavantages négative. La globalisation par son approche intégrée va permettre de donner une réponse pratique et non polémique aux trois premiers points et de réduire l'impact du dernier. L'esprit même de la globalisation est de réduire les distances pouvant exister entre le point d'émergence d’une information, le point de réaction à cette information et le point de décision qui lui-même déclenchera une chaîne d’actions et de contrôle situés en plusieurs points du process. 28/10/2012 Globalisation 36
  37. 37. Dans l'activité complexe d'une entreprise globale les points d'émergence sont multiples. • • Dans la dimension géographique, ils peuvent se situer aussi bien centralement, que régionalement ou au niveau pays. Dans la dimension fonction, ils peuvent apparaître dans chaque fonction et concernés tant les aspects techniques liés à la fonction que les aspects organisationnels liés aux processus. Que l'entreprise soit centralisée ou décentralisée, on obtient ainsi un nombre important d'incitations qui arrivent en des points où aucune décision ou action ne pourra être prise. Ces incitations sont alors véhiculées à travers l'organisation par différentes formes de communications informelles (lobbying, escalades, recommandations, comités d'études,….) ou automatiques (transmission de commande) avec comme conséquences • une dilution inévitable, • des délais voir des retards, • un coût de gestion interne important, • un "client" qui attend et en est potentiellement insatisfait. Une approche réellement globale mettra en œuvre une organisation évitant de créer ces distances quand cela est possible ou plus généralement en en réduisant significativement l'importance. La même sollicitation émanant indifféremment d'un point local, régional ou central, sera traitée à ce niveau et à ce niveau seulement. Il ne s’agit bien sûr pas simplement de décider qui répondra à qui mais bien de concevoir les flux d’informations et de données nécessaire à chacun de ces points et à l’organisation dans son ensemble pour pouvoir le faire et le gérer efficacement. La globalisation doit être vue comme une évolution intégrative, comme un niveau de maturité supérieure dans l'organisation des entreprises et non comme une rupture. La géographie traditionnelle (étatnations) tendra à disparaître en tant que base d’organisation au profit d’une " géographie " des process de l’entreprise. 28/10/2012 Globalisation 37
  38. 38. JUSTIFICATION DE L’APPROCHE GLOBALE " Ils voulaient des bras, ils eurent des hommes. M Frisch." " Le développement du "technicisme" dans les sociétés contemporaines (…) est un danger et, si l'on excepte l'autodestruction par les armes atomiques ou biologiques, le plus grave qui menace l'humanité du 20éme siècle. G Friedmann." La globalisation de l’organisation conduit à une intégration aux tissus économiques et sociaux faisant que les avantages de la décentralisation et de la centralisation s'y retrouvent sans que les désavantages de ces modes d'organisation viennent les contrebalancer. En particulier, elle développe les aspects suivants : • Réduction des efforts dupliqués, • Rapidité de réaction et flexibilité, • Proximité des clients (distance et culture), • Création, diffusion et accès au know-how. L’organisation globale concentre les énergies vers un but commun valorisant pour l'ensemble des acteurs de l'entreprise. En cela, elle favorise une plus grande motivation et donc une plus grande efficacité. " Comprendre le comportement des coûts signifie comprendre le jeu complexe de l'ensemble des éléments qui agissent sur les coûts en toute situation. J K Shank & V Govindarajan." 28/10/2012 Globalisation 38
  39. 39. Quels sont les facteurs qui vont permettre de réduire le coût total d'une organisation donnée ? • Le coût fixe des systèmes et outils de production et de gestion : • Le coût variable des opérations et transactions. • Le taux d'utilisation des ressources mise en place. L’effort de globalisation va consister à définir ou à redéfinir la combinaison des différents facteurs en minimisant le coût global. L'effort de globalisation tend à minimiser l'enveloppe globale des coûts en prenant en compte l'ensemble des facteurs intervenants (et non pas tel ou tel aspect particulier) et en s’interdisant de considérer la géographie comme une contrainte (elle ne sera tout au plus qu’une donnée technique). L'importance des coûts de transfert (matières, biens, données…) et de gestion de ces transferts sera un des éléments décisif mais au même niveau que les économies d’échelle, que les taux d’utilisations des ressources ou que la productivité et les coûts unitaires des