« La communication interne doit être considérée
comme une opportunité de valoriser le ''capital
immatériel'' de la collect...
Un exemple entre mille : un territoire se voulant "smart city" doit sans doute considérer ses
forces vives comme smart éga...
Quel est selon vous le rôle des élus dans l'élaboration et la
mise en œuvre de la communication interne au sein des
collec...
– et, enfin, influencer les agents : soit leurs comportements (en collaboration avec le
service Hygiène et Sécurité notamm...
l'équipement informatique semble être désormais un basique dans chaque foyer, rien ne dit
qu'une fois chez eux les agents ...
absorber la culture de leur collectivité mais, également, celle de notre établissement public de
coopération intercommunal...
l'intelligence collective. Par ricochet, ces axes d'origine numérique ont positivement
contaminé d'autres secteurs et d'au...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Communicationinternemarcthebault 140701033942-phpapp01-1

179 vues

Publié le

Publié dans : Médias sociaux
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
179
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
5
Actions
Partages
0
Téléchargements
3
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Communicationinternemarcthebault 140701033942-phpapp01-1

  1. 1. « La communication interne doit être considérée comme une opportunité de valoriser le ''capital immatériel'' de la collectivité » Marc Thébault, Directeur de la communication de la Communauté d'agglomération Caen la mer, répond à quelques questions pour le groupe LinkedIn sur ''La communication interne dans le secteur public''. La communication interne a-t-elle acquis sa légitimité dans le secteur public ? Que faudrait-il pour qu'elle acquiert sa légitimité ? Marc Thébault (MT) : Oui, la communication interne peut se prévaloir aujourd'hui d'une certaine légitimité, pas de doute. Toutefois, si cette fonction est reconnue, pour autant ses objectifs restent parfois très variables d'une collectivité à une autre, avec néanmoins une nette tendance à ne l'envisager que comme "la voix de la DRH"... ou celle de la direction générale des services. On peut néanmoins remarquer qu'elle reste en deçà de la communication externe, tant pour les faibles moyens humains ou budgétaires qu'elle aura à sa disposition que pour l'ampleur modeste du rôle qu'on souhaite lui attribuer. Pour lui donner toute la place qui lui revient au sein d'une stratégie globale de communication et de management, il conviendrait de changer radicalement de schémas de pensée. En somme, sortir de l'instrumentalisation de la communication interne au service exclusif de la promotion d'une politique managériale décidée par le haut de l'organigramme, pour la considérer comme une opportunité de valoriser le "capital immatériel" de la collectivité : à la fois d'un point structurel (procédures, méthodes, innovations, bases de données…) qu'humain (talent, expérience acquise, expertise, engagement dans le service public, adhésion au projet de l'administration, …). Quelle est et quelle devrait être l'articulation entre la communication interne et la communication externe au sein des collectivités ? (MT) : Pour répondre sans ambiguïté, je ne peux envisager qu'un rattachement plein et entier de la communication interne à la Direction de la communication. Elle doit être vue comme un des champs de communication, à destination d'un public certes spécifique, mais qu'il convient de placer au même rang que les autres cibles de communication. Qui plus est, dans une direction de communication, la fonction communication interne devrait pouvoir être aux côtés de la direction de ce service et non dans les tréfonds de son organigramme. On ne fait pas de la communication interne après ou avec les seuls "restes" de l'externe. On n'en fait pas non plus sur un positionnement qui ne serait pas cohérent avec celui assurant le fondement des actions externes.
