29/07/09 Gestion des forces de vente  et des canaux Thierry Cadix Professeur Associ é   à  Paris Ouest Master MOI
Sommaire <ul><li>Introduction </li></ul><ul><li>La vente client </li></ul><ul><li>La vente partenaire de distribution </li...
29/07/09 Introduction
Administrations  Grands Comptes  Un exemple d ’ univers de contraintes: un  é diteur de logiciel Site  dédié à la marque m...
Distribution volume Integration au SI client  Déploiement  Architecture adaptée Consulting Solution Optimale Support Forma...
D é finition de l ’ offre client segments produits/Sces prix Je  vends quoi ? À qui ? Pour  combien  ?
Transfert de l ’ offre vers les clients Canal communication Force de vente Je vends o ù  ? Comment ? Avec qui ?
29/07/09 Partie 1:   La vente client
Comment transformer un suspect en prospect ? <ul><li>La r è gle des 4 W </li></ul><ul><ul><li>Who : qui sont les interlocu...
Who : qui sont les interlocuteurs  à  identifier ? <ul><li>C ’ est le spectre de d é cideurs, d ’ informateurs et d ’ infl...
What : que pourrait acheter le suspect ? Ce que le suspect recherche Ce que fait notre produit Comment gérer le décalage ?...
Why : pourquoi ach è terait-il ?   <ul><li>C ’ est la d é couverte des attentes et pr é occupations du prospect ? </li></u...
When : quel est le moment le plus propice ? 1 11 12 10 2 4 5 3 7 6 8 9 Démarrage  Croissance  Maturité  Vieillissement Cyc...
29/07/09 Comment r é ussir  sa prospection de compte ?
Conna î tre et comprendre le compte:  tout savoir  à  propos de  <ul><li>Sa structure capitalistique et liens avec d’autre...
Construire son offre en s ’ adaptant au compte pour le ma î triser <ul><li>Planifier les étapes et actions pour : </li></u...
Vendre pour conclure et signer <ul><li>Préparer la négociation </li></ul><ul><ul><li>Définir avec précision ce qui est nég...
29/07/09 D é finir la carte d ’ identit é  d ’ un compte
Etendre son r é seau  à  l ’ int é rieur <ul><li>«  A moins d ’ une vingtaine de cartes de visite, difficile de parler d ’...
Les op é rationnels <ul><li>D é couvrir ce que l ’ on sait faire de mieux que les concurrents </li></ul><ul><li>Qu ’ on le...
Les exec (de executive, c à d les patrons), comment les approcher ? <ul><li>Directement en se d é brouillant comme un chef...
Les acheteurs et les gestionnaires <ul><li>Leur cr é dibilit é  est en jeu  à  chaque d é cision importante </li></ul><ul>...
Les informateurs <ul><li>La qualit é  du r é seau d ’ informateurs d ’ un commercial est un des KSF majeur dans un strat é...
29/07/09 Construire son offre  en s ’ adaptant au compte
Comprendre son client au travers des  é volutions de l ’ intensit é  du stress Consultation Décision sur La short list Nég...
Avant tout engagement d ’é tude <ul><li>Quelle est la probabilit é  de r é alisation du projet chez le client : </li></ul>...
R é ponse au cahier des charges <ul><li>Essayer de la rendre la moins ennuyeuse possible </li></ul><ul><li>Eviter : </li><...
Les crit è res hi é rarchis é s sur lesquels le client choisit 3 ème  Structure 1 er  Expérience 2 ème  Offre Connaissance...
29/07/09 Pr é parer sa n é gociation
LE CLIENT NOUS Pr é ambule  à  la n é gociation avec le client Qui a le plus à perdre si on ne signe pas ? <ul><li>R é fl ...
<ul><li>Entre les execs </li></ul><ul><li>Avec leur legal </li></ul><ul><li>Avec leur siège </li></ul><ul><li>Entre opérat...
«  La raison du plus fort est toujours la meilleure  » LE CLIENT NOUS Le poids Le choix Le temps L’information et l’influe...
29/07/09 Adapter son comportement  pour convaincre
D é tecter et exploiter les zones de r é ceptivit é  de l ’ acheteur « Faire vendre » de Daniel Bonneau Ed. d’Organisation...
Le langage non verbal par lequel on se r é v è le  agressive soumise assertive
Le langage non verbal par lequel on se r é v è le  « Faire vendre » de Daniel Bonneau Ed. d’Organisation Attitudes non ver...
Le mot de la fin sur la n é gociation «  Le gagnant est celui qui sait ce qu ’ il fera s ’ il perd, mais il n ’ en parle p...
29/07/09 Partie 2: La vente partenaire de distribution
Les 3 segmentations indispensables et les 2 niveaux de marketing des marques  Fournisseur 1 Fournisseur 3 Fournisseur 4 Fo...
