Lstwisquds ifa(1)

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  1. 1. Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisionsS ous l’impulsion des marchés financiers, la structure de gouvernance dissociée s’est progressivementétendue aux sociétés britanniques, germaniques,scandinaves, et même à l’Europe du Sud dont lesystème de droit est plus proche du droit français.Certains acteurs, dont les agences de conseil de vote(proxy advisors), ont cherché à imposer, de manièreparfois dogmatique, la séparation des fonctions dePrésident et de Directeur général comme le seul formatde gouvernance acceptable des sociétés anonymes àConseil d’administration. Les Conseils d’administration ou de surveillanceLes tenants de la séparation des pouvoirs prennent doivent conserver la pleine latitude de proposer ausouvent pour hypothèse que le rôle du Président vote de l’Assemblée générale le format de gouvernance« dissocié » est fondamental car il constituerait un le mieux adapté à l’entreprise, à son intérêt social etcontrôle renforcé vis-à vis de la direction générale. aux attentes des actionnaires. Il n’existe pas d’ailleursEn France, il a fallu attendre la loi du 23 Juillet 1966 d’études académiques apportant la démonstrationpour introduire, sur le modèle allemand, la structure probante qu’une société fonctionnant sous le régimedualiste avec Directoire et Conseil de surveillance, et de la séparation des fonctions est plus performantela loi NRE de 2001 pour reconnaître la présidence non qu’une société dans laquelle celles-ci sont unifiées,exécutive et la direction générale. ou l’inverse, tant du point de vue économique que deLa loi française offre aujourd’hui aux sociétés anonymes l’intérêt social de l’entreprise.un système très ouvert avec la possibilité de choisirentre trois formes d’organisation du pouvoir, sans Pour permettre aux administrateurs de mieuxqu’aucune ne soit privilégiée par la loi ou par le code de appréhender les enjeux d’un choix de structure degouvernance AFEP/MEDEF: gouvernance, ce document a pour objectif d’identifier :• Conseil de surveillance avec Directoire • des bonnes pratiques issues du retour d’expérience• Conseil d’administration avec PDG de dirigeants et Présidents de Conseil ;• Conseil d’administration avec Président non • les questions que doivent se poser régulièrement exécutif et Directeur général le Conseil et les administrateurs qui le composent,Le groupe de travail sous la présidence de Pierre pour adapter au mieux le format de gouvernanceRodocanachi considère qu’il n’existe pas un format de de l’entreprise à l’évolution de ses besoins.gouvernance idéal qui pourrait être appliqué à toutes Enfin, l’IFA rappelle son attachement au principeles sociétés sans prise en compte du contexte spécifique fondamental de collégialité des décisions du Conseilde chacune. d’administration et du Conseil de surveillance.LES TRAVAUX DE L’IFA Janvier 2013
  2. 2. Regard historique sur le Conseil d’administration Dans la loi de 1867, le terme de Conseil d’administration En 1943, la fonction de PDG est confortée par une n’est pas employé, pas même explicitement celui nouvelle loi, confirmant le fait que la direction générale de d’«  administrateur  ». L’article 22 se contente de prévoir l’entreprise revient de droit au Président, même si celui-ci que « les sociétés anonymes sont administrées par un peut, « pour l’assister », s’adjoindre un Directeur général ou plusieurs mandataires à temps, révocables, salariés qui peut être ou non membre du Conseil. ou gratuits, pris parmi les associés  ». La loi de 1867 ne la fin des années 1950 confirme définitivement la fonction détermine pas les pouvoirs des administrateurs. Ils sont de PDG intervient à. L’accès à la présidence s’effectue alors en principe illimités, ou du moins fixés librement par de manière privilégiée via la Direction générale. les statuts, qui procèdent généralement à une longue énumération de prérogatives. La grande innovation de la loi de 1966 est l’introduction d’une solution alternative au Conseil d’administration, Il faut attendre l’abolition du parlementarisme sous Vichy avec le système dualiste Directoire-Conseil de surveillance. pour que, après plusieurs tentatives inabouties sous la Ce système consacre le principe de la séparation de IIIe République, la loi de 1867 soit réformée par un texte la direction et du contrôle. Un membre du Conseil de promulgué le 16 novembre 1940. Cette «  loi  » consacre surveillance ne peut siéger au Directoire, ni de manière d’abord l’existence pratique du Conseil d’administration, générale être salarié de l’entreprise. en lui imposant même un effectif minimum de trois membres et maximum de douze. Elle introduit aussi Le système dualiste a souvent été utilisé que de manière pour la première fois une réglementation anti cumul qui transitoire, pour des raisons d’opportunité et plus limite le nombre de mandats d’administrateur à huit et de rarement pour établir durablement un Conseil de présidence à deux. Première manifestation de la notion surveillance fort par rapport au Directoire. Le système du de limite d’âge, les cumuls sont restreints à deux mandats PDG reste majoritaire malgré l’introduction par la loi NRE pour les septuagénaires. 2001 de la possibilité de nommer un Président non exécutif qui préside pleinement le Conseil d’administration. Mais le changement majeur repose sur la répartition entre direction et contrôle. Pour la première fois, le législateur se préoccupe de savoir qui sont les administrateurs. Cadre juridique français Le cadre juridique français définit d’une part les rôles et gestion présenté à l’assemblée générale des actionnaires les missions selon les formats de gouvernance et, d’autre et de la convoquer en établissant son ordre du jour. Il a part, le rôle et les missions du Président du Conseil l’obligation de soumettre au Conseil de surveillance un indépendamment du format de gouvernance. rapport trimestriel. Le Conseil de surveillance est chargé du contrôle 1. Le système dualiste : SA à Conseil permanent de la direction de la société et s’assure que la de surveillance et Directoire politique appliquée par le Directoire est en adéquation Cette forme de gouvernance repose sur deux avec les orientations stratégiques. Il n’exerce aucune caractéristiques : (i) la séparation des fonctions de mission d’administration et ne s’immisce pas dans la direction et de contrôle ; (ii) le principe de collégialité. gestion. Il dispose du droit de convoquer l’assemblée générale des actionnaires, de nommer, révoquer les Composé de deux à sept personnes, toutes mandataires membres du Directoire et, si les statuts le permettent, sociales, le Directoire assure collectivement l’intégralité de fixer leur rémunération. Les membres du Conseil de du pouvoir de direction et accomplit tous les actes de surveillance n’ont pas qualité de dirigeants de la société gestion engageant la société*. En outre, il a la responsabilité et ne peuvent être tenus responsables des décisions de d’établir les comptes annuels, de rédiger le rapport de gestion de la société, sauf acte anormal de gestion. * Lorsque la capital social est inférieur à 150 000€, la loi permet à une seule personne d’exercer ces fonctions: le Directeur général unique. Cf. http://www.dgdr.cnrs.fr/daj/partenariat/partenariat/structpersomorale/sa1.htm 2 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013