  2. 2. Un exemple entre mille : un territoire se voulant "smart city" doit sans doute considérer ses forces vives comme smart également, histoire de ne pas réserver cette "intelligence" à la seule administration en écartant la population (au sens large du terme). Mais les agents publics étant, de fait, des membres à part entière du territoire et des acteurs non négligeables des politiques publiques, les considérer également comme "smart" semble être nécessaire pour éviter des clivages dangereux pour le climat social de l'institution. Nos agents, ne serait-ce que parce que eux, leur famille, leurs amis, habitent le plus souvent le territoire, sont des "cibles de communication" et ils peuvent également devenir des acteurs de cette communication, au minimum des relais. Ils peuvent aussi, dans le sens de ma réponse précédente, devenir des arguments, en tant que sources (ou "preuves") des richesses immatérielles de la collectivité ! La communication interne est une fonction partagée entre plusieurs acteurs. Comment faire en sorte qu'ils travaillent ensemble sans que la communication interne devienne un enjeu de pouvoir ? (MT) : De manière un peu idéaliste, partons du postulat que la principale condition est que chacun reste à sa place. L'élu indique le sens de la marche par la définition d'un enjeu - donc d'un projet - politique. Sa traduction en projet d'administration et sa mise en œuvre relève de la direction générale des services, en proposant, en particulier, aux diverses directions d'adapter ce projet global en autant de projets de services. La DRH devant, de manière transversale, veiller à organiser le climat social global en fonction de l'ensemble de ces projets et des bornes fixées par les élus ou par la direction générale des services. La communication interne servant, quant à elle, à la fois de créateur et d'animateur de liens, de support de promotion et d'agent de médiation entre tous les acteurs. Quand l'un prend la place de l'autre (élu se pensant directeur général des services, DRH se croyant responsable de communication ou fonctionnaire faisant de la politique), on va dans au-devant de graves dysfonctionnements. Est-ce nécessaire à votre avis d'élaborer une stratégie de communication interne ? (MT) : Oui, bien évidemment. Mais, de toute façon, si cette fonction est bien partie prenante de la communication "tout court", la question ne se pose même plus. C'est un des champs d'actions de la communication publique, point. Et au même titre que les relations presse, l'évènementiel, l'édition ou le numérique. La stratégie globale de communication englobe donc la communication interne, tout naturellement. Sans oublier d'être également en lien avec le projet d'administration, donc le projet politique. On le constate donc : définitivement, sur ces questions la vision doit être systémique.
  3. 3. Quel est selon vous le rôle des élus dans l'élaboration et la mise en œuvre de la communication interne au sein des collectivités ? (MT) : Je l'ai évoqué précédemment : à lui de définir son projet, de faire partager sa vision et de fixer des objectifs à atteindre. Puis, de mobiliser direction générale des services et DRH pour s'assurer tant de la déclinaison de ce projet que du déploiement des moyens de tous types nécessaires à son activation. Bien sûr dans le cadre qu'il aura fixé, cadre indiquant à la fois le champ du possible mais également les limites à ne pas franchir. Ou alors à négocier. Quels sont les thèmes de communication interne qui émergent ces dernières années au sein des collectivités ? (MT) : Travaillant dans une intercommunalité, il va de soi que les diverses réformes territoriales en cours d'application ou en projet sont d'une brûlante actualité. La diffusion d'une culture "intercommunale" est une de nos priorités, sachant qu'un grand plan de mutualisation entre agglomération et villes (au moins la ville-centre pour commencer) alimente aussi les conversations ! Le principal outil de la communication interne est souvent le journal interne. Quelle est votre méthode et les difficultés rencontrées pour le concevoir ? (MT) : Pour la direction de la communication, la mission "communication interne" est récente. Elle n'a été réellement mise en œuvre qu'en 2012, avec un budget et un agent dédiés et pouvant utiliser toutes les ressources de la direction de la communication. Nous avons donc peu de recul sur les actions menées et nous n'avons pas encore développé tout ce dont nous avons besoin. Néanmoins, nous avons un media principal, "Equipage" - la communauté d'agglomération se nommant "Caen la mer", le nautisme et la mer sont donc d'inépuisables sources d'inspiration ! - qui se décline en "Le Mag", sous la forme d'un trimestriel papier de 12 pages et en "Le Web", un blog accessible sur l'intranet et alimenté au fil de l'actualité. Autour d'un sommaire dont le contenu a été soumis aux avis et idées des agents, nous tâchons de trouver un équilibre de thématiques qui suive le processus de la communication : – créer du lien (faire mieux se connaître, et on l'espère se "reconnaître", les femmes et les hommes de l'établissement public de coopération intercommunale, élu(e)s compris(es) et leurs actions) ; – délivrer les informations nécessaires à l'accomplissement des actions de chacun (missions et conditions de travail) ; – ouvrir le dialogue (même si aujourd'hui c'est surtout "Equipage Le Web" qui assure cette tâche via les commentaires des articles du blog) ; – valoriser les actions menées et les talents et savoir-faire mis en œuvre ;
