1. Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola Politécnica
MBA em Governança, Projetos e Serviços de Tecnologia da
Informação
A consonância entre os Objetivos da Governança Corporativa
e de TI: “(Agil)izar as entregas no desenvolvimento de TI
para prover respostas rápidas a um ambiente de negócios em
constante mudança”
Autor:
_________________________________________________
Claudio Cosenza Rodrigues
Orientador:
_________________________________________________
Prof. x, Ph. D.
Examinador:
_________________________________________________
Prof y, D. Sc.
Examinador:
_________________________________________________
Prof. z, D. E.
MGPS
Dezembro de 2009
2. ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
Escola Politécnica – Departamento de Eletrônica e de Computação
Centro de Tecnologia, bloco H, sala H-212B, Cidade Universitária
Rio de Janeiro – RJ CEP 21949-900
Este exemplar é de propriedade da Universidade Federal do Rio de Janeiro, que
poderá incluí-lo em base de dados, armazenar em computador, microfilmar ou adotar
qualquer forma de arquivamento.
É permitida a menção, reprodução parcial ou integral e a transmissão entre
bibliotecas deste trabalho, sem modificação de seu texto, em qualquer meio que esteja
ou venha a ser fixado, para pesquisa acadêmica, comentários e citações, desde que sem
finalidade comercial e que seja feita a referência bibliográfica completa.
Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do(s) autor(es).
3. iii
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família,
fundamental em todos os momentos da minha
vida, por estar sempre por perto, apoiando e
dando força para que eu siga em frente e
alcance meus ideais.
4. iv
AGRADECIMENTO
A Deus, minha fonte de energia vital, pela saúde e oportunidades que me tem
concedido diariamente.
Aos meus pais, Vera e Waldir, pela educação e pelo exemplo de amor, dedicação,
coragem e responsabilidade; por me proporcionarem alcançar o que sequer sonharam
para si mesmos.
A minha esposa, Denise, e aos meus filhos, Leonardo e Amanda, pelo apoio
durante toda a caminhada e por sempre estarem presentes nos melhores momentos da
minha vida.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Flávio Luis de Mello, pela paciência e confiança e
por ter aceito o desafio de me orientar e demais Professores, Mestres e Doutores pelas
brilhantes aulas ministradas.
A todos os que de alguma forma se fizeram presentes e importantes em minha
vida e, em particular, contribuíram para a elaboração desse projeto.
Muito obrigado!
5. v
RESUMO
Este projeto refere-se a uma pesquisa científica da Aplicação da Governança
Corporativa e de TI nas corporações e seu inter-relacionamento. No presente projeto
estão apresentados os conceitos e a estrutura dos modelos COBIT e Scrum, que
sustentarão os fundamentos da tese. É de senso comum que a dinâmica dos mercados,
tendo como um dos fatores indutores o rápido avanço das tecnologias, geram mudanças
constantes no ambiente de negócios das corporações. Para que as corporações venham a
acompanhar essa dinâmica, a TI é cada vez mais demandada a prover soluções de forma
rápida. Este projeto sustenta que a resposta a um dos objetivos Corporativos,
preconizados na cascata de objetivos do COBIT, é dada através da aplicação de
métodos Ágeis de desenvolvimento, em particular o Scrum.
Palavras chaves: Governança, dinâmica dos mercados, entregas rápidas.
6. vi
ABSTRACT
This project concerns a scientific research Application of Corporate
Governance, IT and their interrelationship. The present project presents the concepts
and the structure of COBIT and Scrum models that underpin the foundations of the
thesis. It is common sense that the dynamics of the markets, having as one of the factors
that induce the rapid advancement of technology, generate constant changes in the
Corporations business environment. In other to corporations follow this dynamic, IT is
increasingly demanded to provide quickly solutions. This project argues that the answer
to one of the corporate aim recommended in the cascade of COBIT, it is given by
applying Ágile development, in particular Scrum.
Key words : Governance, dynamic markets , fast deliveries.
7. vii
SIGLAS
BSC – Balanced Scorecard
COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology
ISACA - Information Systems Audit and Control Association
TI – Tecnologia da Informação
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
11. xi
Lista de Tabelas
1 – Dimensões BSC (Balances Scorecard) com relação aos Objetivos
corporativos do COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
2 – Dimensões BSC (Balances Scorecard) com relação ao Objetivo da
Informação e Tecnologia do COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
12. 1
Capítulo 1
Introdução
Este projeto explora a aplicação de métodos Ágeis, em particular Scrum, para
desenvolvimento de soluções sistêmicas nas Corporações, como resposta a um dos
objetivos Corporativos, preconizados na cascata de objetivos do COBIT, relacionado a
prover entregas rápidas por TI, para atendimento as mudanças constantes no ambiente
de negócios.
1.1 – Tema
O tema da monografia é a consonância entre os Objetivos da Governança
Corporativa e de TI. Neste sentido pretende-se responder a necessidade de aplicação por
TI de um método de desenvolvimento que garanta a entrega de soluções sistêmicas que
respondam rapidamente a dinâmica do ambiente de negócios.
1.2 – Delimitação
Respeitando-se as características dos métodos de desenvolvimento em Cascata
e Ágeis (Scrum), o referido trabalho sustentará a limitação de aplicação de cada modelo
para as distintas plataformas (alta e baixa) de arquitetura de solução, devido as
características de cada ambiente, indicando maior aplicabilidade do modelo em Cascata
para aplicações que rodem em plataforma alta e Scrum para as que rodem em
plataforma baixa.
1.3 – Justificativa
O que torna o referido projeto de interesse para as Corporações é a obtenção de
um indicativo de resposta da TI às suas dinâmicas de negócio.
A Dinâmica é um termo relacionado com a aplicação de forças e
movimento, que visam estabelecer um bom nível de interação entre os membros de um
grupo de pessoas, a fim de alcançar o seu maior rendimento num trabalho em conjunto.
13. 2
A variável força refere-se ao atendimento pelas Corporações das demandas do
mercado consumidor, que requerem repostas rápidas e cada vez mais produtos e
serviços com maior grau tecnológico ou até mesmo se antecipar na entrega de novas
soluções para capitanear novos mercados.
A variável movimento refere-se aos meios pelos quais as Corporações irão gerir
o negócio para responder e atender aos novos desafios impostos por essas forças.
