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  • PERCEPTION DE l’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE PAR LES DIRIGEANTS Les Dirigeants s’accordent à dire que le nouvel environnement économique est bel et bien différent. Il est beaucoup plus volatile, beaucoup plus incertain, plus complexe et structurellement différent. Ces mutations sont DURABLES : 2009 a été signal d’alarme mais elle vont se poursuivre. Facteurs structurels de complexité : montée des activités immatérielles, mondialisation de l’économie, accélération démographique, amplification des interdépendances Cette tedances sont générales et touchent toutes les tailles d’entreprises. On constate en France que le ressenti est particulièrement fort. Un exemple d’un de nos clients : PME française dans l’agroalimentaire : Confronté à une volatilité du cours de la bourse des matières premières, son modèle économique était mis à mal, coûts des stock, adaptation des prix de vente ... Ce dirigeants a compris qu’il devait adapter son Entreprise à ce nouvel environnement incertain et a decidé de mettre en place des tableaux de bords lui permettant de suivre au quotidien les fluctuations, analyser les statistiques et adapater en temps réel son modèle financier et sa gestion de stock. Il a transformé la complexité de l’environnement économique fluctuant dans lequel il opérait en avantage compétitif.
  • Incarner un leadership créatif La créativité est la qualité numéro 1 d’un leader dans le nouvel environnement économique, pas seulement pour le Dirigeant mais aussi pour toute l’équipe de direction Les leaders créatifs cherchent des moyens inédits et drastiques pour changer au mieux leur organisation. Ils sont prêts à rompre avec les modèles statiques et ouvrir la voie à l’innovation
  • These are additional probing questions to ask as you help your clients assess their IT infrastructure readiness for cloud Now let’s talk more specifically about how the Cloud deployment model expands the business model options for you and your clients….
  • Pour terminer cette présentation, je trouve que la stratégie d’IBM lancée en 2009, qui voulait bâtir une planète plus intelligente, prend au regard de cette étude tout son sens et cette inspiration devient réalité. La dimension du Monde change aussi: il devient plus accessible, sans frontières et plus intelligent Le monde est connecté: ECONOMIQUEMENT – SOCIALEMENT – TECHNIQUEMENT Les systèmes et les connections étant plus intelligentes, de nouvelles opportunités de progrès font surface ÉQUIPÉ Nous sommes aujourd’hui capables de tout mesurer, voir et capter. Tout sera informatisé : les chaînes logistiques, les réseaux sanitaires, les villes et même des systèmes naturels comme les cours d’eau. INTERCONNECTÉ Les personnes, les systèmes et les objets peuvent communiquer et interagir de façon radicalement nouvelle. Il y a actuellement 1 milliard d’internautes. Mille milliards de choses seront connectées – voitures, appareils photo, chaussées, pipelines… jusqu’aux médicaments et au bétail. INTELLIGENT Nous pouvons réagir plus vite et plus efficacement au changement, et obtenir de meilleurs résultats par l’anticipation et l’optimisation des événements à venir. Les nouveaux modèles informatiques peuvent prendre en charge la prolifération des équipements personnels, des capteurs et des mécanismes d’accès. Associées à des outils d’analyse sophistiqués, ces technologies nous rendent plus intelligents.
  • We also identified a gap between the rate of deployment or plans to deploy cloud – hovering around 40 t0 50% – and the importance given to service management capabilities that are essential to the delivery of services via cloud. Self-service is a key defining capability for cloud. The service catalog is the interface that allows users/customers to select and size the services they want. Provisioning logic is the function that, in a sense, stands behind the catalog. This is what translates the user's request for a test environment with "x, y and z" characteristics, for example, into a specific infrastructure configuration automatically … without any "hands on" intervention by the IT staff. Billing and metering is important for both internal and public clouds. It is the function that tracks actual usage according to your defined metrics and translates them into either an internal charge-back transaction or a bill for the public cloud customer. And governance is the discipline that helps minimize risk, maximize value and align IT and business objectives. The implications of these findings are important no matter which delivery model you might be interested in. If it's private cloud, take a look at where your organization stands on these capabilities. The time to invest in these skills and processes is early in your deployment…not after the fact. If you are considering or even entertaining proposals for public cloud services, these are capabilities you should be comfortable that the service provider has well in hand.
  • Progression toward transformation starts with optimizing existing assets/processes and leverages best in class technology at transitions Each step balances improvements in efficiency and effectiveness and can be measured by business returns. However, an organization can move to cloud systematically taking one step at a time, or they can move right to a cloud deployment if it aligns best with their strategic vision for the business. As your clients’ IT partner, you are in a unique position to help them understand their options and lay out a roadmap to cloud. Readying the infrastructure requires the implementation of a Dynamic Infrastructure: consolidate your servers and storage, implement virtualization technologies to increase utilization, standardizing your processes for operational efficiency, automating procedures for a more flexible delivery and enabling clients for self-service. Then you identify common workloads and set up shared resources, and finally, to achieve a true cloud-enabled environment, clients must be able to provision the workloads in a dynamic fashion.
  • IBM Global Financing can help clients: Accelerate project approvals and implementation, based on existing funds and anticipated future funding Better manage cash flow by turning large upfront costs into affordable monthly payments Conserve cash and accelerate ROI payback Leverage flexible payment plans , fast approvals and a single periodic payment for hardware, software and services for both IBM and non-IBM Now let’s talk about some real customer examples where implementing a cloud deployment model has yielded some amazing results….
  • As you make the shift from traditional IT reseller, to cloud services provider, it’s important to understand the change in business models and what it will mean to your revenue and profit flow. Providing cloud technologies to your clients will be BAU with transactional revenue and traditional margins. Providing services to help clients build private clouds will drive project-oriented labor revenue. Both of these sales will yield revenue and profit “up front”, as you may be normally used to. However if you are providing your own cloud service, or reselling a vendor’s cloud service, apart from traditional consulting revenue, you will typically see a revenue annuity stream that spreads the revenue and profit out over the life of the contract. This is a model well known by Managed Service Providers. Now let’s talk about the specific offerings from IBM that you can make money selling today….
  • SaaS: fragmented once you get past SF, which has 11% share, based on Adam's file; top 5 players control about 25% of the SaaS market .IaaS: less fragmented, top player (MS) has about 18% share; top 5 have 42% share offerings commoditized (basic storage, servers, etc.) .BPaaS: ADP dominates with 46% share, followed by Ceridian with 26% and Paychex with 11% -- top 3 appear to have 83% of the market .PaaS: Google has 17% share, top 5 have 47% share Competitor include biggest new players (Google, Amazon, SalesForce, Webex) and also traditional competitors (MS) MS primarily getting IaaS revenue from the non-telephony part of Tell Me, with smaller amounts from Azure (Storage) and Back-up and Recovery. Midmarket opportunity increased to $241B because of the addition of Networking HW, Networking OS, Application Sw, and Operational Security MW, which increased the market size by $45B. Also, there was a non-IT intensive component of the BPaaS opportunity that was believed to exist and added to the total BPO opportunity, which increased the market size by $25B. SB (<100 employees) Cloud market opportunity is $21.7B (not included in this view)
  • Modele 100 % partenaire (86 % en 2009) - Développement et support accru d’un réseau de partenaires pour vendre, implémenter et exploiter des solutions, au moins d´infrastructure, sinon de solutions. Intégration par IBM des différentes offres produits IBM, pour permettre au partenaire de se concentrer sur ses propres solutions: Investissement massif en Co-Marketing centré sur ces solutions à forte valeur ajoutée (vs Produits) et destinés aux LOB + DSI
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