ressources. Pas plus qu’elle n’aborde l’organisation sous l’angle de la géographie, La globalité n'aborde pas la question de l'organisation sous l'angle des pouvoirs mis en jeu. Elle l'aborde sous l'angle de la réduction du nombre de transaction et de l'intégration. Les pouvoirs se bâtissent en fonction des process et non le contraire. De ce fait une organisation globalisée, toutes choses égales par ailleurs, aura un coût total moindre qu'une organisation centralisée ou qu'une organisation décentralisée classique. Les gains seront principalement réalisés dans les domaines suivants : • L'intégration des process et des systèmes de gestion les supportant (vente, production, livraison, achat, facturation et comptabilité,…) optimise les opérations de transfert de biens, matières, données… et limite le retraitement de l’information grâce à la standardisation de l’encodage des données, • Les possibilités d’économies d’échelle sont optimisées de même que les taux d’utilisation des ressources fixes, • Les coûts unitaires des ressources utilisées sont minimisés (coûts/productivité), • Le traitement des informations à la source et d’une manière standardisée réduit le nombre de transactions en interne, donc le temps passé, • L’ouverture des systèmes assure une disponibilité de l’information à tous les utilisateurs reconnus plutôt qu’un transfert à la demande, • Une plus grandes proximité entraîne une meilleure réactivité et une meilleure compréhension des problèmes d’où une diminution des coûts de non qualité, 28/10/2012 Globalisation 39
  40. 40. L’ORGANIGRAMME GLOBALISÉ Là où l’organisation classique tournera autour de variantes du modèle générique suivant : Siège Europe, Middle east, africa France UK Germany Netherlands Italy Spain ….. Egypte …. Senegal …. Américas Canada USA Brazil ….. Asia, pacific India China Australia New Zeland Japan …. …. …. …. …. Organisation basée sur la structure géographique et juridique 28/10/2012 Globalisation 40
  41. 41. Où chaque niveau tendra à développer une structure fonctionnelle et opérationnelle plus ou moins complète telle que : Direction générale Direction générale Direction Marketing Direction Financiére Secretariat général DirectionProduction Régions Direction Ventes Direction R&D Direction Ressources Humaines Secretariat général DirectionProduction Direction Ressources Humaines Direction R&D Direction Financiére Direction Ventes Siège Direction Marketing Direction IT Direction IT Direction Logistique Direction Logistique Direction générale Direction Marketing Direction Financiére Direction R&D Direction Ressources Humaines Direction Ventes Secretariat général DirectionProduction Direction Marketing Direction IT Pays distributeurs Pays Concepteur et producteurs Direction générale Direction Ressources Humaines Direction Ventes Secretariat général Direction IT Direction Logistique 28/10/2012 Direction Financiére Direction Logistique Globalisation 41
  42. 42. L’organisation gl obalisée tournera autour de variantes du modèle générique suivant : Direction générale Direction Marketing Direction R&D Direction Ventes Direction Production Direction Logistique Direction Financière Direction Ressources Humaines Secrétariat général Direction IT Où chaque direction pourr a avoir une typologie optimisée par rapport à ses propres challenges et dont la profondeur dépendra principalement de la taille et des interfaces extérieures. Direction générale Direction Marketing Direction R&D Direction Ventes Direction Production Direction Logistique Direction Financière Direction Ressources Humaines Contrôle de gestion Contrôle de gestion Contrôle de gestion Contrôle de gestion Contrôle de gestion Contrôle de gestion Contrôle de gestion RH RH RH RH Dion régionale TRIADE Dion régionale Pays émergeants Centre R&D 1 RH RH RH Légal Europe, Moyen Orient Afrique Légal Légal Europe, Moyen Orient Afrique Usine a Centre comptable 1 Europe, Moyen Orient Afrique Centre R&D 2 Amériques Usine b Amériques Centre comptable 2 Contrôle de gestion RH Usine c Asie, pacifique Centre comptable 3 Assurances Amériques Asie, pacifique Asie, pacifique Usine d Spécialisés ou travaillant en réseau 28/10/2012 Régions subdivisées en équipes pays Spécialisées par produits (ou par composant + assemblage) Globalisation Chaque centre gérant les comptabilité d'une zone géographique à travers une application unique Centre informatique 1 Centre informatique 2 Call center Trésorerie Consolidation et reporting Régions non divisées par pays (couvrant une zone géographique Direction IT Légal Centre R&D 3 (Ou Dion ligne de produits) Secrétariat général Support de terrain Régions subdivisées en équipes pays Centralisé Call center et centres informatiques centraux plus support de terrain pour la bureautique 42