  4. 4. – et, enfin, influencer les agents : soit leurs comportements (en collaboration avec le service Hygiène et Sécurité notamment), soit la perception qu'ils peuvent avoir des services ou des élus (et réciproquement), mais également celle de l'institution dans son ensemble, l'intercommunalité caennaise étant relativement jeune, l'esprit collectif (ou "d'entreprise") est un enjeu fort. Enfin, nous veillons à ce que chaque article puisse répondre à différents niveaux de lecture, des aspects les plus opérationnels à portée immédiate à ceux plus orientés vers le long terme. Nos lecteurs pouvant avoir des attentes individuelles et sur le court terme, ou d'autres, à plus long terme cette fois, d'ordre plus collectif et plus prospectif. Que faut-il pour qu'un magazine interne soit un succès ? (MT) : Une précaution d'emblée : si une recette miracle existait, je crois que nous le saurions ! Dans la réalité, nous tentons d'appliquer des principes, certes, mais nous apprenons en avançant et, surtout, en tâchant de nous ajuster en permanence. En marketing, on dit souvent que la seule attente des cibles serait : « Parlez-moi de moi, il n'y a que cela qui m'intéresse ! ». Ainsi, il semble incontournable d'avoir un magazine "par et pour le personnel", et non un support institutionnel. En somme, comme les journaux dits "externes" ont su évoluer et, de "bulletins municipaux", devenir des "citynews", il convient que les supports de communication interne sachent également suivre la même voie. Concrètement, les acteurs de la collectivité ont besoin d'avoir des réponses à des questions. Expliquer et rassurer sont alors nettement deux enjeux, tout comme la clarification des rouages internes ou comme la présentation claire de ce qui relève, en RH notamment, soit de directives nationales qui s'imposent à la collectivité, soit de décisions qui ne concerne que l'institution et sa politique managériale. Ils ont également besoin de se sentir reconnus, en se sentant utiles à l'ensemble de l'institution et à la population. Une vitrine valorisante de leurs actions est indispensable, tout comme les preuves que leurs difficultés, par exemple, ne sont pas ignorées et, mieux, qu'elles sont prises en compte par leur hiérarchie et leurs élus. Enfin, dévoiler l'humain derrière le fonctionnaire reste un objectif important. Sans tomber dans le classique "gros plan sur les hobbies", révéler la richesse humaine de la collectivité est incontournable. On rejoint ici ce que j'évoquais plus haut, ce fameux "capital immatériel". Une dernière remarque : que soit pris en compte le pourcentage, souvent à deux chiffres, des agents qui présentent des difficultés, parfois très importantes, dans leur rapport à la lecture. Dans les prochaines années, la communication numérique aura-t-elle remplacé la communication papier ? (MT) : Non, je ne crois pas que le numérique supplantera le papier en communication interne. Ne serait-ce que parce que, sur les lieux de travail, une grande partie (pour ne pas dire une majorité) des agents ne disposent pas d'accès à un ordinateur. Et, à domicile, même si
  5. 5. l'équipement informatique semble être désormais un basique dans chaque foyer, rien ne dit qu'une fois chez eux les agents souhaitent prolonger leurs liens avec leur travail. Pourriez-vous citer une ou deux actions de communication interne dont vous êtes particulièrement fier ? (MT) : Une fois de plus, le peu d'ancienneté de la mission ne nous permet pas d'aligner un grand catalogue ! Toutefois, je citerai le jeu de piste que nous venons de réaliser dans le nouveau siège de l'agglomération. Voulant en finir avec des directions jusqu'àlors réparties sur plusieurs sites (parfois sur plusieurs communes), la communauté d'agglomération dispose désormais d'un Hôtel d'agglomération, regroupant plus de 300 personnes avec, qui plus est, la présence des principaux satellites de l'établissement public de coopération intercommunale. Sur 8 étages, avec notamment une configuration de niveaux différente selon certains étages, aux cours des premières semaines, de nombreux agents ont partagé leurs regrets de se sentir isolés dans leur étage, comme leurs difficultés à appréhender l'organisation globale du bâtiment. Et, naturellement, les errements dans les escaliers ou ascenseurs pour trouver la bonne salle de réunion ou le bon bureau sont légions. Nous avons donc proposé d'organiser, sur 3 jours, par équipes librement constituées (de 3 à 7 personnes) un jeu de piste avec, tous les jours, une série d'épreuves et d'énigmes, chacune obligeant les compétiteurs à se déplacer dans tout ce nouveau siège. Nous avons eu une soixantaine de joueurs répartis en équipes. Un bon début pour une action assez différente de ce qui est proposé d'habitude. Quelles sont les actions de communication interne que vous souhaiteriez mettre en œuvre au cours des prochains mois, des prochaines années ? (MT) : Le premier volet d'actions à venir concerne la définition des "valeurs de l'institution". En effet, comment susciter l'adhésion, comment développer un sentiment d'appartenance, comment surtout aller tous dans la même direction si le sens des actions menées