Manual de contabilidad gerencial

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CONTABILIDAD GERENCIALError! Bookmark not
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CAPITULO I

CONTABILIDAD GENERAL.

1.- ¿QUE ES LA CONTABILIDAD?

Normalmente se piensa que la Contabilidad es un campo altamente
técnico, que solamente pueden entender los Contadores Generales,
Contadores Auditores y otros profesionales. En realidad, casi todo el
mundo practica la contabilidad en una u otra forma. La contabilidad es la
técnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en términos monetarios
la información de la actividad económica. Ya sea que se este preparando
un presupuesto para el hogar, conciliando la chequera, preparando la
declaración de renta, o manejando una empresa, se esta trabajando con
conceptos contables y con información contable.

HECHO CONTABLE. La primera función de un sistema de Contabilidad
consiste en crear un registro sistemático de la actividad comercial diaria
de las transacciones en términos económicos.
Estas transacciones son características de los eventos comerciales que
se pueden expresar en términos monetarios y se deben registrar en los
libros o registros de Contabilidad, estos registros representan un hecho
contable.

1.1.- FUNCIÓN.
Es registrar cronológicamente los hechos económicos producidos en
la empresa y proporcionar información financiera sobre la entidad
económica.
1.2.- OBJETIVO.
Quienes toman decisiones administrativas necesitan información
financiera, cuyo objetivo principal es de proveer información a los
usuarios dentro de la empresa y a terceras partes ajenas a ella, es
decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades


gubernamentales y público en general, de acuerdo a los Principios
Contables generalmente aceptados.

1.2.1.- PRINCIPIOS CONTABLES.
Existen ciertos supuestos y principios contables que son
reconocidos o aceptados internacionalmente. Es por eso que a
estos principios se les llama: " Principios Contables Generalmente
Aceptados " (PCGA).
Los PCGA incluyen todas las convenciones, reglas y procedimientos
que juntos constituyen la práctica contable aceptada en un momento
dado.
Supuestos son juicios basados en la mejor evidencia disponible. Los
supuestos contables tienen relación con la entidad y su entorno y
con los usuarios de la Contabilidad y sus necesidades.
Los principios contable se deducen de los supuestos. Los principios
contables tienen relación con el Patrimonio de una organización con
los Costos y las Asignaciones de Costos, con la medición de
resultados, con los Activos y con los Estados Financieros de una
entidad.
Los Principios Contables se convierten en generalmente aceptados
por común acuerdo. La experiencia, la costumbre y la necesidad
práctica contribuyen a estos principios.
Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes:

a) Equidad. Es un principio básico o fundamental al que están
subordinados el resto de los principios, y fundamentalmente se
preocupa de entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en
la Contabilidad.

b) Entidad Contable.las empresas son entidades distintas de sus
dueños.
c) Empresa en Marcha.se presume que no existe un límite tiempo
en la continuidad operacional de la empresa.

d) Bienes Económicos. Los Estados Financieros se refieren a
hechos, recursos y obligaciones económicas susceptibles de ser
valorizados en términos monetarios.

e) Moneda. La Contabilidad se mide en términos monetarios todos
sus componentes.


f) Período de tiempo. Los Estados Financieros resumen la
información en períodos de tiempo conformados por ciclos normales
de operación de la entidad o requerimientos legales.

g) Devengado. La determinación de los resultados de operación
deben tomar en cuenta todos los recursos y obligaciones del período
aunque estos hayan sido o no percibidos o pagados para que
queden debidamente relacionados con los ingresos que generen.

h) Realización. Este principio participa del concepto de devengado,
donde la operación devengada o comprometida queda
perfeccionada desde el punto de vista legal y práctica comercial
aplicable y ponderado todos los riesgos inherentes a la operación.

i) Costo Histórico. Las operaciones se registran a costo histórico
de ellas (producción, adquisición, etc.), y las depreciaciones o
correcciones son meros ajustes a estos valores.

j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio deben
ser contabilizados tan pronto puedan ser medidos objetivamente.

k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificación deben ser
aplicados de forma uniforme de un período a otro, y cuando no se
proceda de esta manera deberá dejarse constancia de ello y su
efecto.
l) Exposición. Los estados financieros deben contener toda la
información y discriminación básica y adicional que sea necesaria
para una adecuada interpretación de la situación financiera y de los
resultados económicos del ente a que se refieren.

1.3.- LA ECUACIÓN CONTABLE.
Una característica fundamental de cualquier balance general es que
la cifra total de los activos siempre debe ser igual a la cifra total de
los pasivos más el capital o patrimonio. Esta armonía o equilibrio de
los activos totales con los pasivos totales más el capital o patrimonio
es una de las razones por las cuales este estado de situación
financiera se denomina balance general.

Pero, ¿Por qué los activos totales son iguales a los pasivos totales
más el capital o patrimonio?. La respuesta se puede resumir en el
siguiente párrafo:


Los totales en pesos de ambos lados del balance general, siempre
son iguales, porqué estos dos lados son simplemente dos
apreciaciones de los mismo recursos de la empresa.
La relación de los activos muestran qué recursos posee la empresa,
la relación de los pasivos y del capital o patrimonio nos dicen quién
proporcionó estos recursos a la empresa y cuánto proporcionó cada
grupo.
Todo lo que posee una empresa ha sido proporcionado por los
acreedores o por el propietario. Por tanto, los derechos totales de los
acreedores más los derechos del propietario, son iguales a los
activos de la empresa.
Esto se demuestra mediante la siguiente ecuación, llamada

“ECUACIÓN DEL INVENTARIO”:

ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO

Otra forma de mostrar la "ECUACIÓN DEL INVENTARIO", es
incorporándole los efectos del estado de resultado quedando de la
siguiente forma:

ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO +
GANANCIAS

1.4.- PRINCIPALES INFORMES QUE PROPORCIONA LA
CONTABILIDAD.
Para expresar cual es la situación económica de la empresa la
contabilidad nos proporciona diversos informes, siendo los más
importantes para este capítulo: El Balance General y el Estado de
Resultado.

1.4.1.- EL BALANCE GENERAL.
Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y
debe en un momento determinado. para mayor claridad, este
informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital o Patrimonio.

EL BALANCE GENERAL.Además nos indica:
Qué tiene la empresa.
Que debe la empresa.
Que le deben a la empresa.


Quién financia la empresa.
En que emplea la empresa sus recursos.
Refleja la situación Patrimonial y Financiera de la empresa.

1.4.1.1.- ACTIVO.
Indica lo que está a favor de la empresa, es decir, lo que tiene
y lo que le deben. También refleja en qué ha empleado la
empresa el dinero de que ha dispuesto. También comprende
los bienes y derechos de la empresa.

1.4.1.2.- PASIVO.
Indica lo que está en contra de la empresa, es decir, sus
deudas y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo
plazo. También refleja de quién obtiene la empresa su
financiamiento.

1.4.1.3.- CAPITAL O PATRIMONIO.

Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueños. Es
decir el activo menos el pasivo.

1.4.2.- EL ESTADO DE RESULTADOS.
Refleja los resultados de la empresa en un período determinado. es
decir, nos muestra:

Si ha obtenido utilidades o perdidas.
A cuánto ascienden.
De donde provienen.