Aplicar Scrum para que as entregas no desenvolvimento de TI possam prover
respostas rápidas a um ambiente de negócios em constante mudança, vêm ao encontro
de atender a essa dinâmica, viabilizando com isso a consonância entre os Objetivos da
Governança Corporativa e de TI.
A metodologia em cascata usualmente aplicada, na maior parte das empresas,
como método no ciclo de desenvolvimento de TI, não respondem ao critério/demanda
de tempo de reposta requerido pelo negócio das Corporações, daí a necessidade de se
auscultar os problemas advindos da aplicação desse método tradicional de
desenvolvimento em detrimento aos benefícios dos novos métodos Ágeis de
desenvolvimento, em particular o Scrum.
Dados do Standish Group de 1995 [5], utilizando como base 8380 projetos,
mostram que apenas 16,2% dos projetos foram entregues respeitando os prazos e os
custos e com todas as funcionalidades especificadas. Aproximadamente 31% dos
projetos foram cancelados antes de estarem completos e 52,7% foram entregues, porém
com prazos maiores, custos maiores ou com menos funcionalidades do que especificado
no início do projeto. Dentre os projetos que não foram finalizados de acordo com os
prazos e custos especificados, a média de atrasos foi de 222%, e a média de custo foi de
189% a mais do que o previsto. Considerando todos os projetos que foram entregues
além do prazo e com custo maior, na média, apenas 61% das funcionalidades originais
foram incluídas. Mesmo os projetos cuja entrega é feita respeitando os limites de prazo
e custo possuem qualidade suspeita, uma vez que provavelmente foram feitos com
muita pressão sobre os desenvolvedores, o que pode quadruplicar o número de erros de
software, segundo a mesma pesquisa. As principais razões destas falhas estavam
relacionadas com o modelo clássico (em cascata). A recomendação final foi que o
desenvolvimento de software deveria ser baseado em modelos incrementais, o que
poderia evitar muitas das falhas reportadas.
Outro indicativo para as Corporações avaliarem a aplicabilidade do método de
desenvolvimento a ser utilizado por TI e que responda rapidamente as demandas do
14. 3
negócio, são os tempos médios de desenvolvimento dos projetos, com aplicação do
método em cascata. As empresas apuram esses tempos como indicadores de
desempenho das entregas de TI.
A Figura 1.1 a seguir apresenta uma referência de apuração estatística dos
tempos de desenvolvimento utilizando o modelo clássico (em cascata) de uma empresa
no setor de Telecomunicações, que indica um tempo médio de entrega acima de 06
meses, para uma carteira de projetos que estejam acima de 500 horas de
desenvolvimento, o que denota um ciclo de desenvolvimento longo até a entrega da
solução final, reforçando assim os resultados dos dados do Standish Group de 1995 [5]
acima.
Figura 1.1 - Tempo médio de projetos: acima de 500 horas de desenvolvimento
(método em cascata)
1.4 – Objetivos
O objetivo principal é descrever como a implementação do framework Scrum,
para soluções em plataforma baixa, propiciando aos Stakeholders o desenvolvimento de
produtos e serviços de forma rápida e produtiva, criando com isso maior valor ao
negócio, contribuindo também, dessa forma, para a Governança Corporativa e de TI.
Sob esta ótica, os objetivos secundários são:
- Estudar os conceitos do COBIT.
- Estudar os conceitos do Scrum.
141,6
138
142,2
137,1
143
141,7
146,7
141,6
153,6
148,5
153,7
155,7
130
140
150
160
Tempo médio de projetos
(método em cascata)
dias úteis
15. 4
- Propor uma forma de aplicar o Scrum em atendimento às necessidades de
resposta rápida das corporações a um ambiente de negócios em constante
mudança.
- Realizar uma análise da solução proposta
Neste sentido, para que se tenha êxito neste trabalho, faz-se necessário que seja
explorada e reforçada a cultura e clima da Organização, alinhado aos Valores e
Princípios preconizados pelo Manifesto Ágil e aplicado no Scrum.
1.5 – Metodologia
Para consubstanciar a correlação entre a Governança Corporativa com a
Governança de TI estão apresentados os conceitos e a estrutura dos Frameworks que
sustentarão os fundamentos da monografia em questão, que por sua vez focará nos
princípios da metodologia Ágil, em particular o Scrum, como elemento chave da Gestão
do processo de desenvolvimento de sistemas que contribua com as estratégias e planos
de negócios Corporativos e da TI.
1.6 – Descrição do projeto TCC
No capítulo 2 será apresentado a contextualização acerca do Framework COBIT,
através dos cinco princípios de governança e gerenciamento empresarial de TI, estrutura
dos Habilitadores, com foco no habilitador de Cultura, Ética e Comportamento, além do
habilitador Pessoas, Habilidades e Competências, sustentados por essa monografia
como elementos indutores/básicos para aplicação do Scrum. O conceito de Cultura
Organizacional e Clima Organizacional, constante do Capítulo, apresentam correlação
com os habilitadores do COBIT, em destaque no projeto, e que fundamentam a tese.
Será apresentado também o conceito de Governança Corporativa e de TI e os critérios
que as ligam.
O capítulo 3 apresenta a origem do desenvolvimento Ágil (o seu Manifesto) e a
contextualização acerca do Framework Scrum, através de valores e princípios.
A Conformação à Metodologia Ágil e análise crítica do que está sendo proposto
é apresentado no capítulo 4.
16. 5
O capítulo 5 apresenta as conclusões gerais sobre a monografia, realiza
especulações sobre o resultado, e ainda, propõe trabalhos futuros a serem realizados de
modo a dar prosseguimento no estudo.
Capítulo 2
COBIT
Este Capítulo apresenta a contextualização acerca do Framework COBIT, que
consiste em cinco princípios de governança e gerenciamento empresarial de TI,
representado pela figura a seguir, que são:
Figura 2.1 - Princípios de governança e gerenciamento empresarial de TI.
- Princípio 1: Atender às necessidades dos stakeholders - O principal objetivo da
governança de TI é atender às necessidades dos diversos stakeholders de uma
corporação, transformando-as em estratégias corporativas.
17. 6
- Princípio 2: Compreender toda a empresa - O COBIT 5 define que a
governança e o gerenciamento de TI devem abranger toda a organização, com o
objetivo de integrar a governança de TI com a governança corporativa, tratar a
informação como ativo necessário para toda a empresa e cobrir todas as funções e
processos.
