O documento discute dois métodos visuais simples para gestão diária de operações lean: o espaço obeya e o quadro kamishibai. O espaço obeya é uma sala onde as equipes se reúnem diariamente para monitorar o progresso, resolver problemas e melhorar os padrões. O quadro kamishibai utiliza cartões para programar auditorias aleatórias dos processos e identificar oportunidades. Ambos os métodos promovem a comunicação, compartilhamento de conhecimento e melhoria contínua.

1. GESTÃO & TECNOLOGIAS
O espaço obeya e o quadro kamishibai
Nomes complicados designam métodos simples para a gestão diária
das operações lean
Gerir o dia-a-dia de uma empresa não é tarefa fácil, principalmente em
ambientes dinâmicos e que têm de responder a frequentes alterações do
mercado. Quando a informação está dispersa e se torna decisiva a rápida
tomada de decisões, dispor de um local para avaliar a situação e decidir o
que fazer pode marcar a diferença entre o sucesso e o fracasso. Esse
local responde pelo nome de obeya e é nele que se acompanha os desafios
do dia-a-dia nas empresas.
Garantir a manutenção de padrões nos locais de trabalho é fomentar a
melhoria contínua do desempenho, é criar hábitos de excelência em todos
os colaboradores e promover a partilha de conhecimento por todos. Isto
consegue-se com a ajuda preciosa dos quadros kamishibai, uma das peças
encontradas nos espaços obeya.
cadeias) para rápidas e frequentes reuniões onde as pessoas-chave
do genba se encontram para acompanhamento dos planos, resolu-ção
de problemas (ex. de qualidade ou de manutenção), alterações
de planos e outros assuntos.
A figura que se segue apresenta um layout de um espaço obeya.
Texto: Eoão Paulo Pinto [CLT Services 2014]
O ESPAÇO OBEYA
Obeya é mais um termo de origem
Japonesa. Este em particular signi-fica
“o grande espaço” (tradução do
inglês: “big room” ou “war room”).
Obeya é um espaço visual, é uma
sala (ou quarto, ie room) no genba
onde as pessoas se reúnem para
acompanhar o desenrolar das ope-rações,
resolvem problemas e moni-torizam
o desempenho.
A ideia por detrás do espaço obeya é
simples: dedicar tempo e espaço para
a coordenação e a resolução de pro-blemas
para que as barreiras nas
organizações sejam minimizadas.
Não conte encontrar neste espaço
sumptuosos sofás onde as pessoas se
sentam e falam sem limites de tempo,
este é antes de mais um ponto de
encontro (por norma sem mesas e Figura 1 – Configuração típica de um espaço obeya
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2. GESTÃO & TECNOLOGIAS
Como se pode ver pela figura anterior, neste espaço estão os prin-cipais
elementos para a tomada de decisão, para a rápida tomada
de conhecimento do ponto em que as operações e os projetos no
genba se encontram. Outro importante argumento a favor destes
espaços é a possibilidade de retenção do conhecimento e das expe-riências,
quer seja pela criação de novos padrões ou pela atualiza-ção
dos existentes.
A existência dos espaços obeya ajudam a resolver muitos dos pro-blemas
encontrados nas áreas operacionais (e note-se que este con-ceito
não tem apenas aplicação nos setores produtivos, podendo
ser aplicado nas áreas de serviços ou em estaleiros). Problemas
esses dos quais se destacam:
Não incorporação da “voz do cliente”, ie VOC;
Falta de adesão das pessoas aos padrões (por desconheci-mento,
por não serem aplicados ou havendo desleixo nas che-fias
na sua adoção);
Visão fragmentada do “todo” (ou total ausência dessa visão);
Falta de sincronização entre os principais agentes no genba
(ex. produção, qualidade, engenharia e manutenção);
Os planos tendem a não refletir a realidade do genba e as
necessidades do cliente;
Os problemas tendem a ser tardiamente identificados;
As mudanças na constituição das equipas originam perda de
conhecimento e de experiências.