Todas estas informaciones nos permiten analizar como mejorar la
rentabilidad de la empresa.
El Estado de Resultado muestra la situación económica de la
empresa en un momento dado.

1.5.- USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE.
Los usuarios de la información contable los dividiremos en dos
grupos: Los usuarios internos y externos.

1.5.1.- USUARIOS INTERNOS.


Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la
empresa. Entre ellas podemos distinguir a los administradores,
ejecutivos, y personal operativo y propietarios que participan
directamente en la gestión de la empresa

1.5.2.- USUARIOS EXTERNOS.
En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una
vinculación comercial, económica o de control sobre la empresa. Por
ejemplo clientes y proveedores, bancos, entidades financieras, y el
Fisco a través de diversos organismos de fiscalización o control.
1.6.- CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CONTABILIDAD.
Resulta pertinente, también referirse en este punto a las diversas
acepciones que recibe la expresión contabilidad debido a la
diversidad empresarial, por una parte y a la finalidad múltiple que
cumple, por otra parte.
Así encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la
Contabilidad Financiera, donde en la primera el énfasis está puesto
en el uso interno de la contabilidad y su producto la información, y la
segunda es empleada para indicar que el énfasis esta dado en
usuarios externos y terceros interesados en la empresa.
También se habla de contabilidad Tributaria donde su orientación
principal es considerarla como base para la determinación y cálculo
de impuestos.
Por otra parte se habla también de contabilidad Pública o
Gubernamental para referirse con ello a las entidades de carácter
gubernamental y hacer la diferencia con la empresa privada.
Frente a la diversidad empresarial existirán tantas expresiones
compuestas, en que cada una tienden a referirse a tipos específicos
de contabilidad, pero que tienen un fundamento común, a saber:
Contabilidad de Costo, Agrícola, etc.

1.7.- CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES.
¿Cómo saben los ejecutivos si una empresa está obteniendo
utilidades o está sufriendo pérdidas? ¿Cómo saben si la empresa es
solvente o insolvente?. La respuesta a ambas preguntas es una sola
palabra, "Contabilidad". La contabilidad es el proceso por medio del
cual se puede medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La
contabilidad también proporciona información necesaria para la
toma de decisiones comerciales que le permitan a la gerencia guiar
a la empresa a una situación, rentable y solvente.
Es así que estimamos que la información, que debe entregar la
contabilidad en su condición de materia prima de las decisiones,


debe cumplir algunos requisitos de calidad para servir efectivamente
a los usuarios a quienes está dirigida. De la calidad de la
información depende en gran medida la decisión que se adopte y el
resultado de la misma.

En este contexto los requisitos básicos de la información
contable que nosotros consideraremos, obligan a que esta sea:

Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la
realidad de los hechos económicos; exacta, para evitar
ambigüedades; Clara, para favorecer su comprensión; y este
referida a un nivel determinado.
Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones
respecto de las situaciones informadas.
Económica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte
superior al beneficio esperado por su utilización.
Oportuna, para que este disponible en el momento que se
necesite; Cuando la información cumple los tres primeros
requisitos, esto es, ser significativa, completa y económica, se
tiene información razonable. Cuando, además, es oportuna se
trata de información óptima.

CAPITULO II
CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL.
1.- CONTABILIDAD GERENCIAL.
La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para
recoger la información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de
la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de
la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las
necesidades de una empresa determinada.
Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la
mayoría de las empresas.
Es obvio que se consigue una economía utilizando la información que
brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial
en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos
sistemas diferentes para obtener ambos propósitos. Así mismo, existen
principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de
aplicación. Estos principios tienden a dar forma a las prácticas de la
contabilidad Gerencial en un gran número de empresas.


Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son
descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda
clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas
contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es responsable del
contenido de los informes de la contabilidad financiera.

1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.
El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria
para las operaciones diarias y también para la planeación a largo
plazo. El desarrollo de la información más relevante para las
decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa
información se denomina Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de
Costo y los pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de
ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir
el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos
problemas que requieren una atención ejecutiva, y escoger entre
métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.
En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas
específicos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda
en la definición del problema, y la auditoria para que ejerza un
control que resguarde los activos de las empresas, verifique la
exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la
eficiencia en las operaciones y estimule la adhesión a las políticas
de la empresa.

1.2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.
Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son
entregar a los altos ejecutivos de la empresa la información como
herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de
decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de
su responsabilidad, como también controlar las responsabilidades
del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa y
efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.
La filosofía de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco
elementos básicos que a nuestro juicio serían:

a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la
empresa.

b) LA EFICACIA, que es llevar a buen término la realización de los
objetivos de la empresa.


c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo
posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.

d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar
que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y
eficiente para el logro de los objetivos de la organización.

e) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, que son conjuntos bien
coordinados de programas de acción que apuntan a asegurar una
ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes de
negocios la formulación e implementación de los planes y acciones
estratégicas que sean congruentes con las directrices generales
corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad
particular de la organización.

2.- CONTROL GERENCIAL.

Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso

mediante el cual una organización se asegura que la ejecución concuerda

con la planificación. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite

conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el

objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el

cumplimiento de metas y objetivos planificados.

2.1.- DEFINICIÓN.

No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el

proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtención y uso

de los recursos se efectúen en forma efectiva y eficiente, en el logro

de los objetivos de la organización.

El proceso de control gerencial tiende a ser rítmico, sigue una pauta

y es recurrente mes tras mes y año tras año.

Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en

el sentido que abarca todos los aspectos de la operación de la

empresa.

Un sistema de control gerencial es, o debería ser, un sistema

coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la información


recogida para un determinado propósito (presupuesto) pueda diferir

de la información obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse

entre sí. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un

sistema único, pero quizás sea más exacto pensar en él como en

una serie de subsistemas interrelacionados.

2.2.- A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.

Los gerentes de línea (Administración, Producción, Ventas....)

conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas

cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados,

quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeño es medido por

la alta dirección.

El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil para

el proceso, y realiza cálculos para traducir los juicios de la Gerencia.

A modo de ejemplo podemos señalar que en algunas empresas el

departamento de control es el principal departamento asesor de ella.

Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes

de línea y no el personal asesor.

El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que

tienen participación en el centro de responsabilidad de menor

importancia de la empresa hasta los miembros de la dirección

superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en

motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio

de la empresa.

2.3.- PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN.

Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres

humanos, las siguientes dimensiones son críticas para evaluar la

calidad global de la gestión de estos recursos, dentro de la

organización:

Principios de la motivación:

Satisfacción en el trabajo.


Desempeño en el trabajo.

Rotación.

Ausentismo.

Seguridad en el trabajo.

Perspectivas de carrera.

Ingresos.

De las variables antes señaladas, el control gerencial deberá

estructurar niveles de recompensas o compensaciones para

diferentes cargos y trabajos, como así mismo aplicar alternativas de

capacitación y desarrollo de habilidades de los recursos humanos,

todo ello a fin de lograr las políticas, objetivos y metas de la

organización.

2.4.- PATROCINIO DE LA GERENCIA.

