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• S’inscrit dans une démarche globale, dans la durée, par étapes
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Innovation et Performance, En Quoi l'Entreprise Responsable est-elle un Nouveau Modèle Économique ?

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Conférence donnée par Constant Calvo en Franche-Comté dans le cadre du Mois de la qualité

Publié dans : Direction et management
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Innovation et Performance, En Quoi l'Entreprise Responsable est-elle un Nouveau Modèle Économique ?

  1. 1. Innovation et Performance :Innovation et Performance : En quoi l’Entreprise ResponsableEn quoi l’Entreprise Responsable est-elle un nouveau modèleest-elle un nouveau modèle économique ?économique ?Ancrer le Développement Durable dans la Culture Organisationnelle
  2. 2. SommaireSommaire Un peu d’histoire… Pourquoi et comment mettre en œuvre une démarche RSE ? Volet social de la RSE : pratiques RH Normes, codes, principes et certifications Conclusion
  3. 3. Et si vousEt si vous mettiez une cerisemettiez une cerise sur votre gâteausur votre gâteau ?? VidéoVidéo 
  4. 4. Un peu d’histoire…Un peu d’histoire…
  5. 5. De la responsabilité sociale…De la responsabilité sociale… • L’idée que les entreprises ont une responsabilité sociale est apparue très tôt. Elle émerge aux USA vers la fin du XIX° siècle. • Chacun s’accordant à reconnaître que la responsabilité sociale des milieux d’affaires est fortement ancrée dans une longue tradition de philanthropie d’une part, dans les fondements religieux de l’Amérique du Nord – l’éthique protestante – d’autre part. • Le développement de la démarche de la Responsabilité Sociale a connu un processus d’accélérations et de freins successifs, accompagnant en cela la dynamique ou les crises du système capitaliste américain pendant tout le XX° siècle.
  6. 6. 11 èreère Définition historique du Concept de ResponsabilitéDéfinition historique du Concept de Responsabilité Sociale (HowardSociale (Howard Bowen)Bowen) « Pourquoi est-ce que les hommes d’affaires d’aujourd’hui se sentent concernés par leurs responsabilités sociales ? (…). Il est possible de diviser la réponse à cette question en trois parties : •Premièrement, parce qu’ils ont été forcés de se sentir plus concernés ; •Deuxièmement, parce qu’ils ont été persuadés de la nécessité de se sentir plus concernés ; •Troisièmement, parce que la séparation entre propriété et contrôle a créé des conditions qui ont été favorables à la prise en compte de ces responsabilités »
  7. 7. ……au Développement Durable…au Développement Durable… La notion de Développement Durable décrit des principes qui encadrent et conditionnent les activités économiques
  8. 8. …… appliqué à l’entreprise : R.S.E.appliqué à l’entreprise : R.S.E. (Responsabilité Sociale des Entreprises)(Responsabilité Sociale des Entreprises) • Le Développement Durable est atteint lorsque l’entreprise souscrit aux trois principes de l’efficience économique, de l’équité sociale et de la responsabilité environnementale. Ces trois enjeux peuvent être désignés par les termes : • Les entreprises durables sont des entreprises résilientes, qui créent de la valeur économique, des écosystèmes en bonne santé et des communautés solides. Ces entreprises survivent aux crises externes ; car elles sont intimement liées à des systèmes économiques, sociaux et environnementaux sains.
  9. 9. …… La R.S.E. a pour finalité le développement durableLa R.S.E. a pour finalité le développement durable des Entreprises :des Entreprises : La Commission des Communautés Européennes (2002) définit la RSE comme : « L’intégration volontaire par les entreprises de  préoccupations sociales et environnementales à leurs  activités commerciales et leurs relations avec leurs  parties prenantes. »
  10. 10. Pourquoi et comment mettre en œuvre unePourquoi et comment mettre en œuvre une démarche RSE ?démarche RSE ?
  11. 11. Pourquoi s’engager dans une démarche R.S.E. ?Pourquoi s’engager dans une démarche R.S.E. ?
  12. 12. Mettre en œuvre une démarche RSE, c’est…Mettre en œuvre une démarche RSE, c’est…
  13. 13. Au cœur du dispositif : Les parties prenantesAu cœur du dispositif : Les parties prenantes
  14. 14. ParmiParmi les parties prenantes : les salariés de l’entrepriseles parties prenantes : les salariés de l’entreprise Pyramide sur la mobilisation des Employés (Melcrum)
  15. 15. Ancrer la RSE, c’est changer de cultureAncrer la RSE, c’est changer de culture organisationnelleorganisationnelle
  16. 16. StratégieStratégie Groupe « SCHERING »
  17. 17. StructureStructure Société « DAMARTEX »
  18. 18. PersonnesPersonnes Société « JIA HSIN »
  19. 19. Systèmes de primesSystèmes de primes Groupe « ADEO »
  20. 20. ProcessusProcessus Société « VILOGIA »
  21. 21. Volet social de la RSE : pratiques RHVolet social de la RSE : pratiques RH
  22. 22. Les différentesLes différentes perceptions de la RSE renvoient aux différentesperceptions de la RSE renvoient aux différentes conceptions existantes de la Performanceconceptions existantes de la Performance Approche statique Visionfermée Vision managériale Vision ouverte Approche de la Performance Approche dynamique
  23. 23. Volet social RSEVolet social RSE :: Agir sur les ressources humainesAgir sur les ressources humaines Les salariés : Parties prenantes clés et levier de performance économique de l’Entreprise
