Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin
1
A. Transformation de la Fonction informatique
A.1.1 Contexte de la fo...
Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin
2
 Le système d’information, désormais plus ouvert sur l’environnement...
Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin
3
Être référentsurles technologiesnumériqueset
ses principauxacteurssur...
Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin
4
2. L’intégration de la relation DSI –Métier pour permettre d’anticipe...
Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin
5
Besoins et stratégie Fonctionnement et
support utilisateur
Fabricatio...
Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin
6
Cartographie simplifiée des domaines de compétences informatiques
Des...
Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin
7
Compétences
Importance
Impact
A1. Informatique et alignement stratégi...
Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin
8
o Qualité de service perçue
o Satisfaction client final sur l’ensembl...
Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin
9
 Une orientation équilibrée métier et technique afin de favoriser le...
Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin
10
 Conduire la transformation selon les principaux enjeux numériques
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

C Dumont _ transfo DSI _2014.10.05

65 vues

Publié le

0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
65
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
1
Actions
Partages
0
Téléchargements
1
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

C Dumont _ transfo DSI _2014.10.05

  1. 1. Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin 1 A. Transformation de la Fonction informatique A.1.1 Contexte de la fonction informatique La fonction informatique, plus que tout autre au sein de la direction de l’entreprise, est au cœur de la transformation numérique. D’un côté, il y a l’exigence du bon fonctionnement des systèmes d’information de leur organisation. De l’autre, la montée en puissance dans l’entreprise d’un faisceau de nouvelles technologies : cloud computing, les technologies mobiles, les big data, la multiplication des applications… Associés à une conjoncture économique en difficulté, les changements au niveau technologiques, et au niveau des stratégies d’entreprises rendent obsolètes les modèles d’organisation des départements informatiques. A la recherche de chaque opportunité pour soutenir l’activité, les directions générales recentrent leur attention sur l’innovation et la croissance, tout en maintenant la pression sur les coûts. Ils recherchent des changements rapides et bénéfiques à leur organisation. Cependant la révolution numérique actuelle va bien au-delà de l’amélioration de la productivité, et fait vaciller des modèles économiques, à un rythme sans précédent. Mobilité Cloud Big Data & Analytics Cybersécurité Applications TechnologiesRuptures Enjeux Augmenter l’expérience de chaque client Etendre la proposition de valeur de l’entreprise Accroitre l’efficacité des processus Décrypter le marché, analyser les tendances Responsabiliser et donner plus d’autonomie aux individus Capter les masses, accélérer la diffusion de l’information Internet des objets BYOD SaaS Communautés Personnalisation Proximité Cloud Réseau de partenaires Communautés Enjeux d’Entreprise fondés sur l’emploi des technologies numériques Ces changements ne sont pas sans effet sur l’environnement de la DSI vécu au quotidien :  Les services utilisateurs ont la possibilité d’adopter des services et technologies accessibles à la demande sur internet. Ils attendent de la part de la DSI une capacité de conseil accrue, capable de donner la vision des opportunités pour leur métier liées à l’usage de nouvelles technologies. De plus, les clients du SI, internes et externes à l’entreprise, attendent des interfaces aussi conviviales et simples que ce dont ils disposent dans leur quotidien personnel  Ces nouvelles technologies deviennent incontournables et nécessitent de se doter des compétences et des méthodes appropriées très rapidement pour mener les projets. L’attention est portée sur la durée de mise en marché des applications métier à forte valeur ajoutée
