CloudOps Summit 2013, Frankfurt, 25.09.2013 Track 2 - Changing Business by Dieter Müller, Zinal Consulting

1. komplex – perplex?
Fragen
Dieter Müller

2. 2
Mich persönlich beschäftigt an dem Thema „Facing Complexity“ am
meisten….
Wenn ich an das Thema Komplexität in meinem Arbeitsbereich denke,
dann bin ich froh, dass …
Für die Zusammenarbeit zwischen meinem Arbeitsbereich und
den wichtigsten Nachbar-Bereichen bedeutet wachsende
Komplexität, dass …
Mein nächster kleiner Erfolg im Umgang mit Komplexität wird sein,
dass…
Ein neuer Gedanke zum Umgang mit Komplexität, der mir heute hier
begegnet ist, ist …

3. komplex – perplex?
Impuls zum Umgang mit Komplexität
Dieter Müller

4. Herausforderungen (nicht nur in der IT)
4
Zeitdruck
Steigende Risiken
wachsende
Komplexität
Entscheidungsdruck
schnell änderndes Umfeld
Kostendruck
knappe Ressourcen
Systemvielfalt
interne Konflikte
Vorgaben/Gesetze
verkürzte Reaktionszeiten
...

5. Wissen
Erfahrungen
Kondition
Stimmung
Beziehung
…
Wie begegnen wir komplexen Situationen?
bekämpfen einladen
Person A
Wissen
Erfahrungen
Kondition
Stimmung
Beziehung
…
Person B
Beobachter
trifft auf

6. Was macht Komplexität bedrohlich?
6
nach: Gesine Hofinger, Fehler und Fallen beim Entscheiden in komplexen Situationen
in: Stefan Strohschneider (Hrsg.) Entscheiden in kritischen Situationen
Frankfurt 2007
 Intransparenz
 Informationsfülle
 Zielpluralität
 Keine Standardlösungen
 Wechselseitige Abhängigkeiten
 Unterschiedliche Schnittstellen
 Risiko
 Zeitdruck
 Handeln hat (unklare) Neben-
wirkungen
Komplexität
aus der Sicht der
Handelnden
 großer Umfang (viele Beteiligte, Elemente, Relationen)
 Vernetztheit (gegenseitige Beeinflussung der Faktoren,
Seiteneffekte von Handlungen z.T. nicht klar)
 Eigendynamik (Situation verändert sich laufend)
 Irreversibilität (Entwicklung z.T. unumkehrbar)
 Zeitverzögerungen (Wirkungen nicht sofort sichtbar)
Merkmale
komplexer Situationen

7. RIGIDITÄT
Chaos
„Kurzschluss“-Reaktionen (nicht nur im IB-Bereich)
 starre Arbeitsteilung (Silos)
 Bürokratie/Reglementierung
 nur wenig Releases
 veraltete Systemlandschaft
 „Wegdefinieren“ von Problemen
 ...
 unklare Zuständigkeiten
 fehlende/unklare Regelungen
 viele Änderungen/„heiße Nadeln“
 Wildwuchs/IT-“Zoo“
 häufige „Feuerwehr-Einsätze“
 ...
Handlungs-
Spielraum
schrumpft
Komplexität als Bedrohung

8. Fehler im Umgang mit Komplexität
1. Falsche Zielbeschreibung
5. Tendenz zur Übersteuerung
2. Unvernetzte Situationsanalyse
3. Irreversible Schwerpunktbildung
4. Unbeachtete Nebenwirkungen
6. Tendenz zu autoritären Verhalten
Auf Einzelprobleme stürzen, statt auf die Lebensfähigkeit
des Systems als Ganzes zu zielen („Reparaturdienst“)
Es werden zwar jede Menge Daten gesammelt, die Interpretation
der Daten scheitert aber, da die Ordnungsprinzipien des Systems
nicht erkannt werden („vor lauter Bäumen wird der Wald nicht
gesehen“)
Auf einen – durchaus wichtigen - Schwerpunkt versteifen und
nicht erkennen, welche Folgen das eigene Handeln für andere
Bereiche hat.
Andere kritische Faktoren des Systems werden ausgeblendet.
Die möglichen Nebenwirkungen von Maßnahmen, die auf
Verbesserungen zielen, werden nicht bedacht – (keine Wenn-
Dann-Betrachtung)
Schwellwerte/zeitlich verzögerte Systemreaktionen werden
nicht (rechtzeitig) erkannt – Eingriffe zu schwach/ zur drastisch
Der Glaube, zu wissen, was für das System gut ist und das
dann auch gegen Widerstand durchzusetzen – und dabei
das System auf Spiel zu setzen. Statt die Kräfte des Systems
zu nutzen.
Nach: Dietrich Dörner, Die Logik des Mißlingens
Hamburg 1989

