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La gestion de la relation client : un outil pertinent pour les sites culturels

  1. 1. CAHIER LE RENOUVEAU DES MUSÉES 128 ESPACES 318 • MAI-JUIN 2014 Les outils et techniques de gestion de la relation client (GRC) peuvent être utilisés par les musées et lieux culturels afin d’élargir et de fidéliser leurs publics, mais aussi d’améliorer la qualité de l’expérience de visite, de personnaliser la relation avec les visiteurs… La création et l’exploitation de bases de données permettent une plus grande réactivité et une réduction des coûts de ges- tion. Pour être efficace, la GRC doit toutefois être pré- cédée d’une réflexion stratégique sur l’usage qui peut en être fait, au service de sa mission culturelle. JEAN-MICHEL TOBELEM Directeur d’Option Culture [option.culture@wanadoo.fr] politiques de conquête et de fidélisation de leurs publics. Au-delà des bornes interactives, des expositions virtuelles, de la numérisation des collections, de la géolocalisation ou des aides numériques à la visite (sur audioguides, tablettes ou smartphones), l’enjeu est celui de la pleine utilisation des données concernant L es outils de “gestion de la relation client” (GRC) ou customer rela- tionship management (CRM) sont disponibles depuis plusieurs années; mais l’évolution rapide des tech- niques permet à présent aux sites culturels de concevoir et de mettre en œuvre de véritables LA GESTION DE LA RELATION CLIENT : UN OUTIL PERTINENT POUR LES SITES CULTURELS
  2. 2. MAI-JUIN 2014 • ESPACES 318 129 JEAN-MICHEL TOBELEM les publics pour mieux communiquer, amé- liorer la promotion de l’offre, renforcer leur attachement à l’institution, mieux répondre à leurs besoins (optique 1.0) et – dans le meilleur des cas – favoriser leur participation à la vie de l’établissement (optique 2.0). C’est là une nouvelle illustration du rôle que peut jouer le marketing dans les sites culturels, dans le res- pect de leur mission scientifique, sociale et éducative, d’une part, et dans la limite du caractère non lucratif de leurs activités, d’autre part. Nous examinerons dans un premier temps les traits de la GRC appliquée aux sites cul- turels ; nous soulignerons ensuite l’importance du recueil et de l’analyse des données ; puis nous examinerons d’autres approches pos- sibles de l’introduction des nouvelles tech- niques. Enfin, nous nous interrogerons sur les conséquences de l’introduction de la GRC en termes d’organisation et de fonctionnement des sites culturels. ÉLARGISSEMENT DES PUBLICS. D’une manière générale, on le sait, le marketing client (par opposition au marketing produit) se développe de façon décisive dans l’économie contempo- raine. Aux approches tournées vers la stan- dardisation des produits proposés sur des mar- chés mondiaux s’opposent désormais des orientations visant à prendre en compte de façon fine les besoins spécifiques exprimés par les consommateurs : production à la demande, réponse à des attentes particulières, “custo- misation”, produits sur mesure… ; les nou- velles techniques permettent d’envisager une nouvelle façon de produire des biens et des services de façon réactive et personnalisée. Or les sites culturels connaissent dans ce domaine une évolution qui leur est naturelle : celle de s’adresser à des publics (ou à des visi- teurs) à qui ils souhaitent transmettre des savoirs et de la connaissance tout en leur pro- curant du plaisir. Les responsables des musées, des maisons d’artistes, des centres d’art, des monuments ou des centres scientifiques ne souhaitent-ils pas s’efforcer – autant qu’il est possible – de répondre aux souhaits hétéro- gènes de leurs différents publics : résidents de proximité, scolaires, touristes, visiteurs en groupe, publics étrangers ? Et quel conserva- teur ne rêverait pas de répondre de façon indi- viduelle aux demandes des multiples personnes qui fréquentent son institution ! La GRC peut ainsi être mise au service de la réalisation des objectifs d’ouverture et d’élar- gissement des publics des sites culturels et non pas seulement de leurs impératifs financiers ou commerciaux. Cela suppose une vision claire des attentes de l’organisation, de ses objectifs et des moyens qui pourront être mobi- lisés à cet effet. En effet, selon Françoise Roussel (musée national Picasso), “le but du CRM est de construire un référentiel