  43. 43. La hiérarchie directe sera organisée au niveau de chaque process en un nombre de ligne variable. Certaines " petites organisations " pourront ne comprendre qu’un ou deux niveaux alors que des organisations plus importantes pourront comprendre 3,4 voir 5 niveaux. Le management à distance verra son importance s’accroître notablement, la supervision hiérarchique directe n’étant plus liée à l’entité juridique. Des centres globaux prendront la relève d’une organisation classique éclatée. Par exemple : • Là où chaque entité juridique possédait son propre service comptable l’on pourra voir apparaître un ou des centres comptables traitant la comptabilité d’un nombre important d’entités juridiques à travers un logiciel et des référentiels uniques et qui outre les synergies en termes de coûts apporteront une plus grande uniformité dans l’application des règles comptables, une meilleur qualité et faciliteront grandement la consolidation des données. Ces centres assureront l’ensemble des responsabilités comptables et fiscales pour chacun des pays couverts. • Là où chaque entité tendait à avoir son propre système informatique, son propre réseau local et le personnel pour les gérer l’on verra apparaître un ou des centres informatiques organisés par type d’application et qui outre les synergies apporteront un support de meilleure qualité et de couverture étendue. Les réseaux " locaux " seront non plus organisés autour de l’entité (réseau local UK) mais autour des process et transnationaux (réseau local marketing). De même, les outils de communications seront réorganisés autour des process. • Les usines plutôt que d’être dimensionnées et focalisées sur la fourniture des besoins locaux pourront être regroupées en centre de production plus important (économies d’échelles) spécialisées par type de produits ou par type de composants. • Etc… 28/10/2012 Globalisation 43
  44. 44. Tandis que l’organisation d’autres directions pourra rester géographique telle que celle de la direction des ventes pour assurer un contact client efficace. Cette géographie ne voulant d’ailleurs pas nécessairement dire que l’équipe de vente du pays A traite toutes les ventes du pays A. Certes lorsque les clients sont locaux par essence, se sera le cas, mais dans le cas de clients ayant des activités globales ou transnationales, cette géographie pourras vouloir dire que l’équipe des ventes du pays A traite l’ensemble des affaires faites avec les clients dont le centre de décision est situé dans le pays A (mais dont la réalisation peux couvrir un grand nombre de pays). Enfin, certaines fonction pourront être utilement éclatées et situées directement dans les process (dans l’organisation générique ci-dessus j’ai choisit de présenter ainsi le cas du contrôle de gestion, du juridique et des ressources humaines). Dans ce cas, les représentants de ces fonctions seront placés sous l’autorité directe du responsable de process. Ils suivront bien évidemment les recommandations métiers émises par la fonction " centrale " et utiliseront les systèmes communs mais leur obédience principale sera le process et non pas leur fonction d’origine. A mi-chemin de cette option se situera une option moins radicale consistant à " localiser " les représentants de ces fonctions dans les process mais en maintenant le lien hiérarchique avec la direction centrale. Dans ce cas, ils agiront comme des ressources fonctions dédiées auprès des process. La question qui ressort généralement dans ce type d’organisation est celle de la responsabilité pour l’entité juridique locale. A savoir une entité juridique dans un pays A peut très bien avoir un certain nombre de direction représentée localement mais chacune reportant en dehors de l’entité/du pays. Si cela ne pose pas de problème particulier dans la plupart des situations, il n’en reste pas moins que certaines situations demandent une représentation locale. Par ce faire, un des cadres de l’entité en sus de ces responsabilités process assurera la responsabilité de représentation locale sans que cela n’implique qu’il devienne le responsable hiérarchique de l’ensemble du personnel de cette entité. 28/10/2012 Globalisation 44
