Final-Präsentation GERMAN RACING Concept Challenge - 4. Platz: "PAUL Excellence Racing"

Finalrunde

Concept Challenge
Team PAUL Excellence Racing

Baden-Baden, 24.-26.08.2012

Marina Ivanova, Robert Kramer,
Florian Neubert, Erik Parthier

Executive Summary

Gründung von Racing Clubs Strategische Bewertung - Wertbeitrag
 Business: Exklusive Clubs für Einzelpersonen und Unternehmen mit
Schwerpunkt Business-Networking und der Rennbahn als Szene-Treffpunkt 36% 31% 33%
 Student: Club für angehende Akademiker mit dem Ziel, diese frühzeitig an
den Galopprennsport zu binden und Begeisterung zu wecken
 Family: Breiten-Club für alle Altersgruppen, insbesondere für Kinder und 32% 35% 33%
Jugendliche, mit dem Ziel Attraktivität und Strukturen langfristig zu stärken

Strategische Bewertung 42% 31% 27%
 Größter strategischer Wertbeitrag durch Business Clubs (37 %)
 Dominanz des Business Clubs in allen Bereichen (insb. finanziell)
Business Student Family
 Hoher Beitrag der Student Clubs zum Kriterium Attraktivität 37 % 32 % 31 %
Finanzielle Bewertung Finanzen Attraktivität/Bekanntheit Struktur/Netzwerk
 Kapitalbedarf für 5 Jahre ca. 500.000 EUR (Min: 340.000; Max: 720.000) Finanzielle Bewertung – Real Case
 Größter quantitativer Wertbeitrag durch Business Clubs (86 % - 92 %) 50,000
 Wichtiger Erfolgsfaktor ist die Mitgliederanzahl

EUR
0
Empfehlung -50,000
 Zwingende Empfehlung zur Umsetzung der Business Clubs
 Empfehlung zur Umsetzung der Student Clubs -100,000
 Kurzfristig keine Umsetzungsempfehlung für Family Clubs
-150,000

Notwendige Strukturen & Ressourcen -200,000
 Einrichtung einer zentralen Koordinationsstelle 2013 2014 2015 2016 2017
 Installierung einer umfassenden IT-Plattform zur Verwaltung & Steuerung
 Rennbahnen als Partner für Umsetzung zwingend notwendig Business Total Student Total
German Racing Über-/Unterdeckung
PAUL Excellence Racing | 1

Agenda

Problem- und Zielstellung
Vorstellung der Racing Club Konzepte
Business Case
Nutzwertanalyse
Bewertungen und Empfehlungen
Support und Infrastruktur
Erfolgsfaktoren und Risiken
Umsetzung und Meilensteine

Die drei Kernprobleme des deutschen Galopprennsports
Ausgangssituation

Durchschnittsalter
Attraktivitätsverlust
Attraktivitätsverlust Mitglieder
 Umfeldveränderung
 Interessenverschiebung der Bevölkerung und
Hoch
Veränderung des Freizeitverhaltens
Sinkende Wetterträge
und Sponsorengelder
Finanzielle Risiken Finanzielle Risiken
Weniger Rennen und  Umsatzstruktur einseitig durch Abhängigkeit von
Für die erfolgreiche Umsetzung der
niedrigere Rennpreise Konzepte müssen alle Beteiligten profitieren
Wettgeschäft
 Steigendes Risiko durch rechtliche Abhängigkeit
Chancen und Ziele
 Verlagerung der Wettumsätze ins Ausland

Schwindende Besitzer,
Agenten und Trainer
Verdienstmöglichkeiten Strukturelle Auswirkungen
 Züchter, Gestüte und Reiterhöfe
Aufbau diversifizierter Racing Clubs, um den deutschen Galopprennsport
 Rennbahnen
moderner, attraktiver und finanziell unabhängiger zu zur strukturellen Schwächung des
 Problemfelder führen gestalten.
Galopprennsports in Deutschland durch
Weniger Züchter  Mitglieder, ZuschauerGeschäftsaufgabe von Züchtern und Besitzern oder
und Interessenten
Gering
Verlagerung ihrer Aktivitäten ins Ausland

Offen Exklusiv
Racing Clubs Deutschland
Weniger Besitzer Exklusivität
 Ausschließlich klassische Rennsyndikate
 Keine weitere Diversifikation der Racing Clubs
Deutschland
Strukturelle Auswirkungen  Defizite bei der Innovationsbereitschaft
Zusätzlich International


Die drei Kernprobleme des deutschen Galopprennsports
Ausgangssituation

Situation: Der Rennsport verliert flächendeckend an Attraktivität für beteiligte Stakeholder
(Züchter, Besitzer, Trainer, Rennbahnen, etc.) und befindet sich in einem Abwärtstrend.

Problemstellung : Kontinuierlicher Rückgang der Umsätze, stetiger Verlust des Wettgeschäftes,
Verdienstmöglichkeiten für Stakeholder rückläufig.

Fragestellung: Wie kann der deutsche Galopprennsport profitabler und attraktiver für alle Beteiligten
gemacht werden und gleichzeitig neue Zielgruppen für sich gewinnen?

Antwort:
Etablierung innovativer Racing-Club Konzepte

Steigerung von Verbesserung und
Verbesserung der
Attraktivität und Ausbau der Strukturen
finanziellen Basis
Bekanntheit und Netzwerke

Umsatz-
Attraktivität/Image Zielgruppenbindung
stabilisierung

Zuwachs
Umsatzwachstum Modernität
Züchter/Besitzer

Umsatz- Stärkung des
Breitenwirkung
strukturänderung Netzwerkes


Drei diversifizierte Racing Club Konzepte
Lösungsansatz


Zielgruppen Zielgruppen Zielgruppen
 Einzelpersonen , selbständige  Studenten  Alle Altersgruppen Fokus auf
 Unternehmen Familien

Ziele Ziele Ziele
 Stärkung der finanziellen Strukturen  Zukünftige „Besserverdiener“  Steigerung von Bekanntheit und
 Neue Einnahmequellen erschließen frühzeitig binden Attraktivität
 Attraktivitätssteigerung bei  Jüngeres Publikum auf  Frühzeitige Begeisterung für den
finanzkräftigen Interessenten Rennbahnen Galopprennsport

 Modernes Branding
 Stärkung von Struktur & Netzwerk
 Neue Pferdebesitzer
 Junge Generationen ansprechen
 Stabilität und langfristiges Wachstum


Business Clubs liefern hohe Beiträge zu allen Zielgrößen
Business Clubs

Operating Model
Rennbahnen
 Gründung in Kooperation mit Rennbahn als Unternehmergesellschaft (UG)
 Verwaltung durch Rennbahnmanagement (wirtschaftlich)
 Rennbahnen
Pferdemanagement durch Trainer (sportlich)
Business Clubs
Go-To-Market Model