- Princípio 3: Implantar um framework único e integrado - O COBIT 5 está
alinhado com as mais recentes normas e frameworks utilizados no mercado (COSO,
ITIL, ISO 27001, TOGAF, Prince 2, Six Sigma). Fonte: [12] ISACA.
- Princípio 4: Permitir uma abordagem holística - Para apoiar a governança e o
gerenciamento de TI utilizando uma abordagem que engloba a organização como um
todo, incluindo seus componentes e suas inter-relações, o COBIT 5 define sete
facilitadores: processos; estrutura organizacional; cultura, ética e comportamento;
princípios, políticas e frameworks; informação; serviços, infraestrutura e aplicações;
pessoas, habilidades e competências. Individual ou coletivamente, esses facilitadores
influenciam o funcionamento da governança e da gestão de TI.
- Princípio 5: Separar a governança da gestão - O COBIT 5 faz uma clara
distinção entre governança e gestão. Essas duas áreas englobam vários Tipos de
atividades, exigem diferentes estruturas organizacionais e servem a propósitos diversos.
O modelo do COBIT 5 faz uma clara distinção entre governança e gestão. A
Governança: “(...) garante que as necessidades, condições e opções das partes
interessadas sejam avaliadas a fim de determinar objetivos corporativos acordados e
equilibrados; definindo a direção através de priorizações e tomadas de decisão; e
monitorando o desempenho e a conformidade com a direção e os objetivos
estabelecidos.” [11]
Por outro lado, a Gestão: “(...) é responsável pelo planejamento,
desenvolvimento, execução e monitoramento das atividades em consonância com a
direção definida pelo órgão de governança a fim de atingir os objetivos corporativos.”
[11]
2.1 – Princípios da Governança Corporativa e Objetivo da Governança
de TI
18. 7
Esta seção conceitua a Governança Corporativa e de TI e apresenta os critérios
que as ligam.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC):
"Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários,
Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de
Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando
interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando
seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade." [11]
Os Princípios da Governança Corporativa pelo IBGC [11], são:
Transparência: Obrigação e desejo de informar resultados e ações.
Equidade: tratamento igual para todos os acionistas.
Prestação de contas: os agentes da governança corporativa prestam contas e são
responsáveis pelos seus atos e omissões.
Responsabilidade corporativa: os agentes de governança devem zelar pela
sustentabilidade das organizações, visando a sua longevidade, incorporando
considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e
operações.
A Governança de TI se traduz em um conjunto de políticas, processos, papéis e
responsabilidades associados a estruturas e pessoas da organização, de modo a se
estabelecer claramente o processo de tomada de decisões e as diretrizes para o
gerenciamento e uso da TI, tudo isso de forma alinhada com a visão, missão e metas
estratégicas da organização. A figura a seguir resume as principais dimensões
focalizadas pela Governança de TI, dimensões estas que são detalhadas a seguir.
19. 8
Figura 2.2 - Governança de TI.
Alinhamento Estratégico - assegura o alinhamento dos planos da TI com os de
negócio e alinha a operação e as entregas da TI com as operações da
organização.
Entrega de Valor – assegura que os benefícios previstos pela TI estão realmente
sendo gerados, dentre eles a otimização de custos e outros valores intrínsecos
que a TI pode proporcionar.
Gestão de Riscos – Permite que a organização reconheça todos os riscos (e
oportunidades) derivados da TI para o negócio e que decida e tenha planos para
mitigá-los na medida que julgue necessário.
Gestão de Recursos – assegura a gestão dos recursos mais importantes para TI:
recursos humanos e recursos tecnológicos (informações, infraestrutura,
aplicações). Promove a valorização do conhecimento e da infraestrutura.
Mensuração de Desempenho – acompanha e monitora a implementação da
estratégia, consumação de projetos, uso dos recursos e entrega dos serviços
quanto à sua contribuição para as estratégias e objetivos do negócio, utilizando-
se não apenas de critérios financeiros.
2.2 – Consonância entre os Objetivos da Governança Corporativa e de
TI
Para alcançar os objetivos da Governança as Corporações aplicam modelos de
controle interno e de gestão de risco, que direcionam as restrições das operações dos
20. 9
serviços e projetos de TI, refletindo na Governança de TI. A figura a seguir demonstra a
integração entre as duas estruturas de Governança, onde sistemas de controle e risco e
de diretivas da Governança Corporativa balizam os processos e os controles de TI.
Figura 2.3 – Integração Governança Corporativa x Governança de TI.
Na prática, para que a Governança de TI esteja alinhada com os princípios da
Governança Corporativa, impõe-se à TI uma nova postura perante ao negócio em que se
insere, o que depende em boa parte de uma mudança de cultura da organização, através
da criação de valor, priorizando no seu portfólio de serviços o que efetivamente agrega,
aliado a diminuição da exposição do negócio a riscos operacionais.
2.3 – Cascata de Objetivos COBIT
Este projeto discorre brevemente sobre cascata de objeTIvos do COBIT e foca
na correlação do objetivo corporativo: Respostas rápidas para um ambiente de negócios
em mudança, com o objetivo de TI: Prestação de serviços de TI em consonância com os
requisitos de negócio, na perspectiva do cliente no BSC (Balanced ScoreCard) [13] ,
que é uma metodologia de gestão estratégica que desdobra objetivos estratégicos, visão
e missão da organização em indicadores de desempenho para monitoramento
estratégico.
21. 10
As tabelas 1 e 2 apresentam a perspectiva do cliente no BSC (Balanced
Scorecard) em relação aos Objetivos Corporativos e de TI do COBIT e sua correlação.
Tabela 1 – Dimensões BSC (Balanced Score Card) com relação aos Objetivos
corporativos do COBIT
- “P” significa primário, quando houver uma relação direta importante
- “S” significa secundário, quando houver uma relação ainda forte
Tabela 2 – Dimensões BSC (Balanced Score Card) com relação ao Objetivo da
Informação e Tecnologia do COBIT
22. 11
Segundo a publicação do COBIT 5:
“A cascata de objetivos do COBIT 5 é o mecanismo de tradução das
necessidades das partes interessadas em objetivos corporativos específicos,
personalizados, exequíveis, objetivos de TI e metas de habilitador. Esta tradução
permite a configuração de objetivos específicos em cada nível e em cada área da
organização em apoio aos objetivos gerais e às exigências das partes interessadas e,
portanto, apoia efetivamente o alinhamento entre as necessidades corporativas e os
serviços e soluções de TI.” [11]
A cascata de objetivos do COBIT 5 é demonstrado na figura a seguir:
Figura 2.4 Cascata de Objetivos
Operando a cascata de Objetivos: A operação da cascata de objetivos do COBIT
se dá pelo desdobramento dos Objetivos Corporativos das partes interessadas, que
através dos seus direcionadores, primeiramente influenciam as necessidades das
próprias partes interessadas, através de variáveis internas ou externas, ditando tendência
às mudanças. Em seguida as dimensões do balanced scorecard (BSC) são utilizadas e
seus resultados são desdobrados em objetivos de TI, que por fim incrementam as metas
23. 12
do habilitador, que são os elementos indutores da governança e da gestão corporativas
da TI.
