Presentation CEEI - Jan 2015

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La croissance coute avant de rapporter. Seules les start-up qui anticipent les appels de fonds de leur croissance deviendront des Scale-up. Il leur faut mettre en place des outils de pilotage et de reporting pour exécuter leur business plan.

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Presentation CEEI - Jan 2015

  1. 1. DEVENIR  UNE  SCALE-­‐UP  ?     PILOTEZ  VOTRE  CROISSANCE  OU  PRENEZ  LE  MUR  !         90  %  des  entreprises  à  forte  croissance  prennent  un  mur     qui  les  stoppe  dans  leur  développement  
  2. 2. Christophe  Vannoye   cv@blueprint.pe        cvannoye   Blog    cvannoye.com      cvannoye   www.blueprint.pe  
  3. 3. PMV   BMV   SCALE   1er  Client   1er  Canaux   distribuJon  validé   Temps  Max  pour  scaler  ?   R&D  /  InnovaJon  /  Développement     On  finalise  PMV/  affine  la  VA     /  test  de  la  distribuJon   QUI  sont  les  plus  concernés  ?   Appels  de  ressources   Hommes   Système   Finance   35%  
  4. 4. PROBLEME  
  5. 5. Chiffre     d’affaires   SCALE   Selon  BP   5%   95 %   Le  problème   Les  signaux  annonciateurs  du  problème       •  La  trésorerie  ne  suit  pas  le  rythme  du  CA   •  On  sent  confusément  que  ca  coince   •  Les  créances  clients  grimpent     •  Les  fournisseurs  commencent  à  s’énerver   •  On  restreint  les  invesJssements   •  On  empile  les  soluJons  de  trésorerie  court  terme   Mur       •  Blocage  interne  TRESO   •  Inflexion  de  la  croissance   •  Risque  systémique   Plus  le  taux  de  croissance  est  fort   •  Plus  cela  va  venir  vite   •  Plus  les  conséquences  seront  lourdes   •  Plus  il  faudra  de  temps  pour  redresser  
  6. 6. SCALE   Selon  BP   Réelle   5%   95 %   Les  conséquences       TRESO   5%  des  CEO  seulement  réaliseront  leur  BP   •  Sont  des  CEO  averPs  /  rompus  à  l’exercice   •  Bien  conseillés     •  AnPcipent  les  appels  de  ressources   95  %  vont  prendre  le  mur  à  situaPon  criPque   •   +        Perde  6/12  mois,  structure,  finance,  reparte   •  +/-­‐    Passe  à  coté  du  marché,  ne  peuvent  plus  financer   •     -­‐        DCP   Chiffre     d’affaires  
  7. 7. POURQUOI  
  8. 8. 1  -­‐  EvoluPon  du  mindset  de  l’entrepreneur       CA   Rentabilité   Cash  Flows   •  BFR   •  InvesJssements   •  PoliJque  financière   •  AcquisiJon  client   •  ProducJon   •  Admin   •  R&D   •  R&D   •  ProducJon   •  Test  marché   PMV   BMV   SCALE  
  9. 9. Capitaux  Propres   De^e  Ne^e   PRODUITS   -­‐  CHARGES   =  RESULTAT  après  impôts   Mécanique  Financière   Frais  Financiers   Résultat  Net   Répar77on   ImmobilisaJons   BFR   Financement   Générer   Richesse   Rémunéra7on   Ressources   Ac7f     Economique   2  –  Bien  comprendre  le  taux  de  croissance  maximal  de  son  modèle         CA    1  000  KE   Marge  5%  =  50  KE   CP    150  KE   DETTE  150  KE   à  LF  =  1   INVEST  100  KE   BFR    200  KE   à  Rot  AE  =  CA/AE  =  3.3   170  KE   130  KE   40  KE   132  KE   1  132  KE   +13  %  
  10. 10. 2  –  Au  delà  du  taux  de  croissance  supportable      
  11. 11. Combien  €  ?   Croissance     CA   Composantes  de  la  valeur  ?   3  –  AnPciper  ses  cycles  de  financements       Temps  ?   Temps  Max  pour  scaler  ?  /  2  à  3  tours  de  table   1er  Tour   2em  Tour   3em  Tour  