unique de contacts, quelle que soit la façon d’entrer en relation avec les publics du musée. Mais l’outil ne remplace pas la réflexion”. FIDÉLISATION. Autre enjeu aujourd’hui pour les entreprises faisant face à des consomma- teurs de plus en plus volatils – et qui répond tout à fait aux missions des sites culturels –, celui de la fidélisation des clients (dans le monde marchand) ou des publics (dans le monde culturel). À cet égard, si les collections ou les bâtiments du site culturel constituent son principal actif, la gestion de la relation avec les visiteurs peut aussi apparaître comme un véritable capital, qui reste dans bien des cas à valoriser. Toutefois, les sites culturels semblent pour l’instant plus timides que les entreprises pour tirer pleinement parti des pos- sibilités offertes par les nouvelles techniques, qu’il s’agisse de leurs offres culturelles, de leur mission éducative, de leur politique de pro- motion et de communication, ou encore de l’augmentation de leurs ressources propres ; et ce, bien sûr, dans le respect de leurs obliga- tions déontologiques et de leur caractère non commercial. Que signifie le fait de mettre le visiteur au cœur de l’organisation du site culturel ? Comment mieux le connaître, accroître sa satisfaction, lui offrir des ressources nouvelles, l’inciter à venir visiter de nouveau l’établisse- ment ? Et dans ce cas, comment repenser le
  3. 3. CAHIER LE RENOUVEAU DES MUSÉES 130 ESPACES 318 • MAI-JUIN 2014 associations d’amis, des politiques d’adhésion (membership) et de collecte de fonds (fun- draising), ou encore des différents usages de l’internet. Ici aussi, l’information devient aujourd’hui – comme dans la plupart des orga- nisations modernes – un facteur stratégique de développement. Si les sites culturels désirent sincèrement ren- forcer les liens avec leurs publics, il devient donc essentiel pour eux de mieux connaître ces visiteurs (ou spectateurs, auditeurs, lec- teurs, etc.), leurs goûts, leurs habitudes, leurs souhaits, leurs motivations, leurs pratiques, leurs besoins, sachant que ceux-ci évoluent rapidement, en fonction des changements de l’environnement, des styles de vie et des habi- tudes de consommation. Dans un contexte de concurrence renforcée (y compris dans le sec- teur de la culture, des loisirs et du tourisme), les nouvelles techniques peuvent assurément y contribuer, y compris en matière d’adéqua- tion des offres et de délais de réaction de l’ins- titution. Comme l'indique Franck Moulai (musée du quai Branly), “améliorer la connais- sance du profil des publics permet d’affiner la segmentation, de mesurer l'efficacité des mes- sages et d'être plus pertinent dans ses offres”. Or, les fichiers que possèdent les sites cul- turels (qu’il s’agisse d’abonnés, d’adhérents ou de membres) sont-ils suffisamment infor- més, enrichis, qualifiés ? Comment segmen- ter cette base de données, même embryon- naire, pour proposer des services supplémentaires aux publics – dans l’ordre culturel, éducatif, touristique, commercial ou de collecte de fonds – en croisant différents types d’informations ? Comment mieux orien- ter l’action des sites culturels dans ces domaines, pour des raisons d’efficacité et d’uti- lisation optimale des ressources disponibles ? Comment en évaluer la pertinence et l’oppor- tunité ? Les résultats attendus peuvent en effet concerner tout à la fois le renforcement des liens avec les publics ; l’amélioration de la conception des produits et des services ; un meilleur ciblage des actions ; et l’accroisse- ment de l’efficacité des outils de promotion, site culturel, comment l’adapter à ces nou- velles transformations, comment modifier l’or- ganisation du travail, comment faire évoluer les fonctions des différentes catégories de per- sonnel, comment mettre en place de nouveaux partenariats ? Pour proposer des illustrations concrètes aux éléments de réponse apportés à ces questions, plusieurs professionnels ont été interrogés dans de grandes institutions cultu- relles(1) . STRATÉGIE INTERNET. Dans les entreprises, la gestion de la relation client a pour but le développement du chiffre d’affaires, de la ren- tabilité, de la satisfaction et de la fidélisation des consommateurs (on parle aussi de mar- keting one to one) : elles utilisent à cette fin la collecte de données permises par les nouvelles techniques pour optimiser