Una señal segura de la importancia que le da la gerencia al

desempeño de las funciones, es la acción; básicamente esta acción

involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen desempeño,

criticar o remover a éste por causa de su mal desempeño.

2.5.- PARTICIPACIÓN Y COMPRENSIÓN.

El control se ejerce, en parte, imponiendo estándares de rendimiento

esperado y comparando la realidad con estos estándares.

Cualquiera sea el estándar que se adopte, sólo puede servir para

control, si la persona que va a ser juzgada está de acuerdo en que

es un estándar justo.

2.6.- INCENTIVOS.

Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su

motivación en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en

respuesta al desempeño informado. Muchos sistemas unen la

remuneración del supervisor a su desempeño.

2.7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES.

Una función importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el

sistema de acuerdo a las características de las personas cuya


supervisión ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca puede

ser substituto para la intervención personal de la gerencia. Más bien,

el sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia

para ajustarlo a las situaciones particulares.

2.8.- CONGRUENCIA DE METAS.

El sistema de control debe ser diseñado de manera tal que las

acciones que realizan las personas estén de acuerdo con sus

propios intereses y que éstos sean también los intereses de la

empresa. En palabras de la psicología social, el sistema debe

alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado

de forma que los objetivos de las personas que comprende la

organización sean, en la medida de lo posible, consistentes con las

metas de la misma organización.

Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos

individuales y los de organización, por lo menos el sistema debe

desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la

empresa.

2.9.- EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.

Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por

medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aún por

medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen también

un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las

partes que se describen brevemente a continuación.

2.9.1.- CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

La información contenida en un sistema de control gerencial puede

clasificarse en:

Entrada y salida planificadas.

Información sobre las entradas y salidas reales.

Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y

se realizan estimaciones para resolver en que consistirán las


entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen

registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar.

Después de las operaciones, se preparan informes en los que se

comparan las entradas y salidas estimadas y reales.

2.9.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.

Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial

son: Programación, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los

gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican

que la programación efectuada y las decisiones tomadas sean

las necesarias para cumplir los objetivos, y estén reflejadas

monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la

contabilidad gerencial refleje los parámetros necesarios para

comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin

de sacar las conclusiones, que permitan corregir las

desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeño del

capital humano, físico y financiero de la empresa.

2.9.2.1.- PROGRAMACIÓN.

En la fase de programación, se toman decisiones acerca de los

principales programas, en los cuales se ha de participar

durante el próximo período. Estas decisiones pueden formar

parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya

se ha tomado una decisión, o pueden representar un cambio

de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son,

en general, productos o líneas de productos a los que se

agregan actividades (tales como investigación) que no pueden

relacionarse con productos específicos. Los planes tienen

relación con el monto y carácter de los recursos (es decir, las

entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la

forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la

información contable utilizada como base para tales planes,


tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una

contabilidad por áreas de responsabilidad.

2.9.2.2.- PRESUPUESTOS.

Un presupuesto es un plan expresado en términos

cuantitativos, comúnmente en dinero. Cubre un determinado

período de tiempo que es, por lo general, de un año. Los

presupuestos se pueden crear para la organización en general

o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume

los objetivos de todas las unidades de una organización:

Ventas, Producción; Distribución, Finanzas, etc.. Por eso es así

que podemos señalar que el presupuesto cuantifica las

expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los

planes de apoyo. En el proceso de presupuestación el

programa se confecciona en los términos que corresponden a

la responsabilidad de aquellos que están encargados de

ejecutarlo.

2.9.2.3.- CONTABILIDAD.

Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros

de los recursos consumidos y de los productos logrados.

Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir,

los costos) están estructurados de modo que los costos se

recogen tanto por producto o programas, como por centro de

responsabilidad. Los costos en la primera clasificación se

emplean como base para la programación futura, y los de la

última clasificación se usan para medir el desempeño de los

jefes de los centros de responsabilidad.

2.10.- EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE

RESPONSABILIDAD.


En el típico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla

heterogénea de recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es

necesario encontrar un común denominador, si se desea sumar

estos elementos heterogéneos para alcanzar la medida del total de

recursos empleados por el centro de responsabilidad. El

denominador más común empleado es el dinero.

2.10.1.- ENTRADAS DEL SISTEMA.

Medidas en términos monetarios, toman el nombre de ingreso o

margen bruto. Además como ya se ha dicho, la medida monetaria

de las entradas se denomina ingreso.

2.10.2.- SALIDAS DEL SISTEMA.

El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad,

cuando se lo mide en términos monetarios, corresponde a los

egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad.

2.10.3.- GANANCIA DEL SISTEMA.

En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o

margen bruto y los egresos se denomina ganancia y representa la

utilidad obtenida.

2.11.- INFORME Y ANÁLISIS DEL CONTROL GERENCIAL.

La información contable, junto con una variedad de otras

informaciones, se resume, analiza y luego se entrega a aquellos que

deben conocer qué está aconteciendo en la empresa, para que

traten de mejorar el desempeño.

2.11.1.- NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA.

Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean

comparables al estándar y el desempeño de la realidad. No

obstante, existen casos en que no es posible compararlos, puesto

que muchas veces el sistema contable de la gerencia está separado


del sistema contable de la empresa, quizás porque son realizados

por diferentes sectores.

También surgen inconsistencias entre el estándar deseado por la

gerencia y el que es percibido por la organización, cuando se miden

en sistemas separados de control determinados aspectos del

resultado.

Si el desempeño de un supervisor se mide en lo que respecta a la

calidad, control de costos y volumen por tres sistemas diferentes,

éste podría dudar acerca de la importancia relativa que ha de

atribuirle a los tres aspectos como el de mayor importancia relativa,

pero su juicio puede diferir de las intenciones reales de la gerencia.

3.- EJERCICIO PRÁCTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA

LA TOMA DE DECISIONES

Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad

comercial es la elaboración y venta, de harina y aceite de pescado,

tendremos que los informes que requiere la alta dirección son

emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera, como

hemos señalado, durante el desarrollo del presente seminario.

Algunos de los siguientes informes deberían ser entregados de

acuerdo a las necesidades y requerimientos de la gerencia para la

toma de decisiones:

Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado y real).

Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a terceros.

Informe Producción (Harina y aceite de pescado ) presupuestado
y real.

Informe de existencia (Harina y aceite de pescado).

Informe de ventas (Harina y aceite de pescado).


Informe de gastos de personal e infraestructura.

INFORME CAPTURA PRESUPUESTADA

PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL
Enero 1000 900 950 800 700 4350
Febrero 2300 2000 2100 2050 600 9050
Marzo 3500 3000 3200 3100 520 12320
Total 6800 5900 6250 5950 1820 26720

INFORME CAPTURA REAL

Enero 1100 1000 1950 2800 2700 9550
Febrero 2200 200 2500 1050 2600 8550
Marzo 500 3500 1200 1100 0 6300
Total 3800 4700 5650 4950 5300 24400

NOTA: PAM ( pesquero de alta mar ).
Se observa una disminución en la captura de pescado, producto de la
presencia del fenomeno de la corriente del niño en zonas de la concesión
maritima de pesca, la cual tendrá una duración pronosticada de 8 meses, lo
que afectará la captura presupuestada.