O modelo do COBIT 5 descreve sete categorias de habilitadores :
Princípios, políticas e modelos são veículos para a tradução do comportamento
desejado em orientações práticas para a gestão diária.
Processos descrevem um conjunto organizado de práticas e atividades para o
atingimento de determinados objetivos e produzem um conjunto de resultados
em apoio ao atingimento geral dos objetivos de TI.
Estruturas organizacionais são as principais entidades de tomada de decisão
de uma organização.
Cultura, ética e comportamento das pessoas e da organização são muitas
vezes subestimados como um fator de sucesso nas atividades de governança e
gestão.
Informação permeia qualquer organização e inclui todas as informações
produzidas e usadas pela organização. A Informação é necessária para manter a
organização em funcionamento e bem governada, mas no nível operacional, a
informação por si só é muitas vezes o principal produto da organização.
Serviços, infraestrutura e aplicativos incluem a infraestrutura, a tecnologia e
os aplicativos que fornecem à organização o processamento e os serviços de
tecnologia da informação.
Pessoas, habilidades e competências estão associadas às pessoas e são
necessárias para a conclusão bem-sucedida de todas as atividades bem como
para a tomada de decisões corretas e tomada de medidas corretivas.”
O projeto destaca nesse contexto o Habilitador Cultura, Ética e Comportamento,
além do habilitador Pessoas, Habilidades e Competências, como elementos
indutores/básicos para a aplicação do Scrum.
2.4 – Habilitadores COBIT
Esta seção apresenta a estrutura dos habilitadores (genérico) e foca no conceito
do Habilitador Cultura, Ética e Comportamento e Pessoas, Habilidades e Competências,
24. 13
como elementos indutores/básicos para a aplicação do Scrum. Desta forma, o projeto
destaca nesse contexto esses Habilitadores (tradução livre do inglês enablers) que são
fatores que exercem influencia, individualmente ou coletivamente, sobre as atividades
de governar e gerir TI. Os habilitadores são direcionados pelos objetivos e metas de TI,
que definem o que os habilitadores devem alcançar.
Na figura a seguir é apresentada a estrutura (genérica) comum aos habilitadores,
onde são apresentadas suas dimensões e controles de desempenho, que simplificam o
entendimento sobre a interação entre eles e a sua gestão de desempenho de suas saídas.
Figura 2.5 – Modelo genérico da estrutura dos habilitadores
Dimensões aplicáveis aos habilitadores:
Partes interessadas – São aqueles envolvidos que desempenham papel ativo no
habilitador ou que tenham algum interesse, que podem ser até conflitantes. Elas podem
ser internas ou externas à organização e se traduzem em objetivos corporativos que se
desdobram em objetivos de TI.
Metas – O seu atingimento criam valor. Podem ser definidas em termos de:
- Resultados esperados do habilitador
- Aplicação ou operação do próprio habilitador, se categorizando em:
- Qualidade intrínseca – medida de precisão e objetividade que produzem
resultados exatos, objetivos e confiaveis
- Qualidade contextual – resultado que o habilitador gere e cujos resultados são
pertinentes, atuais, completos, consistentes, entendíveis e fazer de usar.
25. 14
- Acesso e segurança – Os seus resultados devem estar disponíveis, com fácil
acesso, sendo que com restrições de segurança.
Ciclo de Vida – Representado pelo período de vida útil de um habilitador, desde
sua criação, passando pela sua operacionalização até a sua finalização e descarte. As
Fases deste ciclo são: Planejar, projetar, desenvolver/adquirir/criar/implementar,
usar/operar, avaliar/monitorar e atualizar/descartar.
Boas práticas – Ações indicadas pelo COBIT (ex: processos) para apoio ao
atingimento das metas do habilitador.
Controle e desempenho aplicáveis aos habilitadores:
São indicadores de aferição de atingimento de metas e aplicações de boas
práticas, onde se avaliam se as necessidades das partes interessadas foram consideradas
e alcançadas, se as metas do habilitador foram atingidas, se o seu ciclo de vida está
controlado e se as boas práticas foram aplicadas também.
2.4.1 – Habilitador Cultura, Ética e Comportamento
A estrutura do habilitador Cultura, Ética e Comportamento representado na
figura a seguir é aderente a estrutura do modelo genérico, se subdividindo em
dimensões e controle do desempenho do habilitador, resguardando a interação entre eles
e a gestão de desempenho de suas saídas
Figura 2.6 – Estrutura do habilitador Cultura, Ética e Comportamento
26. 15
Dimensões aplicáveis ao habilitador
As Partes Interessadas referem-se aos interessados que podem ser internos e
externos à organização.
O COBIT refere-se a interessados externos a órgãos reguladores, que podem ser:
auditorias externas ou órgão de fiscalização.
Já os interessados internos se caracterizam por áreas na estrutura da organização
que definem, implementam e tratam da execução dos comportamentos desejados através
de normas e regulamentos que orientam os comportamentos desejados de todos na
Organização.
As Metas são a quantificação do que se almeja alcançar como resultado. Nesta
direção os valores éticos organizacionais e individuais norteiam a existência da
organização e a conduta do corpo funcional, que por sua vez são influenciados por
fatores externos à organização que são religião, experiências pessoais, contexto social e
outros. Já os comportamentos individuais norteiam as relações interpessoais na
organização, assim como os comportamentos para assumir riscos norteiam a capacidade
da organização em absorver e tratar os riscos também. Por outro lado, a capacidade da
organização em reconhecer comportamentos relativos a resultados negativos,
procurando tratar das suas causas, apontam para a busca da correção de rumos ao invés
da atribuição de culpa.