Co-marketing Bundlisation Industrialisation Production Conception R&D Absence de formalisation Agr é ment Accueillir avec ...
29/07/09 Le principe de fonctionnement des programmes partenaires
La m é canique habituelle:  la fameuse pyramide  <ul><li>Sur la base  </li></ul><ul><li>Des certifications </li></ul><ul><...
La m é canique habituelle:  les fameux b é n é fices  Souvent l ’ analyse porte sur le ticket d ’ entr é e et pas assez su...
29/07/09 Ce qui d é plait et ce qui plait dans les programmes
Ce qui d é pla î t dans le principe des programmes <ul><li>L ’ industrialisation du partenariat  …   </li></ul><ul><ul><li...
<ul><li>La clart é  et la simplicit é  du mod è le </li></ul><ul><li>Un support commercial et marketing adapt é </li></ul>...
Ce qui d é pla î t dans les outils on-line  <ul><li>L ’ anglais </li></ul><ul><li>Trop d ’ information, mal pr é sent é e ...
<ul><li>Un outil dans la langue natale du partenaire  </li></ul><ul><li>Infos personnalis é es et ou personnalisables  ave...
Gestion des partenariats : diagnostic concurrentiel  + + - - Valeur globale perçue des avantages liés à un programme Coût ...
29/07/09 Un peu de  benchmarking
Un grand constructeur automobile fran ç ais <ul><li>Interview d ’ un consultant channel salari é  du groupe qui a pour fon...
Une grande marque de parfum <ul><li>Interview d ’ un consultant channel salari é  du groupe qui a pour fonction de d é vel...
29/07/09 Conclusion
Le mot de la fin sur la relation avec les partenaires Puisque les programmes partenaires se ressemblent tous dans leurs pr...
Bibliographie et lectures recommand é es <ul><li>«  Faire Vendre : accompagner et dynamiser un r é seau de points de vente...
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Gestion Des Forces De Vente Et Des Canaux T Cadix V3 1

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  • Pérennité On des grilles de critères sur la pérennité de l’entreprise. Depuis combien de temps cette société existe, combien elle possède de salariés, combien de spécialistes elle possède dans le domaine qui nous intéresse, son chiffre d’affaire, sa santé financière. On recherche avant tout à s’assurer que l’entreprise est solide et cela quel que soit son secteur d’activité, qu’il s’agisse d’un achat informatique ou l’achat d’un ascenseur. Quand il y a simple livraison d’un produit, on ne s’embête pas avec ces critères. Quand le produit est fournit dans les délais demandés avec le prix sur lequel on s’est entendu, cela me va tout à fait. Quand il s’agit d’une solution logicielle on va regarder un peu plus profondément les choses car on l’installe au moins pour 4 ou 5 ans. La pérennité de l’entreprise est alors très importante car l’intégrateur ou l’éditeur va nous accompagner durant ces 5 années. Connaissance du domaine d’activité de l’entreprise Il y a ensuite un critère de connaissance du domaine d’activité de l’entreprise. « Avez-vous déjà implémenté une solution dans une société évoluant dans le même secteur d’activité que nous, ou dans une entreprise de même taille, ou ayant à peu près la même problématique ? ». Je me penche actuellement sur les solutions de CRM. C’est vrai que la connaissance métier dans cet exemple est un peu moins importante. Pour une solution ERP de type SAP qui aborde les processus de production de l’entreprise, je pense que dans ce cas je m’appuierais plus sur la connaissance de l’intégrateur de notre métier. Coût Viens ensuite l’aspect coût, pour lequel il y a des grilles : coût de la licence, coût de la prestation par jour, etc.… Qualité de la réponse à l’appel d’offre la qualité de la réponse à notre appel d’offre. Là, ce sont des critères un peu plus subjectifs. On a mis en place des grilles de critères mais c’est vrai qu’il y a des côtés subjectifs car la lecture par Monsieur X sera peut-être différente de celle de Monsieur Y. Dans le comité de pilotage du projet CRM, chacun est reparti avec sa grille de critères, a lu les réponses des intégrateurs et a donné une note entre 0 et 5 sur une vingtaine de points. Nous avons ensuite compilé cela et cela nous donne un classement des intégrateurs. Connaissance mutuelle entre l’intégrateur et l’entreprise Le fait que je connaisse déjà le prestataire compte et je l’accepte comme un critère objectif. Si c’est un intégrateur que je connais déjà, avec qui j’ai déjà travaillé, qui a des équipes que je connais et avec qui cela s’est bien passé, je pense que naturellement tout le monde aurait tendance à le privilégier. C’est une diminution du risque et une facilité parce que l’on a moins à apprendre à se connaître. Le facteur diminution du risque rejoint le critère de pérennité de la société et on aura des renseignements sur elle qui iront au-delà de ce que l’on peut obtenir d’une manière formelle et qui est souvent erroné. L’autre aspect qui diminue le risque dans le cas de personnes avec