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Le sourcing accélère la transformation digitale V5

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Le sourcing accélère la transformation digitale V5

  1. 1. Auteur : Christophe Dumont – Juin 2016 LinkedIn 1 Le sourcing accélère la transformation digitale Le challenge digital s’impose aujourd’hui à la grande majorité des entreprises. Il nécessite à la fois réinvention, grande agilité face aux nouvelles attentes client et très haut standard de performance. Concilier ces challenges digitaux et la robustesse du fonctionnement existant met ces entreprises face à une difficulté inédite. Comment répondre aux exigences du client digital avec un service à la fois innovant, agile, fiable et pérenne ? Comment rester performant sans disperser ses forces sur tous les fronts ? Quelles conditions pour faire de ce challenge une opportunité pour l’entreprise au global et pour chaque collaborateur en particulier ? Transformation digitale : une bataille qui se joue sur la différenciation Le client a acquis un nouveau pouvoir : avec cet accès permanent aux informations, il compare, évalue et interagit avec les marques comme il ne l’a jamais fait. Il les challenge, en prenant comme nouvelles références ses expériences d’usage et de partage de nouveaux services qui lui sont désormais directement accessibles, sans intermédiaire. De fait, les réseaux permettent aussi aux entreprises de nourrir cette quête d’information et d’échange avec leurs clients, et avec les internautes en général. Ils placent l’individu en arbitre d’une concurrence aux règles inédites où la différenciation joue un rôle de plus en plus prégnant. Dans une approche traditionnelle, pour se différencier les entreprises devaient aligner leurs objectifs stratégiques sur une des trois disciplines suivantes : faible coût, innovation, ou personnalisation1. Ne pas choisir c’était se retrouver dans un imbroglio de complexité opérationnelle voué à l’inefficacité. Le digital semble transgresser cette loi. Les innovations de rupture apportent sur le marché des produits et services qui offrent d’emblée une meilleure performance, à un prix inférieur et plus personnalisables. L’environnement digital permet d’être plus performant sur ces trois axes simultanément. Exigence de valeur Le standard de performance est accru. Les entreprises sont contraintes d’augmenter leur proposition de valeur sur ces trois dimensions en même temps. La fonction informatique est naturellement placée au cœur de ces nouveaux enjeux pour faire :  moins cher sur son cœur de métier (modèle industriel) : Assurer la robustesse du système et de l’organisation : fiabilité du fonctionnement, tenue des engagements de service, sécurité et intégrité de l’information...  plus vite pour suivre l’évolution des comportements digitaux (modèle « client centric ») : Installer une capacité d’évolution SI de mise en marché en cycle court de solutions répondant aux attentes et usages digitaux des clients 1 Les disciplines de valeur des leaders du marché, Michael Treacy et Fred Wiersema, 1995. Les trois stratégies génériques de Michael Porter
  2. 2. Auteur : Christophe Dumont – Juin 2016 LinkedIn 2  plus adapté au besoin pour prendre l’avantage concurrentiel (modèle d’innovation) : Être en veille permanente, faire émerger les initiatives à partir d’une nouveauté technologique, tester la viabilité des projets On voit émerger l’idéal d’une informatique multimodale qui serait capable d’allier innovation continue, service sur mesure et sans cesse renouvelé pour ses client et robustesse d’un modèle industriel. Modèle Innovation Client centric Industriel Motivation Vision / Offre techno Feedback client Besoin du marché Objectif à atteindre Fonctionnalité Usage Efficacité Compétences clés Techniques Marketing Processus Méthodes Design thinking Scrum, Devops SDLC Organisation Task force sur mesure Communautés Organigramme fixe Management Leadership Coaching Contrôle Il est difficile d’être le meilleur sur ces trois modèles à la fois. Ils portent chacun des pratiques et une culture d’entreprise différents, qu’il semble impossible d’abriter sous un même toit ! Cependant la technologie existe. Pour toutes, c’est quelque chose de nouveau. Pour ceux qui naissent avec ces outils (« digital natives »), l’adoption de leur offre semble naturelle et le développement est extrêmement rapide. Pour les autres qui ont à gérer un patrimoine historique c’est déjà une question de survie. Le digital impose aux entreprise d’accélérer leur transformation. La transformation numérique engage l’entreprise et la DSI dans une logique d’ouverture À l’origine du mouvement digital, les technologies telles que la mobilité, le stockage dans le cloud, les médias sociaux, l'analyse massive de données 2… bouleversent la représentation traditionnelle d’une DSI fermée et autosuffisante. L’extérieur d'une organisation a maintenant une plus grande influence sur ce qui se passe à l'intérieur. Le modèle où toutes les (bonnes) idées et les changements sont créés en interne est obsolète. 2 Les technologies potentiellement porteuses de ruptures continuent d’affluer : Intelligence artificielle ou neuronale, Objets connectés, Puces à l’échelle atomiques …