O Ciclo de Vida visa a continuidade e as transformações necessárias nos
comportamentos e na cultura organizacional, orientados pela aplicação das boas práticas
organizacionais como ferramenta, que referem-se ao estabelecimento de Regulamentos
e Normas que nortearão o comportamento organizacional e que no âmbito da
comunicação nortearão a conscientização e incentivo a comportamentos desejáveis
27. 16
2.4.2 – Pessoas, Habilidades e Competências
A estrutura do habilitador pessoas, habilidades e competências representado na
figura a seguir é aderente a estrutura do modelo genérico, se subdividindo em
dimensões e controle do desempenho do habilitador, resguardando a interação entre eles
e a gestão de desempenho de suas saídas
Figura 2.7 – Estrutura do habilitador Pessoas, Habilidades e Competências
Dimensões aplicáveis ao habilitador
As Partes Interessadas referem-se às habilidades e competências encontradas
naqueles envolvidos internamente e externamente a organização que para cumprir as
atividades dos processos com sucesso, onde lhes são exigidas um conjunto de
habilidades distintas.
As Metas são a quantificação do que se almeja alcançar como resultado,
referindo-se aos níveis corretos de disponibilidades dos recursos e seus índices de
rotatividade, por exemplo.
O Ciclo de Vida visa a avaliação em ciclos das bases de competência dos
diversos papéis na estrutura organizacional, para avaliar eventuais gaps e projetar suas
necessidades, de acordo com as estratégias e objetivos corporativos, de
desenvolvimento (treinamento) ou aquisição (recrutamento) de novas habilidades.
Já as Boas Práticas definem requisitos de qualificação claros e objetivos para
cada papel desempenhado pelas diversas partes interessadas.
A interação das dimensões desse habilitador com o da Cultura, Ética e
Comportamento, através das habilidades comportamentais, orientam o comportamento
28. 17
do indivíduo e que reciprocamente são influenciados pela ética da pessoa e da
organização.
2.5 – Cultura Organizacional e Clima Organizacional
Esta seção do Capítulo apresenta o conceito de Cultura Organizacional e Clima
Organizacional, correlacionando-os com os habilitadores do COBIT em destaque no
projeto e que fundamentam a monografia.
2.5.1 – Cultura Organizacional
Uma empresa é composta essencialmente por pessoas, e estas devem ser
balizadas por sua cultura organizacional. Esta por sua vez consiste nas crenças,
valores, regras de conduta, morais e éticas, e ainda pelos princípios e políticas de gestão
implantadas pela organização, além de crenças, sistemas, jargões e clima
organizacional.
O habilitador Cultura, Ética e Comportamento preconiza como Ciclo de Vida a
aplicação das boas práticas organizacionais como ferramenta indutora de
comportamentos desejáveis e que são necessários para operar transformações e
continuidade da cultura organizacional.
2.5.2 – Clima Organizacional
A literatura mostra diversas definições para esse termo, como: apoio
organizacional percebido” [7] , “a estrutura da organização” ([16] PAYNE; PUGH,
1976) e “o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos
empregados” [10].
O conceito de clima organizacional deu inicio a uma nova perspectiva da
Administração, ao buscar explicações para o desempenho do trabalho humano, por
meio de relações entre o clima organizacional e outros aspectos relevantes do cotidiano,
como liderança, satisfação, ética, motivação, rotatividade, entre outros [15]. Kolb
identificou outros aspectos relacionados ao conceito, como conformidade, padrões,
recompensas ,responsabilidade, apoio, clareza organizacional e calor humano [14].
29. 18
A interação das dimensões do habilitador Pessoas, Habilidades e Competências,
com as do habilitador Cultura, Ética e Comportamento potencializam o ciclo virtuoso da
cultura organizacional, onde somos influenciados pelo clima organizacional e, ao
mesmo tempo, o influenciamos positivamente.
Capítulo 3
Scrum (Metodologia Ágil)
3.1 – Princípios do Manifesto Ágil e Valores Scrum
É uma declaração de princípios, que inicialmente contou com dezessete
signatários (Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward
Cunningham, MarTIn Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron
Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. MarTIn, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff
Sutherland, Dave Thomas.) [1] que fundamentam o desenvolvimento Ágil
O manifesto coloca que algumas questões devem ter predominância a outras
como valor fundamental. Os procedimentos, ferramentas e as relações contratuais não
devem se sobrepor as ações dos indivíduos, suas interações e a colaboração entre os
envolvidos. Um plano pré-estabelecido não deve engessar a capacidade de resposta à
mudanças. O resultado esperado pelo cliente é a entrega da solução funcionando
estando esta acima de qualquer documentação abrangente.
Conceituando princípios como embasamento ao que preconiza o Manifesto Ágil,
são fundamentos que norteiam o trabalho de uma organização. Eles contribuem para se
criar disciplina e hábitos que resultem na cultura da uma organização. Quando
combinados com procedimentos padronizados e implementados em conformidade com
os requisitos de uma norma, por exemplo, a ISO 9001:2000 (Gestão da Qualidade:
Requisitos), com o tempo e após várias auditorias, eles passam a fazer parte de sua
maneira de agir no dia-a-dia. Nesse caso, os princípios de gestão da qualidade
conduzem a uma cultura da qualidade: normas, regras de convivência e formas de
executar o trabalho, no que diz respeito à qualidade, e, naturalmente, passam a fazer
parte de seu dia-a-dia.
30. 19
Conceituando valores como embasamento ao preconizado pelo Scrum, são as
razões que justificam ou motivam as nossas ações, tornando-as preferíveis a outras. Os
valores reportam-se, em geral, sempre a ações, e como valorizamos ou desvalorizamos
as coisas, determinando a forma como as pessoas ou organizações se comportam e
interagem com outros indivíduos e com o meio ambiente.
3.1.1 – Manifesto Ágil - Princípios
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e
adiantada de software com valor agregado.
2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no
desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando
vantagem competitiva para o cliente.
3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos
meses, com preferência à menor escala de tempo.
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em
conjunto por todo o projeto.
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e
o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para uma equipe
de desenvolvimento é através de conversa face a face.
7. Software funcionando é a medida primária de progresso.
8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os
patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um
ritmo constante indefinidamente.
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.
10. Simplicidade é essencial.
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto
organizáveis
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e
então refina e ajusta seu comportamento de acordo
31. 20
3.1.2 – Valores Scrum
O Scrum segue os valores e princípios definidos no Manifesto Ágil, mas
também possui os seguintes valores que são voltados para a parte humana:
Foco – Direcionar a atenção para um ponto específico, ou seja, objeTIvo
comum.