leurs actions dans les domaines du marketing et de la vente, en disposant d’une meilleure connaissance des clients actuels et potentiels, à la fois en termes de profil, de comportement d’achat et d’his- torique des ventes (voir, par exemple, l’essor actuel du big data). En intégrant les applica- tions informatiques relatives au marketing, à la vente et aux finances, l’organisation “orien- tée client” cherche à parvenir à une vision plus complète du consommateur, à “360 degrés” dans l’idéal ; or, si la GRC peut se concevoir off line, cette stratégie prend toute sa portée avec l’internet, où l’automatisation du traitement de l’information permet une plus grande réac- tivité et une réduction des coûts de gestion. De surcroît, la relation avec le consomma- teur devient interactive grâce au développe- ment des usages numériques et de la mobilité (concernant, par exemple, les demandes de renseignements, les offres spéciales, les ventes croisées, les programmes de fidélisation, etc.). L’entreprise peut utiliser différents canaux de communication (envois postaux, téléphone, SMS, courrier électronique…) pour interagir avec le client et vendre ses produits ou ses ser- vices, dans une “approche multicanal”. MARKETING RELATIONNEL. Pour leur part, les sites culturels ont une pratique ancienne des relations avec leurs visiteurs, qu’il s’agisse des (1) L’auteur remercie tout particulièrement pour les entretiens qu’ils lui ont accordés Claire Besson (Orchestre de Paris), Lucie Blot (salle Pleyel / Cité de la musique), Sophie Bonniau (musée du Louvre), Gilles Duffau (Cinémathèque française), Franck Moulai (musée du quai Branly), Marc Perpillat (musée du Louvre), Françoise Roussel (musée national Picasso) et Pierre-Mary Thibault (Aldea).
  4. 4. MAI-JUIN 2014 • ESPACES 318 131 JEAN-MICHEL TOBELEM de commercialisation et de com- munication. Sans négliger le cas échéant – si c’est l’un des buts poursuivis – l’accroissement des revenus et de la rentabilité des opérations commerciales et des campagnes de collecte de fonds. Il y a là une évolution cohérente avec celle qui s’observe dans l’univers du marketing : ainsi, le marketing relationnel vise aujourd’hui à établir une relation privilégiée avec les consommateurs, dans le sens d’une person- nalisation des offres et d’une recherche de fidé- lisation (à travers des services ad hoc et des offres promotionnelles). Or, ces programmes de fidélisation peuvent voir leur coût diminuer par l’utilisation de l’internet (saisie en ligne, limitation des envois par courrier postal, com- munication par courriel ou SMS…). Ainsi, pour Sophie Bonniau (musée du Louvre), “à travers la GRC, le Louvre poursuit un objec- tif de suppression progressive du support papier ; le coût de publipostage – très lourd pour le musée – a déjà pu être réduit de 30%”. RETOUR SUR INVESTISSEMENT. C’est à chaque personne potentiellement intéressée par l’offre culturelle d’indiquer de façon volontaire (et non intrusive) le type d’information qu’elle souhaite recevoir, selon quelles modalités et avec quelle fréquence, si l’on veut éviter des atteintes à sa vie privée. Pour les sites cultu- rels, il ne s’agit pas principalement de maxi- miser le potentiel de l’actif “client” en termes de profitabilité, mais de rechercher la meilleure “rentabilité” culturelle dans la relation avec les publics, de différents points de vue : la qua- lité de l’expérience de visite, les informations sur les programmes, les offres spécifiques, l’ac- cès à des forums de discussion, l’envoi d’une lettre d’information… Le “retour sur inves- tissement” ne sera donc pas essentiellement financier, il sera avant tout culturel. De fait, pour Marc Perpillat (musée du Louvre) : “Il s’agit d’établir une relation étroite avec les publics les plus proches du musée. Il n’y a pas de course à la quantité mais plutôt à la qualité de l’information ; cela afin de pouvoir envoyer l’information pertinente à la bonne personne au moment opportun.” Précisons également que l’offre d’un site cul- turel reste première par rapport à la demande : autrement dit, la crainte que le public “dicte” à l’établissement ses programmes ou les axes de sa politique n’apparaît guère fondée, dès lors que ce dernier a une vision claire de sa mission. La connaissance des publics repré- sente avant tout une façon pour l’institution de mieux remplir les objectifs qu’elle