  2. 2. Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin 2  Le système d’information, désormais plus ouvert sur l’environnement extérieur à l’entreprise, est en prise direct avec les clients finaux, et les partenaires. De fait, le niveau d’exigence quant à la qualité et à la continuité du fonctionnement n’a jamais été aussi haut.  Par ailleurs, dans un contexte incertain et évolutif, le challenge managérial et RH est élevé au sein même de la DSI. La DSI doit introduire de nouveaux modes de management axés sur le service, la création de valeur pour les métiers de l’entreprise et l’agilité, alors même que l’on assiste à une certaine volatilité des compétences clés notamment dans les plus jeunes générations. La question est de savoir comment ces technologies peuvent aider l’entreprise à :  Prendre l’avantage concurrentiel  Acquérir ou fidéliser de nouveaux clients  Accroitre le périmètre d’affaire et augmenter les revenus  Accroitre l’efficacité des processus et réduire les coûts A.1.2 Les évolutions de la fonction informatique L’invasion du numérique transforme l’entreprise et sa DSI sous la pression de clients et d’employés eux-mêmes numériques. Ces changements sont profonds et durables, et ils impactent l’ensemble de la fonction informatique, à tous les niveaux :  Dans son positionnement vis à vis de la Direction Générale et des métiers  Dans son modèle opérationnel : ses processus, son organisation, ses compétences RH, ses modes managériales  Sur les métiers et compétences de la fonction informatique  Au niveau de la Gouvernance du SI et de la DSI a. Les missions de la DSI et son positionnement vis-à-vis de la direction générale et des métiers Le DSI est un acteur décisif pour rendre intelligible la façon dont les technologies alimentent la transformation digitale des entreprises dans ses dimensions techniques et humaines. Il a implicitement en charge de faciliter leur voyage numérique en se dotant des capacités d’insuffler l’innovation, de rendre opérationnelles les nouvelles technologies, au niveau de l’entreprise comme pour sa propre organisation. Un nouveau rôle se dessine pour la fonction informatique dans l’entreprise, qui structure son positionnement et ses relations vis-à-vis de la direction générale et des métiers de l’entreprise.
  3. 3. Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin 3 Être référentsurles technologiesnumériqueset ses principauxacteurssurle marché DSI Etre conseilsurles technologies numériquesetleur potentiel pour l’amélioration ou la transformation des métiers de l’entreprise Appréhenderles impacts organisationnels transversalement et accompagnerle changement Supporterefficacementles projets du marketing et des autres métiers pourrendre possiblede nouvelles offresetcouvrirl’intégralité de l’expérienceclient Métiers Orchestrerun écosystèmede partenairesqui permetà la DSI de compléterleurs compétences d’une part,et fournisseurde solutions développées et/ou opérées en externe Transformation numérique de la DSI : Impact sur les missions de la DSI b. Evolution du modèle opérationnel de la DSI La fonction informatique reste une organisation confrontée au principe de réalité : elle est en charge d’un patrimoine informatique « non digital », qui ne peut supporter de grandes ruptures, et qui doit répondre aux exigences de fonctionnement au quotidien. Parallèlement, les projets numériques imposent des technologies différentes, un mode de conception et de réalisation selon des méthodes agiles, et des mises en production successives et rapprochées de solutions sans cesse améliorées. On assiste au développement d’une IT à 2 vitesses. Il s’agit de différencier le front office (analyse de données clients, CRM, mobilité sur le terrain, plateformes sociales et collaboratives, distribution, gestion de l’expérience client) tourné vers les clients finaux et qui doit aller très vite, changer très souvent et le middle back office (logiciels RH, applications financières, bureautique, chaîne d’approvisionnement, …) qui doit proposer des services extrêmement robustes. Les compétences ne sont pas les mêmes, les cycles de vie ne sont pas les mêmes, les exigences ne sont pas les mêmes. Ce faisant, c’est le modèle opérationnel de toute la DSI et son écosystème qui progresse, dans toutes ses dimensions : - Ses processus - Ses méthodes et outils - Son organisation (Structure, rôles, compétences) - Son système de management et de pilotage - Ses valeurs, ses repères Notre analyse des enjeux digitaux et notre expérience opérationnelle de la DSI nous amène à décliner 6 grandes lignes de force de la transformation de la fonction informatique : 1. L’Innovation : la DSI doit être parmi les principaux vecteurs de l’innovation de l’entreprise, rendant possible la capacité à tirer un avantage concurrentiel client/produit/cout des opportunités numériques (Sujets connexes : incubateur, prototypage, méthodes test&learn, Réseaux collaboratifs …)
