ÉVOLUTION DU CONSEIL LIÉE À
L'UTILISATION DU SaaS
Forum Solutions-as-a-service - 26 novembre 2010
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Piers Lightfoot
Piers Lightfoot a passé 30 ans dans le conseil en organisation, la conduite du
Changement, la ges...
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 La Légitimité
– L’apport extérieur ou l’approbation d’une stratégie future confirm...
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Le marché est peuplé de sociétés de conseil dans tous les domaines du
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 Dans notre métier du Cash Management, qui intègre aussi bien le Cash forecasting, la
gestion des comptes clien...
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 Notre modèle avec l’utilisation du SaaS apporte aux clients les éléments suivants:
– Une accélération de mise ...
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2010.11.26 - DAF et Achats -Evolution du Conseil liee au SaaS - Forum SaaS et Cloud Métiers du Club Alliances

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Partage d'expertise et d'éxpérience sur l'évolution du Conseil liée au SaaS - Présentations préparée par Piers Lightfood, accompagné de Didier Louro de Intractiv - Forum SaaS et Cloud Métiers du Club Alliances IBM - 26 novembre 2010

Publié dans : Business, Économie & finance
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2010.11.26 - DAF et Achats -Evolution du Conseil liee au SaaS - Forum SaaS et Cloud Métiers du Club Alliances

  1. 1. ÉVOLUTION DU CONSEIL LIÉE À L'UTILISATION DU SaaS Forum Solutions-as-a-service - 26 novembre 2010
  2. 2. Page  2 «Un consultant est une personne qui prend votre argent et ennuie vos employés tout en recherchant infatigablement la meilleure manière de prolonger son mandat». «Qu'est-ce qu'un quintette? Un orchestre philharmonique revu et corrigé par un Consultant». Working Capital Excellence Ltd
  3. 3. Page  3 Qu’est-ce le Conseil? Qu’est-ce le SaaS? Un consultant est un spécialiste extérieur à une organisation à qui l'on fait appel afin d'obtenir un avis au sujet d'une question ou de l'aide pour résoudre un problème précis. Le consultant stricto sensu se contente de formuler des conseils : il fournit à son client des recommandations issues de l'expérience (la sienne et/ou celle de son entité d'appartenance), appuyées par un diagnostic de la situation. En pratique, il reste présent dans l'entreprise pour accompagner la mise en œuvre de ces recommandations, soit en tant que superviseur, soit en tant qu'acteur. Le SaaS est l'abréviation désignant "Software As A Service", modèle conceptualisé en 2006 consistant dans la fourniture d'un logiciel accessible à distance par le biais d'Internet. Le produit n'est pas installé en interne par le client sur ses serveurs mais est offert sous une forme mutualisée au profit d'autres entreprises et inclut un degré avancé de personnalisation et une faculté d'intégration à l'existant du client. Ces services permettent souvent aux entreprises de les offrir à leurs clients finaux. Le logiciel peut ainsi être accessible pour une utilisation unique ou par abonnement. Working Capital Excellence Ltd
  4. 4. Page  4 Piers Lightfoot Piers Lightfoot a passé 30 ans dans le conseil en organisation, la conduite du Changement, la gestion d’équipes et la réorganisation de sociétés de conseil. Son parcours comprend notamment Alexander Proudfoot, Peter Chadwick (aujourd’hui Celerant Consulting), PDI Inc. et Président Europe de REL Consultancy, le spécialiste mondial de la gestion du BFR. Aujourd’hui Il est Partner chez FINANCIERE EQUITOR, société de M&A pour les PME et également Directeur Non Exécutif de la société de conseil, WORKING CAPITAL EXCELLENCE, start-up spécialisée dans le Cash Management. Piers Lightfoot a une Licence en Droit de l’Université Paris 2 Assas et a suivi une AMP en « Manufacturing Strategy » a INSEAD. Piers Lightfoot est de nationalité Britannique
  5. 5. Page  5 LE CONSEIL EN GENERAL
  6. 6. Page  6 High company profits, increased layoffs Increased computerisation High rise in productivity Growth in manufacturing Le Conseil – Une Profession Récente 1900 1950 1960 2000 •Time and motion •How to do things faster •Management advice •Problem solving •Strategic thinking •Tax •Audit Slow, gradual growth Different professional ideological origins Taylor, Anderson, McKinsey, PA , Kearney, Boston, CSC Index, Gemini, EDS….. emerging technology firms, mergers, breakaway groups Increase in the number of independent consulting firms Rapid growth Increased competition Halcyon days for consulting •Innovation •Strategic •Planning •Report writing •Re-engineering •Efficiency •Quality •Technology •Systems •Strategy •Implementation Consolidation Big 6, becomes 5, becomes 4 Increase in the number of niche firms Post war recovery Great depression