  45. 45. LE PROJET DE GLOBALISATION DE L’ORGANISATION " Il n'y a pas une structure meilleure mais différentes structures qui sont les meilleures dans différentes conditions. J Woodward." L'approche culturelle de la globalisation peut être menée indépendamment du projet d'organisation proprement dite. De fait, le projet d'organisation se développera avec plus de chance de succès s’il a été précédé par la mise en place d'une culture globale dont il apparaîtra comme la continuation logique. Le projet d’organisation suivra le canevas suivant : a- Déterminer l'étendue de l'étude : b- Analyser d'une manière systématique chacun des processus c- Calcul du coût total de référence d- Etude d'optimisation des processus e- Définition de l'organisation optimum et des coûts qui s'y rattachent. f- Planification g- Mise en place et contrôle. Rien que du très classique en somme pour une gestion de projet. Ce qui tranchera d’avec une approche classique sera plutôt du côté de ce que l’on s’autorise à imaginer et de la volonté de sortir des contraintes liées à une organisation basée sur la géographie et les structures juridiques. 28/10/2012 Globalisation 45
  46. 46. PRATIQUES SPECIFIQUES La globalisation, ce n’est pas uniquement de la culture ou de la stratégie et de l’organisation générale, C’est aussi un ensemble de pratiques très spécifiques ou tout au moins une approche particulière de certaines pratiques. Par ailleurs (cas du B to B ou du B to B to C), l’offre globale deviendra un élément essentiel de la compétition. 28/10/2012 Globalisation 46
  47. 47. L’OFFRE GLOBALE • " Ne vous plaignez jamais du client difficile car il est la cause de vos progrès. Traitez les autres mieux encore, ils sont les raisons de vos bénéfices. A Detoeuf." • La gamme de besoins couverts, la présence géographique, la chaîne de valeurs ajoutée, le tout correctement coordonné permet bien sûr de vendre localement une offre intégrée dans un concept et une démarche globale (Offre multi-locale). Toutefois, un nombre croissant d'entreprises désirent plus. Pourquoi en effet avoir une multitude d'accords locaux entre deux partenaires ? Pourquoi ne pas mettre en œuvre une relation globale, en particulier dans le cadre de projets plurinationaux? • L'offre globale consistera donc de la part du fournisseur d'être en mesure de gérer la relation à plusieurs niveaux c'est à dire à un niveau central en ce qui concerne la négociation et les accords voire la gestion de projet et à un niveau local en ce qui concerne la livraison. Dans certains cas, une dimension régionale s'intercale entre les deux. Les flux de commandes et de facturation pouvant prendre plusieurs routes dans ce contexte. • Le point central dans ce cas ne correspond pas nécessairement au siège du pouvoir traditionnel des entreprises lié au contrôle financier (la relation actionnaires). Il correspond au point de contact central avec le client. Cela entraîne dans l'entreprise réellement globale la mise en place d'une hiérarchie tournée vers la relation clientèle qui peut s'éloigner sensiblement de la hiérarchie du pouvoir traditionnel. 28/10/2012 Globalisation 47
  48. 48. Ce type d'affaires pose généralement un certain nombre de difficultés qui supposent une globalisation correcte de la part de l'entreprise fournisseur et un support à la globalisation côté client. Les difficultés les plus importantes sont généralement concentrées autour des points suivants : • • • • • • • • Conflits entre zones de responsabilités chez le fournisseur, Conflits entre zones de responsabilités chez le client, Structures juridiques et responsabilités contractuelles, Structures juridiques et responsabilités fiscales, Politiques tarifaires et facturations, Financement des coûts délocalisés, Gestion de projet et centralisation des informations de gestion, Contenu et objet de la vente. 28/10/2012 Globalisation 48
  49. 49. a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) t) u) Ingénierie financière des offres globales. Approvisionnements centralisés. Externalisation. Structure juridique globalisée. Structure des systèmes d’informations. Reporting dans les structures globales. Gérer des projets globaux. Réduction des coûts à travers la globalisation. Caractéristiques spécifiques du manager global. Politique de prix et taux de change. Distribution des coûts et financement des structures centrales. Centres d'expertise. Prix de transferts internes. Globalisation et gestion des ressources humaines. Gestion commerciale et facturation. Gestion des risques de change. Gestion des risques pays. Droits de propriété. Evolution des coûts d’inputs et de main d’œuvre. Mesures de productivité. Comités clientèle. 28/10/2012 Globalisation 49