Produkte und Services
Premium Senator
 Mitgliedschaft mit Zusatzleistungen
Business
 VIP-Area/ Logen und Betreuung an Renntagen Company Cups
Clubs
 Beteiligungs-/ Gewinngemeinschaften
 Organisation von Company Cups
 Szenetreffpunkt, Networking, geschäftliches Umfeld vor Ort
Networking Durchschnittsalter
Vertriebs- und Marketingkanäle Mitglieder
 Netzwerkveranstaltungen auf Rennbahnen Beteiligungsgemeinschaften
 Präsentation Premium Business Events
der Clubs bei Senator Hoch
 Networking Specials für Unternehmer an Renntagen Szenetreffpunkt
 Lobbying
Pferdebesitz
Finanzen
Geschäftliche und
gesellschaftliche Ebene
 Mitgliedsbeiträge mit und ohne Rennpferdbeteiligung
Gering
 Abgaben an Rennbahnen und German Racing (fix und variabel)
 Mögliche Gewinnausschüttung bei Rennpferdebeteiligung Offen Exklusiv
Exklusivität


Studenten Clubs bieten hohen Beitrag zur Attraktivität
Student Clubs

Operating Model
German Racing
 Gründung als eingetragener Verein Next Generation
 Basierend auf ehrenamtlichem Engagement
Ehrenamtliches
 Kooperation mit Rennbahnen zur Wettkampfaustragung
 Engagement
Reiterhöfe als Partner zur günstigen Unterbringung der Pferde Student Clubs
 German Racing Next Generation e.V. als Dachverband Langfristige Bindung
German
&
Racing Next
Go-To-Market Model Engagement im
Generation
Galopprennsport
 Durchführung attraktiver Events
 Karriere, Networking und Freizeit
Rennen, Training, Wissen
&
 Sportlicher Wettkampf mit anderen Racing Clubs (Student Cup)
 Studentenspecials auf Rennbahnen/ Reiterhöfen für Mitglieder
Freizeit, Spaß, Erlebnis Durchschnittsalter
 Informationen/Schulungen/Führungen um die Themengebiete Rennsport, Training und Pferde Mitglieder

Student Clubs
Vertriebs- und Marketingkanäle Hoch
 Karrierenetzwerke und Universitätsumfeld
 Social Media und Free2Play Games Eventcharakter
 Guerilla-Marketing
 Rennbahnn als Erlebnis- und Eventlocation Freunde und Freizeit
Finanzen Sportlicher Wettkampf
Gering
 Mitgliedsbeiträge Lernen über den Sport Offen Exklusiv
Exklusivität
 Kostenlose Nutzung zentraler IT-Plattform
 Günstige Pferde und Unterbringung
 Crowdfunding und Sponsoren

Durchschnittliche Performance der Family Clubs
Family Clubs

Operating Model
German Racing
 Gründung eines eingetragenen Vereins
 German
Basierend auf ehrenamtlichem Engagement Reiterhöfe Family Clubs
 Racing
Reiterhöfe als Partner und zur Nutzung vorhandener Infrastruktur
Reiterhöfe
Go-To-Market Model Sport
Pferdehaltung Club
Family
 Unterbringungsmöglichkeit eigener Pferde auf Reiterhöfen Rennbahnbesuche
 Reitbeteiligungsgemeinschaften
 Freizeit- und Familienveranstaltungen
 Gemeinsame Teilnahme an Rennen mit Betreuungsangebot
 Informationen/Schulungen/Führungen um die Themengebiete Rennsport, Training und Pferde
Durchschnittsalter
Vertriebs- und Marketingkanäle
 Veranstaltungen an Schulen und mit Sportvereinen
Freizeitaktivität
Mitglieder

 Vielfältige Freizeitangebote in Kombination mit Galopprennsport Hoch
Veranstaltungen
 Nutzung der Reiterhöfe/ Gestüte zur Abwerbung Pferdebegeisterter zum Galopprennsport

Finanzen Gesellschaftlicher Austausch
 Mitgliedbeiträge Pferdehaltung und -besitz
 Abgaben an German Racing und Reiterhöfe (fix und variabel)
Gering
Offen Exklusiv
Exklusivität


Überschüsse bei German Racing nach 5 Jahren realistisch
Business Case
Best Case RealCase Worst Case
100,000 100,000 100,000 100,000

50,000 50,000 50,000 50,000

0 0 0
EUR

EUR

EUR
0
EUR

-50,000 -50,000 -50,000 -50,000

-100,000 -100,000 -100,000 -100,000

-150,000 -150,000 -150,000 -150,000
-200,000
-200,000 -200,000 -200,000
2013 2014 2015 2016 2017
2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017

Business Total Student Total German Racing Über-/Unterdeckung

340.307 EUR 501.994 EUR 716.034 EUR
Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln
Ergebnisse

 5 Cases gesamt mit den 2 Perspektiven „Entwicklung Clubanzahl“ und „Entwicklung Mitgliederanzahl“
 Business Clubs erwirtschaften zwischen 86%Anzahl Clubs Einnahmen
Anzahl Mitglieder wichtiger als und 92% der
Keine Betrachtung der Family Clubs
 Einnahmen für German Racing aus den Business Clubs liegen zwischen 86 % und 92 %
 Best Case – Entwicklung Clubanzahl führt zu erhöhtem Fremdmittelbedarf, da diese finanziert werden müssen
 Worst und Best -Case werden jeweils mit der Entwicklung der Mitglieder erreicht
 Senator Mitglieder in Business Clubs liefern größten finanziellen Beitrag PAUL Excellence Racing | 8

Business Clubs bieten größten strategischen Wertbeitrag
Nutzwertanalyse

Umsatzstabiliserung (7) *

Strukturelle Stärkung des
Umsatzstrukturänderung (10)
Netzwerkes (7)

Finanzen
Zuwachs Züchter/Besitzer (8) Umsatzwachstum (8)
Business
Struktur/ Student

Netzwerk Family

Zielgruppenbindung (6) Attraktivität/Image (7)

Attraktivität/
Breitenwirkung (7) Modernität (6) Bekanntheit
* Gewichtung: 0 (min) bis 10 (max)
Priorisierung/relativer Wertbeitrag

1 Business 37 %
2 Student 32 %
3 Family 31 %

Empfehlung zur Umsetzung von Business und Student Clubs
Bewertung & Empfehlung

Finanziell Strategisch

 Größter quantitativer Wertbeitrag  Größter strategischer Wertbeitrag
durch Business Clubs: durch Business Clubs:

86 % bis 92 % 37 %
 Wichtiger Erfolgsfaktor ist die  Dominanz des Business Clubs in allen
Mitgliederanzahl Bereichen (insb. finanziell)
 Mittelfristig positive Entwicklung von  Hoher Beitrag der Student Clubs zum
Real und Best Case Szenarien Kriterium Attraktivität
 Weitere Einsparmöglichkeiten durch  Hoher Zielerreichungsgrad
zusätzliche Investoren

 Zwingende Empfehlung zur Umsetzung der Business Clubs
 Empfehlung zur Umsetzung der Student Clubs aufgrund positivem Kosten-/ Nutzen-Verhältnis
 Kurzfristig keine Umsetzungsempfehlung für Family Clubs aufgrund hoher Kosten/Aufwand