  4. 4. Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin 4 2. L’intégration de la relation DSI –Métier pour permettre d’anticiper les besoins et de développer les méthodes de co-conception des solutions (Sujets connexes : modèles MOA – MOE, communication avec les métiers …) 3. L’Ouverture du SI et de la DSI, et la capacité d’orchestration de produits et services, qu’ils soient internes ou externes (Sujets connexes : architecture d’entreprise, sourcing IT, gestion des capacités, pilotage des services …) 4. L’Agilité des cycles projet pour être en mesure de supporter les initiatives métier, qui suppose souvent un choc de simplification des processus internes (Sujets connexes : Gestion de portefeuille de projets, Scrum, DevOps, LEAN…) 5. L’Excellence Opérationnelle pour le client final pour assurer le respect des engagements de service multicanal 24/7 tout en gardant une relation de proximité et personnalisée (Sujets connexes : bonnes pratiques, Catalogue de services, SLA, pilotage économique de la DSI…) 6. La capacité d’apprentissage collective de l’organisation par la mise en œuvre une dynamique de transformation et d’amélioration progressive, plaçant le client au centre des préoccupations, et la gestion des talents (Sujets connexes : valeurs, management, gestion des compétences, systèmes collaboratifs …) Lignes de force de la transformation du modèle opérationnel de la DSI Nous avons identifié les principaux leviers de mise en œuvre du voyage numérique de la DSI. Ces nouvelles ambitions touchent toutes les activités de « l’entreprise DSI », représentées ci après, ainsi que l’ensemble de ses relations avec ses clients, utilisateurs, partenaires et fournisseurs, ainsi que les autres parties prenantes de l’entreprise (Groupe, Direction générale, Labs…)
  5. 5. Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin 5 Besoins et stratégie Fonctionnement et support utilisateur Fabrication Mise en service Pilotage et Management Support Partenaires etfournisseurs Parties-prenantes ClientsduSI Utilisateurs Animation de l’Innovation, Orchestration des services, Sourcing IT Méthodes agiles Relations métiers, stratégie digitale, Stratégie de gestion du patrimoine applicatif Pilotage économique de la DSI Mesure de la valeur ajoutée numérique pour le client final DevOps : Livraisons itératives,intégration continue,cycles de déploiement en mode édition et cycle rapide… Cloud, virtualisation des environnements, Excellence opérationnelle, amélioration du service usager Gestion des compétences IT Développement des solutions collaboratives (RSE) Achats, Juridique et gestion des contrats partenaires Cartographie des macro-domaines opérationnels de la DSI et principaux leviers de transformation a. Evolution des métiers et des compétences de la DSI Les domaines de compétences de la DSI évoluent sous l’influence de deux principaux facteurs :  l’introduction de nouvelles technologies qui doivent être maîtrisées dans leur mise en œuvre  la nécessité de nouvelles pratiques pour répondre aux enjeux numériques Stratégie et Planification Déploiements Mise en Service et FonctionnementFabrication Changements en production Exploitation Centres Informatiques Sécurité Opérationnelle Centre de service Qualité Architecture Gestion Matière Industrialisation Homologation Normes Méthodes, Outils Portefeuille projets MES Production Support Processus et référentiels Problèmes Veille et innovation Analyse métier, demandes Expertise Projets Techniques Plan - Capacités Ingénierietechnique Gestion des engagements de service Edition Gestion du patrimoine Réalisation Conception Tests Livraison Planification Fabrication du SI Risques et sécurité Gouvernance Sourcing Achats JuridiqueRH Pilot. économique Acc. Du changt Performance Pilotage, Management Support Systèmes a Réseaux Relations partenaires Mobilité Cloud Big Data & Analytics Cybersécurité Applications Information et connaissanceIntégration systèmes Innovation Agilité Proximité Métiers Orchestration de services Excellence Apprentissage Technologies Métiers, Compétences Pratiques Missions et activités clés