Coragem - Vem de coração. Confiar em si e na vida.
Sinceridade – Franqueza e lisura de caráter
Comprometimento – Estar envolvido e consciente de seu papel e de suas
obrigações.
Respeito - inclui atenção, cuidado, consideração e deferência. O respeito é
um valor que permite que a pessoa possa reconhecer, aceitar, apreciar e
valorizar as qualidades do próximo e os seus direitos. Por outras palavras, o
respeito é o reconhecimento do valor próprio e dos direitos dos demais.
As ações dos recursos humanos envolvidos no método, principalmente as de
autogestão, são direcionadas através da internalização desses valores.
32. 21
3.2 – Modelo Scrum
É um modelo recomendado e aplicável em projetos que tenham foco nas
habilidades e conhecimento do Time, dado requerer envolvimento e esforços
colaborativos intensos. A estrutura do Scrum é baseada em iterações sucessivas de
atividades de desenvolvimento, onde cada uma delas gera um incremento de produto,
como mostrado a seguir.
Figura 2.5 – Fluxo do Scrum adaptado de Schwaber (2004)
3.2.1 – Eventos Scrum
- Sprint Planning Meeting:
É a reunião de planejamento do que será feito na Sprint. Para atender ao padrão
de Sprint de 1 mês é realizada uma reunião de 08 horas.
Nas primeiras 04 horas se realiza as previsão das funcionalidades que serão
desenvolvidas e define-se a Meta da Sprint, onde o Product Owner apresenta os itens do
topo do Product Backlog e o Dev. Team avalia e estima o que irá realizar
Nas quatro horas finais o Dev Team decide como transformar os itens
selecionados em incremento e os decompõe em unidades de um dia ou menos, onde o
33. 22
resultado dos itens selecionados, mais o plano para desenvolvimento do incremento, é
representado na Sprint Backlog.
- Daily Scrum Meeting:
Reunião diária de no máximo 15 minutos, onde cada membro responde:
– O que fiz na última Daily Scrum?
– O que pretendo fazer até a próxima Daily Scrum?
– Existe algo me impedindo de concluir alguma tarefa?
- Reunião de Revisão da Sprint:
O objetivo principal da reunião é que oTime Scrum apresente ao Product Owner
e demais stakeholders o que foi produzido e ouvir dos participantes quais as possíveis
melhorias no plano da próxima Sprint.
- Reunião de Retrospectiva da Sprint:
Último evento de uma Sprint onde participam todos os membros do time Scrum.
Na busca do aprimoramento do processo o time fala sobre:
Interação entre os membros.
As práticas e ferramentas utilizadas.
O que funcionou.
O que precisa melhorar.
3.2.2 – Papeis envolvidos no Scrum
O Product Owner (dono do produto) reepresenta a “voz do cliente” e é
responsável por garantir que a equipe agregue valor ao negócio. Demais
responsabilidades:
Defini a visão do produto, priorizando e adicionando novos requisitos do cliente
ao Product Backlog.
Valida a entrega no fim de cada iteração
Garante que a necessidade do negócio esteja refletida no Product Backlog
Cancelar uma Sprint
34. 23
O Scrum Master atua como especialista em Scrum e como facilitador nos seus
eventos, servindo de interface para a organização.Garante que as regras do Scrum sejam
cumpridas e seus valores seguidos.
O Development Team (Equipe) - Time de desenvolvedores, com perfil
multidisciplinar, com capacidade de auto-organização e autogestão,
3.2.3 – Artefatos do Scrum
Por definição um Artefato de TI é o produto resultante das atividades de
desenvolvimento de uma solução tecnológica que se materializa em um documento.
O Product Backlog É um documento “vivo”, elaborado e mantido pelo Product
Owner, e dinâmico, por nunca estar completo, já que mudanças nos requisitos de
negócio, condições de mercado ou tecnologia podem alterá-lo. A lista de requisitos das
Sprint é geralmente, ordenado por valor, risco, prioridade e necessidade.
As User Stories descrevem uma funcionalidade ou requisito que tenha valor para
o cliente.
O Sprint Backlog São tarefas a serem executadas pelo Development Team para
criação dos incrementos do produto, durante a execução da Sprint.
O Product Increment É o resultado do que foi produzido na Sprint, permiTIndo
que o valor da entrega seja percebido com velocidade.
O gráfico de Burndown representa visualmente a soma das
estimativas dos esforços restantes do Backlog, permitindo também uma comparação
com os atuais trabalhos realizados.
O Quadro de Tarefas é utilizado pela equipe para apresentar o trabalho que
deve ser implementado pela Equipe de Desenvolvimento. A divisão mais comum desse
quadro se dá como uma matriz de 3 colunas que são: Tarefas a Fazer, Tarefas em
andamento e Tarefas Concluídas; e onde cada linha representa uma História do Sprint
Backlog
35. 24
Capítulo 4
Proposta de Abordagem em
Atendimento à Dinâmica de Negócios
Consubstanciando a tese desse projeto frente ao arcabouço teórico, citações e
referências levantadas, o referido trabalho responde a uma questão das partes
interessadas correlacionadas ao objetivo corporativo: respostas rápidas para um
ambiente de negócios em mudança.
A publicação COBIT [12], na ISACAFramework, em seu Apêndice D, apresenta
uma tabela com perguntas comuns sobre governança e gestão de TI. Do ponto de vista
das partes interessadas, é importante saber como essas perguntas se relacionam com os
objetivos corporativos.
Destacamos a pergunta (Como posso melhorar a agilidade dos negócios com um
ambiente de TI mais flexível?) por correlacionar-se com o objetivo corporativo
(Respostas rápidas para um ambiente de negócios em mudança), que neste sentido,
responde a necessidade de aplicação por TI de um método de desenvolvimento que
garanta a entrega de soluções sistêmicas que atendam rapidamente a dinâmica do
ambiente de negócios em constante mudança.
Fernandes e Abreu [8] destacam na sua publicação que a adoção de métodos
ágeis, em particular o Scrum, para projetos de desenvolvimento de software tem trazido
vantagens competitivas as organizações que a adotam dado os seus benefícios, em
destaque, alguns a saber:
A ênfase no trabalho em equipe e o foco em resultados rápidos
propiciam um maior senso de cooperação e de responsabilidade
compartilhada.
Equipes mais motivadas e com autoestima constantemente renovada.