German Racing als zentrale Koordinationsstelle
Support & Infrastruktur

Branding  Vorgegebenes Branding /Konzept für Racing Clubs
&  Einheitliches Corporate Design
German Racing Zentrale

Konzepte  Unterstützung der Racing Clubs

Steuerung  Koordination/Organisation von Events
&  Bereitstellung zentraler IT-Plattform
Koordination  Marketingaktivitäten/Social Media

German  Dachverband für Student Clubs
Racing  Ehrenamtliches Engagement von Studenten
Next  Weiterentwicklung des Galopprennsports
Generation  Langfristig konzeptionelle Arbeit


Autonom agierende Racing Clubs mit übergeordnetem Partner
Support & Infrastruktur

Verbandsebene

 Zentrale Koordinationsstelle
 Branding & Konzepte German Racing
 Steuerung & Koordination
 German Racing Next Generation

Koordinationsstelle
Vertreter von Zucht, Training, Rennen und Wetten

 Reiterhöfe sind Basis der Family Clubs
 Rennbahnen als Basis der Business Clubs
 Dachverband für studentischen Galopprennsport notwendig,
Studentischer
z.B. German Racing Next Generation Rennbahnen Reiterhöfe
Dachverband

Racing Clubs

 Operativ autonom agierende Racing Clubs mit Partner aus Ebene 2

Business Family Student

Zusammenarbeit der Stakeholder auf allen Ebenen erforderlich.
Zentrale Steuerung und Koordination durch German Racing.


Die Erfolgsfaktoren überwiegen mögliche Risiken
Erfolgsfaktoren und Risiken

Informationsbasis Eventcharakter
Medien
Internationale Positionierung
Verlust Exklusivität Kooperationspartner
 Innovationsbereitschaft aller Beteiligten
Erfolgsfaktoren

Sponsoren Kommunikation Koordination
 Einheitliches Branding & Konzept
 Transparenz und Kommunikation
Stabilität

Zuschauerzahl
Transparenz
 Zentrale Organisation & Steuerung Organisation & Steuerung
Attraktivität Zusammenarbeit aller Stakeholder
 Nachwuchs
& Image Stakeholder
 Akquise potentieller Mitglieder Finanzielle Verluste
Akzeptanz Strukturelle Stärkung

Laufende Kosten Innovationsbereitschaft
Zucht Verständnis
Branding & Konzept Komplexität Finanzielle Verluste bei Scheitern 
Mitglieder-Akquise
Kapitalgeber/Investoren werden nicht gefunden 

Risiken
Risiken
Risiken
Infrastruktur Lobbyarbeit Sport
Fehlende Begeisterung Stakeholdern 
Akzeptanz bei den

Kapitalgeber/Investoren Vorbehalte der Konzepte
Komplexität
ausräumen
Stakeholder Laufende Kosten höher als erwartet 
Entschlossenheit
Koordination der deutschlandweiten Aktivitäten 
Verjüngung Neue Generationen
Wachstum Umsatzdiversifizierung schläft fehl
Finanzielle Basis Öffentliche Wahrnehmung
Finanzkräftige Mitglieder


Kategorie A besitzt absolute Priorität (Beginn in 2012)
Weitere Umsetzung und Meilensteine.
Wichtigkeit

B – Terminieren/ On-Going A – Sofort erledigen

Errichtung der Supportstruktur Task-Force-Gruppen für Racing Clubs bilden
Aufbau der Vertriebskanäle Finalisieren der Racing Club Konzepte
hoch

Initiierung von Netzwerk/ Lobbyarbeit Konkretisierung des Finanzbedarfs
Suche nach Finanzierungspartnern

D –Sonstiges C – Delegieren / Outsourcing

Aufbau eines Netzwerks von Stakeholder ansprechen
niedrig

Kooperationspartnern Infrastrukturelle Rahmenbedingungen klären
Einbettung von Controlling- und Strategie- Erstellung eines Lastenhefts für IT-Plattform
Tools für effizientes Handeln Errichtung von VIP-Areas auf Rennbahnen

niedrig hoch Dringlichkeit

Zeit zum Dialog!

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

Ihr Team PAUL Excellence Racing
Finalrunde German Racing Concept Challenge
Baden-Baden, 24.-26.08.2012

Marina Ivanova, Robert Kramer,
Florian Neubert, Erik Parthier

Appendix

Agenda Appendix

Business Case
Quellen und Forschung
Präsentation Zwischenrunde

Mehrstufiges Modell zur Berechnung
Business-Case Modell (1)

Verbandsebene

 Jahr 2013 bis 2017/18 German Racing
 Beitragszahlungen der Clubs an German Racing
Beiträge,
 Umsatz und Kostenpositionen
Finanzbedarf
 Quantifizierung der Positionen
 Berechnung Gesamt Finanzierungsbedarf

Mehrere Clubs pro Variante in Planungsphase Business Student Family

 Jahr 2013 bis 2017/18

Anzahl Clubs

Anzahl Clubs
Anzahl Clubs
 Gründung neuer Clubs pro Jahr

Jeweils einen Club pro Variante betrachtet Business Student Family

 Jahr 1 bis 5 ab Gründung des Clubs
 Entwicklung Mitgliederanzahl
 Umsatz und Kostenpositionen
 Quantifizierung der Positionen

Vereinfachte Darstellung des Rechenmodells

Jeweils einen Club betrachtet
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
 Jahr 1 bis 5 ab Gründung des Clubs G/V - 10.000 - 5.000 -0 +2.000 +4.000
Beiträge
1.000 2.000 3.000 4.000 5.000
an GR

Mehrere Clubs pro Planungsphase Clubs 2013 2014 2015 2016 2017
In Jahr 1 2 1 1 0 0
 Jahr 2013 bis 2017/18
 Gründung neuer Clubs pro Jahr In Jahr 2 2 1 1 0
In Jahr 3 2 1 1
In Jahr 4 2 1
In Jahr 5 2
G/V -20.000 -20.000 -15.000 -1.000 +10.000
Beiträge
2.000 5.000 9.000 13.000 17.000
an GR

Case-Varianten auf drei Ebenen möglich

1. Ebene: Anzahl der Clubgründungen variiert (Verbandsebene) Die drei zu beeinflussenden
Faktoren/Ebenen, können einzeln gemeinsam
betrachtet werden
 Nur German Racing von Änderungen betroffen
 Clubebene stabil Änderung eines Faktors
 Beitragszahlungen und Gesamt-Über-/Unterdeckung variieren Gegebene Unsicherheit der einzelnen Werte

2. Ebene: Mitgliederentwicklung der Clubs variiert (Clubebene 1) Änderung mehrere Faktoren
Multiplikation der Unsicherheit der einzelnen
 German Racing und einzelne Clubs von Änderungen betroffen Ebenen
 Über-/Unterdeckung der einzelnen Clubs variiert
+ Änderungen der ersten Ebene

