Come fare controllo di gestione nelle pmi

Come fare
controllo di
gestione
nelle PMI
12 Giugno 2012

COMITES srl - T. 02.60.83.02.10
F. 02.69.01.46.09 –
Dott. Giovanni VOLPE
Web: www.comites.mi.it
volpe@comites.mi.it
COMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it

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asse del tempo

Conto Economico Reporting Budget Tesoreria

Budget Economico
Stato Patrimoniale Stato Patrimoniale Stato Patrimoniale
consuntivo consuntivo previsionale

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Fonte impieghi Fonte impieghi previsionale

Equilibrio economico finanziario e patrimoniale

Cicli
Gestione Patrimonio Reddito
gestionali

costi imposte

aspetto aspetto ricavi
finanziario economico dividendi
riserve
equilibrio
economico

fonti di equilibrio
impieghi
finanziamento patrimoniale
finanziario

correlazione
Dott. Giovanni VOLPE equilibrio
temporale
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Esiste un metodo giusto per calcolare i costi?

Quello che serve è una “informazione” che:
supporti il processo decisionale
stimoli comportamenti congruenti con le scelte strategiche
dell’imprenditore e con l’organizzazione aziendale

Obiettivo di qualsiasi processo di misurazione dei costi è la
corretta rappresentazione delle modalità di impiego dei fattori
produttivi, rispetto alla dimensione presa a riferimento del
calcolo.
La dimensione dell’analisi dovrà essere funzionale al modo di
essere dell’azienda ed ai suoi obiettivi

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Perché si calcolano i costi
Un sistema di misurazione dei costi non può riferirsi solamente
a problematiche tecnico contabili, dovrà essere disegnato pensando ad un
modello di riferimento che tenga conto:
del significato che si vuole attribuire all’informazione di costo,
nell’ambito delle informazioni a supporto del
processo decisionale
delle caratteristiche tecnologiche del contesto in cui avviene il
processo di misurazione
dell’impatto esercitato dalle informazioni sul comportamento
organizzativo e decisionale

Quindi l’informazione di costo è caratterizzata da un elevato grado di
convenzionalità che ha come riferimento l’aspetto organizzativo e le
informazioni a supporto della strategia aziendale

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L’informazione
L’informazione vale in quanto elemento essenziale per
diminuire il grado di incertezza insito in qualsiasi decisione.
Da questo assunto discendono alcune considerazioni:
è indispensabile conoscere il metodo utilizzato nella
elaborazione delle informazioni
l’informazione deve essere disponibile prima della decisione
il costo dell’informazione deve essere minore rispetto al
vantaggio che deriva dall’ottenerla
I processi di misurazione dei costi hanno tre finalità fondamentali:
determinazione dei costi (di prodotto, di servizio, di struttura …)
controllo dei costi
supporto ai processi decisionali
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Contabilità analitica
La contabilità analitica si occupa di rappresentare le logiche di
formazione dei risultati aziendali sotto due profili primari:
il profilo competitivo
il profilo organizzativo

Profilo competitivo significa articolare i risultati d’azienda
coerentemente per aree di affari al fine di riconoscere e rendere
esplicite le relazioni tra elementi di costo variamente aggregati (es.
per funzione, per area geografica, commessa ecc.) e le aree per le
quali si reputa rilevante determinare, ai fini di valutazione delle
prestazioni operative e manageriali, risultati economici parziali

Profilo organizzativo significa modellare le misure delle prestazioni
in accordo con le responsabilità di risultato assegnate alle unità
operative poste ai vari livelli della struttura gerarchica

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Costi diretti ed indiretti
La contabilità generale registra i costi per natura - es. acquisti,
consulenze ecc. – mentre per il calcolo dei costi di prodotto/di
servizio l’elemento discriminante è la destinazione di questi costi

Per alcune categorie di costi la relazione con l’unità di prodotto
è di facile individuazione legata alla combinazione di quantità
per costo unitario – es. materiali diretti, la M.d.O. diretta
In questo caso la misurazione è oggettiva, gli aspetti critici sono da ricercare:
come tener conto degli scarti fisiologici
quali prezzi-costo tenere in considerazione
quali livelli di inefficienza sono da considerare fisiologici ecc.
Stiamo parlando di costi diretti
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Allocazione costi indiretti
2° approccio

L’allocazione dei costi indiretti è fatta avendo come
riferimento l’orientamento funzionale dei costi stessi
Si procede alla creazione di aggregati di costo definiti in base
alla connotazione funzionale.
Si definiscono così dei costi riferibili, ad esempio, alla
funzione produzione, commerciale ecc.
La loro allocazione al prodotto specifico è fatta in funzione di
uno o più coefficienti
Elemento cruciale sarà la determinazione del grado di analiticità
con il quale viene definito il livello della funzione