s’est fixés. Dans le cas contraire – et faute d’une visibi- lité suffisante –, le pilotage fin des actions conduites en direction des publics pourrait paraître quelque peu hasardeux. BASES DE DONNÉES. L’objectif d’une orga- nisation culturelle “orientée public” est de dis- poser d’informations multiples, précises et actualisées sur les utilisateurs des divers ser- vices de l’établissement. Ces informations doi- vent être fiables et utiles, et non pas obsolètes et superflues, ce qui a des incidences en termes de collecte, de traitement, de partage et de dif- fusion des données. Celles-ci – stockées dans un entrepôt de don- nées (data warehouse) ou encore base de don- nées marketing – peuvent être de différente nature : données relatives à la consultation sur internet (fréquence des visites, pages visitées, durée de consultation…) ; à l’utilisation de bornes interactives ou de tablettes ; aux demandes d’information et de renseignements (sur place, par téléphone ou par courriel) ; aux achats (en ligne ou sur site) ; et au profil des utilisateurs eux-mêmes (données géo-démo- graphiques, pratiques culturelles, goûts expri- més, comportement passé, historique d’achats, préférences, etc.). Mais – à la différence du secteur commercial – il n’est pas nécessaire pour autant d’aller jusqu’à proposer au visiteur une offre particulière à la date de son anni- versaire ! Envoyer l’information pertinente à la bonne personne au moment opportun
  5. 5. CAHIER LE RENOUVEAU DES MUSÉES 132 ESPACES 318 • MAI-JUIN 2014 L’important est que ces données (confiden- tielles) puissent être tenues à jour et facilement mobilisables par les demandeurs concernés dans le site culturel (par exemple, le départe- ment éducatif, le service marketing et com- munication, le pôle études, recherches et éva- luation, le responsable commercial, la direction générale, etc.). Par conséquent, il s’agit avant tout de recueillir des informations essentielles et de pouvoir y avoir accès rapidement et sans difficulté. L’objectif final serait – dans l’idéal – de pou- voir adresser une réponse d’autant plus indi- vidualisée aux demandes des utilisateurs que l’institution disposera de davantage de rensei- gnements sur les besoins, les préférences et les habitudes de chacun d’entre eux ; cette réponse pourra prendre la forme d’un message direct et personnalisé (courrier postal, mais surtout courriel ou SMS), de la même façon que les sites de vente en ligne de produits culturels peuvent adresser des suggestions et des recom- mandations aux internautes ayant précédem- ment effectué tel ou tel type d’achat. RÉFLEXION STRATÉGIQUE. Or, trop souvent encore, deux situations se présentent : soit le site culturel dispose bien de certaines infor- mations, mais ce ne sont pas forcément les plus utiles dans la relation avec ses publics et il sera difficile de les mobiliser pour la réali- sation d’actions culturelles ciblées ; soit il dis- pose de certaines de ces informations, mais il ne s’en sert pas, faute de réflexion de nature stratégique sur l’usage qui pourrait en être fait, au service de la mission culturelle de l’organi- sation. Pour Lucie Blot (salle Pleyel / Cité de la musique) : “La GRC n’est ni un outil ni une technique, mais une stratégie qui nécessite beaucoup de préparation. Investir dans une solution CRM ne sert à rien si on n’a pas de stratégie. Cela implique l’organisation au niveau organisationnel, humain, stratégique et technologique. L’écueil dans lequel on tombe fréquemment est de se focaliser principale- ment sur ce dernier aspect.” DATAMINING. Le datamining (ou exploration de données) a pour objectif de permettre l’ex- traction rapide des informations utiles et spé- cifiques sur tel ou tel segment de public, en vue de faciliter la réactivité et la fidélisation recherchées par l’organisation. Il résulte donc d’un processus d’exploration, de sélection et de modélisation d’un grand nombre de données pour établir des corrélations significatives entre elles. Connaissant mieux ses publics (réels ou virtuels) et en “faisant parler les données” dis- ponibles, le site culturel sera ainsi mieux en mesure de répondre aux différents types de besoins, distincts naturellement selon les caté- gories de publics concernées. Pour identifier des publics pouvant être inté- ressés par telle ou telle offre du site (qu’elle soit