Synthèse du projet 2015 du Club Urba-EA sur la relation entre l'Architecture d'Entreprise et les Projets Agiles Le rapport complet du projet est disponible sur le site du club Urba-EA : www.urba-ea.org (dans l'espace membres).

1. 1
19 novembre 2015
Projet flash 2015
« Architecture d’entreprise et projets
agiles»

2. Exigences métiers, entreprise numérique
transformation du SI, maîtrise des données,
opportunités technologiques, …
Le Club Urba-EA, association inter-entreprises, créée en 2000
par AXA, FNAC, ORESYS, RATP, SUEZ Lyonnaise des Eaux, aborde
les différents sujets liés à l’Architecture d’Entreprise
(ou « Enterprise Architecture, EA »).
Pour adhérer au Club
Rejoignez nous
sur www.urba-ea.org

3. Les Mardis de l'Urba-EA
organisés en partenariat avec le CIGREF
Rendez-vous mensuels thématiques sur les tendances
en architecture et en gouvernance du Système d’Information,
sur la base d’exposés d’entreprises, d’experts et de fournisseurs.
Exemples de sujet :
• Architecture d’Entreprise et Maîtrise de l’information
• Quelles architectures pour le Big Data
• Sécurité du SI et Architecture d’Entreprise
• Apports & réalités du TOGAF- Open group
• Projets agiles et DevOps : accélérer la transformation du SI...
Journées professionnelles et partenariats
évènementiels
Les journées plénières et les manifestations avec nos
partenaires
sont l’occasion d’élargir les points de vue. Elles réunissent des
experts de la profession, ce sont le lieu de débats, d’échanges et
de partage des résultats des projets menés par le club.
Les projets d’échanges et de capitalisation
Menés en groupes de travail, ils sont l’occasion de partager
les expériences entre les entreprises et de capitaliser
des best-practices.
Exemples de sujet :
• Dimensions économiques de l’EA
• Clés et pratiques de travail de l’AE avec les Métiers
• Référentiels de données d’entreprise - MDM
• Vers un SI hybride: AE et solutions Cloud
• Gouvernance du Patrimoine Applicatif, ...
L’Observatoire des pratiques d’Architecture d’Entreprise
Une vision des différentes pratiques d’Architecture
dans les entreprises qui permet d’en suivre les évolutions.
L’observatoire s’appuie sur des indicateurs originaux construits par le club :
• Indice de Maturité en Architecture d’Entreprise (indice MAE) pour évaluer la
pratique de l’AE dans l’entreprise.
• IS EA Check-up : indicateur pour diagnostiquer l’état du SI en terme
d’Architecture.
Les actions menées par le club

4. 4
Participants
Air France
Ministère de
l’éducation
nationale
SNCF INSEE
ADP PSA
Groupe animé par Bruno Rizzi et Bertrand Favier

5. 5
L’architecte impacté par l’agilité
Des choix
temporaires à
l’encontre des
règles
d’architecture
Priorité
des délais
sur le
contenu
Pas de cible
définitive
Périmètre
flexible
Deux caractéristiques des
démarches agiles
Qui impactent le travail
de l’architecte

6. 6
Identifier les éventuels aménagements à faire dans les différentes activités de
l’architecte
Trouver les bons points de rencontre avec l’AE dans le cycle de vie des projets
Agiles
Identifier les limites ou les risques des approches Agiles pour le SI de l'entreprise
Préciser en quoi le rôle de l’architecte et la démarche Agile peuvent faciliter la
transformation digitale des entreprises
Objectifs du projet
« En quoi la démarche Agile change-t-elle la façon d’exercer la fonction d’architecte ? »

7. 7
Refus
complet
Critères
d’éligibilités
part cible de
projets Agile
Une part significative des projets Agiles en augmentation…
Etat des lieux
Maturitédel’organisation
• De plus en plus rare
• mauvaise image / méconnaissance de l’Agile
• désorganisation
• manque de rigueur
• Majorité des retours d’expérience
• Malgré des freins récurrents :
• Culture des décideurs (culte du planning)
• Organisation, définition des rôles
• Méconnaissance des approches Agiles
• Vision à moyen terme
• En nombre de projets ou pourcentage de charge
• 20% à 35% dans nos retours d’expérience
… mais le cycle en V reste le mode de conduite de projet par défaut.

8. 8
Une évolution de la typologie de projets menés en Agile
Etat des lieux
Phase
d’émergence
Tendance
actuelle
Les approches agiles
• ont émergé dans des
« niches » spécifiques,
• ont (globalement) rencontré
le succès sur le terrain,
• commencent à s’intégrer
dans la culture des
organisations.