Possibilidade de responder mais rapidamente a mudanças nos requisitos
(podem ser incluídos em Sprints posteriores).
36. 25
4.1 – Conformação à Metodologia Ágil
O conjunto dos eventos Scrum requerem intenso envolvimento, interação e
comprometimento de seus participantes e o grau de eficiência de cada um dos eventos
individualmente determinam a eficácia dos resultados da(s) entrega(s) definida(s) para
Sprint, dessa forma as dimensões e controles estabelecidos para os habilitadores
destacados no projeto (Habilitador Cultura, Ética e Comportamento, além do
Habilitador Pessoas, Habilidades e Competências) materializam e norteiam a execução
das atividades requeridas dos recursos participantes desses eventos, assim sendo, na
prática.
As partes interessadas, sejam internas ou externas a esses eventos, são aqueles
envolvidos direta ou indiretamente na execução, entrega ou controle de desempenho
resultantes da Sprint.
As metas requeridas que venham a ser estabelecidas pela organização para esses
habilitadores definem como parâmetro a disponibilidade desses recursos para
engajamento às atividades dos eventos Scrum, assim como o que for estabelecido como
controle de desempenho desses mesmos habilitadores, definem os parâmetros de
aferição de atingimento das metas.
O ciclo de vida desses habilitadores, associado a aplicação das boas práticas
definidas pela organização, norteiam e retroalimentam as competências e os
comportamentos necessários e requeridos dos diversos recursos envolvidos na
consecução desses eventos. Desta forma, é apropriado que os habilitadores “Cultura,
Ética e Comportamento” e “Pessoas, Habilidades e Competências” sejam utilizados
para contribuir para adequação aos cenários em constante mudança.
Um caso interessante ocorrido na Intel e descrito em “Agile Project
Development at Intel: A Scrum Odyssey by Pat Elwer, Intel Corporation” [6],
consubstancia na prática a aderência aos eventos da metodologia Ágil acima destacados,
através da apresentação de pontos positivos (em sua maior parte) em que se destaca o
relato sobre a velocidade, onde indica que através dos relatórios de progresso, métricas
globais e visibilidade de backlog as expectativas dos gerentes são frequentemente
ajustadas, de forma que possam tomar decisões de negócio mais acertadas, baseadas nas
realizações reais das equipes.
37. 26
Dos resultados apresentados nesse case se destaca a redução do tempo de
desenvolvimento do projeto em 66% e a satisfação no trabalho que vem da velocidade
em bater as metas planejadas, com isso a equipe sente um orgulho incrível na sua
capacidade de fazer e cumprir os compromissos. O reflexo é o aumento do moral do
time, reveretendo a moral baixa em um time de alta performance.
4.2 – Correlacionando a aplicação dos habilitadores COBIT e do
método Scrum na prática
O planejamento das tarefas de uma Sprint, que se dá através da Sprint Planning
Meeting, requer dos presentes Product Owner, o Scrum Master e todo o Scrum Team,
bem como qualquer pessoa interessada que esteja representando a gerência ou o cliente,
uma postura de comprometimento com os resultados.
Devido a um ambiente de negócio em constante mudança e alto grau de
instabilidade do ambiente interno e externo os projetos organizacionais, em geral,
apresentam maior grau de riscos e incertezas, que levam a desvios no seu planejamento
inicial. Sob esta ótica, sugere-se a necessidade de prover flexibilidade aos projetos. O
método Scrum permite o tratamento ágil de mudanças, sem a necessidade de grandes
replanejamentos, e por esta razão torna-se aderente ao processo.
Considere o caso hipotético de uma equipe de desenvolvimento de um site
inserida no contexto de um Sprint. Esta equipe é submetida a alguns problemas que
impactam diretamente em suas atividades, a saber: (1) afastamento temporário de um
recurso do time por questão de doença; (2) perda do acesso ao servidor Web, o que
impossibilitou o teste de pelo menos dois requisitos; (3) duas reuniões canceladas por
usuários-chave que acabaram postergando várias definições, o que impediu a conclusão
de pelo menos três tarefas. Observe que os três problemas relatados são bastante
corriqueiros e não constituem de modo casos irreais e pouco prováveis. O resultado
desta mudança no cenário é que o projeto encontra-se em atraso. O quadro de tarefas
deste Sprint é apresentado na Figura 4.1.
38. 27
Figura 4.1 - Quadro de Tarefas de uma Sprint hipotética
Para que partes interessadas (internas ou externas) tenham a capacidade de
conduzir as ações necessárias para gerar resultados e valor para a organização,
revertendo o cenário de atraso relatado, a aplicação do habilitador pessoas, habilidades e
competência as subsidiará, já que dos envolvidos serão exigidos disponibilidade e um
conjunto de habilidades distintas e competências para cumprir as atividades do processo
com sucesso. Em adição, através do habilitador cultura, ética e comportamento,
encontraremos os mecanismos de orientação dos comportamentos desejados pelos
envolvidos. A exemplo, temos a definição de um código de ética, como aplicação de
uma boa prática para criação e manutenção desses comportamentos.
O Time decide então propor ao dono do produto a redução do Backlog da Sprint.
Para tanto, reavaliam os requisitos restantes e respectivas tarefas, para evitar surpresas
com as estimativas realizadas. Depois, identificam requisitos de menor prioridade no
Backlog da Sprint, com esforço equivalente ao atraso verificado, que poderiam ser
desenvolvidos em Sprints posteriores, sem comprometer a meta da Sprint atual. O Time
propõe então transferir esses itens para o Backlog do Produto e, dessa forma, ajustar o
volume restante de trabalho à sua capacidade produtiva. O dono do produto aceita a
solução proposta pelo Time e os requisitos selecionados são devolvidos ao Backlog do
Produto.
39. 28
A aplicação dos habilitadores destacados no projeto (Habilitador Cultura, Ética e
Comportamento, além do Habilitador Pessoas, Habilidades e Competências) propiciam
o controle dos resultados e do desempenho para o atingimento das metas traçadas na
execução de uma Sprint (conforme modelo hipotético apresentado anteriormente), pois
através da disponibilidade de recursos e dos valores éticos organizacionais e individuais
que norteiam a conduta do corpo funcional é que se torna possível que a equipe possa
ter a responsabilidade de determinar o quanto ela será capaz de se comprometer a
entregar, assim como tornar a organização capaz de assumir riscos e tratá-los também.