Para responder a estes problemas, a abordagem seguida num
espaço obeya é composta por cinco passos:
1. Visualizar as operações para identificar os problemas/oportuni-dades;
a. A “visualização” é o elemento-chave do obeya pois neste
espaço as paredes estão “cobertas” com representações
visuais (ex. planos, esquemas, quadros yamazuki, quadro
kamishibai, diagramas e métricas) que permitem à equipa rapi-damente
tomar conhecimento do que se passa;
b. A reunião no espaço obeya poderá acontecer diariamente de
modo que cada equipa possa sincronizar as suas atividades e
lidar com os problemas antes que estes comprometam os obje-tivos
da empresa;
c. As reuniões diárias deverão ter duração inferior a 15 minutos
(flash meeting) e nelas cada participante atualiza os seus pro-gramas
e indicadores, define os objetivos para o dia e partilha
os problemas enfrentados;
d. Além de reuniões diárias, o obeya poderá ser ocupado sempre
que algum problema ou desvio o justifique;
e. A Toyota usa o espaço obeya para conceber produtos e gerir
projetos. As reuniões são lideradas pelo chefe de Engenharia e
os restantes elementos da
equipa são representantes de
diferentes setores-chave (ex.
investigação, desenvolvimento,
engenharia, qualidade, marke-ting,
entre outros). O chefe de
Engenharia fornece uma defini-ção
clara do projeto, garante
que os programas são seguidos
e as datas de entrega são res-peitadas
sem comprometer a
qualidade e/ou segurança e faz,
ainda, a coordenação da reso-lução
de problemas à medida
que surgem.
2. Reagir de imediato – sempre que
algum problema ou desvio signifi-cativo
ocorrer a “corda é puxada”
e o processo é interrompido para
evitar que o problema se propa-gue
a outras áreas;
3. Resolver os problemas um-a-um –
após as reuniões flash os proble-mas
identificados são priorizados e
inscritos no quadro de resolução
de problemas. O leitor mais atento
já terá percebido que o espaço
obeya e este quadro de resolução
de problemas, em particular,
baseia-se no ciclo PDCA;
4. Melhorar os padrões de trabalho –
os membros das equipas traba-lham
em conjunto para a resolu-ção
de problemas. Resultado
disso, novos padrões de trabalho
poderão ser desenvolvidos ou
ocorrer a atualização dos atuais;
5. Registar as boas práticas – o
registo de boas práticas garante
que o conhecimento e a experiên-cia
gerada não se perde e é a
todos acessível.
O obeya é um espaço de comunica-ção
e de partilha, o local onde o
líder se encontra com os restantes
membros da equipa para acompa-nhamento
de projetos e de opera-ções.
É um local propício para o
desenvolvimento da atividade cere-bral
e para a manifestação de lide-rança
por parte dos senseis.
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3. GESTÃO & TECNOLOGIAS
Figura 2 – Exemplo de um quadro yamazuki. Este serve para fazer o nivelamento da carga de trabalho por operador
Existem dois tipos de espaços obeya:
Obeya para projetos (ex.
desenvolvimento de um novo
produto ou serviço) – após a
conclusão do projeto de desen-volvimento
o espaço é desman-telado;
Obeya operacional (sendo os
mais comuns em empresas
industriais) – destinados a
acompanhar as operações,
focalizados na resolução de
problemas, na eliminação dos
obstáculos aos fluxos, etc.;
O papel do líder:
Define os targets iniciais;
Mantém a disciplina;
Gere as questões prioritárias;
Garante que as ações são as
necessárias para alcançar os
targets definidos;
Avalia a carga de trabalho de cada membro da sua equipa e
faz o balanceamento da mesma, se necessário;
Garante a participação de todos e desenvolve as competências
e o conhecimento da equipa.
O papel de cada membro da equipa:
Fornece feedback sobre a execução das tarefas/ações;
Apresenta soluções para resolver problemas ou ultrapassar as
dificuldades;
Apoia na definição das atividades/ações para alcançar os tar-gets;
Colabora na resolução de problemas e na identificação de
contramedidas;
Colabora com os restantes membros para promover a coesão
da equipa.
