Le superviseur et le y extrait 2014

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Le superviseur et le y extrait 2014

  1. 1. Le superviseur et la génération Y Claude Munger Consultant en développement organisationnel Coach et formateur en gestion Mentor en entrepreneurship
  2. 2. Partie 4 Le rôle déterminant du superviseur 3
  3. 3. Le superviseur, pivot stratégique Il fait partie de l’équipe de direction : il DIRIGE des personnes. • Gère les connaissances • Agent de changement • Engagement affectif: génère le plus d’attachement • Point d’ancrage de la recrue • Gardien du climat social • Leadership de compétences • Traduit les valeurs de l’organisation en comportements • Rôle de modèle, coach, mentor • Provoque l’échange d’informations 4
  4. 4. Dans l’unité de production • Le climat de travail est le reflet des RIG. • Vos valeurs générationnelles s’expriment malgré vous. • « Oublier votre génération ». • Vous héritez de la dynamique des RIG qui existe actuellement et culturellement. On adhère aux valeurs de l’entreprise si on adhère au superviseur. 5
  5. 5. Structure traditionnelle à éviter Superviseurs Emp. Y Emp. Y 6
  6. 6. Structure ouverte et horizontale Quand le superviseur devient modèle à suivre Responsabilités partagées Milieu de vie Superviseur + employé Milieu de vie Superviseur+ employé Aborder le Y individuellement, en face à face et non pas collectivement ou en groupe. Partagez VOS responsabilités avec lui. Vivez le travail avec lui. 7
  7. 7. La relation de supervision: le modèle attire le modèle Il recherche l’authenticité dans la relation. • Pas de hiérarchie contraignante: il s’émancipe. • Le B et le X doivent faire attention de ne pas, malgré eux, vouloir imposer savoir et expérience. C’est un référent, pas plus. Avoir un leadership de proximité En face à face, avec intimité 8
  8. 8. La relation de supervision: le modèle attire le modèle • Vous êtes un modèle à suivre ou ne pas suivre, que vous le vouliez ou non. • Votre première question: suis-je un modèle? • Votre défi: au 1er contact, faire naître la loyauté. • L’Y veut un modèle de mentor ou de coach. Il valorise avant tout la compétence. 9
  9. 9. Obligations et conséquences d’être un modèle Obligations • Tenir compte qu’on est observé • Poser les bons gestes • Donner l’exemple • Montrer ses valeurs Conséquences • On est jugé • On est imité • On enseigne On a de l’influence 10
  10. 10. Mobiliser et fidéliser votre employé On quitte un patron et non pas l’entreprise : Serez-vous à l’origine de la future infidélité de votre employé ou au contraire, Le point d’ancrage, le modèle à suivre 11
  11. 11. Vos employés Quel est l’indice de loyauté de chaque employé de votre équipe? Y a-t-il un blocage au niveau: • Relationnel? …. « clashpoints » • Structurel?... rigidité • Culture organisationnelle?... « silos » 12
  12. 12. Question… • Dans les organisations, qui détient le pouvoir de transformer les RIG en levier de performance? • Qui est responsable? • Quand? 13
  13. 13. 2013 14

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