qui l’on a déjà travaillé, est qu’au bout d’un certain temps, les relations suivies avec le prestataire permettent de lisser les erreurs de l’un ou de l’autre. Cela donne de part et d’autre une sorte de petite assurance. La connaissance du contexte de l’entreprise par le prestataire lui permet de ne pas perdre de temps en début d’intervention à ce mettre à jour sur ce que fais l’entreprise, pourquoi elle a configuré telle chose de telle manière, … Il connaît un peu le système et ses articulations donc il saura plus facilement intégrer la nouvelle brique. Notre relation de partenariat est beaucoup plus forte. On ne va pas forcément remettre en cause un partenaire s’il s’agit d’une poursuite de projet ou même d’un projet un peu similaire. Je pense notamment à l’extension récente de la messagerie à internet. Naturellement nous avons consulté le prestataire qui avait installé le serveur de messagerie. On a contacté un autre prestataire pour vérifier les prix mais c’est au final la relation de partenariat qui a été privilégiée et on a gardé le même prestataire. Références clients Je rajouterais le résultat des discussions avec des clients cités en références, de préférence sans la présence du prestataire. On peut de ce fait orienter sa décision et cela peut apporter des points en plus ou en moins. Compétence des intervenants Ce qui va faire aussi la différence c’est la possibilité de juger les intervenants que va nous fournir l’entreprise. Je disais précédemment qu’il y a 2 atouts à connaître l’entreprise que l’on fait travailler. Il y en a aussi un troisième qui est d’avoir des intervenants que l’on ne choisit pas directement mais sur lesquels on a une possibilité de poids. Je rajoute toujours un codicille sur les contrats s’il y a une grosse partie de prestation d’intégration, d’interfaçage ou de développement, je tiens à rencontrer le personnel avant. Je les sélectionne sur le critère de leur CV, des critères de compétence, d’expérience liés à ce que l’on va leur faire réaliser. Le processus de sélection a suivi deux étapes. La première étape a été le choix de l’intégrateur pour sa pérennité, pour sa connaissance du domaine d’activité, etc. La deuxième étape c’est le contact avec les personnes qui vont intervenir sur le projet. C’est finalement le chef de projet du prestataire qui remporte ou non l’appel d’offre. Si le contact se passe mal, on peut être amené à demander s’il n’y a pas un autre chef de projet. L’aspect humain est essentiel surtout lorsqu’il y a des prestations d’accompagnement (paramétrage, installation, formation, etc.). Le CV et le ressenti totalement subjectif que l’on aura vis-à-vis de lui ont vraiment leur importance dans la sélection finale. Ca c’est la démarche qui vous permet de sélectionner la première liste pour lancer votre appel d’offre. Après, pour affiner la pertinence de votre perception des capacités réelles de ceux qui vont vraiment être intéressants et constituer votre Short List finale, on va rencontrer des gens à l’intérieur de l’entreprise. Il ne s’agit pas forcément de ceux qui vont travailler sur votre projet. C’est tout l’art de l’ingénieur d’affaires avec qui on va être en relation de vous faire rencontrer les bonnes personnes et vous faire réaliser à quel point son entreprise est compétente pour répondre à votre problème. Homologues d’autres entreprises Quand on fait le tour du marché, on consulte ses homologues et ses amis et il y a des noms qui ressortent. Quand vous ne connaissez pas un sujet vous en parlez à gauche et à droite, au bout de 2 ou 3 mois il y a toujours les mêmes noms qui ressortent : les mêmes solutions logicielles ou les mêmes prestataires
  • Gestion Des Forces De Vente Et Des Canaux T Cadix V3 1

    1. 1. 29/07/09 Gestion des forces de vente et des canaux Thierry Cadix Professeur Associ é à Paris Ouest Master MOI
    2. 2. Sommaire <ul><li>Introduction </li></ul><ul><li>La vente client </li></ul><ul><li>La vente partenaire de distribution </li></ul><ul><li>Un peu de benchmarking </li></ul><ul><li>Conclusion </li></ul>
    3. 3. 29/07/09 Introduction
    4. 4. Administrations Grands Comptes Un exemple d ’ univers de contraintes: un é diteur de logiciel Site dédié à la marque mode A S P location évolutive Leasing Editeur VAR SI ISV SSII Consultants Utilisateurs Presse spécialisée Sociétés de services Editeurs
    5. 5. Distribution volume Integration au SI client Déploiement Architecture adaptée Consulting Solution Optimale Support Formation Services à VA Quelle r é partition id é ale entre l ’ entreprise et ses partenaires ? Quelle optimisation possible de l ’ offre globale ? Quelle compl é mentarit é ? Pour chaque ligne de produits, analyser les processus chronologiques d ’ un projet. Exemple d ’ une solution IT
    6. 6. D é finition de l ’ offre client segments produits/Sces prix Je vends quoi ? À qui ? Pour combien ?