  6. 6. Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin 6 Cartographie simplifiée des domaines de compétences informatiques Des activités régaliennes de la fonction informatique qui conditionnent la maîtrise des enjeux numériques prennent une place plus proche du « cœur de métier » de l’entreprise. Les principaux domaines de compétence impactés concernent :  La stratégie et de planification qui intègre les compétences de veille et d’innovation, de l’architecture, le tout dans une relation plus imbriquée avec les métiers  La conception des applications, et la gestion des cycles de fabrication et de mise en service agiles, tant dans ses dimensions techniques qu’au niveau de l’accompagnement du changement  Le pilotage de la gouvernance du SI, de la stratégie de sourcing, le pilotage des risques et la maitrise de la sécurité du système d’information  La gestion des capacités comme acteur majeur de l’orchestration des services  La gestion de l’information et de la connaissance (avec l’apparition du « Chief Data Officer »)  Les fonctions support pour la mise en place des relations partenaires, le pilotage économique de la fonction informatique, et le pilotage des emplois et des carrières La question de l’évolution des compétences et des métiers de la DSI dans ce contexte repose sur deux problématiques :  La nécessité de repenser la stratégie de sourcing o Pour accompagner la transformation numérique, que ce soit pour aider à assurer les fondamentaux applicatifs ou d’infrastructure et ainsi libérer des ressources pour investir dans les nouveaux projets numériques ou de nouveaux modèles économiques o Pour gagner en flexibilité en bénéficiant des apports partenaires en matière d’innovation technologique, d’excellence opérationnelle et de maîtrise des coûts, et de fourniture de services SaaS.  La gestion des emplois et des compétences Le référentiel européen des compétences informatiques, relayé par le CIGREF, fournit une grille de lecture partagée des compétences informatiques, à partir de laquelle ont été identifiés les principaux métiers impactés par la transformation numérique.
  7. 7. Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin 7 Compétences Importance Impact A1. Informatique et alignement stratégique métier  3 A2. Gestion des niveaux de service  1 A3. Développement du plan d’activités  1 A4. Planification des produits ou des projets  3 A5. Conception de l’architecture  1 A6. Conception des applications  3 A7. Veille technologique  2 A8. Développement durable  1 B1. Conception et développement  3 B2. Intégration des systèmes  3 B3. Test  3 B4. Déploiement de la solution  3 B5. Production de la documentation  3 C1. Support utilisateur  1 C2. Support des changements  3 C3. Livraison des services  1 C4. Gestion des problèmes  - D1. Développement de la stratégie pour la sécurité de l’information  3 D2. Développement de la stratégie pour la qualité informatique  1 D3. Prestation de services de formation  1 D4. Achats  3 D5. Développement des propositions NA NA D6. Gestion des canaux de vente NA NA D7. Gestion des ventes NA NA D8. Gestion des contrats  2 D9. Développement du personnel  1 D10. Gestion de l’information et de la connaissance  3 E1. Développement prévisionnel  2 E2. Gestion de projets et du portefeuille de projets  3 E3. Gestion des Risques  3 E4. Gestion des relations client-fournisseur  3 E5. Amélioration des processus  1 E6. Management de la qualité informatique  1 E7. Gestion des changements métiers  1 E8. Gestion de la sécurité de l’information  1 E9. Gouvernance informatique  3 E-GérerD-FaciliterA-PlanifierB-DévelopperC-Utiliser Source Cigref b. Evolution de la gouvernance informatique La gouvernance informatique permet à l’entreprise de diriger les évolutions du système d’information et de la fonction informatique dans le but de :  Soutenir ses objectifs de création de valeur  Aligner les services du SI sur les attentes de ses clients  Accroitre la performance des processus et leur orientation client  Maîtriser les aspects financiers du SI  Développer des solutions et des compétences en SI dont l’entreprise aura besoin dans le futur  Assurer que les risques liés au SI sont gérés La mise en place d’une stratégie numérique induit le besoin de compléter le schéma de gouvernance déjà en place pour piloter sa mise en œuvre. Outre les indicateurs de gouvernance traditionnels, l’usage des technologies numérique introduit des focus particuliers concernant :  L’alignement stratégique o La gouvernance des données (big data) et les analyses tendancielles o L’alignement des projets avec la stratégie numérique o La mesure des gains de ces projets numériques sur les 3 axes de différenciations proximité client / supériorité produit / excellence opérationnelle et maîtrise des couts  Le niveau de satisfaction des utilisateurs et clients finaux