INFORME DE COMPRA DE PESCADO PRESUPUESTADA

Tonelada Valor Tot $ Factor Valor Actualiz.
Enero 800 20.000.000 1,013 20.260.000
Febrero 1000 22.000.000 1,008 22.176.000
Marzo 1500 30.000.000 1,000 30.000.000
Total 3300 72.000.000 72.436.000

INFORME DE COMPRA DE PESCADO REAL

Tonelada Valor Tot. $ Factor Valor Actualiz.
Enero 400 10.000.000 1,013 10.130.000
Febrero 800 21.000.000 1,008 21.168.000
Marzo 0 0,00 1,000 0,00
Total 1200 31.000.000 31.298.000


NOTA: Este informe conjuntamente con el informe de captura nos
indica la cantidad de pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja
captura propia en relación a lo presupuestado por este concepto
(captura)

INFORME DE PRODUCCION PRESUPUESTADA

Harina Toneladas Aceite Toneladas
Enero 1300 115
Febrero 3050 420
Marzo 4500 450
Total 8850 985

INFORME DE PRODUCCION REAL

Harina Toneladas Aceite Toneladas
Enero 950 110
Febrero 2500 320
Marzo 2700 390
Total 6150 820

NOTA: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como
de aceite de pescado, el que nos indica una disminución para los niveles de
venta presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% para
el aceite de pescado.

INFORMES DE EXISTENCIAS PRESUPUESTADAS

valor costo tonelada $ valor total toneladas $
Harina pescado
toneladas 1600 106.660 170.656.000
Aceite pescado
toneladas 50 22 1100

INFORMES DE EXISTENCIAS REAL
valor costo tonelada $ valor total toneladas $
Harina pescado
toneladas 900 190.200 171.180.000
Aceite pescado


toneladas 10 52 520

NOTA: Este informe está en directa relación con el informe de producción, en
donde nos indica que ante una menor producción, nuestro valor de costo por
tonelada producida se incrementa su valor por la mayor incidencia del costo fijo
en el valor unitario.

INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS
Hna.Pescado Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $
Enero 1200 215.000.000 1.013 217.795.000
Febrero 1390 285.000.000 1.008 287.280.000
Marzo 1500 319.000.000 1.000 319.000.000
Total 4090 819.000.000 824.075.000

INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS
Aceite Pescad Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $
Enero 86 15.000.000 1.013 15.195.000
Febrero 310 45.000.000 1.008 45.360.000
Marzo 370 49.000.000 1.000 49.000.000
Total 766 109.000.000 109.555.000

INFORME DE VENTAS REAL
Hna.Pescado Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $
Enero 279 68.000.000 1.013 68.884.000
Febrero 1150 280.000.000 1.008 282.240.000
Marzo 1590 380.000.000 1.000 380.000.000
Total 3019 728.000.000 731.124.000

INFORME DE VENTAS REAL
Aceite Pescad Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $
Enero 52 7.900.000 1.013 8.002.700
Febrero 220 36.200.000 1.008 36.489.600
Marzo 113 18.000.000 1.000 18.000.000
Total 385 62.100.000 62.492.300

NOTA: Estos informes nos indican una baja en el nivel de ventas, producto de
una baja existencia, lo cual conlleva a un menor volumen de cormercialización
de estos productos.


INFORME DE GASTOS PRESUPUESTADOS (En miles de $)

Personal 20.383 21.723 18.483 27.845 34.906 123.340
Flota 48.651 50.658 47.276 81.701 120.271 348.547
Total 69.034 72.381 65.759 109.546 155.177 471.887

INFORME DE GASTOS REAL (En miles de $)

Personal 14.174 16.099 12.656 21.008 27.670 91.607
Flota 42.442 45.034 41.449 74.864 113.035 316.824
Total 56.616 61.133 54.105 95.872 140.675 408.431

NOTA: Dados los informes anteriores el presupuesto deberá ser
dracticamente modificado (por disminución en niveles de producción y ventas
reales), el que deberá ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar los
niveles de gastos tanto en personal como de la infraestructura de la flota, hasta
que los niveles de captura se normalizen (Término del fenomeno de la
corriente del niño), y los ingresos vuelvan a superar los costos operacionales.

CAPITULO III

CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.

1.- CONCEPTO.
Esta sección hace resaltar que la administración es fundamentalmente
una actividad humana y que los presupuestos existen, para ayudar a los
gerentes en la toma de decisiones, en su afán de optimizar eficiencia,
eficacia y economicidad dentro del área de su responsabilidad. Para
mejorar el desempeño la alta dirección de los entes subdivide los
procesos de operación, diseñando una estructura organizacional de
líneas de responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo una
compañía como Endesa podrá organizarse por función de negocios:
Construcción de Represas, Construcciones varias (carreteras, tuneles),
Generación de energía, etc.


2.- DEFINICION.
La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide los
planes y las acciones de cada centro de responsabilidad, es decir,
entrega información a la alta gerencia que le permite medir el grado de
obtención de los objetivos por centros de responsabilidad y proporciona
un mecanismo de regulación a la mayor libertad de acción entregada, a
los distintos gerentes o ejecutivos responsables de los centros de
responsabilidad, creados al interior de la organización.

3.- CENTRO DE RESPONSABILIDAD.
Es una parte, un segmento, una subunidad o un área, de una
organización cuyo gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo
específico de actividades, como por ejemplo: Area de Ventas, unidad de
computación, producción, adquisiciones.

3.1.- ESTRUCTURA.
Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al
interior de una organización podría estar formada por: Centro de
Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de inversión;
todo esto pensando en entregar a los gerentes una información
óptima para la toma de decisiones, que sea eficaz en el logro de los
objetivos y eficiente y económica en la obtención y uso de recursos,
pensando en aumentar las utilidades o la productividad de la
empresa.

Centro de costos.- Sólo es responsable de los costos.
Centro de ingresos.- Sólo es responsable de los ingresos.
Centro de utilidades.- Es responsable de los costos e ingresos.
Centro de inversión.- Es responsable de los costos, ingresos y
las inversiones.

4.- LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.
La contabilidad por áreas de responsabilidad entrega a los jefes de área,
solo la información relacionada con aquellas partidas sujetas a su control.
Las demás partidas se eliminan de estos informes de desempeño y no se
hace referencia a información que pueda obstruir y confundir su toma de
decisiones. Por ejemplo se elimina un costo fijo como la depreciación del
edificio de la fábrica. Este tipo de informes entrega a los gerentes la
información necesaria desechando toda aquella que no tiene relevancia
para su objetivo, es decir, centra su atención en las variaciones y
desviaciones de importancia de las partidas presupuestadas dejando
fuera de ellos aquella información de operaciones que se desempeñan sin


problemas y es un ejemplo de administración por excepción. De esta
manera los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes
que señalen fases de operaciones que se están desarrollando en forma
óptima.