  3. 3. 2. Le système moniste : a) Système moniste unifié SA à Conseil d’administration Le système moniste unifié se caractérise par la nomination La forme moniste répartit les pouvoirs entre le Conseil d’un Président Directeur général qui réunit en une seule d’administration, chargé de contrôler la direction et de personne les deux fonctions  : Président du Conseil et fixer les orientations stratégiques, et l’Exécutif qui assure Directeur général. la gestion quotidienne de la société. b) Système moniste dissocié A la différence du Conseil de surveillance, le Conseil Le système moniste dissocié se caractérise par la d’administration est en charge d’administrer la société. A nomination distincte d’un Président du Conseil et la ce titre, il est en droit de se saisir de tout sujet affectant la nomination d’un Directeur général. bonne marche de la société, notamment : • Il contribue à la définition de la stratégie 3. Rôle et missions • Il détermine les grandes orientations de l’activité du Président du Conseil • Il arrête les comptes annuels de la société Les tenants de la séparation des pouvoirs prennent généralement pour hypothèse que le rôle du Président • Il présente un rapport de gestion à l’assemblée non exécutif est fondamental car il constituerait un générale équilibre des pouvoirs vis-à-vis de l’Exécutif responsable Plus qu’un simple pouvoir de contrôle, le Conseil de la gestion de l’entreprise. Cette hypothèse ignore d’administration est véritablement un partenaire de la largement, en les surestimant, les pouvoirs du Président Direction générale avec laquelle il partage collégialement du Conseil au regard des dispositions du droit français. l’orientation stratégique et les décisions de gestion. C’est pourquoi, à la différence du Conseil de surveillance, le Quel que soit le format de gouvernance retenu (Conseil Conseil d’administration est responsable collégialement. de surveillance ou Conseil d’administration), le Président du Conseil ne dispose juridiquement que de peu de Depuis la loi NRE de 2001, il existe deux formes possibles pouvoirs en droit français. Son rôle est d’assurer le bon de système moniste : avec PDG seul ou dissocié avec fonctionnement de la gouvernance de l’entreprise  : Président du Conseil et Directeur général. La France, convocation des réunions du Conseil, établissement de depuis la mise en place de cette loi, bénéficie d’un système l’ordre du jour, établissement de rapports, présidence des souple de mise en œuvre de la dissociation. débats… Il ne dispose pas de pouvoir décisionnel propre. ..../... Suite "Rôle et missions du Président du Conseil" page 6 Répartition des 4ème rapport annuel sur le code AFEP-MEDEF sociétés selon les Exercice 2011 (décembre 2012) « formes sociales et les SBF120 CAC40 La répartition des sociétés du SBF 120 selon les modes de direction formes sociales et les modes de direction adoptés adoptés s’est modifiée entre 2010 et 2011. Pour le CAC 40,   2010 2011 2010 2011 le nombre de sociétés à conseil d’administration Société anonyme avec dissociation des fonctions a diminué au profit à conseil d’administration avec 50% 55% 50% 64% des sociétés à conseil d’administration avec unicité unicité des fonctions des fonctions, poursuivant ainsi l’évolution de 2010. Société anonyme Sur trois ans, la proportion des sociétés à conseil à conseil d’administration 27% 24% 30% 16% d’administration avec unicité des fonctions est passée avec dissociation des de 34 % à 64 % au sein du CAC 40. fonctions On assiste à une augmentation du nombre d’entreprises Société anonyme à expliquant l’option retenue entre la dissociation des directoire et conseil 18% 16% 17% 17% de surveillance fonctions de président et de directeur général et Société en l’unicité de ces fonctions, puisque 83 % des sociétés du commandite par 5% 5% 3% 3% CAC 40 et 68 % des sociétés du SBF 120 ont intégré cette actions recommandation en 2011 contre 81 % et 64 % en 2010.» TOTAL 100% 100% 100% 100% Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 3
  4. 4. Ce que disent les codes AFEP/MEDEF Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées, révisé en avril 2010 «3. LA DISSOCIATION DES FONCTIONS DE PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTEUR GÉNÉRAL 3.1 diversité des formules d’organisation des pouvoirs de direction et de contrôle en droit français Le droit français offre la possibilité de choix entre la formule moniste (Conseil d’administration) et la structure duale (Directoire et Conseil de surveillance) à toutes les sociétés, y compris cotées. En outre, les sociétés à Conseil d’administration ont le choix entre la dissociation des fonctions de Président et de Directeur général et l’unicité de ces fonctions. La loi ne privilégie aucune formule et donne compétence au Conseil d’administration pour choisir entre les deux modalités d’exercice de la direction générale. Il appartient à chaque société de se prononcer selon ses impératifs particuliers. Les sociétés anonymes françaises ont donc de la sorte la faculté de choisir entre trois formules d’organisation des pouvoirs de direction et de contrôle. 3.2. Information sur la solution retenue Sans trancher le débat sur le point de savoir s’il y a lieu de privilégier une formule plutôt qu’une autre, il convient de souligner que la principale régulation doit provenir de la transparence : transparence entre l’Exécutif et le Conseil d’administration, transparence de la gestion vis-à-vis du marché, et transparence dans la relation avec les actionnaires, notamment à l’occasion de l’assemblée générale. A ce titre, il est indispensable que les actionnaires et les tiers soient parfaitement informés de l’option retenue entre la dissociation des fonctions de Président et de Directeur général et l’unicité de ces fonctions. Outre les mesures de publicité prévues par la réglementation, le rapport annuel est le support de l’information due aux actionnaires, auxquels le Conseil doit exposer les motivations et justifications de ses choix.» Ce que confirme le dernier rapport sur la gouvernance de l’AMF doctobre 2012 Conformément à la recommandation 3.2 du code AFEP-MEDEF, l’AMF dans sa recommandation consolidée n° 2012-02, a également « Il est important de développer une position commune entre les différents organismes professionnels recommandé : • que « les sociétés ayant fait évoluer leur système de gouvernance comme cela a été fait lors de la exposent et motivent cette évolution de manière précise et dernière consultation de la Direction circonstanciée et indiquent les dispositions prises pour éviter du Trésor en proposant une réponse les éventuels conflits d’intérêts», et que « soient présentées les commune AFEP MEDEF ANSA sur les mesures particulières prises, le cas échéant, pour assurer un problématiques de gouvernance ». équilibre des pouvoirs au sein du Conseil à l’occasion de la fusion des fonctions de Président et de Directeur général ». « Faire simple : pas trop de règles sous peine de retirer de la responsabilité aux individus ». • que « les sociétés dont les mandats de Président du Conseil d’administration et de Directeur général sont dissociés décrivent précisément les missions confiées au Président du Conseil». Avertissement : Ce document est enrichi de verbatim (P4 à 11) recueillis auprès des personnalités interviewées exprimant leur opinion ou leur vision. Ces citations ne sont pas des prises de position officielles de l’IFA 4 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013