culturelle, pédagogique, événementielle, de bénévolat, de don…), il importe donc que les informations existantes que possède l’éta- blissement soient collectées, mises à jour, orga- nisées, analysées et mobilisées en vue de per- mettre une prise de décision efficace : une institution à l’écoute de ses publics sera ainsi mieux à même de leur apporter des services encore inédits. Y a-t-il un risque d’intrusion dans la vie per- sonnelle des individus ? Il convient de distin- guer deux éléments à ce propos. D’une part, certaines des données quantitatives recueillies sur les publics donnent lieu à un traitement agrégé et anonyme qui ne distingue pas telle ou telle personne. D’autre part, le site culturel ne saurait bien évidemment recueillir des infor- mations personnelles sur un individu que si celui-ci a donné son accord formel, étant entendu que l’établissement s’engage pour ce qui le concerne à ne pas divulguer ces infor- mations à une organisation tierce. Dans ce dernier cas, c’est l’historique de la relation entre l’institution et l’utilisateur (à La gestion de la relation client est une stratégie qui nécessite beaucoup de préparation
  6. 6. MAI-JUIN 2014 • ESPACES 318 133 travers son comportement passé) qu’il convient d’analyser finement, afin de pouvoir propo- ser des services ou des produits au moment adéquat, car déterminé selon les souhaits de la personne considérée, en termes de fréquence (pour chaque événement, toutes les semaines, tous les mois…) et de support (par courrier postal, courriel ou SMS) notamment. PERSONNALISATION DE MASSE. Par consé- quent, si j’ai exprimé un goût particulier pour les primitifs italiens ou la photographie contemporaine, je peux souhaiter être informé par le site culturel de tout événement pouvant susciter mon intérêt (et ce, quel que soit mon pays d’origine) : exposition, publication, confé- rence, voyage… ; ma qualité d’adhérent au programme de fidélisation de l’institution pou- vant de surcroît m’y donner accès à des condi- tions privilégiées (réduction tarifaire, billet coupe-file, éditions limitées, etc.). Autrement dit, les renseignements détaillés collectés doivent avant tout répondre à l’ob- jectif de renforcer la relation avec les publics, au service de la mission culturelle, scientifique, éducative et sociale du site culturel ; les autres axes possibles de développement (en termes commerciaux ou de collecte de fonds) étant subordonnés à cet objectif premier. Aux côtés des offres généralistes plus ou moins standar- disées, il y a donc place pour une communi- cation plus spécifique et ciblée, que certaines marques commerciales qualifient de “person- nalisation de masse” (mass-customization), ce qui se traduit par des modèles à son image, des produits sur mesure, des étiquettes à son nom ou autres solutions individualisées. D’autres possibilités sont offertes aux sites culturels dans la gestion de l’information, en particulier dans le domaine des ressources humaines et dans celui de la gestion des flux. La question de la gestion des connaissances (knowledge management) prend ainsi une importance renouvelée dans les organisations contemporaines – à la lumière des outils pro- posés par les techniques actuelles de l’infor- mation et de la communication –, en relation avec les points évoqués précédemment (GRC, bases de données, etc.). Cette approche repose sur le fait que les connaissances que possèdent les différents membres d’une organisation constituent un capital précieux et stratégique, qu’il convient de valoriser en s’appuyant sur des logiciels aujourd’hui largement disponibles. Or, les sites culturels ne constituent-ils pas par excellence des organisations centrées sur le savoir et la connaissance, nécessitant l’accès à de considérables gisements d’informations, s’appuyant sur des expertises individuelles et reposant pour une part sur le pilotage tem- poraire de projets ad hoc (exposition tempo- raire, programme événementiel, publication) ? GESTION DES CONNAISSANCES. De fait, une meilleure gestion des connaissances – qui sup- pose leur recueil, leur sauvegarde, leur mise à jour et leur diffusion – peut conduire à davan- tage de travail collaboratif, d’initiative, de pro- ductivité et d’innovation, en prenant notam- ment appui sur l’utilisation d’un intranet. Convenons toutefois que parvenir à ce résul- tat tient au moins autant à la culture de