9. 9
Principes appliqués
• Construction itérative
• Capacité à faire évoluer
exigences et priorités
• Capacité à faire évoluer la
solution
• Approche par les délais
(sprints)
• Forte présence du
représentant du Client
Adaptation
pragmatique
• Méthodologies SCRUM et / ou
XP aménagées
• Plateau projet virtuel (Outils
collaboratifs)
• Phase de test d’intégration par
lot (et non au fil de l’eau)
• Désignation d’un product
owner associé MOA en proxi
du product owner métier
• Recours à des « coach » agiles
Ecueils à éviter
• Conserver un mode
d’organisation « classique »
sous un jargon agile
• Limiter l’intervention de
l’architecte au cadrage
• Inquiéter le management
• Contracter un forfait avec un
niveau d’engagement faible
Les méthodes mises en œuvre
Etat des lieux

10. 10
Conditions d’éligibilité des projets
Les organisations se sont équipées de grilles de critères pour qualifier les projets éligibles
aux méthodes Agiles …
... Mais le cycle en V reste le mode par défaut.

11. 11
Proposition d’une approche plus neutre du choix de mode de conduite
Conditions d’éligibilité des projets
Cycle en V
Indispensables
• Spécifications stables
Freins
• Forte exigence sur l’IHM
• Besoins non matures
• Forte pression sur le délai
• Besoin de visibilité au fur à
mesure de l’avancement
Agile
Indispensables
• Disponibilité et implication du
Product Owner
• périmètre et priorités non figé
• Appétence de l’équipe pour
l’agilité
Freins
• Dispersions géographiques
• Taille d’équipe importante >
10
• Gouvernance complexe
Exemples de
critères à adapter
Evaluation sans a priori
de la méthode la plus
adaptée
Les critères sont disjoints
Ex : Une gouvernance complexe n’est
pas un avantage pour le cycle en V

12. 12
Positionnement des activités sur la trame
Impact sur le rôle de l’architecte
Activités impactées
Architecture de référence du SI Fondation du SI partagé Projet
PilotageOpérationnel
Supportaux
activitésd’AE
Prendre en charge la gouvernance du patrimoine applicatif
Piloter les activité
d’AE
Participer aux comités d’arbitrage sur les
évolutions stratégiques du SI
Participer à la gestion des
portefeuilles de projets SI
Maintenir et diffuser les cartographie et la connaissance du SI
Définir et maintenir
la méthode d’AE
Développer les compétences de l’AE Communiquer sur l’AE
Définir les cibles
et plans de
transformations Si
Réaliser les études
prospectives
/ benchmarks
technologiques
et métiers
Définir et maintenir les
principes, règles et
standards d’architecture
pour la construction du SI
Homologuer et
diffuser les catalogue
de solutions
Définir et mettre sous
contrôle les fondation
d’informations données
Définir et mettre sous
contrôle les fondations
applicatives
Définir et mettre sous
contrôle les fondations
d’infrastructures techniques
Participer aux
études amonts
des projets
Suivre et
accompagner les
projet

13. 13
Impact sur le rôle de l’architectePilotage
Prendre en charge la gouvernance du patrimoine applicatif
Piloter les activité d’AE
Participer aux comités d’arbitrage sur
les évolutions stratégiques du SI
Participer à la gestion des
portefeuilles de projets SI
Participer à la gestion des portefeuilles de projets SI
• Les arbitrages sur les projets à faire ou à ne pas faire restent indépendants
de la méthodologie utilisée
• L’architecte peut recommander d’une approche Agile pour les projets où cela
semble pertinent

14. 14
Impact sur le rôle de l’architecteSupportaux
activitésd’AE
Maintenir et diffuser les cartographie et la connaissance du SI
Définir et maintenir la
méthode d’AE
Développer les compétences
de l’AE
Communiquer sur l’AE
Maintenir & diffuser les cartographies et la
connaissance du SI
• Impact sur le cycle de mise à jour du référentiel
cartographique : les architectures fonctionnelles et
techniques évoluent en cours de projet
 Les architectes doivent s’adapter à des cycles plus courts
• Analyse le backlog à chaque sprint et intervention si
nécessaire
• Ou rôle d’alerte délégué projet lors sur la base de règles
simples : modification des interfaces inter-applicatives,
nouveaux objets métier à gérer , ….
• La charge de suivi des projets Agiles est plus importante
Communiquer sur l’AE
• Echanges intensifiés facilitant le contact
avec les métiers
• Pas de changement sur le fond