    7. 7. Transfert de l ’ offre vers les clients Canal communication Force de vente Je vends o ù ? Comment ? Avec qui ?
    8. 8. 29/07/09 Partie 1: La vente client
    9. 9. Comment transformer un suspect en prospect ? <ul><li>La r è gle des 4 W </li></ul><ul><ul><li>Who : qui sont les interlocuteurs à identifier ? </li></ul></ul><ul><ul><li>What : que pourrait acheter le suspect ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Why : pour quoi ach è terait-il ? </li></ul></ul><ul><ul><li>When : quel serait le moment le plus propice ? </li></ul></ul>Inspiré de « Conquérir de nouveaux clients » de Pascal Py aux Editions d’Organisation
    10. 10. Who : qui sont les interlocuteurs à identifier ? <ul><li>C ’ est le spectre de d é cideurs, d ’ informateurs et d ’ influenceurs. Il comprend : </li></ul><ul><ul><li>L ’ initiateur du projet </li></ul></ul><ul><ul><li>Les utilisateurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Les exec impliqu é s </li></ul></ul><ul><ul><li>Le chef du projet </li></ul></ul><ul><ul><li>L ’ acheteur </li></ul></ul><ul><ul><li>Les conseils et influenceurs internes ou externes à l ’ entreprise </li></ul></ul><ul><li>Ils peuvent tous se segmenter en adversaires et en partenaires de l ’ offre que l ’ on souhaite vendre </li></ul>
    11. 11. What : que pourrait acheter le suspect ? Ce que le suspect recherche Ce que fait notre produit Comment gérer le décalage ? Comment valoriser efficacement l’offre ?
    12. 12. Why : pourquoi ach è terait-il ? <ul><li>C ’ est la d é couverte des attentes et pr é occupations du prospect ? </li></ul><ul><ul><li>Pour quoi faire ? (la raison objective mise en avant) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pourquoi ? (les motivations personnelles et les contraintes r é elles en internes) </li></ul></ul>
    13. 13. When : quel est le moment le plus propice ? 1 11 12 10 2 4 5 3 7 6 8 9 Démarrage Croissance Maturité Vieillissement Cycle de vie d’un projet Prise de conscience du besoin Recherche de solutions possibles Faisabilité et/ou engagement financier Evaluation des choix et des sources consultées Appel d’offres consultations Etudes comparatives Ajustements et modifications Décision de réalisation Négociation et contrat Définition définitive Définition avenants Evaluation Les 12 étapes de la maturation d’un projet selon H. Fraisse
    14. 14. 29/07/09 Comment r é ussir sa prospection de compte ?
    15. 15. Conna î tre et comprendre le compte: tout savoir à propos de <ul><li>Sa structure capitalistique et liens avec d’autres entités </li></ul><ul><li>Son positionnement sur le marché, sa politique de communication </li></ul><ul><li>Son environnement concurrentiel direct et indirect </li></ul><ul><li>Ses besoins (a priori) en rapports avec notre offre </li></ul><ul><li>Sa politique d’arbitrages budgétaires (potentiels) </li></ul><ul><li>Ses circuits de décisions internes et ses interlocuteurs externes privilégiés sur le type de problématique couvert par notre offre </li></ul><ul><li>Sa politique et ses cycles d’achats et d’approvisionnements, ses critères de choix privilégiés de fournisseurs </li></ul><ul><li>Dans l’objectif d’élaborer une carte d’identité du compte </li></ul>
    16. 16. Construire son offre en s ’ adaptant au compte pour le ma î triser <ul><li>Planifier les étapes et actions pour : </li></ul><ul><ul><li>Gérer les contacts avec des interlocuteurs multiples </li></ul></ul><ul><ul><li>Faire vivre et renforcer les relations </li></ul></ul><ul><li>Anticiper les évolutions du client en : </li></ul><ul><ul><li>Maîtrisant l’information </li></ul></ul><ul><ul><li>Faisant vivre son réseau </li></ul></ul><ul><li>Décider sur le Go/noGo </li></ul><ul><li>Démontrer en apportant la preuve </li></ul><ul><li>Dans l’objectif de préparer les plans d'actions auprès des acteurs-clés et déterminer les ressources nécessaires </li></ul>
    17. 17. Vendre pour conclure et signer <ul><li>Préparer la négociation </li></ul><ul><ul><li>Définir avec précision ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas </li></ul></ul><ul><ul><li>Savoir utiliser une matrice des objectifs et des contreparties adaptées </li></ul></ul><ul><ul><li>Elaborer son argumentaire </li></ul></ul><ul><li>Mener avec succès les entretiens de négociation </li></ul><ul><ul><li>S’appuyer sur les motivations des interlocuteurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Faire le point périodiquement pour avancer dans la négociation (méthode des conclusions intermédiaires) </li></ul></ul><ul><li>Conclure les négociations et développer une vision prospective de l’approche du compte </li></ul><ul><ul><li>Savoir conclure, les secrets du closing </li></ul></ul><ul><ul><li>Définir avec le client le calendrier des suites à donner au projet </li></ul></ul>