l’or- ganisation (qui dépend de l’impulsion donnée par la direction de l’établissement et se traduit par l’attitude des personnels à l’égard de la circulation de l’information) qu’à la mise à disposition de nouveaux moyens techniques, même si ces derniers peuvent permettre de mettre rapidement et facilement à la disposi- tion des utilisateurs des informations d’ori- gine et de format différents. C’est pour cela que la gestion de la connaissance et la capita- lisation des informations devraient devenir partie intégrante du fonctionnement du site culturel au quotidien. N’oublions pas pour autant un autre écueil, celui qui peut naître d’un excès d’information… Disposer de l’in- formation recherchée en temps voulu ne signi- fie pas être noyé sous un flot d’informations dont la pertinence n’est pas établie. YIELD MANAGEMENT. Par ailleurs, la tech- nique du yield management – que l’on peut définir comme l’“optimisation économique”, la “gestion du rendement” ou encore l’“opti- misation du revenu global” – est issue des sys- tèmes de réservation informatisés tels que les JEAN-MICHEL TOBELEM
  7. 7. CAHIER LE RENOUVEAU DES MUSÉES 134 ESPACES 318 • MAI-JUIN 2014 GDS (global distribution systems), utilisés dans un premier temps par les compagnies aériennes puis par les chaînes hôtelières. Le yield mana- gement permet d’effectuer en temps réel le cal- cul des prix qui optimisent les revenus d’un produit ou d’un service. Dans le cas des sites culturels, l’objectif consiste à rechercher une meilleure gestion des flux de publics (visiteurs, spectateurs, autres utilisateurs), contribuant de la sorte à résoudre notamment les pro- blèmes de remplissage de salles (dans le domaine du spectacle vivant) ou de surfré- quentation (dans le domaine des musées et des monuments) que rencontrent certains d’entre eux, même si cela n’exclut pas par ailleurs des effets bénéfiques en termes financiers : l’utili- sateur est ainsi incité à profiter d’une offre plus avantageuse sur le plan tarifaire à cer- taines périodes d’ouverture de l’établissement (sur le plan horaire, journalier ou mensuel, selon les cas). Là encore, cela présuppose une capacité à anticiper les comportements de demande des publics par la connaissance dont on peut disposer au moyen d’enquêtes. NOUVELLES RELATIONS. Au-delà des actions de communication, de la billetterie en ligne et du commerce électronique – déjà expérimen- tés par un certain nombre de sites culturels –, les nouvelles techniques semblent pouvoir offrir bien d’autres possibilités de développe- ment des relations avec leurs publics, dans le sens d’une plus grande personnalisation et dans le cadre d’une stratégie multicanal qui laisse bien sûr toute sa place à la médiation humaine. On peut citer à cet égard l’interro- gation d’internautes pour concevoir un pro- gramme d’expositions et de manifestations ; l’aide personnalisée à la visite (pour sa prépa- ration en amont et son déroulement dans le site lui-même, mais également pour apporter des services spécifiques après la visite) ; le recru- tement de bénévoles ; le lancement d’une sous- cription sur internet pour l’achat d’une œuvre ; la mise en ligne de vidéos sur les travaux réa- lisés par le site culturel (opérations de restau- ration, construction de décors, accrochage de la collection…) ; voire l’instauration de pro- grammes de collecte de fonds en ligne, etc. Le paradoxe réside dans le fait que les ins- titutions culturelles, symboles de permanence et d’intemporalité (les musées et les monu- ments historiques en particulier), sont désor- mais conduites à nouer des relations avec des internautes dont les valeurs sont la participa- tion, la réactivité, la personnalisation, la per- formance, la rapidité et l’interaction. Encore Au-delà des actions de communication, de la billetterie en ligne et du commerce électronique, les nouvelles techniques semblent pouvoir offrir aux institutions culturelles bien d’autres possibilités de déve- loppement des relations avec leurs publics : l’interrogation d’inter- nautes pour concevoir un programme d’expositions et de manifesta- tions ; l’aide personnalisée à la visite ; le recrutement de bénévoles ; le lancement d’une souscription sur internet pour l’achat d’une œuvre ; la mise en ligne de vidéos sur les travaux réalisés par le site ; l’ins- tauration de programmes de collecte de fonds en ligne, etc.