  8. 8. Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin 8 o Qualité de service perçue o Satisfaction client final sur l’ensemble de la chaîne de valeur  La performance opérationnelle du système d’information o Le pilotage économique de la DSI et les indicateurs de cout standards o La sécurité du système d’information o Le « time to market » o La qualité de service perçue par le client final o La performance des activités critiques de la relation client, de l’architecture, de l’administration des données, de l’administration des systèmes  Le futur et la capacité d’anticipation de l’informatique o La veille et l’incubation des initiatives o L’architecture et l’urbanisation du système d’information pour supporter ses évolutions et connexions externes o La maintenabilité du SI o La gestion des compétences clés de la DSI o Le sourcing IT Alignementstratégique • Gouvernance des données et analyses tendancielles • Projets numériques • Gains Client/Produit/Couts Futuret anticipation • Veille et incubation • Sourcing IT • Gestion des compétences IT • Architecture et urbanisation du SI Satisfactionclients et utilisateurs • Qualité de service perçue • Satisfaction client final sur l’ensemble de la chaîne de valeur Performance opérationnelle • Couts standards • Sécurité du SI • « Time to Market » • Perf. Des activités critiques • Cout de Maintenance du SI Gouvernance informatique Indicateurs spécifiques de la gouvernance de la stratégie numérique de l’entreprise A.1.3 Transformation de la fonction informatique : comment procéder ? Notre vision de l’organisation DSI s’appuie sur un référentiel d’activités fondé sur les processus issus des référentiels internationaux et standards de bonnes pratiques, notamment ITIL, CMMi, Cobit. Notre approche de l’organisation par les processus en fournit une vision dynamique fondée sur la compréhension des flux de produits et de services à destination du client. On place véritablement le client au centre de l’entreprise. Chaque entreprise s’inscrit dans une stratégie qui lui est propre, pour lui permettre de se réinventer dans le monde numérique. Nous privilégions une approche permettant d’accompagner le voyage numérique spécifique de chaque entreprise et administration, et dans toutes ses phases. Les principes fondamentaux de notre approche de la transformation de la fonction informatique reposent sur :
  9. 9. Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin 9  Une orientation équilibrée métier et technique afin de favoriser le rapprochement des organisations informatiques de celles des métiers.  Une approche participative pour appréhender le contexte et les situations dans leur détail et leur réalité, détecter les acteurs vecteurs et porteurs du changement, et définir une solution objective ;  Une orientation processus et valeur pour améliorer la pertinence des analyses dans une optique de qualité de service client  Une transformation par phases itératives qui permet d’éprouver et d’assoir progressivement le positionnement de la DSI, l’efficacité du modèle opérationnel, et de la gouvernance  Une trajectoire adaptée aux besoins des projets et avec un niveau d’ambition à chaque fois amélioré  La capitalisation sur les projets existants de la DSI comme vecteurs privilégiés pour la mise en place de bonnes pratiques Nos travaux s’appuient sur des techniques éprouvées qui nous permettent d’appréhender la transformation et l'efficacité de la fonction informatique dans toutes les dimensions : ses missions et son positionnement dans l’entreprise, son modèle opérationel, sa gouvernance.  Réaliser le diagnostic de l’organisation en place et définir les nouvelles orientations  Identifier les scénarios d’organisation comprenant la structuration de l’organisation, son dimensionnement et la localisation des équipes, ainsi que l’évaluation du niveau d’effort et des conditions de succès  Définir un modèle opérationnel cible de la Fonction Informatique, dans des contextes de groupes multi-branches, multi-lignes de produits ou de services et de géographie éclatée, ainsi que son organisation et le pilotage des relations avec les autres entités internes et ses partenaires et fournisseurs. Ce modèle opérationnel couvre les processus majeurs de la structure, les rôles et les compétences optimales, les valeurs et la culture, les méthodes et les outils, ainsi que le système de pilotage et de management.  Construire une trajectoire de mise en œuvre de la cible selon laquelle chacune des étapes transitoires est adaptée aux besoins de la transformation numérique de l’entreprise
  10. 10. Auteur : Christophe Dumont – Octobre 2014 Linkedin 10  Conduire la transformation selon les principaux enjeux numériques

×