9. 9
System
Kontext
Komplexität als Einladung
Die Beschäftigung mit komplexen Problemen lädt dazu ein, mehr
über das System (die Organisation) zu erfahren, in dem das Problem
auftritt
Komplexe Systeme in diesem Sinne sind:
- offen (stets in einen Kontext eingebunden)
- zweckgerichtet
- mit emergenten Eigenschaften ausgestattet
- multidimensional
- gegenintuitiv
Für Ihr Verständnis ist es hilfreich:
- das Systemganze zu betrachten (nicht nur die Teile)
- die Steuerungsmöglichkeiten und –grenzen zu verstehen
- den Zeithorizont für Entwicklungen und Veränderungen
zu verstehen

10. 10
Komplexität braucht die ganzheitliche Sicht
- Welchem Zweck dient das System? Welche Ziele verfolgt
es bzw. sollen erreicht werden (im Sinne einer
nachhaltigen (Weiter-)Entwicklung
Ziele
Analyse
Veränderung - Welche Mechanismen der Selbstregulation gibt
es?
- welche Faktoren sind steuerbar, welche nicht?
- welche Weichen können wie gestellt werden,
damit sich das System in eine andere (bessere)
Richtung entwickeln kann?
- wer muss wie beteiligt werden?
- welche Szenarien der Entwicklung sind denkbar?
- Mit welchen unerwünschten (irreversiblen?) Neben-
Wirkungen ist zu rechnen?
- wer/was gehört zwingend zum System?
- welche Dimensionen hat das System?
- was sind die Schlüsselfaktoren (harte und weiche)?
- wie wirken diese aufeinander/ sind diese vernetzt?
- welche Rückwirkungs-Schleifen gibt es (positive/negative)
- wie stark ist die Wirkung/wie lange dauert es, bis die
Wirkung ankommt?
- wie steht das System mit seiner Außenwelt in Beziehung?

11. 11
2.
Zusammenhänge
und Spannungs-
felder der Problem-
situation
verstehen
3.
Gestaltungs- und
Lenkungs-
möglichkeiten
erarbeiten
4.
Mögliche
Problemlösungen
beurteilen
5.
Problemlösungen
umsetzen
und verankern
Vernetzt denken
unternehmerisch
handeln
Persönlich
überzeugen
Wie wird das Problem zum Problem? Wer/
was ist beteiligt, mit welchen Interessen?
Was ist die Vision, sind die Ziele? Wer muss
beteiligt sein? …
Wie entsteht aus einzelnen
Teilen ein integriertes Ganzes?
Wie funktioniert das System? Was
sind die Schlüsselfaktoren?
Was sind die zentralen Wirkungs-
kreisläufe, welche zeitlichen
Abhängigkeiten gibt es? …
Welche Ansatzpunkte für
Veränderungen
gibt es? Welche Szenarien sind zu
betrachten?
Welche Hebel wirken bis wann, wie
stark? ..
Welche Lösung(en) passen? Welche
Risiken/Nebenwirkungen gibt es?
Welche Erfolgskriterien? ..
Wie erfolgt die Umsetzung?
Woran sind (Teil-)Erfolge zu er-
kennen?
Wie sieht das Frühwarnsystem
aus?
Wann muss wie gegen-
gesteuert/interveniert werden?
aus:PeterGomez,GilbertProbst
DiePraxisdesganzheitlichenProblemlösens
Bern,Stuttgart,Wien(3.Auflage1999)
Problemlösung als ganzheitlicher Prozess
1.
Probleme
entdecken und
identifizieren

12. Lenkungsregeln für die Bewertung der Lösungen für komplexe Probleme*
12
1. Passe deine Lenkungseingriffe der Komplexität der Problemsituation an
2. Berücksichtige die unterschiedlichen Rollen im System
3. Vermeide unkontrolliertes Wachstum
4. Nutze die Eigendynamik zur Erzielung von Synergieeffekten
6. Fördere die Autonomie der kleinsten Einheit
5. Finde ein harmonisches Gleichgewicht zwischen Bewahrung und Wandel
7. Erhöhe mit jeder Problemlösung die Lern- und Entwicklungsfähigkeit
* Peter Gomez, Gilbert Probst
Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens
Bern, Stuttgart, Wien (3.Auflage 1999)
Es gibt keine einfachen Lösungen

13. Komplexe Probleme lösen =
Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen
anstoßen und begleiten

14. Wie können technische Änderungen integriert werden?
14
Tätigkeitsbereich
PersonOrganisation/
Team
Vernetzt denken
unternehmerisch
handeln
Persönlich
überzeugen
Motivation
Leistung
…
Kompetenzen
• Fachliche Kompetenz
• Methodische Kompetenz
• Soziale Kompetenz
• Persönliche Kompetenz
• …
• Strategie
• Führung
• Management
• Kultur
• (Geschäfts)-Prozesse
• Produkte/Leistungen
• Produktionsmittel/Technologie/
Applikationen/Tools
• Arbeitsbedingungen
• Markt
• Kooperationspartner
• Stakeholder
• Trends
Cloud-
Computing
z.B. DevOps-
Ansatz