  8. 8. MAI-JUIN 2014 • ESPACES 318 135 faut-il y être prêt. Or, la volonté existe-t-elle toujours de se saisir à bras-le-corps des nou- velles techniques, dans le cadre d’une straté- gie globale de développement culturel ? Autre application possible du big data, fon- dée sur l’utilisation d’un grand nombre de données relatives aux publics : le contrôle de la réputation de l’institution sur les réseaux sociaux, les blogs et les forums. L’objectif est de détecter des problèmes et de pouvoir y remédier rapidement, en utilisant la technique de l’analyse sémantique (text mining) des opi- nions émises par les publics. Dans ce cas, les sites culturels pourront sans doute s’appuyer sur les synthèses réalisées par des organismes tels que les comités départementaux ou régio- naux du tourisme, mieux armés que les sites individuels pour traiter d’importantes masses de données parcellaires. IMPLICATIONS ORGANISATIONNELLES. À terme, l’intégration complète d’internet et des nou- velles techniques constitue potentiellement un facteur de reconfiguration de l’organisation des sites culturels. Ainsi, les implications de cette évolution du point de vue organisation- nel paraissent être de plusieurs ordres : – une nouvelle affectation des ressources (financières, techniques et en personnel) de l’institution ; – une recherche d’informations sur les publics aux différents “points de contact” du site cul- turel (accueil, billetterie, boutique, service abonnement / adhésion, département études, etc.) visant à alimenter des bases de données utiles ; – une conception renouvelée du travail en équipe (en relation, le cas échéant, avec des bénévoles) ; – une vision partagée et simultanée des publics par l’ensemble des responsables de l’établis- sement (services des publics, commercial, de l’accueil, de la collecte de fonds, de commu- nication…) ; – une diffusion des nouvelles techniques dans les différents services du site culturel ; – une conception renouvelée des processus de collaboration internes et externes ; – une orientation vers une organisation plus ouverte, décentralisée, transversale, souple et réactive ; – une possible externalisation de fonctions ne pouvant être assurées au mieux en interne (hébergement, maintenance, nettoyage des fichiers, mailings, traduction…). Cette nouvelle organisation a pour objectif de gérer de façon optimale le “capital public” au service de la mission du site culturel, la res- ponsabilité de la relation avec le visiteur étant désormais partagée (à divers titres, naturelle- ment) à tous les niveaux de l’institution. Reconnaissons néanmoins que dans des ins- titutions dont les personnels sont souvent en nombre insuffisant, le fait de tenir à jour et d’entretenir une base de données représente une réelle charge de travail qui doit dès lors être évaluée de façon réaliste pour mesurer l’intérêt d’une telle approche – certes promet- teuse – pour tel ou tel établissement. Selon Claire Besson (Orchestre de Paris) : “La GRC est un outil formidable, mais qui demande beaucoup de travail. Il faut donc choisir la sim- plicité et ne pas se lancer dans des usines à gaz.” TÂCHES LOURDES. Les tâches à prendre en compte peuvent en effet se révéler particuliè- rement lourdes pour les sites culturels d’une taille modeste, qui devront ajuster les presta- tions offertes aux moyens humains disponibles. Ces tâches concernent notamment : la mise à jour et l’amélioration des fonctionnalités du site internet, la numérisation des contenus, la traduction des informations proposées, la réponse aux requêtes des internautes, l’envoi d’une lettre d’information, l’animation de forums de discussion, l’archivage des com- muniqués de presse, la conception de jeux, la gestion des droits, les études sur les utilisa- teurs et internautes, la négociation des parte- nariats, le suivi des évolutions des matériels et des logiciels, la maintenance technique, la formation, etc. Autre difficulté – propre à toutes les orga- nisations, mais peut-être moins sensible dans le secteur culturel –, celle qui tient à la circu- JEAN-MICHEL TOBELEM