  5. 5. Association Française de la Gestion Middlenext financière (AFG) Recommandations sur le gouvernement Référentiel pour une gouvernance raisonnable d’entreprise (2012) des entreprises françaises (2009) Séparation des pouvoirs « L’AFG est favorable au principe de la séparation des pouvoirs «Doit-on séparer les fonctions de Directeur général et de exécutifs et de contrôle sous forme d’une dissociation des Président du Conseil d’administration ? . (...) La question est fonctions de Président du Conseil et de Directeur général plutôt : « ces deux fonctions différentes peuvent-elles être ou d’une structure à Conseil de surveillance et Directoire. Il exercées par une même personne ? », ce qui implique une est souhaitable que les fonctions dévolues respectivement concentration des deux pouvoirs. au Président du Conseil et au Directeur général soient rappelées dans les documents relatifs aux assemblées Pour des raisons de clarté, il est préférable que ces fonctions générales. différentes soient exercées par des personnes différentes, pour bien marquer leurs spécificités. Les sociétés qui n’auraient pas opté pour une séparation des pouvoirs devront fournir à leurs actionnaires une information sur la raison d’être de cette non-dissociation Le Directeur général (ou du Directoire) élabore et assume des fonctions. la stratégie. Le Président du Conseil d’administration (ou de surveillance) contrôle que l’activité du dirigeant s’exerce sans Il est recommandé que dans ces sociétés, dirigées par un dérives susceptibles de remettre en question la performance Président directeur général, soit désigné un administrateur durable. S’il est important que le dirigeant soit investi d’une référent libre d’intérêts. Les statuts de la société devront latitude entrepreneuriale large pour élaborer et conduire la ainsi prévoir cette éventualité et des dispositions instituant stratégie, il y a nécessité, en corollaire, qu’il ne soit pas son un cadre spécifique aux convocations du conseil. propre surveillant. Plus ces missions sont délimitées, plus leur séparation relève du bon sens. Le rôle de l’administrateur référent devra être formalisé dans les statuts ou dans le règlement intérieur du Conseil et inclure différentes missions dont celle de : Loin d’affaiblir la fonction du dirigeant, elle la fortifie, au contraire, en marquant bien sa responsabilité propre sur • Surveiller et gérer les situations de conflits d’intérêts laquelle les autres acteurs ne doivent pas empiéter : c’est ce des dirigeants mandataires sociaux et des autres dont la forme duale (Conseil de surveillance et Directoire) membres du conseil. Il s’agira notamment d’exercer une témoigne clairement. Néanmoins, le réalisme impose de action préventive de sensibilisation des intéressés sur constater que la séparation formelle des fonctions apporte l’existence de faits de nature à engendrer des situations parfois plus de lourdeurs que de réels avantages. de conflits d’intérêts. L’AFG considère qu’il y a avantage à déclarer ceux-ci a priori plutôt qu’a posteriori, Cette raison est souvent avancée par certaines entreprises • Établir, avec le Président, l’ordre du jour des réunions pour confondre les fonctions en une même personne. du conseil, en ajoutant si besoin est des points Elle reste néanmoins peu satisfaisante dans l’esprit d’une supplémentaires, gouvernance raisonnable. Aussi, pour pallier le coût et la • Convoquer à titre exceptionnel le conseil, en cas de complication que peuvent produire cette séparation, on besoin, peut imaginer, notamment dans les entreprises de petite • Veiller au respect de la gouvernance, au sein du Conseil taille, des systèmes de contrôle spécifiques comme, par et des comités spécialisés (organisation des travaux …), exemple, un comité stratégique entièrement composé de • Rendre compte de son action lors de l’assemblée personnalités extérieures devant lequel le dirigeant puisse, générale. régulièrement, expliquer ses choix. Chaque entreprise peut trouver, ainsi, le système qui Rémunération du Président du Conseil non exécutif convient le mieux à sa configuration, en sauvegardant ce principe de bon sens : le pouvoir d’un dirigeant est d’autant La rémunération du Président du Conseil non exécutif plus légitime et donc source de confiance que le contrôle doit faire l’objet d’une attention particulière s’agissant d’éventuelles dérives de ce pouvoir est assigné à d’autres particulièrement d’une éventuelle part variable. En toute personnes que lui-même.» hypothèse il est souhaitable que des informations précises portant sur l’exercice écoulé et les deux exercices antérieurs soient communiquées dans le rapport annuel. Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 5
  6. 6. ..../... Suite "Rôle et missions du Président du Conseil" page 3 Synthèse des dispositions des articles L. 225-17 et Il n’a de pouvoir de décision qu’en tant que membre du suivants du code de commerce Conseil, organe collégial, sauf en cas de partage des voix Toute décision du Conseil d’approbation préalable du où son vote compte double. d’administration suppose le Conseil d’administration par vote favorable d’une majorité exemple pour les projets Dans le cadre d’une structure à Conseil de surveillance, des membres du Conseil si bien d’investissement dépassant le Directoire a l’entière responsabilité de la gestion de que la direction générale seule certains montants et plus ne peut emporter la décision. généralement pour certaines l’entreprise. Le Conseil d’administration peut opérations stratégiques. révoquer le Président directeur Ces limitations sont rendues général à tout moment et sans publiques dans le rapport En ce qui concerne les Conseils d’administration, certaines avoir à justifier d’un motif. annuel ; Le Conseil d’administration fixe enfin, en droit français, le sociétés ont souhaité définir de manière explicite la rémunération du Président Conseil dispose d’un certain certaines missions du Président ne concernant pas -directeur général. nombre de pouvoirs propres exclusivement l’organisation et le fonctionnement du Le Conseil d’administration tels que : la convocation peut fixer des limitations aux des assemblées générales, Conseil d’administration, ou bien certaines responsabilités pouvoirs du Président directeur l’établissement des comptes exercées par le Président en dehors des dispositions légales. général. sociaux et du rapport annuel S’il ne s’est pas réuni depuis de gestion, l’autorisation des Il s’agit, par exemple, de missions de représentation de la plus de deux mois, le tiers au conventions passées entre la société dans ses relations institutionnelles, notamment moins des administrateurs société et l’un de ses dirigeants, auprès de grands clients ou des pouvoirs publics, au plan peut demander au Président administrateurs ou actionnaires directeur général la convocation disposant de plus de 10 % des