15. 15
Organisation verändern – persönlich überzeugen
Zusammenarbeit von Teams – auch über die Grenzen von Abteilungen/Bereichen hinweg:
- regelmäßige, persönliche Treffen
- Kennenlernen der Sichtweise/der Interessen des Anderen (aktives Zuhören/Dialog)
- lernen, Konflikte offen anzusprechen und über Lösungen zu verhandeln
- lernen, gemeinsam - auch über Team-Grenzen hinweg - für ein System/Vorhaben/
Projekt oder einen Prozess die Verantwortung zu übernehmen
- wichtige Probleme gemeinsam lösen
- regelmäßiger, systematischer Austausch von Wissen und lessons learned
- Themen, die alle Beteiligten betreffen, gemeinsam erarbeiten
- wertschätzendes Feedback im Team / durch und für Führungskraft
- Teamtage(OffSite) zu grundlegenden Arbeitsthemen (Freiraum zum Denken statt Events)
Regelmäßiger, offener Austausch der Führungskräfte (Workshop-Charakter)
Feedback nutzbar machen, für die Weiterentwicklung der Orgaisation
Organisation/Team <-> Person

16. „Menschen, denen es gelingt, ihr Gehirn noch einmal auf eine andere als die
bisher gewohnte Weise zu benutzen, bekommen ein anderes Gehirn.
Menschen, die sich noch einmal mit Begeisterung für etwas öffnen, was
ihnen bisher verschlossen war, praktizieren dieses wunderbare Selbstdoping
für das eigene Gehirn. Die Wissenschaft nennt diesen Prozess
Potenzialentfaltung.
Es ist das genaue Gegenteil von dem, was die meisten Menschen
gegenwärtig betreiben: bloße Ressourcennutzung“*
*Gerald Hüther, abgerufen am 20.9.2013
http://www.gerald-huether.de/populaer/veroeffentlichungen-von-gerald-huether/texte/begeisterung-gerald-huether/index.php
Veränderung als Chance für persönliche Entwicklung (Idealbild)
Organisation/Team <-> Person

17. Wie können persönliche Lern- und
Entwicklungsprozesse nachhaltig werden?
Entwicklung von Mitarbeiter- Kompetenzen im Dialog
Ansatz von Zinal Consulting

18. 18
Förderung der persönlichen Weiterentwicklung im Dialog –
orientiert am individuellen Entwicklungsstand des Mitarbeiters und
den Anforderungen des Unternehmens
Veränderung fördert Kompetenz
Person
Welche Fachkompetenzen brauchen
wir/ich aktuell bzw. zukünftig?
- für Cloud-Monitoring (z.B.)
Welche methodischen Kompetenzen
brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig?
- für Projektmanagement (z.B.)
- KnowHow-Transfer (z.B.)
Welche sozialen Kompetenzen
brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig?
- Konfliktfähigkeit (z.B.)
- Einfühlungsvermögen (z.B.)
Welche persönlichen Kompetenzen
brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig?
- Selbstmanagement (z.B.)
- Eigenverantwortlichkeit (z.B.)
Sinnvolle Maßnahmen für die persönliche Weiterentwicklung zusammenstellen:
- fachliche Qualifizierungsangebote (interne/externe Seminare)
- Angebote für Selbststudium/Einweisung/Hospitation
- interne/externe Trainings
- Coaching/Mentoring-Programm
Kompetenzen
festlegen
Maßnahme-
katalog
erarbeiten
heute morgen

19. Kompetenz fördert Veränderung
19
Die Kompetenzentwicklung braucht den Dialog von Mitarbeiter
und Führungskraft – und das in regelmäßigen Feedback-Schleifen
Person
Alle Schritte werden durch eine Online-Applikation unterstützt und dokumentiert.

20. 20
Kompetenzfeld
Einzelne Kompetenz
Einschätzung
Zusatzinformation
In welchem Maße habe
ich diese Kompetenz?
Was muss ich dazu
wissen, können, wollen?
/ Empfehlungen
Was kann ich tun / mir
anschauen, um diese
Kompetenz auf- bzw.
auszubauen?
Matching von Selbst-
und Fremdeinschätzung
Maßnahmen
Welche Vereinbarungen
werden getroffen?
Welche Maßnahmen sind
anzugehen?
Crowd-Sourcing-Komponente
Alle Nutzer können Empfehlungen ergänzen, die
sie für sich selbst sinnvoll finden und/oder die sie
für andere bereitstellen möchten.
Die Inhalte „leben“ und bleiben aktuell.
Wissensmanagement-Komponente
Zur Anforderung passende Standards sind als
Infos, Dokumente, Tipps, etc. hinterlegt.
Selbsteinschätzung
des Mitarbeiters Entwicklungsgespräch
Mitarbeiter/Führungskraft
Person
Kompetenzmanagement als Lernprozess

21. Ihr Ansprechpartner
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Dieter Müller
Zinal Consulting GmbH
Waidmannstraße 49
60596 Frankfurt am Main
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Fon +49 (0)69 260 9700-10
Fax +49 (0)69 260 9700-29
Mobil +49 (0)151 27 56 26 98
Mail dieter.mueller@zinal-consulting.de
Web www.zinal-consulting.de