4.1.- FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIÓN.
Los informes de desempeño, muestran partida por partida, reglón
por reglón, una comparación de los presupuestos esperados
mensuales y del año hasta la fecha de presentación versus estos
mismos datos de los resultados reales, y en columnas siguientes las
variaciones favorables o desfavorables de los mismos como sus
variaciones porcentuales, lo que le entrega a los gerentes
responsables del área, una visión clara de lo que está pasando en
general y en particular de la o las partidas que están obtaculizando
la obtención de los objetivos.
Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez más
detallada de acuerdo a los requerimientos de los diferentes jefes de
áreas o necesidad de información que ellos requieran, para ejercer
un mayor y oportuno control del área de su responsabilidad y
efectuar las correcciones de las desviaciones observadas, como
podemos ver en los diferentes formatos que se muestran en el punto
4.2.- de este capítulo.

4.2.- MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES.
UADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES

VARIACIÓN:
VARIACION :
PORCENTAJE
FAVORABLE DEL
IMPORTE
PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) PRESUPUESTADO
DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES
DEL AÑO
HASTA LA HASTA LA HASTA LA
HASTA LA
FECHA FECHAFECHAFECHA

Mano de obra $25.000 $75.000 $27.000 $82.000 $(2.000) $(7.000) (8%) (9.4%)

CIF $1.000 $3.000 $1.120 $3.400 $(120) $(400) (12%) (13%)

INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD


INFORME MENSUAL DE VARI ACION :
DE DESEMPEÑO DE FA VORABLE
RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADORESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)
GERENTE GENERAL DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL
AÑO
HASTA LA HASTA LA
HASTA LA
FECHA FECHAFECHA

Oficina del Gerente General $ 6.100 $ 20.400 $ 6.000 $ 20.000 $ 100 $
400
Contralor 3.800 12.000 4.000 13.000 (200)
(1.000)
Gerente de Producción 107.050 356.400 116.000 377.000 (8.950)
(20.600)
Gerente de Ventas 39.000126.000 40.000 130.000 (1.000) (4.000)
Total costos controlables 155.950514.800 $ 166.000 $ 540.000 $ (10.050) $ (25.200)

CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE

VARI ACION
:
INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO FA VORABLE
DE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADORESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)
GERENTE DE PRODUCCION DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES
DEL AÑO
HASTA LA
HASTA LA
FECHA
FECHA

Oficina del Gerente $ 8.000 $ 28.000 $ 9.000 $ 29.000 $ (1.000) $
(1.000)
Depto. Máquina 69.050 225.000 72.000 236.000 (2.950)
(11.000)
Depto. Productos Terminados 13.000 47.000 15.000 50.000 (2.000)
(3.000)
Depto. De montaje 17.000 11.000 20.000 16.000 (3.000) (5.000)
Total costos controlables $ 107.050 $ 311.000 $ 116.000 $ 331.000 $ (8.950) $
(20.000)

CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL SUPERVISOR

INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO VARI ACION :
DE RESPONSABILIDAD DEL FA VORABLE
DEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTORESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)


DEPTO. MÁQUINA DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL
AÑO
HASTA LA HASTA LA
HASTA LA
FECHA FECHAFECHA

Materiales directos $ 39.000 $ 136.000 $ 40.000 $ 140.000 $ (1.000) $
(4.000)
Mano de obra directa 23.000 68.000 25.000 75.000 (2.000)
(7.000)
Preparación 4.400 12.100 4.000 12.000 400
100
Otros 2.650 8.500 3.000 9.000 (350) (500)
Total costos controlables $ 69.050 $ 224.600 $ 72.000 $ 236.000 $ (2.950) $
(11.600)

5.- LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDAD.
Los presupuestos junto con la contabilidad por áreas de responsabilidad
proporcionan una ayuda sitemática a los gerentes, en especial si la
información se interpreta con cuidado. Generalmente entre los gerentes,
contadores y estudiantes, se muestra continuamente la tendencia a
"asignar la culpa", como si la variación que presenta un sistema de
contabilidad por área de responsabilidad deba señalar un comportamiento
erróneo y proporcionar respuestas, pero ningún sistema las entrega, lo
que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atención
hacia las personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen
las desviaciones con respecto a lo presupuestado. Al relacionar los costos
o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quién se le debe
preguntar en una situación específica, no a quién se debe culpar.

Análisis de las variaciones de los informes de desempeño.
Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de
desempeño, nos muestran el grado de control de las variables
controlables que maneja el sujeto a control (Gerentes, Supervisores, jefe
de áreas o áreas de producción) y el grado de mayor o menor eficacia
en el logro del objetivo asignado a él, cómo también el grado de eficiencia
que ha mostrado en la obtención y uso de recursos, y si lo ha efectuado
en forma económica o no, estos parámetros se pueden inferir de los
resultados obtenidos al comparar lo presupuestado con lo real, resultando
de está comparación las variaciones ha que se hace referencia.
Una variación negativa (menor que cero), nos estaría mostrando, el
no cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicación de donde
debemos auditar para determinar los posibles falencias o variables
incontrolables, que se presentaron durante el período en análisis y
efectuar las correcciones pertinentes.


Una variación igual a cero, nos estaría indicando el cumplimiento del
objetivo planteado, al inicio del período y un buen manejo de las
variables controlables efectuado por el ejecutivo, personal o área de la
empresa sujeta al control.
Una variación positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento
de objetivo más allá de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y
economicidad sobresaliente, o una situación puntual de una variable
incontrolable que benefició la obtención del objetivo planteado, cómo
por ejemplo el fenómeno climático de “la corriente del niño” en el área
de fabricación de harina de pescado, ya que este fenómeno por las
aguas cálidas que trae a las costas también atrae los peces y aumenta
la captura de ellos, que son la materia prima para su fabricación.

6.- LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados
en manos de los gerentes, variará de acuerdo a la posiblidad de ejercer
control sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir,
cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que
influyen mayoritariamente sobre su desempeño y las tareas bajo su
control, el logro de alcanzar su objetivo es más tangible y al alcance de
sus posiblidades, sin embargo esto no siempre es posible ya que cada
día las interrelaciones del recurso humano que participa es más compleja
y variada.

6.1.- LA POSIBILIDAD DE CONTROL.
Es el grado de influencia que tiene un gerente específico sobre los
costos o ingresos u otras partidas de que se trate.
Un costo controlable es cualquier costo que esté sujeto a influencia
de un determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un
espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por
áreas de responsabilidad excluirán de forma ideal todos los costos
incontrolables del informe de desempeño de un gerente o separarán
estos costos de los controlables.

En la práctica la posibilidad de control es difícil de fijar con precisión:
Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la
influencia única de un gerente, los gerentes y otras personas que
con frecuencia trabajan en grupos o equipos, lo que hace difícil el
control. Al integrarse otras variables entregadas por los
componentes de estos grupos o equipos, también deben hacer
frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los
sindicatos contraídos por sus predecesores.


Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de
control. El centro de atención básico debe concentrarse en la
información o el conocimiento, no en el control.

La pregunta clave es, ¿quién es el mejor informado?.

Dicho de otra manera ¿quién es la persona que nos puede decir
más sobre la partida específica, con independencia de la capacidad
de ejercer control personal?.

Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede
responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la
capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir
precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los
mismos.