national ou international. d’une réunion du Conseil droits de vote, la nomination d’administration sur l’ordre et la révocation du Président du jour déterminé par ces du Conseil d’administration, Seul, le Conseil d’administration, dans ses missions et administrateurs. du directeur général, des responsabilités, est cité vis-à-vis de la Direction générale Il existe aussi des limitations directeurs généraux délégués, que le Conseil d’administration la répartition des jetons de comme un facteur d’équilibre des pouvoirs, notamment apporte aux pouvoirs du présence, l’approbation du au travers des dispositions du code de commerce. directeur général ; ces règles rapport du Président sur le figurent dans les règlements contrôle interne…). intérieurs des conseils qui précisent, si besoin, les cas 4. Cadre juridique européen Bien que l’harmonisation des lois dans le cadre de Article L.225-56 du Code de commerce, modifié par la loi l’Union Européenne ait nivelé beaucoup de différences, n°2001-420 il reste : du 15 mai 2001 – article 107 • Une particularité du droit français concernant « I. - Le Directeur général est Les dispositions des statuts les formats de gouvernance avec Conseil investi des pouvoirs les plus ou les décisions du Conseil d’administration : celui-ci accorde les pouvoirs étendus pour agir en toute d’administration limitant les circonstance au nom de la pouvoirs du Directeur général les plus étendus au Directeur général et non au société. Il exerce ces pouvoirs sont inopposables aux tiers. Conseil d’administration, contrairement à d’autres dans la limite de l’objet social II. - En accord avec le pays. et sous réserve de ceux que la directeur général, le Conseil • Une conception propre au contexte français du loi attribue expressément aux d’administration détermine assemblées d’actionnaires et format du Directoire souvent très resserré (limité au Conseil d’administration. l’étendue et la durée des à deux personnes, le Président du Directoire et le pouvoirs conférés aux Il représente la société dans directeurs généraux délégués. Directeur financier). ses rapports avec les tiers. La société est engagée même par Les directeurs généraux les actes du Directeur général délégués disposent, à l’égard Dans les lois britanniques, suisses ou luxembourgeoises, qui ne relèvent pas de l’objet des tiers, des mêmes pouvoirs de même que pour la Societas Europaea SE définie par la social, à moins qu’elle ne prouve que le Directeur général. » Régulation 2157/2001 des Communautés Européennes, que le tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne les pouvoirs d’agir sont entre les mains du Conseil pouvait l’ignorer compte tenu d’administration et délégués par le Conseil au Directeur des circonstances, étant exclu général. La responsabilité reste du ressort du Conseil que la seule publication des d’administration et ne peut être déléguée. Ce n’est pas statuts suffise à constituer cette preuve. aussi clairement exprimé dans la loi française. 6 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013
  7. 7. Pratiques actuelles : Retours d’expériences Les avantages et limites des différents formats de gouvernance, décrits dans les pages suivantes, synthétisent les retours d’expérience et les témoignages de dirigeants et de Présidents de Conseil d’entreprises de toutes tailles et ayant adopté des structures de gouvernance variées. Il ressort des entretiens que les points de vue diffèrent sur la capacité de l’un ou l’autre des formats à mieux gérer le processus de décision ou à faciliter la gestion de crise. Pour les interviewés Les critères influençant le choix d’un format de gouvernance dépendent des facteurs suivants : Des conditions générales de succès ont été identifiées comme des éléments structurants favorisant le bon • Taille de l’entreprise fonctionnement d’un format de gouvernance • Type d’activité de l’entreprise 1. Une composition du Conseil organisée autour des compétences requises en s’appuyant sur les • Profil de l’actionnariat résultats de travaux d’évaluation (auto-évaluation ou évaluation externe) 2. La qualité des personnes et de leurs interactions, Le choix de la forme dissociée dépend : et un partage régulier sur ce sujet • de la possibilité et du coût du recrutement de deux 3. Dans le cadre d’une structure moniste, la mise en profils de haut niveau pour le poste à la fois de Directeur place d’un administrateur référent général et celui de Président du Conseil, 4. La représentation au sein du Conseil des salariés • d’un portefeuille de missions suffisant pour justifier actionnaires chaque rôle. 5. La présence d’actionnaires de référence stables et une animation dédiée à ce profil 6. L’apport de la diversité, et notamment la La forme dissociée est plus souvent retenue si : féminisation des Conseils • le modèle d’activité de l’entreprise nécessite un travail d’expertise lourd de la part du Conseil, • le contexte sectoriel nécessite un pilotage adapté, • les investissements constituent une part importante et récurrente de l’activité du groupe, « Le choix de la forme de gouvernance est très lié à la culture et aux activités de l’entreprise » • la gestion des grands risques engage la pérennité de l’entreprise et son image, « Parmi les critères importants à prendre en compte dans la composition du Conseil : des compétences • le pilotage et l’animation d’une filière métier ou d’un de base de management et d’économie car en France, écosystème d’entreprises est justifié, contrairement à d’autres pays, l’économie fait moins • le modèle du groupe est pluri-métiers. partie des savoirs de base et une capacité à faire converger la discussion vers une décision partagée». La forme dissociée est plus souvent retenue en cas de : « Les responsabilités du Président non exécutif ou du VP / administrateur référent doivent être clairement définies et correspondre à un portefeuille de missions • protection de l’actionnariat ou de l’exécutif créatrice de valeur pour l’entreprise, et complémentaires • transition managériale et/ou transmission génération- aux compétences et expertises opérationnelles dont nelle, dispose l’entreprise ». • recherche et gestion dédiée d’actionnaires de référence, • réponse aux besoins de communication vers les actionnaires (notamment dans le cadre du «  Say on « La vision long-terme n’est pas possible sans contre- pouvoirs ». Pay »). « La dualité augmente la possibilité de bon fonctionnement et donne un moyen pratique d’action dans le cas d’un scénario de relève brutale ». Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 7