  7. 7. Page  7 Le positionnement du Conseil  La Légitimité – L’apport extérieur ou l’approbation d’une stratégie future confirmant la direction prise par le Président et le Comité de Direction  Le Transfert de meilleures pratiques – L’apport et la mise en place de processus dit de « meilleures pratiques » venant de secteurs d’activités similaires ou différents  La Conduite du Changement – L’apport de facilitations extérieures pour la mise en place d’un projet de changement plurifonctionnel couvrant l’entreprise  L’apport Technique – L’apport spécialisé et technique couvrant des domaines de pointes non couverts par le personnel interne de l’entreprise
  8. 8. Page  8 Le conseil – Un mal nécessaire?  La Légitimité – La pérennité d’une stratégie dépend du Président et du Comité de Direction. Le Conseil Stratégique sera récompensé par la relation long terme, mais le succès sera toujours celui du Président. – Les décisions « difficiles » sont souvent prises avec l’appui d’une société de conseil ayant l’indépendance extérieure sans « bagages » politiques.  Le Transfert de meilleures pratiques et La Conduite du Changement – Sous entend aussi la conduite du changement comportementale dans l’entreprise et est souvent considérée comme étant technique plutôt que comportementale – Ces meilleurs pratiques ont généralement été mises en place avec succès dans d’autres entreprises, donc peuvent logiquement apporter une amélioration à tout utilisateur. – Pour assurer une pérennité, la conduite du changement demande un sponsor au sommet de l’entreprise ayant le temps et le courage de faire un ré-engineering de l’entreprise et de casser les silos existants  L’apport Technique – Nécessaire car la technicité de pointe ne réside pas toujours dans l’entreprise
  9. 9. Page  9 La réalité du marché Le marché est peuplé de sociétés de conseil dans tous les domaines du management Le summum de la légitimité – Les Stratèges – McKinsey, Le BCG, Bain, LEK – Les Cabinets d’audit - Les « Big 4 » Eight Consulting – Les hybrides Les « me too » (moi aussi, je sais faire) Consulting – La plupart de ces sociétés sont des « spin off » d’une génération précédente et n’apportent rarement une vraie différenciation, mais plutôt une ou plusieurs personnes qui ont vu un marché lucratif. Le problème se situe souvent dans le manque de renouvellement d’idées Les spécialistes - Les sociétés de conseil de niche Les cabinets de management intérimaire – Pseudo conseil
  10. 10. Page  10 Les forces du bien et du mal Structures et silos internes Différenciation des produits/services Structure de facturation – Pyramide inversée Interdépendance Capacité au changement Confiance réelle et perçue Objectivité réelle et perçue Relationnel Connaissance/renouvellement Mix de services proposés IMPACT Coûts Vitesse Pérennité Résultats Connaissances INTERNE FACE AU CLIENT
  11. 11. Page  11 L’avenir du conseil  L’avenir du conseil est en question – La plupart des cabinets se battent sur un territoire connu – Les stratèges descendent dans l’opérationnel, les « me too » prolifèrent, les Hybrides cherchent à recréer des « one stop shop » et le management par intérim offre du conseil au rabais  Les clients sont en partie responsables – Les décisions d’achat de conseil sont de plus en plus consensuelles . Le conseil réagit en proposant des offres qui répondent aux besoins du middle management mais qui ne prennent pas en compte l’avancement de la stratégie d’entreprise.  La vérité est que le client serait mieux servi par des sociétés de conseil qui savent choisir des partenariats se penchant sur des problèmes définis à haut niveau permettant une réelle créativité entre les parties – Des partenariats qui se créent autour d’une problématique et qui se séparent par la suite en créant de la valeur ajoutée.  Pour ce faire le client doit passer outre son comportement défensif et les sociétés de conseil, dépasser leur logique de contrôle total de la facturation client