  24. 24. LesLes R.H. : partenaires organisationnels clés de l’entrepriseR.H. : partenaires organisationnels clés de l’entreprise pour ancrer la R.S.E.pour ancrer la R.S.E. Au cœur des systèmes et des processus d’Entreprise, les R.H. sont bien placés pour :
  25. 25. RSE / RH Objectifs / Démarche Sujets traités Mesures / Outils Mettre en place une politique de motivation des salariés Informer sur le projets, les enjeux, les résultats de l’entreprise Evaluation de la satisfaction des salariés : - Emploi - Relations sociales - Environnement du travail - Entretiens individuels - Réunions d’information et d’échanges - Questionnaires Définition de la stratégie et du plan d’actions Formalisation des : - Résultats d’évaluation - Définition des priorités - Elaboration d’un plan d’actions concret et réaliste - Réalité des préoccupations sociales : bonnes pratiques et exemplarité - Recrutement / gestion des carrières : Livret d’accueil, procédures d’intégration du nouveau salarié, plan de carrière… - Environnement et conditions de travail : - Cohésion d’équipe, ambiance, flexibilité du temps de travail… - Santé et sécurité au travail (lutte contre le bruit et autres nuisances, formations au secourisme, actions d’affichage et de sensibilisation aux risques… ), - Avantages sociaux : Mutuelle, tickets restaurant, PC portable, téléphone… Pratiques et indicateurs couramment retenus pour mettre en œuvrePratiques et indicateurs couramment retenus pour mettre en œuvre une stratégieune stratégie RSE en matières de RHRSE en matières de RH
  26. 26. RSE / RH Objectifs / Démarche Sujets traités Mesures / Outils Adapter et développer les compétences des salariés aux besoins de l’Entreprise Initier une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) - Etat des lieux - Perspectives d’évolution, développement envisagés - Besoins de l’entreprise à court/moyen/long termes - Analyse des écarts et - Mesures d’adaptation - Fiches de postes, qualification, … - Entretiens professionnels - Bilans de compétences - Plan d’actions : recrutement, formation, mobilité, … Mettre en place une politique de recrutement et de gestion des compétences - Adaptation et développement des compétences - Elargissement des ressources - Amélioration de l’efficacité et de la capacité d’innovation de l’entreprise - Développement de la politique salariale - Procédures de recrutement et de gestion des carrières - Actions de formation, de promotion interne par la formation - Parcours de professionnalisation, mobilité, transfert de compétences - Approche diversité, attraction et fidélisation des « talents » - Primes ou intéressement aux résultats, renforcement du régime de prévoyance, mutuelle santé, dispositif retraite au-delà des obligations … Pratiques et indicateurs couramment retenus pour mettre en œuvrePratiques et indicateurs couramment retenus pour mettre en œuvre une stratégieune stratégie RSE en matières de RHRSE en matières de RH
  27. 27. Se différencier : « la guerre des talents »Se différencier : « la guerre des talents » Recherche des collaborateurs Différenciation des Entreprises Marché du travail en période de crise • Sécurité de l’emploi • Sentiment d’appartenance • Intégration des engagements en matière de RSE : • Démontrer que l’entreprise est stable et rentable •Intégrer la proposition de valeur en matière RSE Marché du travail en période de croissance • Valeurs organisationnelles • Conscience sociale et confiance • Définir les valeurs organisationnelles en cohérence avec les objectifs et les résultats organisationnels
  28. 28. L’approche de la RSE par les RH permet de : • Accroître la compétitivité de l’entreprise • Réduire l’absentéisme • Fidéliser les salariés • Anticiper les évolution du marché du travail • Développer la capacité d’adaptation pendant les périodes de changement et/ou de difficultés • Créer une meilleure cohésion sociale La RSE induit un espace de dialogue et d’échanges au sein des entreprises : la Gestion des Ressources Humaines peut faire émerger un modèle social de type conciliateur : elle est condamnée à l’invention et à l’innovation Si les entreprises ont dans un premier temps été tentées d’investir davantage dans la communication sociale que dans la gestion sociale, elles ont pris aujourd’hui la mesure du défi social : les comportements socialement responsables s’affichent plus clairement, les bonnes pratiques sont citées et récompensées et l’exemplarité semble payer
  29. 29. Normes,Normes, codes, principes et certificationscodes, principes et certifications
  30. 30. ISOISO 2600026000
  31. 31. ConclusionConclusion Le Développement Durable (RSE) : • S’inscrit dans une démarche globale, dans la durée, par étapes successives • Doit être mis en œuvre dans un cadre clair, de manière pragmatique avec des objectifs réalistes • Doit être porté par la Direction • S’intègre à la stratégie • Ne peut être ancré dans la culture organisationnelle que si toutes les parties prenantes la comprennent et y adhèrent • N’est pas seulement une affaire de normes, codes, principes et certifications, mais de Comportement Responsable • Crée des avantages concurrentiels notamment pour les PME
  32. 32. Pour Aller plus Loin …Pour Aller plus Loin … • Réseau Entreprise et Développement Durable (REDD) http://nbs.net/fr/ • Forum de Lille (Moteur de recherche 500 Bonnes Pratiques) http://www.reseau-alliances.org/bonnes-pratiques/ • Organisation Internationale de Normalisation (ISO) http://www.iso.org/iso/fr/home.htm • Cabinet Adhere-RH http://www.adhere-rh.com
  33. 33. MerciMerci de votre attentionde votre attention

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