    18. 18. 29/07/09 D é finir la carte d ’ identit é d ’ un compte
    19. 19. Etendre son r é seau à l ’ int é rieur <ul><li>«  A moins d ’ une vingtaine de cartes de visite, difficile de parler d ’ intimit é avec un compte  » </li></ul><ul><li>Les objectifs de r é seaux seront diff é rents selon les populations : </li></ul><ul><ul><li>Op é rationnels </li></ul></ul><ul><ul><li>Exec </li></ul></ul><ul><ul><li>Acheteurs, gestionnaires </li></ul></ul><ul><ul><li>Les informateurs </li></ul></ul>
    20. 20. Les op é rationnels <ul><li>D é couvrir ce que l ’ on sait faire de mieux que les concurrents </li></ul><ul><li>Qu ’ on leur pose peu de questions tout en d é montrant que l ’ on a d é j à men é une é tude pouss é e sur sa Soci é t é </li></ul><ul><li>Que l ’ on r é sume en 2 ou 3 id é es maxi nos points forts </li></ul><ul><li>Qu ’ on se soucie du timing et qu ’ on le respecte </li></ul><ul><li>Apprendre des choses pendant l ’ entretien, (ex: ce qui se fait dans son secteur) </li></ul><ul><li>Ceux qui savent tout faire </li></ul><ul><li>Les prospecteurs rois de la d é couverte du besoin qui on apport é leur liste de questions </li></ul><ul><li>Qu ’ on les é conduisent sur les questions budg é taires en é vitant syst é matiquement de parler du prix </li></ul><ul><li>Qu ’ on ne leur apprennent rien </li></ul><ul><li>Qu ’ on ne respecte pas le timing </li></ul><ul><li>Qu ’ on ait l ’ air d ’ avoir trop faim </li></ul>Aiment N’aiment pas
    21. 21. Les exec (de executive, c à d les patrons), comment les approcher ? <ul><li>Directement en se d é brouillant comme un chef </li></ul><ul><li>Indirectement en utilisant intelligemment son chef </li></ul>
    22. 22. Les acheteurs et les gestionnaires <ul><li>Leur cr é dibilit é est en jeu à chaque d é cision importante </li></ul><ul><li>La raison é conomique des acheteurs est de baisser les co û ts (ind é pendamment de toute raison objective) </li></ul><ul><li>Il est bon de conna î tre la culture du groupe et pour savoir quel est leur pouvoir de nuisance (au pire bloquer un projet en phase de conclusion) </li></ul><ul><li>On peut mieux l ’ affronter avec: </li></ul><ul><ul><li>Une marge de man œ uvre </li></ul></ul><ul><ul><li>Un discours extrêmement bien rod é sur le TCO (total Cost Ownership) incluant les co û ts directs, indirects et r é currents </li></ul></ul><ul><ul><li>Une reconnaissance de son rôle dans le processus de d é cision </li></ul></ul>
    23. 23. Les informateurs <ul><li>La qualit é du r é seau d ’ informateurs d ’ un commercial est un des KSF majeur dans un strat é gie de p é n é tration de compte </li></ul><ul><li>Cela tient plus d ’ un é tat d ’ esprit relationnel et d ’ initiatives personnelles que d ’ une technique de vente </li></ul><ul><li>L ’ objectif est de se cr é er un r é seau d ’ informateurs externes ou internes au compte </li></ul><ul><li>Ses homologues dans des produits diff é rents ou apparent é s qui concernent les mêmes interlocuteurs sont à cibler en priorit é </li></ul>
    24. 24. 29/07/09 Construire son offre en s ’ adaptant au compte
    25. 25. Comprendre son client au travers des é volutions de l ’ intensit é du stress Consultation Décision sur La short list Négociation & Signature Intensité du stress Client Commercial Inspiré de « Vendre et négocier avec les grands comptes » de F. Vendeuvre et T. Houver Dunod
    26. 26. Avant tout engagement d ’é tude <ul><li>Quelle est la probabilit é de r é alisation du projet chez le client : </li></ul><ul><ul><li>«  Comment se prendra une telle d é cision d ’ investissement dans votre entreprise ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Qui d ’ autres consultez vous sur ce projet ? </li></ul></ul><ul><ul><li>A quel horizon envisagez-vous de le r é aliser ?  » </li></ul></ul><ul><li>On ne doit investir que sur des prospects qui ont une bonne probabilit é de devenir client </li></ul><ul><li>Les seuls «  clients rois  » que l ’ on cherche sont ceux qui peuvent «  payer comme des princes  » </li></ul>