3. Ebene: Kosten und Umsatzpositionen variieren (Clubebene 2)
Entscheidung für eine separate Betrachtung
der Ebenen eins und zwei
 German Racing und einzelne Clubs von Änderungen betroffen
 Über-/Unterdeckung der einzelnen Clubs variiert
+ Änderungen der ersten Ebene

Real Case Ausgangsdaten

Entwicklung der Gesamtclubanzahl Entwicklung der Mitgliederanzahl pro Club
14 13 120
100
12 11 100
10
10 9 75
Anzahl

80

Anzahl
8
8 7
60 55
6
6 5 40 40
4 40 35
4 30 30
2 20 20
20 15
2 10 10
5 5
0 0
2013 2014 2015 2016 2017 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
Business Student Business Premium Business Senator Studenten

Business Case Erstellung mit zwei Perspektiven
2 Perspektiven
 Separate Betrachtung der beiden Perspektiven
(Mitgliederanzahl, Clubanzahl) Best/Worst -Case
 Jeweils Abweichung zum Real Case um +/- 33% +/- 33%
 Insgesamt 5 Cases
 Vernachlässigung der Family Clubs (Siehe Erläuterung) 5 Cases Total

Case Varianten

Business Student
2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017

Real Real
Clubgründungen 2 2 2 2 2 Clubgründungen 5 2 2 2 2

Mitglieder - Premium 30 40 55 75 100 Mitglieder 10 20 30 35 40

Mitglieder - Senator 5 5 10 15 20

Worst Worst



Best Best



Getroffene Annahmen

Business
 Wenn Business Clubs gewinne erzielen, werden mit 50% davon die Fremdmittel zurückgezahlt
 Kauf eines Pferdes im zweiten Jahr, verkauf nach zwei Jahren und Neukauf
 Mitgliedsbeiträge Senator 3.000/Premium 500 EUR/Jahr

Student
 Hohes Maß an Eigeninitiative und ehrenamtlichen Engagement
 Günstige Beschaffung der Pferde und selbständiges Training. Nur Unterbringungs- und Verpflegungskosten
 Sponsoren werden gefunden
 Mitgliedsbeitrag 50 EUR/Jahr

German Racing
 Variable Vergütung der Manager pro neuen Business Club + pro bestehenden Business Club
 Investment in IT –Plattform 100.000 EUR in den ersten zwei Jahren
 Ausgaben für deutschlandweiten Senator-Service

Allgemein
 Diskontierung der benötigten Fremdmittel mit 5%

Berücksichtigte Positionen

Business Student German Racing
Einnahmen Einnahmen Einnahmen
Beitrag Premium Mitgliedsbeitrag Business
Beitrag Senator Sponsoren Student
Pferd operativ Veranstaltungen Family
Pferd verkauf Tilgung

Ausgaben Ausgaben Ausgaben
Rennbahn German Racing Räume
Fixer Beitrag Rennbahn Fixer Beitrag GR Miete
Variabler Beitrag Rennbahn Verwaltung/Organisation Nebenkosten
Premium Vereinsleben Headoffice
Variabler Beitrag Rennbahn Senator Werbung/Office IT-Plattform
German Racing Pferd Personal
Fixer Beitrag GR Kauf Manager Akquise
Variabler Beitrag GR Premium Unterhalt/Training/Management Manager pro Club
Variabler Beitrag GR Senator Vollzeit
Tilgung Teilzeit
Verwaltung/Organisation Senator
Vereinsleben Premium Service
Vereinsleben Senator
Werbung/Office
Pferd
Kauf
Unterhalt/Training/Management

Vernachlässigung der Family Clubs in Finalem Business Case

Family Clubs werden im Finalen Business Case nicht betrachtet Gewinn/Verlust pro Club
0
 Unwirtschaftlich über 5 Jahre
-1,150 -1,500
 Geringer Beitrag an finanziellen Mitteln im Vergleich zum Kapitalbedarf -1,000 -1,850 -2,240 -1,650
 Zusätzlich höherer Aufwand in Koordinationsstelle

EUR
-2,000
Empfehlungen
-3,000
 Wenn funktionierende Strukturen bestehen und finanzielle Reserven Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
vorhanden sind, sollten Family Clubs aufgebaut werden
 Perspektivisch ab Jahr 5 oder später
Entwicklung der Mitgliederanzahl pro Club
2013 2014 2015 2016 2017 80
60
60 53
Beiträge an GR 7.000 14.750 23.250 32.400 42.150 45
35

Anzahl
40 25
Finanzierungsbedarf -5.750 -13.250 -22.500 -33.700 -41.950
20
0
Beitragszahlungen an German Racing (Alle)
100%
80%
60% Entwicklung der Gesamtclubanzahl
40%
30 25
20%
0% 20
20 15
Anzahl
2013 2014 2015 2016 2017
10
Family 23% 24% 22% 19% 17% 10 5
Student 8% 6% 4% 3% 3%
0
Business 69% 71% 74% 77% 80%
2013 2014 2015 2016 2017

Real Case (1)
Business-Case Ergebnisse (1)
Entwicklung der Gesamtclubanzahl
Business
14 13
 Anschubfinanzierung Notwendig (Pferd)
 Ab Jahr 05 Gewinne verfügbar, die zum Tilgung genutzt werden 12 11
10
10 9
8

Anzahl
Student 8 7
6
 Anschubfinanzierung Notwendig (Pferd) 6 5
4
 Arbeitet danach Kostendeckend 4
2
2
0
2013 2014 2015 2016 2017
Business Student

Gewinn/Verlust pro Club Entwicklung der Mitgliederanzahl pro Club
5,000 120
100
0 100
80 75
-5,000 Anzahl
55
EUR

-10,000 60
40 35 40
40 30 30
-15,000 20 20
15
-20,000
20 5 10 5 10
0
-25,000
Business Club Student Club Business Premium Business Senator Studenten

Real Case (2)

Ergebnisse Beitragszahlungen an German Racing (Alle)
 Business Clubs bieten größten finanziellen Beitrag 100%
 Ab 2017 können Überschüsse bei German Racing 80%
erwirtschaftet werden 60%
 Verlust entsteht durch Finanzierung neugegründeter Clubs 89% 93% 95% 96% 97% Student
40%
 Wenn ab 2018 keine weiteren Clubs gegründet werden, ist das
20% Business
Gesamtergebnis positiv
0%
2013 2014 2015 2016 2017

Überschüsse/Finanzierungsbedarf
2013 2014 2015 2016 2017 40,000
Business 0 -46.000 -66.000 -67.000 -67.000 20,000
Student -27.500 -11.000 -11.000 -11.000 -11.000 0
-20,000
German Racing -87.300 -93.300 -43.300 -20.300 17.200
-40,000
Kapitalbedarf -114.800 -150.300 -120.300 -98.300 -78.000
EUR
-60,000
Über- -80,000
-114.800 -150.300 -120.300 -98.300 -60.800
/Unterdeckung
-100,000
Diskontierte
Fremdmittel- -114.800 -143.143 -109.116 -84.915 -50.020 -120,000
Zuschüsse -140,000
-160,000
Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln 2013 2014 2015 2016 2017
Business Total Student Total
501.994 EUR German Racing Über-/Unterdeckung