n'est pas connu, pas partagé ? Au nom de quoi travaillons-nous ? Qu'est-ce que le "service public" ? Les habitants sont-ils des administrés ou des clients-rois ? Comment voit-on les relations sociales dans l'institution ? Comment concilier modernisation des politiques publiques et renforcer les relations humaines ? Favorise-t-on, ou pas, la participation de tous ? Sommes- nous chez Courteline et ses ronds de cuir, dans le 1984 d'Orwell ou le Brazil de Terry Gilliam ? Etc … Autant de sujets qui méritent débats et échanges, puis mise en accord de la définition de ce que sont les valeurs particulières de l'institution spécifique dans laquelle nous travaillons. Le second, quitte à surprendre, concerne principalement les élus communautaires, que nous considérons également comme des cibles de communication interne. En effet, d'une part, la connaissance de ce qu'est un établissement public de coopération intercommunale n'est pas forcément entièrement partagée équitablement chez tous. D'autre part, les récentes élections municipales ont vu arriver une majorité de nouveaux élus dans les municipalités. Ils ont à
  6. 6. absorber la culture de leur collectivité mais, également, celle de notre établissement public de coopération intercommunale. On parle souvent d'évaluation des actions et des outils de communication. Pour vous, est-ce nécessaire ? (MT) : Oui, l'évaluation doit faire partie, très naturellement, de tout projet mené. Sur ce point de vue d'ailleurs, pas certain que la communication externe puisse donner des leçons ; les post-tests ou les évaluations des actions réalisées restant du domaine de l'exception. En revanche, peut-être que la proximité des cibles donne à la communication interne une gamme de moyens d'évaluation, peu onéreux, accessibles et faciles à mettre en œuvre. Quelles sont les erreurs les plus courantes en matière de communication interne ? (MT) : Il y en a sans doute plusieurs. J'en noterai trois en particulier. La première consistant à instrumentaliser le personnel pour, en réalité, utiliser l'action menée en interne pour de la communication externe. Il s'agit, ici, de "métacommuniquer" sur une opération de communication interne pour tenter d'argumenter, vers l'externe, en faveur des élus ou de l'institution en général. Si on fait cela, parlons dès le départ de communication externe, histoire d'avoir des desseins un peu plus lisibles. La deuxième consiste à plagier la communication interne des entreprises, en plaquant sur une culture publique, des actions "d'incentive" (de "motivation") notamment, qui n'ont aucun sens lorsque l'on travaille au service de l'intérêt général et non pour ceux d'actionnaires. Le renforcement de la cohésion sociale au sein des institutions publiques comme le développement de la fierté d'appartenir à une collectivité sont indispensables, pour autant il demande une approche singulière, pensée et adaptée au contexte qui est le nôtre, qui ne soit donc pas une maladroite copie des actions menées dans les grands groupes privés. En somme le "corporate" est bien un enjeu, mais à mener à la mode publique ! La troisième serait de ne considérer la communication que comme un miraculeux "éteignoir à revendications" ou que comme une malicieuse réponse aux syndicats par le truchement d'un outil pourtant, a priori, au service de tous les agents. Quelles sont les transformations de la communication interne que vous envisagez au cours des 20 prochaines années ? (MT) : Certainement une version 2.0 de la communication interne ! C'est à la fois une réflexion et un souhait. L'évolution des attentes et des usages du Net ont amené une consécration de l'interactivité, de la coproduction de contenus, de la reconnaissance de
  7. 7. l'intelligence collective. Par ricochet, ces axes d'origine numérique ont positivement contaminé d'autres secteurs et d'autres supports, y compris ceux de la communication externe. Si les sites internet "vitrines" sont devenus des lieux de ressources et de services, largement complétés par les réseaux sociaux, les modes de concertation ont, eux aussi, énormément évolué pour être plus en phase avec leur époque que les traditionnelles réunions publiques dans les salles des fêtes. La coproduction a, de son côté, radicalement changé les paradigmes de pensées sur le développement économique, amenant les collectivités à s'intéresser aux talents isolés – et plus forcément aux seules sociétés ayant pignon sur rue – et à créer, pour eux, les conditions de leur survie et de leur épanouissement. De là, l'apparition des espaces de coworking, ou des fab lab, autant de lieux (au parle souvent, dans ce contexte, de "tiers-lieux" ou de "co-lieux") favorisant le développement d'un écosystème très connecté (à entendre au sens symbolique du terme) où les échanges sont accélérés, permanents et facilités par les initiatives publiques.. Partant de ce constat, comme imaginer sereinement ce nouveau monde si, dans nos collectivités, des postures ou des considérations d'un autre âge en ce qui concerne les agents publics perdurent ? Pour être complet, je pourrai aussi placer les "partenaires sociaux" au rang des freins de progrès parfois… Histoire de me faire de nouveaux amis ! Surtout que ces nouveaux espaces d'échanges n'ont pas forcément besoin d'eux. Interview réalisée par Damien ARNAUD (@laCOMenchantier) – 1er juillet 2014

×