    27. 27. R é ponse au cahier des charges <ul><li>Essayer de la rendre la moins ennuyeuse possible </li></ul><ul><li>Eviter : </li></ul><ul><ul><li>les termes techniques </li></ul></ul><ul><ul><li>les termes ou abr é viations sujets à interpr é tation </li></ul></ul><ul><ul><li>les anglicismes </li></ul></ul><ul><li>Utiliser les discours et termes m é tier du client </li></ul><ul><li>Pas d ’ agressivit é dans la r é ponse </li></ul><ul><li>Assurer une coh é rence (fond et forme) dans la r é ponse si plusieurs consultants participent (partenaire + entreprise) </li></ul><ul><li>Faire un dossier de type KSF pour reprendre de la «  hauteur  » en mettant en avant les avantages pour le client </li></ul><ul><li>Adopter une position de conseil en d é montrant un haut degr é de compr é hension du besoin du client </li></ul>
    28. 28. Les crit è res hi é rarchis é s sur lesquels le client choisit 3 ème Structure 1 er Expérience 2 ème Offre Connaissance du domaine d’activité du client Connaissance mutuelle entre le client & le partenaire Références clients Conseils d’homologues d’autres entreprises Coût Qualité de la réponse à l’appel d’offre Pérennité Compétences affichées des intervenants
    29. 29. 29/07/09 Pr é parer sa n é gociation
    30. 30. LE CLIENT NOUS Pr é ambule à la n é gociation avec le client Qui a le plus à perdre si on ne signe pas ? <ul><li>R é fl é chir aux cons é quences d ’ un non accord pour les deux parties </li></ul><ul><li>Un acheteur ne peut pas ne pas acheter et il est contraint de prouver qu ’ il a achet é à de tr è s bonnes conditions </li></ul><ul><li>D é finir sa meilleure alternative ou solution de repli c ’ est envisager diff é rents sc é narii : </li></ul><ul><ul><li>Le client a-t-il vraiment besoin d ’ investir dans notre solution? </li></ul></ul><ul><ul><li>Est-il convaincu que c ’ est la meilleure? </li></ul></ul><ul><ul><li>A-t-il ou croit-il avoir une alternative? En a-t-il parl é ? Est-ce cr é dible? </li></ul></ul><ul><ul><li>Existe t-il chez le client un vrai probl è me de budget ? Jusqu ’ o ù va-t-on le mettre en difficult é si on ne c è de pas assez? </li></ul></ul><ul><ul><li>Que gagne t-on vraiment si l ’ affaire est conclue à des conditions trop avantageuses et que cela finisse par se savoir? </li></ul></ul>
    31. 31. <ul><li>Entre les execs </li></ul><ul><li>Avec leur legal </li></ul><ul><li>Avec leur siège </li></ul><ul><li>Entre opérationnels </li></ul><ul><li>Avec la finance </li></ul><ul><li>Avec les achats </li></ul><ul><li>La stratégie de négociation avec le client </li></ul><ul><li>Les différentes réponses possibles suivant les 2 ou 3 scénarii pressentis </li></ul><ul><li>La valorisation de la réponse fonctionnelle (jusqu’où promettre?) </li></ul><ul><li>Les aménagements spécifiques (prix, service, maintenance, délai) et les concessions réciproques </li></ul><ul><li>Les marges de manœuvres éventuelles à obtenir de la Corp, du legal </li></ul>Les n é gociations internes et leurs impacts Négociations internes au client Négociations internes chez nous
    32. 32. «  La raison du plus fort est toujours la meilleure  » LE CLIENT NOUS Le poids Le choix Le temps L’information et l’influence La sanction Les curseurs du pouvoirs d ’ apr è s Ph Korda
    33. 33. 29/07/09 Adapter son comportement pour convaincre
    34. 34. D é tecter et exploiter les zones de r é ceptivit é de l ’ acheteur « Faire vendre » de Daniel Bonneau Ed. d’Organisation Profils de n é gociateur Champ de r é ceptivit é + qui conduit aux arguments prioritaires Champ de r é ceptivit é – dont on peut d é duire les interdits Exemplaire la qualit é de la relation, les valeurs professionnelles, le conseil et le suivi client, la notori é t é de la marque les arguments uniquement commerciaux, le profit imm é diat et à tout prix Profiteur tout ce qui a trait au d é veloppement des ventes, à la nouveaut é , à la pub, à l'argent et aux b é n é fices pour ex-mêmes la passivit é , l'absence d'animation Manager le combat pour r é ussir, la comp é tence, la motivation, la performance, la formation, le marketing, la strat é gie l ’ incomp é tence, l'absence de strat é gie, le fatalisme Normatif l ’ organisation, les proc é dures, la stabilit é , la rigueur dans la gestion administrative, les relations neutres le d é sordre, la pr é cipitation, le changement Attentiste assurer le quotidien, attendre de voir, mod é ration et prudence l'innovation