Entwicklung Clubanzahl – Worst Case

Gewinn/Verlust pro Club Beitragszahlungen an German Racing (Alle)
5,000 100%
0
-5,000 80%
-10,000 60%
EUR

-15,000 94% 96% 97% Student
-20,000 40% 88% 92%
-25,000 20% Business
0%
Business Club 3,000 -23,000 -10,000 -500 3,500
2013 2014 2015 2016 2017
Student Club -5,500 0 400 550 700

2013 2014 2015 2016 2017 0
Business 0 -23.000 -33.000 -33.500 -33.500 -20,000
Student -16.500 -5.500 -5.500 -5.500 -5.500
-40,000
German Racing -83.800 -91.800 -48.300 -36.800 -18.050
-60,000

EUR
Kapitalbedarf -100.300 -120.300 -86.800 -75.800 -57.050
Über- -80,000
-100.300 -120.300 -86.800 -75.800 -57.050
/Unterdeckung
-100,000
Diskontierte
Fremdmittel- -100.300 -114.571 -78.730 -65.479 -46.935 -120,000
Zuschüsse
-140,000

Entwicklung Clubanzahl – Best Case

5,000 100%
0
-5,000 80%
-10,000 60%
EUR

-15,000 93% 95% 96% 97% Student
-20,000 40% 90%
0%
Business Club 3,000 -23,000 -10,000 -500 3,500
2013 2014 2015 2016 2017
Student Club -5,500 0 400 550 700

2013 2014 2015 2016 2017 100,000
Business 0 -69.000 -99.000 -100.500 -100.500
50,000
Student -38.500 -16.500 -16.500 -16.500 -16.500
German Racing -90.800 -94.800 -38.300 -3.800 52.450 0

EUR
Kapitalbedarf -129.300 -180.300 -153.800 -120.800 -117.000 -50,000
Über-
-129.300 -180.300 -153.800 -120.800 -64.550
/Unterdeckung -100,000
Diskontierte
Fremdmittel- -129.300 -171.714 -139.501 -104.352 -53.105 -150,000
Zuschüsse
-200,000

Entwicklung Mitgliederanzahl – Worst Case

10,000 100%
0 80%
-10,000 60%
EUR

-20,000 86% 90% 92% 94% 95% Student
40%
0%
Business Club -600 -27,000 -17,100 -9,500 -9,000
2013 2014 2015 2016 2017
Student Club -5,620 -210 100 190 280

2013 2014 2015 2016 2017 0
Business -1.200 -55.200 -89.400 -108.400 -126.400 -20,000
Student -28.100 -12.290 -11.660 -11.660 -11.660 -40,000
German Racing -91.700 -102.900 -61.500 -49.500 -30.700 -60,000
Kapitalbedarf -121.000 -170.390 -162.560 -169.560 -168.760 -80,000
Über- EUR
-100,000
-121.000 -170.390 -162.560 -169.560 -168.760
/Unterdeckung -120,000
Diskontierte -140,000
Fremdmittel- -121.000 -162.276 -147.447 -146.472 -138.839
Zuschüsse -160,000
-180,000

Entwicklung Mitgliederanzahl – Best Case

20,000 100%
10,000
80%
0
-10,000 60%
EUR

92% 94% 96% 97% 98% Student
-20,000 40%
0%
Business Club 6,600 -19,000 -2,900 8,500 16,000
2013 2014 2015 2016 2017
Student Club -5,380 210 700 910 1,120

2013 2014 2015 2016 2017 100,000
Business 0 -38.000 -43.800 -43.800 -43.800
Student -26.900 -10.760 -10.760 -10.760 -10.760 50,000

German Racing -82.900 -83.700 -25.100 17.400 82.600
0
Kapitalbedarf -109.800 -132.460 -79.660 -54.560 -54.560
Über- EUR
-109.800 -132.460 -79.660 -37.160 28.040 -50,000
/Unterdeckung
Diskontierte
-100,000
Fremdmittel- -109.800 -126.152 -72.254 -32.100 0
Zuschüsse
-150,000

Einsatz multivarianter Forschungsmethoden zur Datenerhebung
Literaturanalyse

Desk Research

und Kommunikation mit Orga-Team
Grobkonzipierung Racing Clubs

Iterative Feedbackschleifen
Experteninterviews Email Befragung
(Mentoren) Gestüte, Rennbahnen, Reiter
Telefon-Leitfadeninterview höfe (306)

Datenbasis von German Racing Next Generation

Nutzwertanalyse

Entwicklung Racing Clubs Business, Student, Family

Nutzwertanalyse zur Primärforschung
Primärforschung (1)

Welchen strategischen Wertbeitrag haben die einzelnen Konzepte
Fragestellung

Bewertung der Racing Clubs anhand einzelner Kriterien
Analyse innerhalb der definierten Zielgrößen

Gewählte Kriterien einer Nutzwertanalyse unterziehen
Methode

Mittelwert eines Kriteriums aus einer Stichprobe
Datenbasis Gewichtung der Kriterien nach eigenem ermessen

Interviewbefragung der Mentoren
Stichprobe Online Befragung von Gestüten, Reiterhöfen und Rennbahnen

Durchführung

Online-Umfrage Experteninterview

 Befragung von Gestüten, Reiterhöfen  Geplante Experteninterviews
und Rennbahnen nutzen, um erarbeitete Konzepte
 Problem: Kurzer Zeitraum; Zu vorzustellen und deren Einschätzung
erwartend geringe Rückläuferquoten zu den Kriterien zu Erfragen
 Lösungsansatz: Kurze E-Mail-  Vorstellung der Racing Club Konzepte
Befragung mit der Möglichkeit direkt  Nennen und Beschreiben der
in der E-Mail zu antworten Kriterien
 Zusätzlich wurden alle Rennbahnen  Abfragen der Einschätzung
angerufen  Stichprobengröße: 7
 Stichprobengröße: 306  Beendete Umfragen: 5
 Rückläufer: 4

Nutzwertanalyse zur strategischen Bewertung
Primärforschung (3).