  8. 8. Avantages et limites perçues des différents formats de gouvernance Le système dualiste SA à Conseil de surveillance et Directoire Avantages Limites observées 1. Conformité aux pratiques de séparation des fonctions de contrôle 1. Limite de la mission du Conseil au contrôle permanent de la gestion et de direction 2. Prérogatives et rémunération du Président du Conseil limitées 2. Clarté de la répartition des pouvoirs de contrôle et de direction 3. Mode de nomination des membres du Directoire échappant au Président 3. Institutionnalisation de l’existence d’un équilibre et de du Directoire l’indépendance des pouvoirs 4. Difficulté potentielle à obtenir un consensus au sein d’un Directoire 4. Processus décisionnel équilibré composé d’égaux 5. Collégialité de la direction qui est pleinement responsable de la 5. Processus plus lourd à mettre en œuvre dans le cas d’une révocation des gestion du groupe et de sa stratégie membres du Directoire en AG 6. Protection de l’actionnariat ou de l’exécutif dans le cadre d’un 6. Risque pour les membres du Conseil et du Directoire d’aller au-delà de actionnariat « vulnérable » leurs responsabilités telles que définies par le cadre juridique 7. Plus grande protection des membres du conseil de surveillance par rapport aux autres formats de gouvernance Comparaisons internationales Board Index 2012 - Spencer Stuart (Extraits) USA UK France Espagne Italie Pays-Bas Allemagne Danemark Finlande Norvège Suède Nombre de sociétés 500 150 40 106 100 50 60 25 25 25 47 incluses dans l’étude % de Conseils de 0% 0% 20% 0% 4% 88% 100% 32% 64% 8% 0% surveillance % de Présidents 57,0% 0,7% 63% 68% 17% 4% 0% 0% 0% 0% 0% également DG Taille moyenne des 10,7 10 14,0 11,6 12,8 9,8 14,8 9,3 7,9 8,5 10,9 conseils Nombre moyen de ND 6 8 4,1 5,9 6 ND 6,7 7,7 6,3 7,7 membres indépendants Pourcentage de 84% 57% 58% 36% 46% 89% ND 71,7% 97,5% 73,9% 70,8% membres indépendants Âge moyen 62,6 598 59,7 59 61 62.2 61 56,3 57,5 57,7 57 Pourcentage de 9% 34% 27% 11,4% 6,5% 38% 22.8% 17,2% 15,90% 13,7% 16,0% membres étrangers Pourcentage de femmes 17% 15% 22% 10% 5,7% 18%5 17% 18,0% 26,8% 39,9% 25,7% Pourcentage de conseils 92% 100% 10% 0% 42% 12% ND 0% 0% 0% 0% avec un Administrateur référent ou équivalent « Le dispositif Conseil de Surveillance / Directoire permet toujours un dialogue organisé, la différence principale étant « Une forme de dissociation permanente n’est pas choquante, à condition de bien gérer l’équilibre de la relation entre le Président non exécutif et le DG, et, un directoire de droit mais présente aussi des inconvénients permet de réellement challenger le DG. Dans la sphère comme une gestion plus distante des actionnaires et des sujets ». publique, il n’y a pas de culture d’équilibre des pouvoirs, ni l’organisation de contre-pouvoirs ». 8 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013
  9. 9. Avantages et limites perçues des différents formats de gouvernance Le système moniste unifié SA à Conseil d’administration avec PDG Avantages Limites observées 1. Renforcement de l’efficacité opérationnelle avec une meilleure 1. Capacité réelle du dirigeant à se dédoubler entre sa responsabilité coordination des opérations au sein du groupe opérationnelle de management et sa mission de contrôle au niveau du 2. Simplification du processus décisionnel Conseil 3. Réactivité face à l’environnement concurrentiel 2. Lien dirigeant–actionnaire renforcé qui peut limiter la prise en compte de 4. Renforcement de la cohésion entre stratégie et fonction l’intérêt des autres parties prenantes (clients, salariés, fournisseurs...) opérationnelle 3. Disponibilité du dirigeant pour assumer ses missions de Président de Conseil 5. Favorise la relation étroite entre dirigeants et actionnaires (animation du Conseil, gestion des actionnaires, …) 6. Unicité de commandement en interne et en externe (meilleure 4. Non-conformité aux pratiques de gouvernance relatives à la séparation des lisibilité par le marché et facilité de prise de décision en interne) fonctions de contrôle et de direction 7. Logique du dirigeant entrepreneur 5. Risque d’absence de débats contradictoires au sein du Conseil Le système moniste dissocié  SA à Conseil d’administration avec dissociation des fonctions de Président et de Directeur général Avantages Limites observées 1. Capacité renforcée dans l’animation du Conseil, des actionnaires, 1. Format de gouvernance qui repose sur la qualité de la relation entre le de l’AG et des administrateurs, le suivi du bon fonctionnement des Président et le Directeur général et le respect de leurs prérogatives organes sociaux et la mise en œuvre des pratiques de gouvernance respectives  2. Représentation de l’intérêt des actionnaires indépendamment de 2. Mode souvent utilisé de façon transitoire pour faciliter le processus de l’Exécutif succession du dirigeant à la tête de la société 3. Focalisation du Directeur général sur son rôle exécutif 3. La nomination de l’ancien PDG à la tête du Conseil d’administration 4. Meilleure conformité aux pratiques de gouvernance relatives à la est jugée contraire par certains aux principes de gouvernance où il est séparation des fonctions de contrôle et de direction recommandé de faire appel à un Président indépendant (cette pratique 5. Distinction claire entre les fonctions d’orientation stratégique, de est désormais interdite en Allemagne et déconseillée en Grande Bretagne) décision et de contrôle (Conseil) et les fonctions opérationnelles et 4. Répartition des rôles peu décrite par la loi qui mérite d’être affinée dans exécutives (Direction générale) le règlement intérieur de façon très opérationnelle et concrète, et que 6. Amélioration du fonctionnement du Conseil grâce à la présence d’une doivent s’approprier le Président et le DG. personne exclusivement dédiée à sa présidence 5. Mode de gouvernance qui fonctionne s’il y a un espace suffisant pour 7. Format de gouvernance adapté pour des sociétés avec un actionnariat des missions spécifiques au niveau du Conseil (gestion des actionnaires, familial significatif, succession progressive d’un PDG gestion de grands risques, …) 8. Répartition équilibrée des pouvoirs limitant l’isolement du dirigeant 6. La dissociation peut poser un problème dans le cadre de la représentation et favorisant un dialogue entre pairs vis-à-vis des tiers (qui est le «patron»?) « Dissocier lexécution et le contrôle, est très important. Pourrait-on imaginer que les joueurs de football choisissent leur arbitre ?». « La nomination d’un Président non exécutif oblige souvent le Conseil à plus de gouvernance ». Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 9
  10. 10. Synthèse et mise en perspective des pouvoirs du Directeur général, d LE CONSEIL D’ADMINISTRATION • Détermine les orientations de l’activité de la société et veiller à leur mise en œuvre (Art. L. 225-35 al. 1) • Se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et règle les affaires qui la POUVOIRS concernent (Art. L. 225-35 al. 1) • Procède à tous les contrôles qu’il juge opportun (Art. L. 225-35 al. 3) GENERAUX • Convoque les AGO et AGE et en fixe l’ordre du jour (Art. L. 225-103 et 225-105) • Établit les comptes sociaux et le rapport annuel de gestion (Art. L. 232-1) • Autorise les conventions réglementées (Art. L. 225-38) • Coopte les administrateurs (Art. L. 225-24) • Nomme et révoque le président du CA et fixe sa rémunération (Art. L. 225-47) • Nomme et révoque le directeur général et fixe sa rémunération (Art. L. 225-53, L. 225-55) • Créé les comités d’études et en nomme les membres (Art. R. 225-29) • Répartition des jetons de présence (Art. L. 225-45) OPERATIONS • Approuve le rapport du président sur le contrôle interne (Art. L. 225-37 al. 10) • Délibère annuellement sur la politique de la société en matière d’égalité professionnelle et salariale PARTICULIERES (Art. L. 225-37-1) • Émet les obligations • Organise la direction (Art. L. 225-51) et choisi le mode de