  12. 12. Nom Pays Creation Nb Tour Total Capitaux Levés (Mill) Derniére Valo VALO (Mds) Nb Année Equity Raised / Valo Mt/tour (Mill) 1 UBER US 2009 6 2 800 déc-14 41.2 5 7% 466 667 2 Airbnb US 2008 7 800 avr-14 10 6 8% 114 286 3 Xiaomi Chine 2010 5 347 août-13 10 4 3% 69 400 4 Dropbox US 2007 5 507 janv-14 10 7 5% 101 400 5 Snapshat US 2012 3 150 nov-13 10 2 2% 50 000 6 Flipkart India 2007 8 2 500 déc-14 10 7 25% 312 500 7 Palantir US 2004 7 900 sept-13 9.3 10 10% 128 571 8 Theranos US 2003 5 91 juin-14 9 11 1% 18 200 9 Square US 2009 7 495 oct-14 6 5 8% 70 714 10 Pinterest US 2008 8 800 avr-14 5 6 16% 100 000 11 WeWork US 2010 5 569 déc-14 5 4 11% 113 800 12 SpaceX US 2002 4 115 12-déc 4.8 12 2% 28 750 13 Cloudera US 2008 7 1 200 mars-14 4.1 6 29% 171 429 14 Spotify Europe 2006 6 521 nov-13 4 8 13% 86 833 15 Stripe US 2009 5 200 déc-14 3.6 5 6% 40 000 16 Jawbone US 1999 10 531 févr-14 3.3 15 16% 53 100 17 Fanatics US 1995 2 320 juin-13 3.1 19 10% 160 000 18 Vancl Chine 2005 7 472 déc-11 3 9 16% 67 429 19 Legendary EntertainmentUS 2005 7 1 100 déc-12 3 9 37% 157 143 20 Pure Storage US 2009 6 470 avr-14 3 5 16% 78 333 De 31 Moyenne 5 246 1 8 22% à 69 Médiane 5 284 1.4 7 13% Quid  des  Mds  $  Club      
  13. 13. SOLUTION  
  14. 14. COMPRENDRE   PILOTER   ANTICIPER   -­‐  Son  modèle  économique   -­‐  L’impact  des  appels  de   ressources  sur  les  cash   flows   -­‐  KPI   -­‐  Rentabilité   -­‐  Cash  Flows   -­‐  A  temps   -­‐  Bonnes  ressources   -­‐  Bonnes  condiJons  
  15. 15. Piloter  les  KPI  à  ConstrucJon  du  CA   •  Quelle  est  la  mécanique  de  construcJon  du  CA   •  Quel  est  le  funnel  d’acquisiJon  et  de  transformaJon  en  clients  puis  en  CA   •  Sur  quel  levier  faut-­‐il  appuyer  pour  accélérer      ObjecPf  :  améliorer  les  taux  de  transformaJon  ou  pivoter     KPI Nouveaux user logues dans le mois Total audience en fin de mois (cumulé) Taux de transformation users logues/abo total Abonnements Mensuels NB Nouveaux abo. Mensuels Users perdus Abonnements Annuels NB Nouveaux abo. Annuel Dec Jan Feb Mar Apr 1"500 """""""" 50"000 """""" 54"500 """""" 59"405 """""" 64"751 """""" 1"500 """""""" 51"500 """""" 106"000 """ 165"405 """ 230"156 """ Taux de transformation users logues/abo total 0.00% 0.10% 0.20% 0.30% 9 """""""""""""" 45 """""""""""" 49 """""""""""" 107 """""""""" 174 """""""""" - """"""""""" (3)""""""""""""" (15)""""""""""" (25)""""""""""" (50)""""""""""" 1 """""""""""""" 5 """""""""""""" 6 """""""""""""" 12 """""""""""" 20 """"""""""""
  16. 16. Piloter  le  P&L  à  Contrôler  les  charges   à  Contrôler  la  marge   1 P&L selon BUSINESS PLAN 1"Revenus 1"MENTORING 2 ABONNEMENTS 2"Charges 1"SALES"&"MARKETING 2"DEVELOPPEMENT 3"ADMINISTRATION Revenus"/"Charges EBE 2 P&L"selon"Compta 1"Revenus 1"MENTORING 2 ABONNEMENTS 2"Charges 1"SALES"&"MARKETING 2"DEVELOPPEMENT 3"ADMINISTRATION Revenus"/"Charges May Jun Jul Aug Sep Oct Nov May Jun Jul Aug Sep Oct Nov 8"000 """"""""" 9"200 """"""""" 3"000 """"""""" 3"000 """"""""" 4"200 """"""""" 3"000 """"""""" 3"000 """"""""" 8"000 """"""""" 9"200 """"""""" 3"000 """"""""" 3"000 """"""""" 4"200 """"""""" 3"000 """"""""" 3"000 """"""""" 9 """"""""""""" 7"400 """"""""" 7"500 """"""""" 