Los informes de desempeño de los centros de responsabilidad
también pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su
inclusión pudiera cambiar el comportamiento en la dirección que
desea la alta administración.
6.2.- RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.
Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los
acontecimientos fuera y dentro de la organización afectan las
medidas del desempeño de los gerentes.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
La administración por objetivos, es aquella que se realiza en
conjunto con el subordinado, para definir un objetivo específico en
un plazo fijado para su realización y cuya terminación es verificable,
es decir, hay una preparación conjunta entre jefe y subordinado
dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo, que es
revisada en conjunto en determinados momentos cuando se
necesita, hasta obtención.
Un enfoque de Administración por Objetivos (APO) puede ayudar a
superar los problemas y las quejas relacionadas con la
responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control.
De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en
forma conjunta, elaboran el grupo de metas u objetivos del
subordinado y los planes para lograrlas en un período posterior. La
atención se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al


grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las
medidas contables.
El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos
deseables a los gerentes y están más dispuestos a correr riesgos y
aceptar nombramientos en centros de responsabilidad de menos
éxito.
En resumen, siempre que sea posible se deben establecer
distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin
embargo, se podría asignar responsabilidades financieras a los
gerentes, aún cuando la posibilidad de control quizás sea mínima.
La prueba final es la información y el comportamiento que producirá
el sistema de medición, es decir, ¿En qué se desea que se
interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No
pueden prestar atención a costos que no les han sido asignados) y
¿Cuánto desea,que se interesen? (El método de asignación del
costo quizás les dé más o menos control directo sobre el importe de
los costos que se les carguen)

7.- IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS.
Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no
maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operación. En
lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operación
presupuestada.
La elaboración inteligente de los presupuestos puede superar muchos de
los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas
de desempeño de uso común, tales como la utilidad o el rendimiento
sobre la inversión y con frecuencia los planes toman forma en un
presupuesto de contabilidad por áreas de responsabilidad. Además se
pueden medir varias submetas, como pueden ser los niveles de
innovación de productos, la calidad, la participación en el mercado y el
entrenamiento de la administración. Después se evalúa el desempeño del
subordinado en relación con esas metas presupuestadas convenidas.

8.- RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.
La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves
en mente : El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo
consiste en mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente
dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su término. Claro está
que utilidades y solvencia no son los únicos objetivos de los gerentes.
Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos


productos, proporcionar más bienes y servicios a menor costo. No
obstante, es claro que una empresa no podría cumplir estos objetivos
mientras no pase las dos pruebas básicas de supervivencia: rentabilidad
en operaciones y solvencia.

Una empresa es una agrupación de recursos destinados por una persona
o grupo de personas, quienes esperan que la inversión aumente en valor.
Sin embargo, la inversión en cualquier empresa determinada constituye
sólo una parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una
empresa no logra una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido
con inversiones alternas, se recomendará a sus dueños vender o terminar
el negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente
con pérdidas, eventualmente agotará todos sus recursos y dejará de
existir. Por tanto, para poder operar en forma exitosa y sobrevivir, los
dueños o administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera
que genere una utilidad razonable.

Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar
sus deudas oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que
no tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas
venzan, se dice que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los
objetivos fundamentales de cualquier empresa, puesto que un negocio
que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a
terminar sus operaciones y también su existencia.

8.1.- PUNTO DE EQUILIBRIO.
En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber
cuánto es preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. Para
realizar este análisis se dividen los costos totales en costos fijos y
costos variables.
8.1.1- COSTOS FIJOS.
Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las
ventas que realicen, es decir, se consideran independientemente del
volumen de producción o de actividad en general. Como ejemplos
tenemos : Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles,
etc.

8.1.2.- COSTOS VARIABLES.
Sólo se tienen si la empresa está funcionando porque dependen del
volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los
costos variables serían cero. Ejemplos de estos : Suministros,
comisiones, etc.


8.1.3.- COSTOS TOTALES.
Están comprendidos por la suma de los costos fijos más los
variables.

8.1.4.- COSTO DE OPORTUNIDAD.
Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una
oportunidad que se le presenta, para producir, vender, comprar,
invertir, etc.

8.1.5.- PUNTO DE EQUILIBRIO.
El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de
actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a
los gastos totales, por tanto no hay pérdidas ni utilidad. A partir de
ese punto cada nueva unidad vendida dejará una utilidad y antes de
llegar a ella habrá una pérdida, por ello es muy importante para el
empresario saber en qué nivel de ventas está el punto de equilibrio
de su empresa.

Este análisis se puede realizar de forma aritmética y gráfica, vamos
a desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo:

"Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos
variables son $3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad
(vendida).

Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del
volumen de producción y nivel de ventas de la empresa, por ello su
gráfica será una línea horizontal a la altura de $20.000, en el eje de
los pesos ($) y paralela al eje de las unidades.

Los costos variables dependen del nivel de producción y ventas de
la empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego
serán $3 para una unidad, $6 para dos unidades, y así
sucesivamente.
Los costos totales son la suma de los costos fijos más los costos
variables. Los $20.000 de costos fijos los tiene la empresa, se
produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los costos totales
serán $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad,
$20.006 para dos unidades,...
Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen
más de prisa que los costos variables, $8 para una unidad, $16 para


dos unidades, $24 para tres unidades,... Por ello la línea que
representa los ingresos crece más de prisa que la de los costos.
Hasta que llega un momento en que las dos líneas se cruzan. En
ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay utilidad ni
pérdida, éste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la
Rentabilidad.

Gráficamente, esto sería así:
Ejemplo:
Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad
Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,=
Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad
Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representación
gráfica es la siguiente:
(ver grafico en hoja 43).

70000

60000

50000

C.V.
40000
C.F.
C.T.
30000 INGR.

20000

10000

0
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 Unid.

El punto de corte entre los ingresos y los costos totales indica el
punto de equilibrio, donde la empresa se encuentra sin utilidades ni
pérdidas, y está ubicado en $ 32.000,= y 4.000 unid.

Una vez conocidos los costos fijos y los costos variables de la
empresa, se puede calcular aritméticamente el punto de equilibrio,
para ello hay que partir de la siguiente idea: " se quiere calcular el
número de unidades que hay que producir y vender para que los
ingresos sean iguales a los costos fijos más los costos variables, es
decir, a los costos totales de la empresa.


Por tanto cada unidad vendida por la empresa tiene que ser capaz
de pagar los gastos y costos que ha producido su fabricación y
venta, es decir, su precio de venta tiene que cubrir los costos
variables de esa unidad. Pero además, deberá contribuir a pagar
parte de los costos fijos de la empresa ¿En qué cantidad?. En
aquella parte del precio de venta que quede después de haber
cubierto los costos variables. A esta cantidad es a la que se le llama
Margen de Contribución.

8.1.6.- MARGEN DE CONTRIBUCIÓN.
Se llama margen de contribución porque indica la parte en que el
precio de venta de una unidad, contribuye a cubrir los costos fijos de
la empresa.