    35. 35. Le langage non verbal par lequel on se r é v è le agressive soumise assertive
    36. 36. Le langage non verbal par lequel on se r é v è le « Faire vendre » de Daniel Bonneau Ed. d’Organisation Attitudes non verbales soumises agressives assertives la voix tremblante, plaintive, basse et s'affaiblissant en fin de phrase ferme et froide, sarcastique, acerbe, stridente, s' é levant en fin de phrase ferme mais pos é e, chaleureuse, sinc è re et claire, volume et ton adapt é s l'expression du visage h é sitante, les sourcils lev é s en pr é vision de reproches abrupte, l'air de mauvaise humeur les traits sont pos é s et calmes, le sourire est sinc è re et d é tendu les yeux é vasifs, regardent en bas essaient de d é visager directs mais pas hautains le corps é paules rentr é es, bras crois é s, main couvre la bouche tête haute, pench é en avant, le doigt pointe, le poing frappe mouvement des mains vers l'ouverture, maintien g é n é ral correct mais d é tendu
    37. 37. Le mot de la fin sur la n é gociation «  Le gagnant est celui qui sait ce qu ’ il fera s ’ il perd, mais il n ’ en parle pas; le perdant ne sait pas ce qu ’ il fera s ’ il perd, mais parle de ce qu ’ il fera s ’ il gagne.  » Eric Berne Cofondateur de l ’ AT
    38. 38. 29/07/09 Partie 2: La vente partenaire de distribution
    39. 39. Les 3 segmentations indispensables et les 2 niveaux de marketing des marques Fournisseur 1 Fournisseur 3 Fournisseur 4 Fournisseur 5 Fournisseur 2 Marketing clients : proposition de valeur et système de transmission de valeur Marketing partenaires : proposition de valeur système de transmission de valeur Partenaire 1 Partenaire 2 Partenaire 3 CLIENT 1 CLIENT 2 CLIENT 3 CLIENT 4 CLIENT 5 Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3 Fournisseur 4 Fournisseur 5 CLIENT 1 CLIENT 2 CLIENT 3 CLIENT 4 CLIENT 5 Partenaire 3 Partenaire 1 Partenaire 2
    40. 40. Co-marketing Bundlisation Industrialisation Production Conception R&D Absence de formalisation Agr é ment Accueillir avec faveur. Admettre la relation en donnant son agrément pour un minimum de formalisation Certification Assurer de l’authenticité, garantir, authentifier, par des signes visibles et valorisants Alliance Union de deux Soci é t é s qui s'engagent sur un projet commun (pouvant d é marrer à la conception d ’ un produit souvent au plan WW) Plus localement, r é union de comp é tences compl é mentaires Vente Logistique Définition de l’offre Transfert de l’offre Recherche de complémentarité d’expertise et d’économie d’échelle pour renforcer mes positions concurrentielles Quelle compl é mentarit é rechercher ?
    41. 41. 29/07/09 Le principe de fonctionnement des programmes partenaires
    42. 42. La m é canique habituelle: la fameuse pyramide <ul><li>Sur la base </li></ul><ul><li>Des certifications </li></ul><ul><li>Des compétences applicatives ou sectorielles </li></ul><ul><li>Du niveau d’engagement et de réalisation du volume de CA avec nos produits </li></ul><ul><li>Du niveau de satisfaction des clients finaux </li></ul><ul><li>Des références clients </li></ul><ul><li>etc </li></ul>L’élite Les bons La masse
    43. 43. La m é canique habituelle: les fameux b é n é fices Souvent l ’ analyse porte sur le ticket d ’ entr é e et pas assez sur le co û t total <ul><li>Bénéfices proportionnels </li></ul><ul><li>Relationnel (via le Web, tél, un IC dédié, contact avec les exec de la marque) </li></ul><ul><li>Commercial (support avant vente, programme d’incentives, recommandation sur le site du vendor, outils d’aide à la vente, remise arrière sur dif critères, produits offerts) </li></ul><ul><li>Marketing (intégration dans les campagnes, droit d’utilisation de logo, accès à des évènements, enveloppe comarketing) </li></ul><ul><li>Technique (on-line, nombre d’incidents, contact dédié) </li></ul><ul><li>Formations (techniques et commerciales, classiques ou on-line) </li></ul><ul><li>Leads (détection, qualification, réponse conjointe aux cahiers des charges, closing) </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>L’élite Les bons La masse
    44. 44. 29/07/09 Ce qui d é plait et ce qui plait dans les programmes