O espaço obeya é o confessionário das operações ou dos projetos,
é o local onde se diz a verdade sobre o que se passa no genba e se
sincroniza com as alterações de mercado. É um espaço que pro-move
a comunicação (pois é visual e não tem paredes, muitos nem
mesas têm) e a partilha. É um ponto de conexão entre a execução e
o planeamento (hoshin) e de integração com os quadros de acom-panhamento
e/ou informação (andon) existentes no genba.
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4. GESTÃO & TECNOLOGIAS
QUADRO KAMISHIBAI
De acordo com o site www.wikipedia.org o termo Japonês “kamis-hibai”
significa literalmente “imagem-história”, ou seja, uma forma
de contar histórias desenvolvida no século XII no Japão e usada
pelos monges para transmitir lições de elevado conteúdo moral às
populações mais iletradas. As “histórias” eram contadas através de
imagens impressas em cartões.
Como parte do sistema de produção da Toyota, os quadros kamis-hibai
são usados como controlos visuais na realização de auditorias
(visitas ou verificações) aos processos de fabrico. Estas auditorias
são preconizadas pelos gestores ou chefes de equipa.
Dentro das ferramentas visuais (ex. os quadros andon, as visitas ao
genba, ou genba walks, ou ainda os processos de comunicação nas
mudanças de turno) que suportam um local de trabalho orientado à
cultura lean thinking, o sistema kamishibai é dos menos populares.
O sistema é simples (bem mais que o nome) mas do ponto de vista
da disciplina não é um sistema para iniciados no lean. O sistema
kamishibai é particularmente aconselhado para os gestores que
querem por em prática o genchi genbutsu (ie, “vai e vê por ti o que
realmente se está a passar no genba”) mas não estão seguros
quanto à organização do seu dia de trabalho ou mesmo sobre o
que fazer quando estiverem lá no genba (a verdade é que muitos
não põem lá os pés e outros uma vez lá não sabem o que fazer e
rápido regressam ao conforto do seu gabinete).
O sistema kamishibai formaliza, prioriza e programa as visitas (checks
ou auditorias) ao shop floor. É um sistema simples de implementar, é
visual e flexível e garante que as verificações são realizadas.
A utilidade de um sistema kamishibai
O grande propósito do kamishibai não é apanhar as pessoas no
genba a fazer as coisas incorretas. Antes de avançar para este sistema
a empresa precisa garantir que a
cultura do “porquê” já substitui a do
“quem errou?”. Para o gestor, a
grande utilidade do kamishibai é
treinar os seus olhos para identificar
os problemas (ie, os desvios do
padrão), identificar oportunidades e
ensinar os outros a resolver os pro-blemas
ou a aproveitar as oportuni-dades.
Por outras palavras, a fiel e
sincera realização das auditorias é
tão importante como o resultado
das mesmas. Como referido antes, o
propósito não é encontrar falhas,
embora os problemas devam ser tor-nados
visíveis, mas sim criar o
hábito diário de verificação.
Como é que o kamishibai é
usado?
Os chefes de equipa e seus superio-res
hierárquicos têm a responsabili-dade
de verificar (validar) o trabalho
dos demais colaboradores. O traba-lho
em si bem como o processo de
verificação deve ser baseado em
padrões (standard work).
As áreas de verificação devem ir além
dos aspetos produtivos considerando
também temas como a segurança, a
higiene, a organização dos postos de
trabalho, a qualidade e a manuten-ção
(ex. rotinas da TPM).
Figura 3 – Exemplo de um sistema kamishibai (cartões e quadro)
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5. GESTÃO & TECNOLOGIAS
Figura 4 – Exemplo de um cartão kamishibai (frente e verso)
O líder de equipa escolhe aleatoria-mente
um cartão do quadro kamishi-bai,
ver figura 3 e 4. A aleatoriedade
é uma caraterística importante a
manter pois evita a previsibilidade
das verificações/auditorias por parte
dos colaboradores no genba. Se as
auditorias seguissem um padrão
previsível era de prever um processo
de antecipação por parte dos cola-boradores
(tal como acontece com
as auditorias externas da qualidade
ISO9000 que por serem antecipa-damente
marcadas estão todos trei-nados
para responder às perguntas
do auditor e desse modo todas as
empresas conseguem a manutenção
do seu “Certificado de Qualidade”).