gouvernance (Art. L. 225-51-1 al. 2) • Peut décider du déplacement du siège social dans le même département ou dans un département limitrophe - sous réserve de ratification de l’AG (Art. L. 225-36) • Autorise les cautions, avals, garanties sur les biens sociaux (Art. L. 225-35 al. 4) • Confère des mandats spéciaux à un ou plusieurs de ses membres ou des tiers (Art. R. 225-29) Non REPRESENTATION DE LA SOCIETE • N’a de pouvoirs que dans les limites de l’objet social (Art. L. 225-35 al. 1). La société reste toutefois engagée vis-à-vis des tiers même par les actes du CA qui ne relèvent pas de l’objet social • Les statuts peuvent limiter les pouvoirs mais sont inopposables aux tiers • Ne peut exercer les pouvoirs propres réservés aux assemblées d’actionnaires (art. L. 225-35 al. 1) : modification des statuts, approbation des comptes et affectation des résultats, acquisition de biens LIMITATION DES appartenant aux actionnaires, nomination et révocation et rémunération des administrateurs, nomination des commissaires aux comptes, approbation des conventions réglementées POUVOIRS • Plus généralement, respect du principe de répartition légale des pouvoirs entre les organes sociaux Analyse du tableau synthétique : Toutefois, alors que le conseil d’administration voit ses compétences propres fixées précisément par le législateur, le directeur général Le conseil d’administration comme le directeur général disposent, tous bénéficie d’une marge de manœuvre beaucoup plus grande. Il n’y a deux, de très larges pouvoirs leur permettant d’agir concurremment sur toutefois pas lieu d’y voir un déséquilibre manifeste au profit du directeur les orientations stratégiques de la société. général. D’abord, parce que celui-ci est juridiquement dépendant du 10 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013
  11. 11. du Conseil d’administration et du Président du Conseil d’administration LE PRESIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION LE DIRECTEUR GENERAL• Organise et dirige les travaux du conseil d’administration • Assume sous sa responsabilité la direction générale de la dont il assure la présidence et en rend compte à l’assemblée société (Art. L. 225-51-1) générale (Art. L. 225-51 et Art. L. 225-37) • Est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute• Convoque et fixe l’ordre du jour du conseil d’administration circonstance au nom de la société (Art. L. 225-56 al. 1) (les statuts peuvent en disposer autrement. Art. L. 225-36-1) • Met en œuvre les orientations déterminées par le CA• Veille au bon fonctionnement des organes de la société et s’assure que les administrateurs sont en mesure de remplir leur mission (Art. L. 225-51)• Détermine les informations confidentielles sur lesquelles il Compte tenu de l’étendue des pouvoirs attribués par l’article L. imposera la discrétion (Art. L. 225-37 al. 5) 225-51-1 ci-dessus, est compétent pour effectuer toute opération• Dispose d’une voix prépondérante en cas de partage (Art. L. qu’il juge opportun à condition d’agir dans les limites fixées par les 225-37 al. 4), sauf si les statuts en disposent autrement statuts ou le CA, et en respectant le principe de répartition légale des• Réceptionne les conventions réglementées pour les soumettre pouvoirs entre les organes sociaux à l’autorisation du conseil d’administration (Art. L. 225-40) et avise les commissaires aux comptes des conventions autorisées (Art. R. 225-30)• En principe, préside les assemblées générales d’actionnaires (Art. R. 225-100)• Exerce les pouvoirs en blanc (Art. L. 225-106 III al. 5)• Peut soumettre pour avis des questions aux comités d’études (Art. R. 225-29)Résiduelle. • Représente la société dans ses rapports avec les tiers (Art. L. 225-Certaines prérogatives de représentation de la société sont encore 56 I al. 2), même pour les actes ne relevant pas de l’objet socialreconnues au président du conseil (probablement en raison d’une • Peut agir en justice.actualisation imparfaite des textes après la loi NRE) :• Lorsque la société, dans les deux ans suivant son immatriculation, acquiert un bien appartenant à un actionnaire et dont la valeur est au moins égale à un dixième du capital social, un commissaire, chargé d’évaluer ce bien, doit être nommé en justice à la demande du président du conseil (Art. L. 225-101)• Le président peut demander en justice de prononcer la suspension totale ou partielle des droits de vote à l’encontre d’un actionnaire qui n’aurait pas procédé aux déclarations de franchissement de seuils de détention des titres imposés par les textes (art. L. 233-14) • Exerce ses pouvoirs dans les limites de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux assemblées d’actionnaires et au conseil d’administration (Art. L. 225-56 I al. 1). • La société est engagée même par les actes du directeur général qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que le tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que la seule publication des statuts suffise à constituer cette preuve (Art. L. 225-56 I al. 2). • Les statuts ou le CA peuvent limiter les pouvoirs du directeur général. Ces limitations sont inopposables aux tiers (Art. L. 225- 56 I al. 3) conseil, qui le nomme, le révoque et fixe sa rémunération, et ensuite parce ses pouvoirs peuvent être limités par cet organe d’administration. Le président du conseil d’administration est, pour sa part, et depuis la loi NRE de 2001, cantonné dans un rôle de coordination du conseil. Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 11
  12. 12. Synthèse et mise en perspective des pouvoirs du Directoire, du C LE CONSEIL DE SURVEILLANCE • Exerce le contrôle permanent de la gestion de la société par le directoire (Art. L. 225-68) • Opère les vérifications et les contrôles qu’il juge opportuns et peut se faire communiquer les POUVOIRS GENERAUX documents qu’il estime nécessaires à l’accomplissement de sa mission (Art. L. 225-68). • Il dispose d’un rôle de réflexion stratégique sans pouvoir imposer directement son point de vue au directoire • Nomme les membres du directoire et confère à l’un d’eux la qualité de président, ainsi que le cas échéant le directeur général unique (Art. L. 225-59) • Élit son président et son vice-président et peut déterminer leur rémunération (Art. L. 225-81) • Peut convoquer les assemblées d’actionnaires (Art. L. 225-103) • Si les statuts le prévoient (et concurremment avec l’assemblée générale), révoque les membres du directoire ou le directeur général unique (Art. L. 225-61 al. 1) • Fixe le mode et le montant de la rémunération de chacun des membres du directoire (Art. L. 225-63) OPERATIONS • A défaut de précision par les statuts, fixe le nombre de membres du directoire (Art. R. 225-35) • Décide du déplacement du siège social dans le même département ou dans un département PARTICULIERES limitrophe sous réserve de ratification par la prochaine assemblée générale ordinaire (Art. L. 225-65) • Autorise la cession d’immeubles par nature, la cession totale ou partielle de participations, la constitution de sûretés, ainsi que les cautions, avals et garanties, sauf dans les sociétés exploitant un établissement bancaire ou financier (Art. L. 225-68) • Le conseil de surveillance peut conférer à un ou plusieurs de ses membres tous mandats spéciaux pour un ou plusieurs objets déterminés (Art. R. 225-56) Créer les comissions d’études et en nomme les membres (Art. R. 225-56) Non REPRESENTATION DE LA SOCIETE LIMITATION DES POUVOIRS Analyse du tableau synthétique : de moyens particulièrement étendus. Quelque soit le format de gouvernance, le rôle et les missions du Président sont d’assurer Le système de gouvernance dualiste prévu aux articles L. 225-57 le bon fonctionnement de la gouvernance de l’entreprise. Il n’a pas à 225-93 du code de commerce instaure une mécanique juridique de pouvoir décisionnel propre, sauf en cas de partage des voix. Le garantissant de véritables «  contre-pouvoirs ». Le directoire, qui Président du Conseil dispose juridiquement de peu de pouvoirs en assure la direction de la société à l’appui de pouvoirs très importants droit français. est contrôlé par le conseil de surveillance, qui dispose pour cela 12 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013