  9. 9. CAHIER LE RENOUVEAU DES MUSÉES 136 ESPACES 318 • MAI-JUIN 2014 lation et au partage de l’information, encore considérée par certains comme un instrument de pouvoir. Il s’agit là d’une question de “cul- ture organisationnelle”, qui instaure ou bien un fonctionnement pyramidal, cloisonné, hiérar- chisé et bureaucratique (où l’information cir- cule peu et difficilement) ou bien un fonc- tionnement horizontal, en réseau et par projet (qui favorise au maximum la distribution et la diffusion de l’information). COÛT DU DISPOSITIF. Quant au coût du dis- positif, s’il peut être considéré comme un véri- table obstacle pour les petits établissements, il tient sans doute moins au prix des logiciels et des matériels qu’au temps demandé aux individus concernés (la partie nécessaire à l’installation et au fonctionnement du sys- tème allouée par le personnel du site cultu- rel, d’une part ; et le recrutement de profils spécialisés, d’autre part). Pierre-Mary Thibault (société Aldea) indique à ce propos : “Le CRM est avant tout une démarche, un état d’esprit : tout le monde peut ou devrait faire du CRM. Quelle que soit la taille de l’organisation, le principe reste le même : il s’agit d’améliorer et d’indivi- dualiser la relation entre l’institution et ses publics. En réalité, plus on est petit, plus on a intérêt à en faire !” Au-delà d’une diffusion plus rapide de l’in- formation, les possibilités offertes par le déve- loppement des nouvelles techniques dans les sites culturels paraissent être notamment les suivantes : un traitement personnalisé des demandes des publics ; l’envoi d’informa- tions sur le mode push (par courriel ou SMS) ; une sophistication accrue des programmes de fidélisation ; la possibilité de réaliser des enquêtes et tests en ligne ; la création d’outils de mesure et d’analyse d’impact, etc. Une uti- lisation efficace de telles bases de données suppose néanmoins que soient réunies les conditions suivantes : une perception claire des objectifs poursuivis (ces derniers devant demeurer au service de la mission de l’éta- blissement) ; un temps de réflexion suffisant pour préparer le choix et la mise en place des dispositifs techniques ; des moyens financiers et en personnel adéquats (en partenariat, le cas échéant) ; enfin, un suivi dans le temps pour la formation, la mise en œuvre et l’éva- luation des orientations retenues. ■ ■ Finalement, du fait de son caractère struc- turant, l’introduction des nouvelles techniques à tous les niveaux du site culturel peut conduire à une prise en compte renouvelée des publics et – partant – peut participer à l’accompagnement d’un processus de chan- gement, dans le sens d’une organisation plus souple et plus réactive. Ainsi, pour Gilles Duffau (Cinémathèque française), on ne devrait plus pratiquer seulement une “com- munication unidirectionnelle descendante”. Certains observateurs peuvent toutefois se demander s’il ne s’agit pas d’une manifesta- tion supplémentaire de la tendance accrue à la commercialisation de la culture et de l’ef- fet des mécanismes de marché dans le sec- teur culturel dont témoignerait – au-delà d’un phénomène de modernisation organisation- nelle – l’“emprunt” aux techniques marke- ting et de management des entreprises. Mais, là encore, seul le sens de l’utilisation de l’ou- til technique compte : neutre d’un point de vue axiologique, il peut tout aussi bien faci- liter la recherche d’une rentabilité commer- ciale et financière qu’être considéré comme un facteur de modernisation des équipements culturels, au service de l’accomplissement de leurs missions fondamentales. Dans ce sens, parler de “gestion de la rela- tion visiteur” (GRV) permettrait – sans occul- ter la dimension commerciale ou financière – de donner la priorité à la dimension éducative et culturelle ; autrement dit, de se servir des outils qu’offrent les techniques numériques pour approfondir les liens avec les visiteurs actuels ou potentiels des monuments, des musées, des sites archéologiques ou autres centres d’interprétation (mais aussi des salles de spectacles, des auditoriums et des maisons d’opéra). ■

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