Racing Clubs 9 Bewertungskriterien Erfüllungsgrad Relativer Wertbeitrag
in 3 Kategorien Für jeden Racing Club und Vergleich der erreichten
Gewichtung und Bewertung der jede Kategorie einzeln Punkte der Racing Clubs
einzelnen Punkte von 0 (min) bis 10 (max) untereinander

Finanzen 77%
Business Finanzen Attraktivität 70% 37 %
 Umsatzstabiliserung (7) Strukturen 73%
 Umsatzstrukturänderung (10)
 Umsatzwachstum (8)

Attraktivität/Bekanntheit
Finanzen 56%
Student  Attraktivität/Image (7)
Attraktivität 77% 32 %
 Modernität (6)
 Breitenwirkung (7) Strukturen 62%

Struktur/Netzwerk

 Zielgruppenbindung (6)
 Zuwachs Züchter/Besitzer (8) Finanzen 50%
 Strukturelle Stärkung des Netzwerkes (7)
Family Attraktivität 71% 31 %
Strukturen 66%

Geringe Abweichungen zw. Experten und PAUL bei Business


Strukturelle Stärkung des… Strukturelle Stärkung… Strukturelle Stärkung des…

Zuwachs Züchter/Besitzer Zuwachs Züchter/Besitzer Zuwachs Züchter/Besitzer

Zielgruppenbindung Zielgruppenbindung Zielgruppenbindung

Breitenwirkung Breitenwirkung Breitenwirkung

Modernität Modernität Modernität

Attraktivität/Image Attraktivität/Image Attraktivität/Image

Umsatzwachstum Umsatzwachstum Umsatzwachstum

Umsatzstrukturänderung Umsatzstrukturänderung Umsatzstrukturänderung

Umsatzstabiliserung Umsatzstabiliserung Umsatzstabiliserung

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bewertung PAUL Excellence Racing Team Bewertung
Box Plot Bewertung empirische Erhebung

Internationale Literatur diente als Grundlage
Literaturverzeichnis
BESITZVEREINIGUNG FÜR VOLLBLUTZUCHT UND RENNEN E.V. (O.J.): Anleitung für angehende Rennpferdbesitzer, 4 einfache Schritte
BLITZ, R. (2011): Galopping towards an uncertain future, Financial Tmes Special Report, Samstag, den 04.06.2011
BLOOD-HORSE PUBLICATION (2006): The Blood-Horse Authoritative Guide to Breeding Thoroughbreds, Eclipse Press, Lexington, S. 116
BRAUER, P.; SCHMANNS, R. (2009): Jahresbericht 2009, Direktorium für Vollblutzucht und Rennen e.V., Köln, S. 56
CASSIDY, R. (2004): The Sport of Kings. Kinship, Class and Thoroughbred Breeding in Newmarkt, Cambrdige University Press, Cambridge,
S. 186
DIREKTORIUM FÜR VOLLBLUTZUCHT UND RENNEN E.V. (2012): Stellungnahme des Direktoriums für Vollblutzucht und Rennen e.V.
zum Gesetzentwurf des Bundesrates zur Besteuerung von Sportwetten, Anhörung zur Besteuerung von Sportwetten (DS.
17/8494), Mittwoch, 21.2012 (82. Sitzung), http://www.bundestag.de/bundestag/ausschuesse17/a07/
anhoerungen/2012/082/Stellungnahmen/11-Direktorium_f__Vollblutzucht.pdf (Abrufdatum: 01.07.2012)
EUROPEAN PARI MUTUEL ASSOCIATION (2009): The economic and social contribution of horseracing in Europe, EPMA Pari Mutuel Europe,
S. 31
GERMAN RACING (O.J.): Der Aufbruch in unsere Zukunft, Jetzt sind wir (fast) alle Vollblut-Unternehmer
GERMAN RACING (O.J.): Beteiligungsangebot SPEED, Verkaufsprospekt der DVR Wirtschaftsdienste und Beteiligungs- GmbH
HUNTER, A. (2006): The Kingmaker: How Northern Dancer Founded a Racing Dynasty, Blood Horse Publication, Lexington, S. 272
HAUPTVERBAND FÜR TRABERZUCHT E.V. (2012): Parlamentarische Beratung des RennwettLottG, Öffentliche Anhöhrung,
METZEL, H. (2003): Own a Racehorse without spending a fortune , Partnering in the Sport of Kings, Eclipse Press, Lexington, S. 178
SCHMANNS, R. (2011): Jahresbericht 2009, Direktorium für Vollblutzucht und Rennen e.V., Köln, S. 56
SCHMANNS, R. (2010): Jahresbericht 2009, Direktorium für Vollblutzucht und Rennen e.V., Köln, S. 56
SCHNEIDER, F.; MAURHART, M. (2010): Marktuntersuchung zum deutschen Markt für Pferderennwetten (Jahre 2005 – 2009),
Universität Linz, S. 18
WINKLER, P. (2009): Perspektiven und Grenzen der Beitragsfinanzierung von Sportvereinen – Eine Analyse zur Theorie und
Empirie der Beitragselastizität im Sportverein, Dissertation, Deutsche Sporthochschule Köln, Institut für Sportökonomie und
Sportmanagement, S. 424

Motivation trifft Innovation – Das Team PAUL Excellence Racing
Vorstellung des Teams.

Florian P. Neubert Erik Parthier

Jahrgang 1984 Jahrgang 1987
M.Sc. Renewable Energy Stud. Bachelor of Science
Management Wirtschaftswissenschaften
Doktorand

Robert Kramer Marina Ivanova

Jahrgang 1984 Jahrgang 1986
Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Bachelor of Laws
Cand. Master of Science Cand. Master of Laws
Wirtschaftsingenieurwesen Rechtswissenschaften

|6

Executive Summary

Zielstellung Zielgrößen und Bewertung

Positive Beeinflussung der Zielgrößen Finanzen, Attraktivität/Bekanntheit  Business Clubs liefern höchsten Gesamt-Wertbeitrag
und Struktur/Netzwerk im deutschen Galopprennsport. insb. finanziell
 Family Clubs tragen besonders zu Attraktivität und
Ziel ist es, den Galopprennsport in Deutschland aus dem „Teufelskreis“ in Bekanntheit bei
den „Engelskreis“ zu führen, positive Beiträge für alle Stakeholder zu  Student Clubs als ideale Ergänzung mit geringem
erzeugen und den Sport damit langfristig erfolgreich zu gestalten. initialen und laufendem Aufwand

Racing Clubs

Business: Exklusive Clubs für Einzelpersonen und Unternehmen mi
Schwerpunkt Business-Networking und der Rennbahn als Szene-Treffpunk. Zielgrößen: Relative Wertbeiträge

43% 28%
Student: Club für angehende Akademiker mit dem Ziel, diese frühzeitig an 29%
den Galopprennsport zu binden und Begeisterung zu wecken.
37%
38% 25%
Family: Breiten-Club für alle Altersgruppen, insbesondere für Kinder und
Jugendliche, mit dem Ziel Attraktivität und Strukturen des Sports langfristig
34% 39%
zu stärken. 28%

Strukturen und Ressourcen 44% 21% 35%

 Racing Clubs arbeiten autonom Business Student Family
 Teilweise getragen von Rennbahnen und Gestüten bzw. in Kooperation 39% 25% 35%
 German Racing muss zentrale Koordinationsstelle einrichten, die
Maßnahmen und Aktivitäten der Racing Clubs abstimmt Finanzen Attraktivität/Bekanntheit
 Dies ermöglicht innovative Strategien bei der Steuerung und Kontrolle Struktur/Netzwerk Aufwand
des Sports und dessen Strukturen
|1

Methodisches Vorgehen und Agenda

Racing Clubs in
Umfeldbedingungen
Deutschland
Ausgangssituation
Auswirkungen auf den
Galopprennssport

Notwendige
Veränderungen
Zielstellung
Ableitung Zielgrößen

Racing Club Konzepte Ableitung Konzeptideen

Nutzwertanalyse Wirkung der Konzepte

Strukturen/Ressourcen Notwendige Ressourcen

Finanzen Finanzielle Aspekte

|2

Drei Kernprobleme des deutschen Galopprennsports
Ausgangssituation.