15. 15
Impact sur le rôle de l’architecteOpérationnel
Définir les cibles et
plans de
transformations Si
Réaliser les études
prospectives /
benchmarks
technologiques et
métiers
Définir et maintenir le
principes, règles et standards
d’architecture pour la
construction du SI
Homologuer et diffuser
les catalogue de
solutions
Définir et mettre sous contrôle
les fondation d’informations
données
Définir et mettre sous
contrôle les fondations
applicatives
Définir et mettre sous contrôle les
fondations d’infrastructures
techniques
Participer aux études
amonts des projets
Suivre et
accompagner les
projet
Définir et mettre sous contrôle les fondations
• Un SI legacy mal urbanisé est un frein au changement
 L’agilité révèle les manques d’urbanisation et peut servir
de levier de transformation
• Echanges par webservices développés en Agile,
désimbrication fonctionnellement les applis, amélioration la
communication entre projets,…
Suivre et Accompagner les projets
• Fréquence d’intervention plus élevée à une
granularité plus fine
• Rôle de conseiller terrain (vs gardien du
temple)
• Formaliser les cas d’intervention de
l’architecte dans un document du projet
• Interfaces et interactions avec
l’écosystème de l’application
• Référentiels
• Nouveau pan fonctionnel
• Objets métiers différents
• Sortie d’un domaineImpact principal

16. 16
Impact sur le rôle de l’architecte
Réaliser les Etudes
prospectives
• Préconisation de l’Agile en
sortie d’étude si le projet a
une composante exploratoire
(nouvelle technologie)
Homologuer et diffuser les
Catalogues de solutions
• L’Agile comme laboratoire
avant inscription au
catalogue des solutions
Participer aux études amont des
projets
• Indépendantes de la méthode du projet
• S’inspirer de l’Agile pour maîtriser le
périmètre et la profondeur d’études
 Éviter les études « fleuve »
Opérationnel
Définir les cibles et
plans de
transformations Si
Réaliser les études
prospectives /
benchmarks
technologiques et
métiers
Définir et maintenir le
principes, règles et standards
d’architecture pour la
construction du SI
Homologuer et diffuser
les catalogue de
solutions
Définir et mettre sous contrôle
les fondation d’informations
données
Définir et mettre sous
contrôle les fondations
applicatives
Définir et mettre sous contrôle les
fondations d’infrastructures
techniques
Participer aux études
amonts des projets
Suivre et
accompagner les
projet

17. 17
• Pas d’application agile / non agile a priori
• Décider projet par projet, en fonction de critères objectifs
• Constat : les référentiels d’application ne font pas la distinction
SI Traditionnel vs SI
Agile ?
• Le protocole de communication entre AE et projet est différent en agilité
• L’architecte sensibilise et responsabilise les équipes projet
• Favoriser l’approche pluri-disciplinaire qui est dans l’ADN de l’agilité
Favoriser la
communication
• Points de contacts structurels difficiles à trouver  rendez-vous ad-hoc
• Limiter au mieux les adhérences entre projets dès le départ
• Utiliser les techniques de bouchonnage ou de virtualisation des services
• Risque de perte de bénéfices de l’agilité
Points de contact
projets Agiles /
projets en « V »
• Favoriser les architectures flexibles et adaptables autour du Legacy
• Accepter des solutions de transition voire sub-optimales
• Dossier d’architecture validé classiquement en début de projet
• Avoir un processus allégé en cas de sortie du cadre
Gestion des
architectures cibles
La collaboration Agile avec le SI
« traditionnel »

18. 18
Conclusion
Les projets Agiles sont sortis de leur domaine d’origine et sont maintenant présents dans
de nombreuses entreprises, sur des projets de tailles diverses et dans tous les domaines.
Si la démarche Agile change le rôle de l’architecte, elle ne le révolutionne pas. Certaines
activités de l’architecte doivent être adaptées et il est également nécessaire que les
équipes Agiles comprennent bien les interactions qu’elles doivent avoir avec l’architecte.
La démarche Agile est un atout pour rapprocher les équipes de l’architecte et ainsi mieux
comprendre les besoins des uns et des autres.
Les architectes sont bien accueillis sur les projets agile. En travaillant à une granularité plus
fine, ils ont une contribution directe, en contrepartie le niveau de sollicitation est plus
élevée que sur les projets cycle en V.