4.3 – Análise Crítica
Para atender de forma ágil ao negócio é requerida flexibilidade de TI. Em
resposta recomenda-se a abordagem do Scrum, que tem demonstrado forte
aplicabilidade, por sua adaptabilidade em atender aos Stakeholders, quanto a responder
mais rapidamente aos requisitos de negócio, por focar nas habilidades e conhecimentos
do time envolvido, requerendo destes esforços colaborativos intensos.
Aliado a abordagem do Scrum temos as boas práticas do COBIT que direciona o
foco das atividades de TI para o “que” deve alcançar em termos de governança, gestão e
controle no nível estratégico.
As duas abordagens se tornam complementares através dos habilitadores
destacados no projeto (Habilitador Cultura, Ética e Comportamento, além do
Habilitador Pessoas, Habilidades e Competências) que lhe prestam embasamento nas
habilidades humanas e direcionamento quanto a cultura e clima organizacional,
requeridas para os melhores resultados da aplicação de métodos Ágeis, em particular o
Scrum. O direcionamento de como está o ambiente organizacional, por meio da
percepção dos empregados, possibilita identificar os pontos positivos e os negativos,
com isso buscar o aperfeiçoamento para manter um bom nível de produtividade.
A prática tem demonstrado é que há uma relação direta entre o clima do
ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de inovação e, consequentemente, o
lucro. Um estudo [2] conduzido pela Escola de Administração de Empresas
da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV) validou este conhecimento essencialmente
empírico ao demonstrar que entre 1997 e 2005 as Melhores Empresas para Trabalhar no
Brasil apresentaram retorno 170% acima do Ibovespa e rentabilidade do patrimônio
40. 29
líquido de 17,8%, resultado superior à média das 500 Maiores Empresas do Brasil
(11,3%).
O estudo revela que o mercado brasileiro está definitivamente deixando para trás
a era em que os ativos tangíveis, como máquinas e estoques, eram os únicos que
movimentavam a economia. Estamos entrando num território altamente complexo e
subjetivo, onde as pessoas - suas crenças, valores, comportamentos e relacionamentos -
passam a ser determinantes para o sucesso ou o fracasso do seu negócio. Neste sentido,
o capital intangível passa a desempenhar um papel mais significativo e alavanca de
sobremaneira os negócios.
O clima organizacional é a qualidade do ambiente que é percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. É
aquela "atmosfera psicológica" que todos nós percebemos quando entramos num
determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali
permanecer, interagir e realizar. É da mesma forma que os colaboradores da empresa
percebem o seu ambiente de trabalho.
Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o
influenciamos. Esse ciclo de influências criará um efeito no qual chamamos
de "realimentação de auto reforço” [16], fazendo com que certas características da
cultura sejam amplificadas através de comportamentos repetidos nas relações do dia a
dia. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificará
comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas
se a cultura for viciosa, o ciclo de influências arrastará a empresa para comportamentos
cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os
seus relacionamentos. Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a
manutenção de um clima organizacional produtivo se pretendemos intervir de forma
significativa.
Ressalta-se também a combinação desses habilitadores (Habilitador Cultura,
Ética e Comportamento, além do Habilitador Pessoas, Habilidades e Competências)
com a aplicação das boas práticas e as relações com outros habilitadores, por exemplo o
de processos (onde se o comportamento esperado não estiver conforme para execução
das atividades, os resultados dos processos não serão alcançados) que vão determinar a
forma com que a organização irá conduzir o negócio e quanto será capaz de responder
as constantes mudanças em seu ambiente de negócios.
41. 30
Capítulo 5
5.1 - Conclusão
Com a aplicação do método de desenvolvimento Ágil por TI, em particular o
Scrum, aliado a aplicação do modelo COBIT, focando nos habilitadores destacados no
projeto (Habilitador Cultura, Ética e Comportamento, além do Habilitador Cultura,
Ética e Comportamento), têm-se os elementos basilares para se por em prática a
consonância entre Governança Corporativa e de TI, sobretudo no tocante a garantia da
entrega de soluções sistêmicas que respondam rapidamente a dinâmica do ambiente de
negócios. Essas respostas são potencializadas pelos benefícios trazidos pela utilização
dos habilitadores COBIT (destacados no projeto) como excelentes guias para que se
estabeleça a comunicação com fluidez, de uma forma plena e direta entre as partes
interessadas, nos seus vários níveis, permitindo alta visibilidade, acerca dos resultados e
alcance das metas corporativas e seus reflexos nos processos de negócio. Os benefícios
do Scrum igualmente potencializam essas respostas também por trazerem melhorias na
capacidade de gestão dos projetos de desenvolvimento de soluções sistêmicas pela TI,
gerando vantagens competitivas para as organizações. Em contraponto, o
desenvolvimento de software tradicional não possui um histórico de bons resultados,
como mostrado no “Chaos Report” [5], onde uma pesquisa realizada em projetos de TI
mostrou que a grande parte dos projetos é entregue fora do prazo e ou do custo. E
também se notou que o uso das funcionalidades disponibilizadas é baixíssimo. O
resultado são projetos com grandes desperdícios e clientes insatisfeitos. Em resposta, o
Scrum apresenta maior qualidade das soluções desenvolvidas, pela maior assertividade
no atendimento aos requisitos dos clientes (probabilidade de detecção antecipada de
defeitos pelo seu envolvimento na equipe de desenvolvimento), além do maior grau de
retorno do investimento no projeto, devido à priorização dos requisitos mais relevantes
e às entregas em prazos mais curtos e constantes.
42. 31
5.2 - Trabalhos Futuros
Os trabalhos futuros devem buscar responder a uma série de outros desafios a
serem enfrentados na adoção do Scrum, para que não se ponha em risco sua eficácia, à
saber:
Desenvolvimento de trabalhos em grupo pelas equipes, na direção da
autogestão dos envolvidos.
Enfatizar e reforçar a base do Scrum, representados pelas iterações
sucessivas de atividades de desenvolvimento, que são inspecionadas e
ajustadas diariamente pela própria equipe, de forma a garantir sua
efetividade.
As práticas tradicionais de desenvolvimento devem ser questionadas, dado o
Scrum tornar suas inadequações mais visíveis.
Reforçar o clima e a cultura organizacionais como elementos chaves de
engajamento e envolvimento de todos os envolvidos.
Reforçar o senso de disciplina para que o resultado planejado seja sempre
alcançado.
Maximizar o detalhamento das atividades do Backlog para potencializar o
planejamento e a execução da Sprint.
43. 32
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