22"450 """""""" 28"021 """""""" 45"008 """""""" 85"192 """""""" 77"771 """""""" 9 """"""""""""" 9 """"""""""""" 9 """"""""""""" 3"368 """"""""" 16"328 """""""" 22"848 """""""" 29"681 """""""" 550 """""""""""" 550 """""""""""" 11"550 """""""" 10"550 """""""" 13"460 """""""" 24"000 """""""" 30"320 """""""" 6"850 """"""""" 6"950 """"""""" 10"900 """""""" 14"103 """""""" 15"220 """""""" 38"344 """""""" 17"770 """""""" 600 """""""""""" 1"700 """"""""" (19"450)"""""" (25"021)"""""" (40"808)"""""" (82"192)"""""" (74"771)"""""" 1"600 """"""""" 3"300 """"""""" (16"150)"""""" (41"171)"""""" (81"979)"""""" (164"171)"""" (238"942)"""" 2"500 """"""""" 4"900 """"""""" / """"""""""""" / """"""""""""" 2"500 """"""""" 2"500 """"""""" 2"500 """"""""" 2"500 """"""""" 4"900 """"""""" 9 """"""""""""" 9 """"""""""""" 2"500 """"""""" 2"500 """"""""" 2"500 """"""""" (2"919)"""""""" (23"772)"""""" 3"427 """"""""" (44"002)"""""" (67"953)"""""" (73"711)"""""" (70"631)"""""" 9 """"""""""""" 9 """"""""""""" 9 """"""""""""" (3"136)"""""""" (9"504)"""""""" (24"291)"""""" (22"832)"""""" (1"000)"""""""" (500)""""""""""" (11"400)"""""" (10"212)"""""" (18"879)"""""" (19"620)"""""" (29"321)"""""" (1"919)"""""""" (23"272)"""""" 14"827 """""""" (30"654)"""""" (39"570)"""""" (29"800)"""""" (18"478)"""""" (419)""""""""""" (18"872)"""""" 3"427 """"""""" (44"002)"""""" (65"453)"""""" (71"211)"""""" (68"131)"""""" EBE 22"126 """""""" 3"253 """"""""" 6"681 """"""""" (37"321)"""""" (102"774)"""" (173"986)"""" (242"117)"""" Ecart"Compta"/"BP (9"815)"""""""" (3"174)""""""""
  17. 17. Piloter  les  Flux  à  Contrôler  le  cash   Passé  +  6  mois  prévisionnel   •  TRESO  a  date        193  KE   •  Nombre  de  mois  restant      2.6  mois   1 Flux Exploitation Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Prévisionnel Evolution du BFR Variation Rappel P&L Comptable Flux Exploitation 2 Flux Investissements Augmentation des immos Flux d'investissement 3 Flux Financement Augmentation CP Augmentation de la dette Flux remboursement Flux d'investissement 4 Trésorererie TRESO Solde Banque fin de mois 9 255 11 107 1 623 829 7 720 (4 537) 0 0 0 (1 548) 1 852 (9 483) (794) 6 891 (12 258) 4 537 - - P&L selon BP Prévisionnel (18 872) 3 427 (44 002) (65 453) (71 211) (68 131) (84 266) (120 653) (191 967) (17 324) 1 576 (34 518) (64 659) (78 102) (55 874) (88 803) (120 653) (191 967) (15 000) (15 000) - 109 200 - - 300 000 - 350 000 1 200 000 - 109 200 - - 300 000 - 350 000 1 200 000 - 108 403 (29 949) (14 027) (35 210) 245 700 (82 474) 261 197 1 079 347 (191 967) 109 371 79 422 65 395 30 186 275 885 193 411 454 608 1 533 956 1 341 989 Moy Burn Rate 3 mois 74 536 91 016 132 295 160 296 Nb mois restant 2.6 5.0 11.6 8.4
  18. 18. CONCLUSION  
  19. 19. 1   Co-­‐Pilotage  financier:  un  cycle   vertueux     pour  accélérer   2   Financement   :   cadencer   les   recherches   en   deees   et  capitaux   à  Faire  évoluer  le  Modèle  économique  /  vers  un  modèle  scalable   à   Meere  en  place  des  ouPls  de  reporPng  pour  le  pilotage   à   Challenger  l’ensemble  avec  des  réunions  de  brainstorming   à Au  bon  moment   à Dans  de  bonnes  condiPons   à Auprès  des  bonnes  ressources   Du  cycle  Co-­‐Pilotage  au  cycle  Financement   Deees   Capitaux  

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