  13. 13. Conseil de surveillance et du Président du Conseil de surveillance LE PRESIDENT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE LE DIRECTOIRE • Est chargé de convoquer le conseil et d’en diriger les débats • Est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute (Art. L. 225-81) circonstance au nom de la société (Art. L. 225-64) • Détermine les informations confidentielles sur lesquelles il • Les membres du directoire répartissent entre eux les tâches imposera la discrétion (Art. L. 225-92) de la direction, sans pouvoir retirer au directoire son caractère • Dispose d’une voix prépondérante en cas de partage, sauf si collégial (Art. R. 225-39) les statuts en disposent autrement (Art. L. 225-82) • Peut convoquer l’assemblée des actionnaires (Art. L. 225-103) • Réceptionne les conventions réglementées pour les • Propose à l’assemblée des actionnaires les mouvements soumettre à l’autorisation du conseil de surveillance (Art. du capital, les fusions et scissions et plus généralement les L. 225-86) et avise les commissaires aux comptes des modifications des statuts et les émissions d’obligations conventions autorisées (Art. R. 225-57) • Convoque les assemblées générales (art. L 225-103) • En principe, préside les assemblées générales d’actionnaires • Sur délégation de l’assemblée générale extraordinaire, peut (Art. R. 225-100) décider d’augmenter le capital social et/ou de fixer les modalités • Exerce les pouvoirs en blanc (Art. L. 225-106 III al. 5) de cette augmentation (art. L 225-129) ; • Sur délégation de l’assemblée générale extraordinaire, peut réaliser une réduction de capital (art. L 225-204) ; •  Sur autorisation de l’assemblée générale extraordinaire, peut attribuer des options de souscription ou d’achat d’actions au personnel de la société (art. L. 225-177 et L. 225-179) ou attribuer des d’actions gratuites (art. L. 225-197-1) Non • Le directoire n’est pas, en tant que tel, un représentant social. Seuls les membres du directoire peuvent exercer cette fonction • Le président du directoire ou, le cas échéant, le directeur général unique représente la société dans ses rapports avec les tiers. Les statuts peuvent habiliter le conseil de surveillance à attribuer le même pouvoir de représentation à un ou plusieurs autres membres du directoire, qui portent alors le titre de directeur général (Art. L. 225-66) • Un membre du directoire ne peut pas être en même temps membre du conseil de surveillance (Art. L. 225-74) • Le directoire exerce ses pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux expressément attribués par la loi au conseil de surveillance et aux assemblées d’actionnaires (Art. L. 225-64 al. 1) • La société est engagée même par les actes du directoire qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que le tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que la seule publication des statuts suffise à constituer cette preuve (Art. L. 225-64 al. 2). • Les statuts peuvent limiter les pouvoirs du directoire en subordonnant à l’autorisation préalable du conseil de surveillance la conclusion des opérations qu’ils énumèrent (Art. L. 225-68 al. 2). Ces restrictions statutaires ne sont pas opposables aux tiers (Art. L. 225-64 al. 3). Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 13
  14. 14. Structures de gouvernance 1 Les Conseils d’administration ou de surveillance doivent proposer à l’Assemblée Générale le choix du format de gouvernance le plus adapté aux besoins 7 Le choix du Président du Conseil est une décision-clé. La clarté et la qualité de sa relation avec l’Exécutif (qu’il s’agisse du Directeur général ou de l’entreprise, aux attentes des actionnaires et au du Président du Directoire) sont essentielles pour le contexte. Ils doivent exposer aux actionnaires les bon fonctionnement de l’entreprise. motivations et justifications du choix recommandé. 2 Le choix d’un format de gouvernance doit être associé à la réflexion permanente sur 8 La nomination de l’ancien PDG ou de l’ancien Président du Directoire en tant que Président non exécutif du Conseil doit être pesée et justifiée. la composition du Conseil en privilégiant les Cette nomination peut avoir des avantages pour compétences, la qualité de représentation des favoriser continuité et transmission, notamment parties prenantes, en nommant une majorité dans le cadre d’entreprises familiales, mais elle doit d’administrateurs indépendants et en instituant des pleinement respecter les prérogatives du nouvel comités spécialisés chargés dinstruire les travaux du Exécutif. conseil et den éclairer les décisions. 3 Le choix du dirigeant et du format de gouvernance sont intimement liés. Pour autant il faut bien 9 Lorsque le Conseil décide de confier à son Président non exécutif des missions qui vont au-delà des strictes dispositions de la loi, il doit peser les risques d’une gouvernance de circonstance communiquer aux actionnaires des éléments sur répondant à des logiques de situations ou de le rôle exact qui lui est confié, l’étendue précise personnes. Le choix du format de gouvernance doit des pouvoirs qui lui sont conférés ainsi que la être animé par le souci d’assurer lintérêt social de rémunération supplémentaire éventuelle attachée à l’entreprise, d’entourer le dirigeant et de lui faciliter ces missions. L’exécution de ces missions doit faire l’exécution de ses missions. l’objet d’un suivi régulier et dune évaluation par le Conseil. 4 Il convient de bien définir les rôles respectifs du Président du Conseil et du Directeur général ou du Président du Directoire. La fonction de Président 10 La rémunération du Président non exécutif doit être établie sur une base fixe et en lien du Conseil, stricto sensu, doit être reconnue dans le direct avec l’étendue des missions qu’il assume à la système de gouvernance comme une véritable valeur demande de la société, dans le respect du principe ajoutée. Les missions additionnelles qui peuvent de séparation des fonctions exécutives et non lui être confiées doivent notamment privilégier le exécutives. développement à long-terme de l’entreprise. 