Umfeldveränderung, Interessenverschiebung der
Bevölkerung und Veränderung des Freizeitverhaltens.
Sinkende Wetterträge German Racing hat den Trend zu spät erkannt.
und Sponsorengelder
Finanzielle Risiken Finanzielle Risiken

Weniger Rennen und Umsatzstruktur problematisch durch Abhängigkeit von
niedrigere Rennpreise Wettgeschäft. Wetterträge sind Haupteinnahmequelle und
schwinden stetig. Steigendes Risiko durch rechtliche
Abhängigkeit und Verlagerung der Wettumsätze ins Ausland.
Schwindende
Verdienstmöglichkeiten Strukturelle Auswirkungen

Problemfelder führen zur strukturellen Schwächung des
Galopprennsports in Deutschland durch Geschäftsaufgabe
Weniger Züchter von Züchtern und Besitzern oder Verlagerung ihrer
Aktivitäten ins Ausland.

Weniger Besitzer

Strukturelle Auswirkungen

|3

Potential von Racing Clubs in Deutschland bisher ungenutzt
Ausgangssituation.

Racing Clubs Deutschland

 Ausschließlich klassische Rennsyndikate
Durchschnittsalter
 Keine weitere Diversifikation der Racing Clubs Mitglieder
 Defizite bei der Innovationsbereitschaft
Hoch
International

 Stärkere Etablierung der Racing Clubs
 Sehr diversifiziert in Zweck und Mitgliedern
 Gekennzeichnet durch Modernität und Innovationen

Chancen/Ziele

Mangel an Anzahl und Diversifizierung der Racing Clubs Gering
nutzen und Lücken schließen, um den deutschen
Galopprennsport moderner, attraktiver und finanziell Offen Exklusiv
unabhängiger zu gestalten. Exklusivität

Deutschland
Zusätzlich International

|4

Umsatzstrukturen und Umfeldbedingungen optimieren
Zielstellung.

Durch Modernisierung und Erweiterung der finanziellen Basis,
wird die Attraktivität des Galopprennsports nachhaltig gesteigert.

Kurzfristig Mittelfristig Langfristig

 Wettumsätze stabilisieren und  Änderung der Umsatzstruktur und  Umfeldbedingungen verbessern und
finanzielle Basis sichern Gewinnung neuer Attraktivität steigern
 Aufbruchsstimmung Zielgruppen/Interessengruppen  Strukturen des Galopprennsports
verbreiten, neue Partner und  Steigende Einnahmen durch Sonder- stärken und ausbauen
Investoren für den Galopprennsport veranstaltungen, Sponsoren und
begeistern rennsportunabhängige Angebote

Erreichen der Zielstellung durch zweck- und zielgruppendifferenzierte Racing Clubs.

Zielgrößen

Finanzen Attraktivität/Bekanntheit Struktur/Netzwerk

|5

Business und Family Clubs sind vielversprechende Konzepte
Zielstellung.


Clubs für Einzelpersonen auf Gründung von studentischen Racing Family Clubs auf Reiterhöfen in
regionaler und überregionaler Ebene Clubs zum sportlichen Wettkampf mit Kooperation mit Rennbahnen, um
Idee

sowie für Unternehmen, zum Eventcharakter und frühen Bindung an neben der Begeisterung am Pferd, die
Networking, geschäftliche und das Galopprennen. Faszination Galopprennen zu
gesellschaftliche Aktivitäten. vermitteln.

Hoher Beitrag zur Einkommens- Steigerung von Attraktivität und Besonderer Beitrag zu Attraktivität und
diversifizierung sowie Stärkung der Bekanntheit unter zukünftigen Bekanntheit sowie Strukturen und
Ziele

Strukturen und Netzwerke des Sports. Akademikern/Leistungsträgern. Netzwerken mit langfristigem Ausblick
auf die Finanzperspektive.

Finanzen

Attraktivität/
Bekanntheit

Struktur/
Netzwerk
|6

Business Clubs für Einzelpersonen und Unternehmen
Business Clubs.

Einzelpersonen
Unternehmen
Senator Premium

Exklusiver Club mit Regionaler Club mit Bindung zu Clubs für Unternehmen zum
überregionaler/deutschlandweiter lokalen Rennbahnen Branchentreff und als Möglichkeit der
Ausrichtung. Differenzierung.

Spaß am Sport, Networking und als Freizeitvergnügen. Neben Branchentreff mit Eventcharakter. Besondere
regelmäßigen Treffen zu Rennen, werden Angebote über den Rennsport Angebote für Marketing und PR
hinaus etabliert. Lounges und VIP-Rooms dienen zum Networking. Maßnahmen. Beteiligte Unternehmen führen
Rennen gegeneinander aus (z.B. Automotive
Darüber hinaus erhält der geschäftliche Charakter einen stärkeren Bezug Cup) und haben die Möglichkeit
durch die aktive Verfolgung von Gewinnzielen mit Pferdebesitz und – Rennbahnen für Veranstaltungen zu nutzen.
Beteiligungen.

 Kurzfristig: Umsatzstabilisierung durch erhöhte Wetteinnahmen und Eintrittsgelder
 Langfristig: Identifikation und Nutzung neuer Einnahmequellen für mehr Unabhängigkeit vom Wettgeschäft
Ziele

 Steigerung von Bekanntheit und Attraktivität durch finanzkräftige Mitglieder und Interessenten
 Stärkung der Strukturen und Netzwerke durch Gewinnung neuer Pferdebesitzer mit Wirkung auf das Gesamtsystem

|7

Business Clubs liefern hohe Beiträge zu allen Zielgrößen
Business Clubs.

Management / Operating Model
Erfüllungsgrad
 Senator/Premium Clubs arbeiten autonom
 Kooperation mit Rennbahnen sind zur Umsetzung zu Bevorzugen Finanzen 80%
 Zentrale Koordination sowie Organisation überregionaler Events durch German Racing Attraktivität 73%
 Übernahme des Club-Managements für Business Clubs und aktives Marketing sowie
Serviceleistungen im Auftrag der Clubmitglieder durch German Racing Strukturen 74%
Aufwand 78%
Go-To-Market Model

Premium/Senator Umfassende Verbesserungs-
 Zielgruppe sind regionale Unternehmer/Selbständige, leitende Angestellte und finanzstarke möglichkeiten in allen Perspektiven.
Interessenten Insbesondere finanziell.
 Ansprache über regionalen Touch, Networking und Etablierung der Rennbahn als
Szenetreffpunkt bzw. bei Senator Lobby‘s und Großevents zur Ansprache und Bindung nutzen
 Galopprennsport in exklusiver Szene etablieren
Durchschnittsalter
Unternehmen Mitglieder
 Differenzierung und Ansprache nach Branchen, z.B. Unternehmensberater in München
 Möglichkeiten bieten sich an Renntagen zu präsentieren und spezielle Wettläufe organisieren Hoch

Pferde

 Gewinnung von Neu-Pferdebesitzern durch Kauf, Leasing oder Beteiligungen
 Möglichkeit der persönlichen Anteilsbesitze an Pferden oder über Clubs
 Aktives Interesse an der Gewinnerzielung mit eigenen Pferden oder Anteilen
 Für Unternehmen speziell kauf von Namensrechten/Marketingrechten an Pferden Gering
(analog Verkauf von Stadionnamen im Fußball) Offen Exklusiv
Exklusivität
|8

Zukünftige Leistungsträger für Galopprennen begeistern
Student Clubs.