A pessoa que escolher o cartão lê neste as correspondentes tare-fas
(diárias, semanais ou mensais) e vai ao posto de trabalho veri-ficar
se as mesmas foram realizadas. Após a verificação o cartão
é devolvido ao quadro e rodado para que visualmente se perceba
que aquele “check” foi feito. As anomalias detetadas são anota-das
num quadro de problemas/oportunidades para serem acom-panhadas.
Tanto nos cartões como no acompanhamento das ano-malias
detetadas pode usar-se um sistema de cores de forma a
simplificar a comunicação e a redução de erros.
O quadro kamishibai bem como o quadro de anomalias faz parte
dos elementos encontrados num espaço obeya.
É também possível encontrar sistemas kamishibai não aleatórios.
Neste caso a sua abrangência territorial vai além da linha ou da
célula de trabalho podendo envolver unidades operacionais com-pletas
ou departamentos. Os timings dos cartões e das auditorias
são programados e o respetivo programa faz parte do trabalho
padrão das chefias (ou seja é uma das suas atribuições). Deste
modo é possível saber qual a parte do tempo diário que as che-fias
passam no shop floor.
Com esta modalidade a aleatoriedade desaparece e o quadro
kamishibai passa a definir as rotinas de auditoria/inspeção
às áreas de trabalho. A sequência de recolha dos cartões passa
a ser definida e sempre que são recolhidos são rodados para
que visualmente se saiba que aquela “rotina” impressa no cartão
já foi realizada. Deste modo em cada quadro a gestão poderá
acompanhar a “onda” de execução das rotinas, ver exemplo na
figura 5.
No modo sequencial não existe caixa para depositar os cartões.
Estes permanecem no quadro e a sua posição (frente ou verso,
verde ou vermelho) denuncia a realização, ou não, da rotina que
neles está inscrita.
Figura 5 – plicação do quadro kamishibai em modo
sequencial e a formação da “onda” resultante da reali-zação
das rotinas
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6. GESTÃO & TECNOLOGIAS
A implementação e manutenção de práticas como os 5S, a manu-tenção
dos padrões de trabalho (incluindo as regras de higiene e
segurança no trabalho) ou ainda as rotinas de manutenção autó-noma
podem ser facilitadas recorrendo a este sistema sequencial. A
sua implementação é simples e económica.
CONCLUSÃO
Dois métodos simples com nomes complicados mas que podem ser
facilmente implementados e mantidos se houver disciplina e rigor.
Embora soe melhor em inglês, obeya é um quarto com vista para o
lean (“a room with a view to lean”).O espaço obeya pode ser usado
para a gestão de projetos ou o acompanhamento diária das opera-ções
industriais ou de serviços.
O quadro e os cartões kamishibai também podem ser aplicados de
dois modos: aleatoriamente ou sequencialmente. Em ambas as
situações o que se pretende é garantir a manutenção dos padrões
de trabalho e asseguram que cada um sabe o que fazer e quando
fazer.
A cultura lean thinking cria-se através de ferramentas simples apli-cadas
por pessoas normais que deste modo conseguem resultados
extraordinários.
REFERÊNCIAS
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Approach to a Continuous
Improvement Strategy (II Edição).
McGraw-Hill Professional.
LIKER J, 2004. The Toyota Way: 14 Mana-gement
Principles from the World's
Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
MAURER R, 2012. The Spirit of Kaizen:
Creating Lasting Excellence One Small
Step at a Time. McGraw-Hill.
MILLER J et al, 2013. Creating a Kaizen
Culture: Align the Organization,
Achieve Breakthrough Results, and Sus-tain
the Gains. McGraw-Hill Professio-nal.
PINTO, JPO, 2013. Think lean, be agile
(textos de apoio à XVI Edição da PG
Lean Management). CLT Services.
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