Retomando el ejemplo, entonces para cálcular cuántas unidades de
producto hay que fabricar y vender para que su margen de
contribución cubra el total de costos fijos de la empresa, hay que
dividir los costos fijos entre el margen de contribución por unidad y
nos quedará que:

costos fijos 20.000
N° de Unidades = --------------------------------- = ----------- = 4.000
Margen de Contribución 5

Como:

Margen de contribución = Precio de venta - Costos variables

Sustituyendo en el cuociente, el margen de contribución por su
formula, quedará que el número de unidades que hay que vender
para cubrir el total de costos de la empresa, será igual a:

Costos fijos 20.000,=
Nº unid. = --------------------------------------------- = --------------- = 4.000
Precio Vta / unidad - Costo Var. 8-3


Aplicando este proceso en la resolución de nuestro ejemplo,
quedará:

Precio de venta - Costo variable = 8 - 3 = $5

Se obtiene un margen de contribución de $5, es decir, cada unidad
vendida deja $5 para pagar los costos fijos.

Ahora sólo queda obtener el número de unidades

Costos Fijos $ 20.000
Nº unidades = ----------------------------------- = ------------- = 4.000 unid
Margen Contribución Unit. $5

Así tendremos que esta empresa vendiendo 4.000 unidades financia
sus costos: fijos y variables.
Comprobación:

Ingresos 4.000 unidades a $ 8,= $ 32.000,=
Costos variables 4.000 unidades a $ 3,= $ ( 12.000,= )
Costos fijos $ ( 20.000,= )
-------------------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costo (fijos y variables) $ -,=

PUNTO DE EQUILIBRIO OBTENIDO POR FORMULA

Si tenemos qué:

RO = Q x ( P - CV ) - CF

en donde:
RO = Resultado


q = Cantidad de unidades
p = Precio de venta unitario
CF = Costos Fijos
CV = Costos Variables

Para determinar el punto de equilibrio se debe hacer qué RO = 0 y sí
tenemos que:
RO = 0 = q x ( 8 - 3 ) - 20.000
0 = ( q x 5 ) - 20.000
20.000 = q x 5
20.000 / 5 = q
4.000 = q
entonces

RO = 4.000 x 5 - 20.000
RO = 20.000 - 20.000 = 0 Punto de equilibrio en
unidades

y el punto de equilibrio en pesos ( Pe$ ) será

Pe$ = q x p

Pe$ = 4.000 x 8

Pe$ = $ 32.000
9.- ¿COMO OBTENER UNA UTILIDAD DESEADA ?

Ya sabemos que el punto de equilibrio es de 4.000 unidades pero este
análisis permite llegar todavía más lejos en sus conclusiones porque el
empresario también se pregunta cuántas unidades debe vender para
obtener una utilidad determinada. En este caso, el margen de
contribución debe ser suficiente para pagar los costos fijos y también la
utilidad, por ello la expresión que nos indica el número de unidades que
es preciso vender será ahora :

Utilidad + Costos Fijos
Nº unidades = ------------------------------------------------


Precio de Ventas - Costos Variables

Continuando con el ejemplo, el gerente se pregunta cuántas unidades
debe vender para obtener una utilidad de $30.000; así aplicando la
formula obtendremos:

$ 30.000 + $ 20.000
N° de unidades = ------------------------------- = 10.000 unid.
8 - 3

Por tanto, si la empresa vende 10.000 unidades obtiene una utilidad de $
30.000 después de haber pagado sus costos fijos y variables. La
comprobación es similar al caso anterior:

Ingresos 10.000 unidades x 8 $ 80.000
Costos variables 10.000 unidades x 3 $ ( 30.000 )
Costos Fijos $ ( 20.000 )
-----------------------------------------------------------------------------
Utilidad = Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 30.000

Es decir, quedan $ 30.000 de utilidad.
En este análisis del punto de equilibrio hemos manejado tres datos
fundamentales que son: los ingresos por ventas, los costos fijos y los
costos variables.

Al empresario o gerente le interesa tener un punto de equilibrio lo más
bajo posible (es decir, cubrir todos sus costos con el menor número de
unidades posibles) y para ello puede actuar sobre cualquiera de estos
datos; de forma interna intentando disminuir sus costos fijos o sus costos
variables y de forma externa elevando el precio de venta de sus productos
lo cual puede provocar problemas por descensos en las ventas.

Por ello, para disminuir el punto de equilibrio se suele actuar sobre las tres
variables en conjunto, para ver donde se podría situar el nivel óptimo de


producción y ventas de la empresa, teniendo en cuenta las restricciones
existentes (Tecnología, precios, competencia,...)

9.1.- ALTERMATIVAS PARA AUMENTAR LA UTILIDAD.
Otro aspecto a tener en cuenta, es que para un determinado nivel de
producción y ventas, la utilidad obtenida será distinta según la
proporción entre los costos fijos y costos variables que tenga la
empresa. Por tanto, es muy importante poder determinar la
estructura de costos fijos y costos variables que debe tener la
empresa para conseguir que su punto de equilibrio sea lo más bajo
posible, es decir, que empiece a obtener utilidades con el menor
número posible de unidades vendidas.

Esto podemos graficarlo con un ejemplo.
Dos empresas que fabrican y venden el mismo producto a $ 100
cada unidad. Su estructura de costos es distinta: los costos fijos de
la empresa A son de $ 100.000 y sus costos variables de $ 50 por
unidad; la empresa Z tiene unos costos fijos de $ 50.000 y unos
costos variables de $ 75 por unidad.

Si para ambas empresas se tiene el mismo punto de equilibrio :

Empresa A.

Costos fijos de $ 100.000 , para 2.000 unidades.

Empresa Z.

Costos fijos de $ 50.000 , para 2.000 unidades.

Y las ventas fueran de 2.200 unidades (200 más que el punto de
equilibrio), las utilidades de éstas empresas serían:
Empresa A.

Ingresos 2.200 unidades x $ 100 $ 220.000
Costos variables 2.200 unidades x $ 50 $ (110.000)
Costos Fijos $ (100.000)


-------------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 10.000

Empresa Z.

Ingresos 2.200 unidades x $100 $ 220.000
Costos Fijos $ ( 50.000)
-----------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 5.000

Como se ve ante un aumento de las ventas, la utilidad aumenta más en
la empresa con mayor costo fijo, es decir, la empresa A.

Se dice que la empresa A tiene una mayor alternativa para
aumentar la utilidad que la empresa Z, puesto que ante
modificaciones en sus ventas, las variaciones en sus utilidades
serán mayores.
Si las ventas fueran de 1.800 unidades (200 menos que el punto de
equilibrio), las pérdidas de estas empresas serían :

Empresa A.

Costos variables 1.800 unidades x $ 50 $ ( 90.000)
Costos Fijos $ (100.000)
------------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ ( 10.000)

Es decir, la empresa A tiene una pérdida de $ 10.000.
Empresa Z.

Costos Fijos $ ( 50.000)


-----------------------------------------------------------------------
Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ ( 5.000)

La empresa Z tiene una pérdida de sólo $ 5.000.
Como se ve ante una disminución de las ventas (por debajo del
punto de equilibrio), las pérdidas son mayores en la empresa con
mayores costos fijos, es decir, la empresa A.

Esta conclusión, ante variaciones en los ingresos, los cambios en el
resultado de la empresa (Utilidades o Pérdidas), serán mayores en
la empresa que tenga una mayor proporción de costos fijos, es
decir, la que tenga una mayor alternativa para aumentar la utilidad.

