Apresentação do Método Hou-Ren-Sou, método para a Comunicação. Uma forma de facilitar o Genchi Genbutsu.

1. João Paulo Pinto
HOU‐REN‐SOU
GESTÃO PELA COMUNICAÇÃO
Por João Paulo Pinto
Comunidade Lean Thinking
www.leanthinkingcommunity.org
Comunicação é a cola que une todas as partes de uma organização. A comunicação apoia os
membros da organização a alcançar os objectivos individuais e organizacionais, implementar e
responder às mudanças organizacionais, coordenar actividades, e envolver todas as pessoas
nos processos de decisão.
Apresentação
Hourensou é um método desenvolvido no Japão, no seio da indústria, para facilitar e promover a
comunicação entre todos os níveis hierárquicos da organização. O termo resulta da combinação de três
palavras em Japonês (Houkoku que significa reportar; Renraku que significa comunicar e Soudan que
significa consultar).
O método assume uma estrutura hierárquica bem definida e foi concebido para os operadores de linha
(ie, ao nível do gemba) continuamente reportarem informação para os seus gestores, de forma a
garantir que estes possuiam informação actualizada e real, para poderem tomar decisões correctas.
Na sua essência, hourensou é um processo unidirecional, sem que haja informação a fluir para os níveis
hierarquicos inferiores. Nesse modelo, é assumido que as decisões são tomadas no topo e passadas
para os diferentes níveis hierarquicos da cadeia de comando, sem que seja dado feedback aos
colaboradores da informação enviada aos níveis de topo. Um outro ponto fraco deste modelo é que as
decisões são concentradas no topo da hierarquia, o que por regra leva a tomadas de decisão lentas e a
falta de empowerment dos colaboradores no gemba.
Embora este modelo possa funcionar relativamente bem num ambiente industrial, o mesmo não
acontece nos serviços. Numa economia assente no conhecimento, composta por organizações com
mínimas hierarquias (flat organizations), onde o trabalho em equipa, o envolvimento e o
comprometimento são a norma, os gestores do passado estão a dar lugar aos líderes de projectos
(muitos destes poderão não ter uma autoridade formal sobre os restantes membros da equipa).
Actualmente, os colaboradores não seguem cegamente as decisões que lhes são impostas, querem ser
respeitados como profissionais e ser ouvidos como tal. Trabalhando com equipas com estas
características, o total conhecimento da situação por todos os membros da equipa é essencial para
garantir o sucesso dos projectos.
O novo modelo hourensou focaliza‐se na comunicação a 360 graus para garantir que todos os
envolvidos num dado projecto estejam informados. Na posse de toda a informação, os membros de
uma equipa terão poder de decisão e de actuação de forma mais correcta. Esta é também uma forma
de garantir que o projecto se desenrola de forma mais rápida dado que os processos de decisão deixam
de estar concentrados na mão de um gestor.
Tal como se pode ver na figura que se segue, a enfase está na comunicação entre os três principais
grupos de pessoas na organização. A comunicação ocorre nas diferentes formas:
 Reportar (houkoku) ‐ Reportar informação ao líder de projecto ou de equipa, para comunicar a
situação ou o status do projecto, ou procurar informação ou orientação se necessário;
 Actualizar (renraku) – Actualizar os membros da equipa sobre a situação do projecto, de modo
que todos saibam o que se está a passar. Isto facilitará a tomada de acção;
 Consultar (soudan) – consultar as demais partes interessadas (stakeholders) envolvidas no
probjecto de forma a avaliar se os resultados estão de acordo com o esperado ou se é
necessário intervir para ajustar/corrigir.
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Figura 1. O processo hourensou.
Este modelo tem em linha de conta a flat organization (empresa com reduzido número de níveis
hierárquicos) e a força de trabalho baseada no conhecimento que cada vez mais encontramos nas
empresas.
Visualização do processo Hourensou
Por vezes nas organizações perde‐se o rasto a quem se deve comunicar e o que comunicar. Para evitar
que tal aconteça, recomenda‐se a adopção da visualização do processo hourensou.
É possível visualizar o processo hourensou usando uma simples tabela ou folha de cálculo contendo os
nomes das pessoas que é necessário manter informadas e uma lista de actividades e desenvolvimentos.
Os passos que a seguir se apresentam ajudam a manter actualizada a comunicação entre todos os
elementos.
P1 – Criar a tabela hourensou.
Criar uma tabela tal como se mostra na figura 2 abaixo. A primeira coluna destina‐se a identificar os
tópicos, as tarefas ou as actualizações que necessitam de ser comunicadas. Esta tabela deverá
preenchida à mão pelo que se sugere deixar espaço suficiente para escrever nas respectivas células.
Figura 2. A tabela hourensou.
Na tabela anterior (figura 2) todas as pessoas nas colunas houkoku são supervisors de projecto; as
pessoas nas colunas renraku são membros de equipa, e as pessoas nas colunas soudan são os restantes
stakeholders, são os clientes. Em vez nomes pode‐se optar pelas fotos das pessoas (ou a combinação de
fotos e de nomes).