Teilnahme an
Veranstaltungen regulären Rennen
unter Studenten Lebenslange Bindung
Rennen der Studentengruppen Absolventen/Alumni werden an den
Studentische Reitervereine gegeneinander (Student Cup). Pferdesport gebunden und bleiben ein
speziell für Rennen Eigene Veranstaltungen und Leben lang Teil ihres Studentenvereins.
deutschlandweite Treffen.
Eventcharakter steht im
Vordergrund.

Attraktives Freizeitangebot. Vergünstigter Eintritt und Teilnahme zu
Eigener Pferdebesitz und Training. regulären Rennen. Studenten bekommen
Networking und Erfahrungsaustausch. Plattform an Rennwochenenden und
Beschäftigen sich dauerhaft konzeptionell mit dem können Rennen untereinander laufen.
Rennsport und betreiben aktiv Marketing dafür.

 Akademiker in frühen Jahren binden und begeistern
 Steigerung von Bekanntheit und Attraktivität, besonders unter Akademikern
Ziele

 Strukturelle Stärkung des Galopprennsports durch langfriste Bindung der Studenten und zusätzliche Veranstaltungen
 Langfristige Gewinnung von neuen Besitzern

|9

Beitrag zur Attraktivitätssteigerung des Sports
Student Clubs.

Erfüllungsgrad
 Student Clubs arbeiten autonom
 Forcierung eines studentischen Dachverbands unter German Racing, der durch die Studenten Finanzen 37%
selbst geführt wird Attraktivität 60%
 Dachverband steuert Entwicklung und überregionale Treffen
 Zusammenarbeit mit zentraler Koordinationsstelle zur Teilnahme an regulären Veranstaltungen Strukturen 48%
und Rennen Aufwand 53%
 Clubs können selbständig arbeiten oder in Kooperation mit Rennbahnen und Reiterhöfen

Go-To-Market Model Besonders zur Steigerung der
Attraktivität geeignet.
 Zielgruppe sind Studenten, insb. ausgewählte Studienrichtungen Sehr gute Ergänzung zu anderen
 Ansprache über Uni-Veranstaltungen, bestehende Studenten-Vereine, Karriere-Events Konzepten.
 Zusätzlich verstärkter Einsatz von Social Media
 Ausschreibung von Wettbewerben und Organisation von Renntags-Events für Studenten durch
German Racing sind weitere Möglichkeiten Durchschnittsalter
Mitglieder

Pferde
Hoch

 Eigenbesitz von Pferden der Clubs
 Leasing als zweite Variante möglich
 Sponsoring durch lokale Unternehmen zur Finanzierung der Pferde
 Unterhalt und Kauf durch Alumni möglich
 Sport und Tier stehen im Vordergrund, nicht die Gewinnerzielung
Gering
Offen Exklusiv
Exklusivität
| 10

Breites Angebot auf Reiterhöfen in Kooperation mit Rennbahnen
Family Clubs.

German
Racing
Reiterhöfe sind Basis für Family Clubs. Kinder, Jugendliche
und Erwachsene werden an den Sport und das Pferd
Zentrale Verwaltung, Organisation und gezielte herangeführt . Besonders die Breite der Zielgruppen steht
Steuerung über German Racing ermöglicht im Vordergrund.
eine effektive zielgerichtete Nachwuchsarbeit
und bietet einen umfassenden Überblick über
Strukturen und Aktivitäten.

Reiterhöfe Family Clubs

Zusammenarbeit mit lokalen Rennbahnen für Gemeinschaftssinn und Freizeitaktivitäten
Rennen und andere Veranstaltungen um den sollen Ausgebaut werden, um die Zeit, die mit
Bezug zum Galopprennen herzustellen. Aktive Pferd und Sport verbracht wird zu steigern.
Vermarktung der Rennen bei den Clubs. Über zahlreiche Veranstaltungen im Jahr, wird
die Bindung zum Pferd und speziell
Galopprennsport geschaffen.
Rennbahnen

 Frühzeitige Bindung von Kindern und Jugendlichen sowie Freizeitangebote und Wettbewerbe für Erwachsene
 Langfristiger Ausbau der Mitglieder/Interessenten-Basis sowie die Ausbildung von professionellem Nachwuchs
Ziele

 Mehr Pferdebesitzer sowie mehr Hauptberufliche im Galopprennen und deren Umfeld
 Langfristige Steigerung der Umsätze auf Rennbahnen durch mehr Zuschauer, Wetten und Nicht-Wetteinnahmen

| 11

Strukturen und Attraktivitätssteigerung stehen im Vordergrund
Family Clubs.

Erfüllungsgrad
 Reiterhöfe haben ihre eigenen autonomen Clubs, erhalten aber zentrale Unterstützung
 Zentrale Steuerung von Veranstaltungen, Marketingmaßnahmen/Social Media und Finanzen 64%
Wettbewerben Attraktivität 84%
 Zentrales Management ermöglicht umfassenden Überblick über alle angeschlossenen Bereiche
und Strukturen Strukturen 73%
 Infrastruktur bereits vorhanden, nur Ausbau der Verwaltung notwendig Aufwand 50%

Go-To-Market Model
Weitreichende Potentiale in den
 Als Zielgruppe gilt das gesamte gesellschaftliche Spektrum, insb. Jugendliche und Kinder Perspektiven Attraktivität und
 Kinder und Jugendliche haben besonders langfristigen Charakter, da Investitionen in diese Strukturen. Langfristig wird sich auch
Gruppe sich erst nach einigen Jahren auszahlen die Finanzperspektive positiv
 Ansprache über regionale Werbung und Veranstaltungen sowie auf Freizeitmessen beeinflusst.
 Organisation/Mitarbeit von/bei Veranstaltungen an Schulen
 Regionaler Bezug und nähe zum Tier muss herausgestellt werden Durchschnittsalter
 Galopprennsport als alternatives Freizeitangebot mit Möglichkeit zur Differenzierung Mitglieder
herausstellen
Hoch
Pferde

 Crowdfunding-Pferdebesitz für Jugendliche um den Bezug zum Pferd zu stärken und erste
Finanzierungsmöglichkeiten zu bieten
 Langfristig erhöhte Anzahl der Pferdebesitzer durch Kauf eigener Pferde
 Sport und Tier stehen im Vordergrund, nicht die Gewinnerzielung
Gering
Offen Exklusiv
Exklusivität
| 12

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