  3. 3. Auteur : Christophe Dumont – Juin 2016 LinkedIn 3 La question centrale est de savoir comment avoir l’influence et un réel impact sur le marché et auprès des foules dans ce nouvel environnement ? La différenciation dans le contexte digital vient de l’augmentation de la proposition de valeur pour le client final, et de la capacité à maintenir cet avantage. Cette capacité nait de la coopération entre pairs et partenaires, et de la volonté collective de satisfaire les attentes liées aux usages et au partage. L’entreprise doit être repensée comme le maillon central d’un écosystème adapté à ses points forts et offrant avantageusement des compléments à ses points faibles pour servir les nouvelles attentes. Il est aujourd’hui essentiel de composer avec les acteurs externes et de s’ouvrir à un écosystème de partenaires. Une transformation du modèle de gouvernance et de management axé sur la collaboration Pour s’inscrire dans le match du digital, la transformation doit être considérée à l’échelle de l’écosystème de l’entreprise. Dans cet espace étendu, la collaboration est une condition de succès majeure. Elle se traduit dans un modèle de gouvernance collaboratif qui se fonde sur 4 piliers : 1. L’écoute et l’interaction avec les clients et les communautés pour adapter l’offre aux usages 2. Les contributions et coopérations entre les producteurs internes et externes, la création de réseaux transverses de compétences et de pratiques, « l’empowerment » et l’engagement des individus dans les initiatives d’amélioration et de transformation 3. Un pilotage global des services, coopérations et partenariats, sur toute la chaine de valeur jusqu’aux usagers finaux 4. L’efficience des processus et des moyens (recherche de simplicité et d’agilité des processus et de l’organisation) pour répondre aux besoins actuels et futurs
  4. 4. Auteur : Christophe Dumont – Juin 2016 LinkedIn 4 Le sourcing comme levier accélérateur de la transformation Pour définir leur trajectoire de transformation, les entreprises doivent tenir compte de leur point de départ et de la capacité qu’elles ont à se transformer plus ou moins rapidement. Pour y parvenir, les entreprises doivent privilégier un modèle ou se conjuguent le meilleur de leur savoir-faire interne avec l’apport de moyens et de services externes. Notre conviction est qu’une stratégie de « ressourcement » interne et externe adaptée à vos enjeux constitue le premier levier permettant de créer les conditions de réalisation de la transformation. Stimuler la transformation par le sourcing ouvre la possibilité de créer les nouvelles conditions de compétitivité et de performance durable dans un contexte évolutif. Pour cela notre approche du Sourcing porte sur une vision globale des capacités internes et externes de la fonction informatique, et distingue 4 axes type pour apporter une réponse opérationnelle différencié selon les domaines de l’entreprise et adaptée aux enjeux : o d’innovation o de l’expérience client o de l’accroissement de l’efficacité opérationnelle o du collaboratif
  5. 5. Auteur : Christophe Dumont – Juin 2016 LinkedIn 5 Par où commencer ? Notre démarche débute par un audit de maturité orienté « Sourcing de transformation » comme point de départ afin de révéler :  la vision des activités cœur de métier de l’entreprise et de leur robustesse dans le cadre de votre stratégie digitale  la cartographie de vos ressources et l’éligibilité des domaines d’activité au sourcing  L’identification des opportunités de transformation pour apporter une réponse opérationnelle adaptée aux enjeux d’innovation, d’intimité client, et d’excellence opérationnelle
  6. 6. Auteur : Christophe Dumont – Juin 2016 LinkedIn 6 Notre démarche s’appuie sur les référentiels internationaux et standards de bonnes pratiques adaptés à votre contexte (ITIL, CMMi, Cobit, eSCM –Sourcing-, et le référentiel européen des compétences informatiques, relayé en France par le CIGREF).

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