  50. 50. SYNTHESE DES RECOMMANDATIONS Introduction • Développez et maintenez une compréhension globale de vos marchés et de leurs évolutions, • Mettez et maintenez l’organisation de votre entreprise en phase avec les caractéristiques de vos marchés, de façon à surfer sur les forces qui s’y développent plutôt que de les subir, • Développez le capital cognitif et la culture de votre entreprise. Culture globale • Agissez d’une manière construite et éclairée sur la culture de votre entreprise, elle conditionnera vos succès et vos échecs futurs bien plus que d’autres choses, • Assurez-vous qu’elle se mesure à l’aune des challenges de votre entreprise pour le futur et non à l’autosatisfaction de son passé, • Dans un marché global ou en cours de globalisation, une culture globale est un « must have ». Approche des marchés • Soyez très vigilants sur les choix et arbitrages en termes d’envergures des domaines d’activités, ces décisions sont lourdes de conséquences, • Différenciez-vous par un positionnement et une chaîne de valeurs ajoutées clientèles, reconnaissables et distinctifs. • Ne les considérez pas comme des effets mécaniques, considérez les comme des actifs précieux à développer. • Soyez en phase avec vos marchés, ne vous laissez pas déborder par les rapports de force qui s’y développent. 28/10/2012 Globalisation 50
  51. 51. Organisation globale, process et systèmes • Evadez-vous des structures juridiques, géographiques et fonctionnelles, ne les laissez pas diriger votre organisation, • Réorganisez votre entreprise sur la base de vos process et ce au niveau mondial, • Capitalisez les connaissances, • Développez votre offre globale et votre capacité à la délivrer d’une manière homogène à un coût compétitif (pour les marchés concernés par ce type d’offre). Projet de globalisation de l’organisation • Gérez ce projet avec beaucoup de soin mais d’une manière volontariste. Il va solliciter en profondeur la culture et la créativité de votre entreprise, • Libérez votre entreprise en éliminant les redondances, en réduisant les distances, en rendant l’information disponible, en responsabilisant les niveaux au contact avec le sujet à traiter, • Mesurez, mesurez, mesurez (méfiez-vous des idées toutes faites ou des lobbies, obtenez des données objectives). Pratiques spécifiques • Modifiez en profondeur votre manière d’opérer, la globalisation c’est aussi dans la manière de gérer au jour le jour les process, • Elevez le niveau de conscience de votre entreprise aux challenges et aux contraintes du « village mondial ». • Abordez ces challenges et ces contraintes de manière positive et mettez-les aux services de votre entreprise. Le jeu de la concurrence se résume souvent à une course par élimination où les moins performants voient leur part de marché grignotée jusqu’au point où ils disparaissent faute d’avoir pu résister. 28/10/2012 Globalisation 51
  52. 52. CONCLUSIONS " Est dirigeant celui qui accepte de prendre les risques que les dirigés ne veulent pas prendre. J Jaurès." La globalisation est un phénomène inévitable du fait de la tendance à la mondialisation de l'économie. En cela, elle constitue un facteur de risques et d'opportunités majeures • pour toutes les entreprises et en particulier les entreprises multinationales • pour les managers de tous les niveaux et les salariés en général. Une approche volontariste et structurée s'éloignant des pièges de la centralisation ou de la décentralisation à outrance, permet aux entreprises et à leur encadrement de gérer au mieux ces risques et d'en tirer des avantages substantiels. Plus tôt ce processus est engagé, par rapport à l'évolution de l'industrie, plus l'entreprise pourra se donner le temps d'agir et de s'organiser. Plus tard le processus est engagé, plus les risques d'échecs et de perturbations sont grands. 28/10/2012 Globalisation 52
  53. 53. L'approche doit privilégier la créativité et l'innovation plutôt que de se contenter de copier les expériences faites par d'autres. L'expérience des autres doit être analysée et comprise pour servir de référence mais l'entreprise se doit de personnaliser son approche et de bien l'adapter aux circonstances et à son environnement propre. L'immobilisme ou l'aventure peuvent être la source de difficultés importantes. Une action responsable et consciente est essentielle au succès. Une globalisation réussie constitue un facteur essentiel de réussite de l'entreprise qui y trouve : • amélioration de la mise en œuvre stratégique, • accroissement de la productivité interne, • outils de gestion plus efficaces, • qualité et réactivité accrue, • motivation du personnel, et en cela, amélioration de sa position stratégique et donc de sa profitabilité et de sa pérennité. 28/10/2012 Globalisation 53
  54. 54. 28/10/2012 Globalisation 54

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