    45. 45. Ce qui d é pla î t dans le principe des programmes <ul><li>L ’ industrialisation du partenariat … </li></ul><ul><ul><li>Lourdeur des programmes à l’Américaine imposés par la Corp </li></ul></ul><ul><ul><li>Moule très théorique où on doit faire rentrer tout le monde dans une case </li></ul></ul><ul><ul><li>Programmes de certification et de formations trop lourds </li></ul></ul><ul><ul><li>Trop de procédures et de perte de temps et d’aspects administratifs </li></ul></ul><ul><li>… au d é triment du relationnel </li></ul><ul><ul><li>Les programmes se déroulent au détriment du côté relationnel </li></ul></ul><ul><ul><li>Trop grand turnover des IC (quand on en a un) </li></ul></ul><ul><ul><li>«C’est déplorable, mais on est littéralement obligés de les draguer ». </li></ul></ul>
    46. 46. <ul><li>La clart é et la simplicit é du mod è le </li></ul><ul><li>Un support commercial et marketing adapt é </li></ul><ul><ul><li>Le budget de co-marketing partagé de manière égale </li></ul></ul><ul><ul><li>De vrais leads </li></ul></ul><ul><ul><li>Un accompagnement terrain </li></ul></ul><ul><li>Du relationnel et de la confiance </li></ul><ul><ul><li>Proposer un interlocuteur unique </li></ul></ul><ul><ul><li>Que les vendors s’intéressent à leurs partenaires et pas seulement l’inverse </li></ul></ul><ul><ul><li>Spécialiser les IC en fonction du type de partenaire </li></ul></ul><ul><li>Le sentiment d ’ un apport pour le client final </li></ul><ul><ul><li>Quelle VA pour le client final en comparaison d’une expertise sectorielle ? </li></ul></ul>Ce qu ’ on voudrait dans la m é canique des programmes
    47. 47. Ce qui d é pla î t dans les outils on-line <ul><li>L ’ anglais </li></ul><ul><li>Trop d ’ information, mal pr é sent é e </li></ul><ul><li>Lenteur et manque de fiabilit é </li></ul><ul><li>Redondance avec les outils existants </li></ul><ul><li>Un outil «  donneur de le ç ons  » sur le support commercial </li></ul><ul><li>«  Finalement la liste de prix sur papier est beaucoup plus utile et simple d ’ acc è s  » </li></ul>
    48. 48. <ul><li>Un outil dans la langue natale du partenaire </li></ul><ul><li>Infos personnalis é es et ou personnalisables avec des requêtes param é trables </li></ul><ul><li>S é lection th é matique sur les newsletters </li></ul><ul><li>Formations techniques et non commerciales </li></ul><ul><li>Am é liorer le taux de rafra î chissement </li></ul><ul><li>Cr é er des interactions avec les outils en place chez le partenaire </li></ul><ul><li>«  Id é alement gagner du temps en offrant tout pour 3 mns de lecture par mois  » </li></ul>Ce qu ’ on voudrait dans les outils on-line
    49. 49. Gestion des partenariats : diagnostic concurrentiel + + - - Valeur globale perçue des avantages liés à un programme Coût global pour obtenir les bénéfices du programme Concurrent 1 Concurrent 4 L’entreprise Concurrent 2
    50. 50. 29/07/09 Un peu de benchmarking
    51. 51. Un grand constructeur automobile fran ç ais <ul><li>Interview d ’ un consultant channel salari é du groupe qui a pour fonction de soutenir son r é seau de concessionnaires </li></ul><ul><li>Les champions de l ’ accompagnement et du soutien du r é seau ! </li></ul>
    52. 52. Une grande marque de parfum <ul><li>Interview d ’ un consultant channel salari é du groupe qui a pour fonction de d é velopper son r é seau de distributeurs </li></ul><ul><li>Les champions de la s é lectivit é du recrutement des partenaires ! </li></ul>
    53. 53. 29/07/09 Conclusion
    54. 54. Le mot de la fin sur la relation avec les partenaires Puisque les programmes partenaires se ressemblent tous dans leurs principes de construction … … leur r é ussite ne serait-elle pas li é e avant tout à la qualit é de leur ex é cution et du relationnel entre les personnes ?
    55. 55. Bibliographie et lectures recommand é es <ul><li>«  Faire Vendre : accompagner et dynamiser un r é seau de points de vente  » Daniel Bonneau aux Editions d ’ Organisation </li></ul><ul><li>«  Vendre et n é gocier avec les grands comptes  » de F. Vendeuvre et T. Houver chez Dunod </li></ul><ul><li>«  Conqu é rir de nouveaux clients  » de Pascal Py aux Editions d ’ Organisation </li></ul><ul><li>«  Faire signer ses clients  » de Pascal Py aux Editions d ’ Organisation </li></ul>

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