  12. 12. Page  12 L’avenir du conseil  Le conseil crédible aujourd’hui, doit donc pouvoir apporter une maitrise d’œuvre en travaillant avec des partenaires experts, qui vont l’aider à créer une vrai valeur ajoutée,  Les critères primordiaux sont donc: – Les connaissances apportées par les partenaires, chacun expert dans leur domaine – La vitesse de mise en œuvre et la réduction des aspects non-valeur ajoutées du conseil – Le coût de l’intervention – réduction de temps passé, pas de taux de facturation – …et surtout la pérennité des améliorations et des résultats financiers dans l’entreprise
  13. 13. Page  13 LE CONSEIL ET L’APPORT DU SAAS
  14. 14. Page  14 Le Conseil et le SaaS – Expérience spécifique en créant WCE  A l’origine, WCE a été créé comme un « Me Too » d’une autre société de conseil gérant le BFR.  La réalisation que ce modèle était dépassé, pour les raisons citées, et ne répondait pas aux critères décrits de création de valeur. Il a été nécessaire de repenser le modèle  Notre analyse du modèle nous a mené a remettre en cause les éléments du modèle habituel : – Les journées passées à analyser les chiffres, les processus et les organisations, afin de faire du « sur mesure ». – La pyramide inversée – La promesse d’une pérennisation par les acteurs dans l’entreprise – Le manque d’une réelle valeur ajoutée dans la conduite du changement – Utilisation des heures sur des activités a non-valeur ajoutée – Le coût et le temps induit – Le manque de renouvellement de connaissances et souvent l’ incapacité de challenger le client.
  15. 15. Page  15  Nos axes de changements portaient essentiellement par le choix de partenaires qui permettent : – D’accélérer la mise en place d’un projet et des améliorations – un projet trop long perd de son efficacité – De réduire le temps et donc les coûts de l’intervention – D’apporter une réelle pérennisation a travers les processus et l’organisation, et non simplement à travers les acteurs qui ne restent pas nécessairement dans leurs rôles ou dans l’entreprise – De renouveler les connaissances  Ce qui nous a conduit à examiner les partenariats avec des spécialistes de logiciels permettant d’adapter les meilleures pratiques de la gestion du BFR et du cash. En général, les sociétés de conseils ne préconisent pas de logiciels,  Nous avons rapidement mis de coté les grands du logiciel – SAP, Oracle etc. – car ceux-ci n’apportaient pas des solutions rapides à déployer et suffisamment flexibles, offrant une large couverture fonctionnelle sans surcoût, Le Conseil et le SaaS – Expérience spécifique en créant WCE
  16. 16. Page  16  Dans notre métier du Cash Management, qui intègre aussi bien le Cash forecasting, la gestion des comptes clients et fournisseurs, le management des unités de gestion de stock et le risque attaché à la gestion des rentrées et sorties du cash, le Saas correspond à nos attentes,  Nous avons choisi le produit INTRACTIV, outil extrêmement flexible et efficace, qui nous permet de modéliser des concepts de cash management qui n’existent pas sur le marché du conseil  Le conseil est souvent perçu comme étant un «projet » dans l’entreprise. Le projet est un concept qui est difficile à intégrer par la suite, dure généralement trop longtemps et n’est plus prioritaire perdant tout son impact.  L’utilisation d’un logiciel comme moteur et Intégrateur d’un projet de conseil apporte une vraie pérennité. Le logiciel, adapté aux « livrables » du projet nous permet d’accélérer les résultats, de diminuer le temps sans valeur ajoutée et nous permet de nous focaliser sur une vraie conduite du changement et une mise en place d’une véritable « Culture Cash » dans l’entreprise. Le Conseil et le SaaS – Expérience spécifique en créant WCE
  17. 17. Page  17  Notre modèle avec l’utilisation du SaaS apporte aux clients les éléments suivants: – Une accélération de mise en œuvre par rapport au temps de projet – Une accélération des résultats et du retour sur investissement – Une pérennité réelle dans l’entreprise – Une valeur ajoutée réelle dans la conduite du changement – La capacité de rajouter des modules a coût réduit par la suite – Notre modèle avec l’utilisation du SaaS apporte aux clients les éléments suivants • Le SaaS, a travers le produit INTRACTIV, nous a permis la remodélisation de notre offre et nous positionne aujourd’hui de façon unique sur le marché du Cash Management. Le Conseil et le SaaS – Expérience spécifique en créant WCE
  18. 18. MERCI

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