P2 – Preenchimento da tabela
A tabela deverá ser impressa num formato A3 e colocada num local onde seja acessível a todos os
envolvidos. É importante a escolha do local onde colocar a tabela para que seja vista com frequência
servindo assim como estímulo à acção.
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Os tópicos ou questões que se pretendem comunicar devem ser colocadas na primeira coluna
(“tarefa/desenvolvimento/actualização”). Cada tópico ou tarefa deverá ter uma correspondência com as
pessoas com quem se pretende comunicar. Se a intenção for não comunicar o conteúdo de algum dos
tópicos com algumas das pessoas identificadas na tabela optar por usar um “X” para denunciar a sua
exclusão da comunicação.
Suponha que a empresa Teixeira da Cunha (um operador logístico) está na fase de elaboração de um
orçamento para uma empresa industrial. A tarefa em questão é a redução do preço de forma a ganhar o
cliente dependendo de quanto este regatear o preço. Os supervisores do projecto (Chris e Tiago) já
foram consultados mas os clientes (Fernanda, Luís e Miguel) não serão informados por motivos óbvios .
Os restante elementos internos foram informados por email para que conhecessem o esquema de
preço. Ver resultado na figura 3 que se segue.
Figura 3. Preenchimento da tabela hourensou.
P3 – Actualização da tabela
Outras tarefas ou actualizações devem ser adicionadas à medida que acontecem ou seja necessário.
Outros nomes podem também ser adicionados se necessário. Do mesmo modo que os projectos estão
em constante mudança, também a tabela hourensou estará em mudança/actualização.
Admitindo que o cliente industrial fechou contrato com a Teixeira da Cunha, no seguimento disso, foi
agendada a primeira reunião para detalhar o projecto. Neste caso todos os elementos serão informados
e convocados para a reunião de kick‐off, ver figura 4.
Figura 4. Preenchimento da tabela hourensou (após a actualização de tarefas).
No site de suporte ao livro está disponível uma folha de cálculo contendo a tabela hourensou que
poderá ser descarregada e adaptada de acordo com as necessidades de cada um.
Hou‐ren‐sou ou genchi genbutsu?
Relembrando o conceito de genchi genbutsu (“vá e vê por ti, não deixes que outros te digam como é”),
hourensou poderá parecer a negação deste conceito. No entanto se for aplicado da forma correcta
poderá alcançar os mesmos resultados. Hourensou tem ainda a vantagem de pode ser aplicado em larga
escala, envolvendo um grande número de pessoas ou de áreas de trabalho dispersas. Obviamente que
correcto é genchi genbutsu, mas como fazer numa organização gigantesca? Como se consegue ir e ver
por nós? Não haverá tempo para tal...
Para realizar algumas das funções do genchi genbutsu, determinados gestores de topo de grandes
empresas Japonesas recorrem ao hourensou. Os gestores destas empresas reconhecem a importância
de se manterem envolvidos, percebendo com detalhe as situações, aceitando a formação e o
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desenvolvimento dos seus colaborados como aspectos cruciais, oferecendo orientação e
aconselhamento. Estes gestores fazem grandes esforços para se manterem informados e assim melhor
gerir os negócios. Não se conhece uma formula mágica para fazer isto, no entanto os gestores
Japoneses recorrem aos seus colaboradores para obter feedback dos eventos‐chave ocorridos em cada
dia, e sempre que possível deslocam‐se aos locais onde o trabalho é realizado (ie, genchi genbutsu).
Conclusão
Comunicar é das primeiras coisas que os operários aprendem quando iniciam a sua actividade
profissional no Japão. O sucesso nos negócios constroi‐se com base no trabalho em equipa. Como
resultado disto, falhas na comunicação ou tomar decisões sem consultar todas as partes interessadas
são tidas como danosas para o trabalho em equipa e resultam em falhas significativas.
Em particular, reportar aos superiores é considerado pelos Japoneses como um importante dever dos
colaboradores, e esperara‐se que cada um reporte o progresso do seu trabalho, alterações aos planos e
os resultados finais dentro de prazos razoáveis. Sempre que alguém tenha preocupações ou dificuldades
durante o trabalho, não deverá deixar de consultar o seu superior e ouvir as demais partes.
A comunicação entre as partes facilita a partilha de informação e de boas práticas, o que reforça a
camaradagem e o dinamismo da força de trabalho, ao mesmo tempo que alerta para o trabalho a ser
realizado. Isto é, por norma, tido como o mais significante contributo do hourensou no Japão.
Hourensou é um estilo de negócio que simboliza a cultura Japonesa, no qual é dada grande importância
à cooperação entre todas as partes interessadas. Deste modo, hourensou consegue gerar uma força
dinâmica que poderá conduzir os negócios ao sucesso.
A Toyota (TMC) não sendo a empresa mais informatizada do mundo, aprendeu a usar de forma eficiente
as novas tecnologias de informação. Por exemplo, o uso dos emails é um forma de formar, consultar ou
reportar informação a todos os níveis hierarquicos. Gestores de topo na TMC solicitam aqueles que lhe
reportam que lhes façam chegar diariamente um email contendo resumidamente as suas actividades
diárias. Isto estimula a capacidade de pensar e a partilha de informação. É também uma das formas
como a Toyota encara a aprendizagem.
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