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3° approccio
Il processo di produzione viene diviso in fasi (centri di costo)
che saranno il riferimento per l’allocazione di questi costi.
La procedura di rilevazione dei costi partirà con la loro
aggregazione per classi più o meno omogenee e alla loro
ripartizione per C.d.C.
L’allocazione al prodotto finito sarà fatta partendo dai centri di costo
tramite coefficienti di allocazione
I costi indiretti vengono allocati a ciascun C.d.C. con riferimento
alla logica della destinazione
La preventiva articolazione per C.d.C. consente di dare rilievo ai
processi di impiego di risorse e di capacità produttive
Siamo ancora in una logica che assegna rilievo principale al processo
produttivo rispetto a tutti gli altri processi aziendali

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3° approccio
Se prodotti diversi impegnano la struttura aziendale in maniera
diversa questo metodo permette di tenere conto di queste diversità e
le riflette nel costo unitario del prodotto.
La validità del metodo sarà tanto maggiore quanto minore la variabilità
nel tempo del processo produttivo, ma tre fattori inficiano questo ed i
precedenti metodi di allocazione dei costi indiretti:
l’aumentata automazione dei processi produttivi, che rende sempre meno
significativa la ripartizione in base alle ore o al costo della M.d.O. diretta
la sempre maggior importanza delle spese non direttamente collegabili al
processo produttivo strutture erogatrici di servizi
la tendenza alla anticipazione dei costi, es. progettazione marketing, rispetto al
momento in cui si realizza la vendita

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3° approccio
A queste difficoltà si aggiungono il tipo di costo da prendere in
considerazione, es. quale costo delle M.P.
Soprattutto il valore del “prodotto” è progressivamente meno legato al
processo industriale e sempre più al contributo delle strutture indirette,
es. attività di progettazione gestione commerciale ecc.

In questa situazione, il “costo” diventa sempre meno significativo
ai fini del supporto al processo decisionale, perde quindi di
significatività e di valore

Da qui la necessità di aggregare i costi
non rispetto al centro di costo,
bensì con riferimento alle attività svolte dalle aree funzionali

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Activity-Based Costing
Il riferimento base di questo metodo è:
i prodotti “consumano” attività
e le attività generano costi
il calcolo del costo di prodotto deve fare perno sulle attività
Si avrà quindi la necessità di aggregare i costi indiretti sulla
base delle attività (activity pool)
l’allocazione sul singolo prodotto avverrà tramite la
definizione di fattori determinanti a livello di costo delle
singole attività (cost driver)
I costi diretti saranno imputati con la stessa metodologia
degli altri sistemi
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Activity-Based Costing
Questi sono i pilastri necessari alla costruzione di un processo ABC

1) definire le attività caratterizzanti l’azienda,
in altri termini il ciclo attivo e passivo inclusivi del processo produttivo

2) correlare le attività con i relativi costi
tutti i costi relativi alle attività mappate, non necessariamente il totale dei costi

3) individuare i determinanti di costo, i cost driver
ovvero i fattori che spiegano l’entità delle risorse impiegati

4) determinazione del coefficiente di imputazione di attività,
activity cost driver rate

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Altre definizioni di costi
Vi sono altri modi per “vedere”, quindi classificare i costi:

Costi specifici e costi comuni
secondo il grado di attribuibilità degli elementi di costo a oggetti di calcolo
parziali, diversi dall’unità di prodotto finale

Costi variabili, costi fissi e costi semivariabili
secondo la relazione tra elementi di costo e variazioni nel livello di attività

Direct costing e full costing
In funzione degli elementi di costo che sono entrati a far parte del costo
dell’unità di prodotto finale

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Margine di Contribuzione
Una analisi orizzontale fatta su conti economici costruiti su una
pluralità di MdC che rispecchiano l’articolazione organizzativa
aziendale, permetterà di individuare con facilità le aree nelle
quali si addensano i fattori di criticità non individuabili con la
sola analisi dell’andamento dell’utile dell’esercizio

Una volta individuata la/le aree di criticità sarà il controllo di
gestione lo strumento di analisi

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Non dimentichiamo che
L’azienda è una

tutte le attività sono tra loro
correlate ed interdipendenti

Il successo dell’azienda risiede
nella risposta equilibrata ai vari problemi
che tenga conto delle differenti necessità,
non nella massimizzazione di una funzione
a scapito di altre

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