5 Quel que soit le format de gouvernance, des comités compétents aux missions clairement 11 Quel que soit le format de gouvernance retenu et les formes juridiques associées, une harmonisation des titres employés pour désigner définies sont des facteurs de bon fonctionnement le dirigeant est souhaitable pour une plus grande du Conseil, avec la nomination d’un administrateur lisibilité sur le plan national comme international. indépendant à la présidence de chaque comité, la En cas de dissociation, il paraît nécessaire de clarifier participation de chaque administrateur à au moins les responsabilités du Président non exécutif d’une un comité, et des participations croisées entre part, et du Directeur général ou du Président du comités. Directoire d’autre part, en utilisant les titres respectifs de Président du Conseil (Chairman) et de Chef de 6 Dans le cadre d’un Conseil de surveillance, les comités participent plus au contrôle qu’à l’élaboration ou la mise en œuvre des décisions, l’exécutif (CEO). Dans le cadre d’une société moniste unifiée, le PDG peut, pour chacune des fonctions exercées, porter notamment le comité stratégique s’il existe. l’une ou l’autre des signatures : celle de Président du Conseil lorsqu’il préside le Conseil et celle de Chef de l’exécutif, en tant que mandataire social dirigeant de l’entreprise. 14 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013
  15. 15. 16 bonnes pratiques 12 Dans le cadre d’une forme moniste unifiée, la nomination dun administrateur référent ne doit pas décharger les autres administrateurs de 14 Quel que soit le format de gouvernance, il est souhaitable d’inviter régulièrement à assister au Conseil les responsables opérationnels leurs responsabilités collégiales, ni être un substitut ou fonctionnels des fonctions clés de l’entreprise. à la dissociation. Ceci permet au Conseil d’apprécier les risques et enjeux stratégiques liées à ces fonctions et de 13 Les administrateurs doivent être toujours particulièrement attentifs à l’évolution responsabiliser l’Exécutif. de l’entreprise sur le long-terme. Ils doivent notamment : 15 Dans tous les cas, les administrateurs doivent pleinement respecter les rôles et prérogatives de l’exécutif, afin d’éviter toute interprétation de • protéger l’Exécutif de pressions sur le court-terme, leurs actions comme une mainmise du Conseil sur la • favoriser l’actionnariat long-terme, en mesurant de gestion de l’entreprise. façon objective l’impact des décisions prises à court, 16 moyen et long-terme, Le format de gouvernance retenu détermine • mener une réflexion sur le profil de l’actionnariat de les modalités de prise de décision. Néanmoins, l’entreprise, sa composition et son évolution au mieux le Conseil se doit, lorsquil doit prendre des décisions de l’intérêt social de l’entreprise et de ses besoins de importantes pour lentreprise, de mettre en œuvre financement et d’investissement à moyen et long- des mécanismes de décision structurés, formalisés, terme. voire une politique de vote ad’hoc si la situation le Pour assurer la continuité du Conseil, tout en requiert. favorisant la transmission des savoirs et des expériences à de nouveaux administrateurs, il est souhaitable dorganiser un renouvellement progressif du Conseil, par exemple par tiers. « La dissociation ne fonctionne qu’à une triple condition : 1°L’existence d’une indépendance réelle : les administrateurs doivent se sentir absolument libres, il ne « Lorsque je suis devenu numéro Un, je mattendais bien à une certaine solitude mais je ne limaginais pas à ce point. La dissociation m’a permis d’avoir un interlocuteur ». doit pas y avoir de langue de bois 2°Un conseil qui a le souci de pérennité de l’entreprise et pas seulement du résultat annuel 3°Une indexation des objectifs du DG sur autre chose que des résultats financiers : la qualité de l’activité, la pérennité « il me semble que l’on ne peut pas concevoir le rôle de patron comme celui d’un joueur de football : le rôle de dirigeant ne consiste pas à mettre quelque buts, obtenir un de l’entreprise, de ses hommes, de son organisation, la prise prix et ensuite aller jouer ailleurs ». en compte de l’ensemble des parties prenantes, …» « Le terme Directeur Général ne fait pas numéro Un et le terme de CEO n’est pas compris en France». « Chez nous, la quantité de travail du DG est très importante: de 16 à 17 heures par jour. Depuis que je suis président, jai un peu réduit mon temps de travail : qui est maintenant d’environ 13 heures par jour. La dissociation nous permet à deux de faire 30 heures de travail par 24 heures.» « Il faudrait avoir deux Présidents : le Président du Conseil d’Administration et le Président du Comité exécutif ». Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 15
  16. 16. RemerciementsCes travaux ont été menés dans le cadre d’un groupe de travail composé de :• Pierre RODOCANACHI (Président), administrateur de sociétés, directeur général de MP Conseil• Pascale AUGER (Rapporteur), administrateur de sociétésStéphane BIRCHLER, Dominique DAMON, Michel DE FABIANI, Gérard DE LA MARTINIERE, Yves DUMONT,Antoine FLOCHEL, Didier LAUNAY, Daniel LEBÈGUE, Françoise MALRIEU, Alain MARTEL, Lucie MAUREL-AUBERT,Bertrand MEHEUT, Anne OUTIN-ADAM, Dominique PAGEAUD, Bertrand RICHARD, Gérard TAVERNIER.Ils ont mené une trentaine d’entretiens auprès de :Martin BOUYGUES, PDG de BOUYGUES Bruno ROUSSET, Président du Conseil d’administrationet Jean-François GUILLEMIN, Secrétaire du Conseil d’APRILHenri LACHMANN, Président du Conseil de surveillance Denis KESSLER, PDG de SCORde SCHNEIDER Stéphane RICHARD, PDG d’ORANGEYves-Thibault de SILGUY, Vice-Président du Conseil Catherine ALBERT-ROULHAC, Gérard CLERY-MELIN, etd’administration de VINCI Pascale PARRAUD APPARU, Associés de TM PartenairesHenri de CASTRIES, PDG d’AXA Annie KAHN, Journaliste au MondePaul HERMELIN, PDG de CAPGEMINI Daniel BERNARD, administrateur de sociétés, ancien PDGChristophe de MARGERIE, PDG de TOTAL de Carrefouret Charles PARIS de BOLLARDIERE, Secrétaire du Conseil Denis TERRIEN, Directeur général de 3SIJean-Paul BAILLY, Président de la POSTE Serge WEINBERG, Président non-exécutif de Sanofiet Marc-André FEFFER, Directeur général adjointStratégie International, Juridique, Régulation. Anne LAUVERGEON, ancienne Présidente du Directoire d’AREVAMichel PEBEREAU, Président d’honneur du Conseil deBNP PARIBAS Maurice LEVY, PDG de Publicis GroupBaudoin PROT, Président non Exécutif de BNP PARIBAS Sophie de MENTHON, dirigeante d’entreprise, Présidente du mouvement ETHICEric BOURDAIS de CHARBONNIERE, Président du Conseilde surveillance de MICHELIN Jacques GOUNON, PDG d’EurotunnelPatrick SAYER, Président du Directoire d’EURAZEO Laurence DEBROUX, membre du directoire de JC DECAUXAndré LEVY-LANG, administrateur de sociétés, ancien Caroline de LA MARNIÈRE, Présidente de CapitalComPrésident du Directoire de Paribas Françoise MALRIEU, Présidente du ConseilJean-Pierre GUICHARD, Président du Conseil d’administration SFEFd’administration de MANUTAN International L’IFA les remercie chaleureusement pour leur participation active à cette réflexion. L’IFA remercie également les cabinets ERNST&YOUNG, SPENCER STUART, OLIVER WYMAN et TM Partenaires pour la mise à disposition de leurs études les plus récentes. Publication IFA - CDECORTIAT -24012013 IFA - Institut Français des Administrateurs www.ifa-asso.com contact@ifa-asso.com - 01 55 65 81 32

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