Este análisis de alternativa para aumentar la utilidad es muy útil
cuando se tienen que tomar decisiones de inversión para aumentar
las ventas, pues según se aumente los costos fijos (ejemplo
maquinaria) o los costos variables (ejemplo personal) la alternativa
para aumentar la utilidad del apalancamiento de la empresa será
distinta y afectará a las utilidades obtenidas.

CAPITULO IV

CASO PRÁCTICO

Tal como se ha señalado en el cuerpo del presente seminario, la contabilidad
gerencial se desarrolla a ese nivel mediante una serie de informes de gestión
tanto de carácter financiera, operacional y comercial, lo que conlleva a la alta


gerencia a adoptar las estrategias futuras como así mismo conocer en forma
interna las variables que inciden en la gestión de su responsabilidad, para
adoptar las medidas correctivas necesarias.

En este contexto se ha tomado como modelo para el caso práctico la
empresa automotriz “ ALESLO S.A. “ cerrada, como muestra para desarrollar
y mostrar los diferentes tipos de informes que necesita la gerencia para
controlar las variables de su responsabilidad que le permitan optimizar su
gestión.

Para tal efecto desarrollaremos el tema en los siguientes aspectos:
Gestión Comercial
Gestión Financiera
Informes Operacionales.

“ ALESLO S.A.”Error! Bookmark not defined.
(cerrada)

DIRECTORIO

PRESIDENTE : Juan Sabelotodo Aveces

VICEPRESIDENTE : Sergio Averigualo Todo

DIRECTORES : Carlos Supervisa Siempre

Renán Amenudo Registra

Cristián Define Cualquiercosa

Jorge Topo Compuestito

ADMINISTRACIÓN

GERENTE GENERAL : Luis López Zamorano

CONTADOR GENERAL : Osvaldo AlvarezFayo

ADMINISTRADOR PLANTA : Alejandro Escárate Cabrera

ASESORES LEGALES


ALBERTO VILLATE GALARCE

GERARDO GARRIDO

AUDITORES EXTERNOS

UCINF

PROPIETARIOS DE LA SOCIEDAD

Al 31 de Diciembre de 1996 los accionistas de la sociedad eran tres:

Número
de
Error! Bookmark not Porcentaje de Propiedad TOTAL
Acciones
defined.ACCIONISTAS

Directa Indirecta

Osvaldo AlvarezFayo 91.630 99,98% 99,98

Alejandro Escárate Cabrera 10 0,01% 0,01

Luis López Zamorano 10 0,01% 0,01

Totales 91.650 99,98% 0,02% 100,00

INDICE
INFORME DE GESTION
MARZO 1997

I GESTION COMERCIAL
1 Mercado automotriz total a Marzo 60


2 Mercado de pasajeros a Marzo 61
3 Mercado de Pasajeros Acumulado a Marzo 61
4 Ventas Mensuales Aleslo S.A. 62
5 Mix de Ventas Aleslo S.A. 62

II GESTION FINANCIERA
1 Resumen Ejecutivo 64
2 Resultados 1997, Mes de Marzo 65
3 Resultados acumulado a Marzo 1997 67
4 Gastos de Administración y Ventas totales por División 68
5 Gastos de Administración y Ventas en unidades 69
6 Ventas de Vehículos en Unidades 70
6 Gastos de Administración y Ventas (Detalle) 72
8 Inversiones 74
7 Balance General Marzo 75
III INFORMES OPERACIONALES
1 Flujo de Fondos 76
2 Endeudamiento 77
2.1 Proveedores Extranjeros
2.2 Endeudamiento Bancario
3 Informes de Stock 79
3.1 Antiguedad del Stock
3.2 Unidades en tránsito
IV CUADROS ANEXOS
1 Explicación Resultados del mes 82
2 Efectos mix y Margen 83
3 Efecto mix y Precio 84
4 Mix de Ventas 85
5 Publicidad 86
6 Analisis de variaciones
6.1 Ingresos 87
6.2 Gastos Financieros 88
6.3 Gastos de Administración y Ventas 89


INFORME DE GESTION COMERCIAL

MES DE MARZO 1997

MERCADO AUTOMOTRIZ
MES: MARZO 1997

1.- Mercado Automotriz Total

1997


Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Pasajeros 8.929 7.245 8.406 24.580
97 v/s 96 3,7 % 6,6% 0,4% 3,4%
comercial 4.417 3.917 5.213 13.547
97 v/s 96 -14,9% -5,3% 7,9& -4,3%
Total 13.346 11.162 13.619 38.127
97 v/s 96 -3,3 % 2.1% 3-2% 0,5%

GRÁFICO VARIACIONES MERCADO AUTOMOTRIZ TOTAL

14.000
12.000
10.000
Pasajero
8.000
Comerc.
6.000 Total
4.000
2.000
0
0 2 4 6 8 10 12

Promedio Mensual 1997 - 8.193 Unidades Pasajeros

10.000

8.000

6.000 Pasajeros

4.000

2.000

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Participación Principales Marcas

2.- Mercado Pasajeros: Marzo 1997
Ranking 1 2 3 4 5 14 20
Marca Aleslo Nissan Hyndai Toyota Suzuki Fiat Chrysler Otras Total
1996 703 1.309 937 465 463 151 67 4.275 8.370
1997 1.051 900 763 655 602 247 69 4.119 8.406
97Vs/96 49,5% -31,2% -18,6% 40,9% 30% 63,6% 3% -3,6% 0,4%

Participación en mercado de pasajeros Marzo 1997


Aleslo 12,5%
Nissan 10,7%
Hyundai 9,1%
Toyota 7,8%
Suzuki 7,2%
Fiat 2,9%
Chysler 0,8%
Otras 49,0%

3.- Mercado Pasajeros acumulado a Marzo 1997
Ranking 1 2 3 4 5 13 21
Marca Aleslo Hyundai Nissan Opel Suzuki Fiat Chrysler Otras Total
1996 2,089 3,235 3,528 1,199 1,108 581 119 11,923 23,782
1997 3,126 3,027 2,540 1,846 1,548 746 160 11587 24,580
97Vs/96 49,6% -6,4% -28,0% 54,0% 39,7% 28,4% 34,5% -2,8% 3,4%

Participación en mercado de pasajeros Marzo 1997

Aleslo 12,7%
Hyundai 12,3%
Nissan 10,3%
Opel 7,5%
Suzuki 6,3%
Fiat 3%
Chrysler 0,7%
Otras 47,1%

Ventas Aleslo S.A.
4.- Ventas Mensuales
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agost Sept Oct Nov Dic Total
1996 771 615 703 2.089
1997 1.119 958 1.051 3.128
97v/s96 45,1% 55,8% 49,5% 49,7%
Participación de ALESLO S.A. en el mercado pasajero 1997
% Part 12,5% 13,2% 12,5% 12,7%

1200
1000

800 1996
600 1997
0
400
200
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Promedio mensual Enero a Marzo 1996 = 696 Unidades , Promedio mensual Enero a Marzo 1997 = 1.043 Unidades.

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