CORINNE LE PAVEC DESTO – C19 – 2011 
MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS… UN PAS VERS LE CHANGEMENT DE CONDUITE ? 
Par 
NOTE D’AP...
NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite 
Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 ...
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Un essai sans prétention et qui tente surtout de rappeler quelques définitions et références de la sociologie des entreprises.

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Management par les processus. Un pas vers le changement de conduite.

  1. 1. CORINNE LE PAVEC DESTO – C19 – 2011 MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS… UN PAS VERS LE CHANGEMENT DE CONDUITE ? Par NOTE D’APPROFONDISSEMENT
  2. 2. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 2 « Le pessimiste voit dans toute opportunité une difficulté. L’optimiste voit dans toute difficulté une opportunité » W. CHURCHILL
  3. 3. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 3 SOMMAIRE 1 PROBLEMATIQUE ..................................................................................................................................... 4 2 DEFINITIONS/BIBLIO ................................................................................................................................ 6 2.1 ORGANISATION DES ENTREPRISES ................................................................................................................... 6 2.1.1 Les différentes structures : ................................................................................................................ 6 2.1.2 Les facteurs déterminants de la structure : ....................................................................................... 9 2.1.3 Évolution des structures .................................................................................................................. 10 2.2 SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS ................................................................................................................ 11 2.2.1 La sociologie des organisations : l’exercice du travail dans les (grandes) organisations ................ 11 2.2.2 La sociologie de l’entreprise : les pratiques sociales dans la communauté moderne qu’est l’entreprise.................................................................................................................................................... 11 2.2.3 Le sociologue et l’entreprise : évolution et repères terminologiques .............................................. 11 2.2.4 La sociologie du travail : le rôle du travail dans la société .............................................................. 11 2.3 CHANGEMENT .......................................................................................................................................... 12 2.3.1 La courbe du changement ............................................................................................................... 14 2.3.2 Des modèles de conduite du changement ....................................................................................... 15 2.4 MANAGEMENT ........................................................................................................................................ 16 2.4.1 Leadership ....................................................................................................................................... 16 2.5 PROCESSUS ............................................................................................................................................. 18 3 MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS ...................................................................................................... 19 3.1 MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS, C’EST QUOI ? .......................................................................................... 19 3.1.1 Une méthode structurée qui permet l’amélioration en permanence .............................................. 21 3.1.2 Principes de management ISO 9000 ................................................................................................ 21 4 UN PREMIER PAS VERS LE CHANGEMENT DE CONDUITE ? ..................................................................... 22 5 BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 23
  4. 4. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 4 1 PROBLEMATIQUE La question des changements n’est plus d’actualité puisque le changement est une réalité. La vraie question est : Comment faire pour que cet état de fait soit vécu comme une amélioration continue voulue et non un changement subi ? - Maintenant vous savez à peu près tout sur ce qu’est l’amélioration continue ! - Ça nous rattrape ! De fréquences périodiques et mesurables, les changements sont devenus quasi-permanents. Evolution des marchés (transformation géopolitique, mondialisation,…), des habitudes de consommation (internet, jetable, disponibilité,…), réorganisations et autres révolutions technologiques, obligent nos entreprises à s’adapter à un rythme, qui bien souvent, ne leur laisse même plus le temps de stabiliser la dernière organisation. L’enjeu des conduites de changement est l’adhésion, car comme le disent JM MOUTOT et D. AUTISSIER en introduction de leur ouvrage1 : « Un changement ne vaut que s’il y a adhésion. Un salarié vit de plus en plus de changements qui l’obligent à vivre des phases d’apprentissage coûteuses en temps et déstabilisantes pour fonctionnement de ses activités. Sans savoir quels sont les projets importants et la charge de travail que cela représente, le salarié peut choisir de ne pas participer à ces projets en les refusant ou en ne faisant pas ce qui lui est demandé. Au risque de voir les projets s’engluer, il est nécessaire de communiquer et de faire adhérer les acteurs de telle manière que les projets de changements permettent les gains de productivité et les progrès attendus ». Dans les faits, la conduite du changement fait aujourd’hui partie intégrante de la vie de nos Entreprises et force est de constater que ces changements successifs auxquels elles sont confrontées, depuis quelques années, les obligent à repenser la façon de conduire le changement. Et alors que le changement devrait être vécu comme un processus normal de créativité, facteur d’apprentissage organisationnel, plusieurs études menées sur le changement, font le constat d’un taux d’échec important. 1 2ème édition de leur ouvrage « Méthode de conduite du changement » paru aux éditions DUNOD en 2010
  5. 5. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 5 JM. MOUTOT et D. AUTISSIER en listent huit principaux qui démontrent l’importance que revêt la dimension de la communication et d’explication pour que les différentes parties concernées adhèrent au changement : Non adhésion des principaux acteurs, Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes, Mauvaise formalisation des livrables des différentes parties concernées, Manque d’informations sur les modalités de réalisation opérationnelles du projet, Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures, Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre, Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées, Ne pas avoir d’outil de pilotage en termes de compréhension et d’acceptation. « le changement c’est perdre un existant connu pour un avenir justifié par un progrès. Ainsi, si le changement est une formidable opportunité d’amélioration, c’est aussi une exigence d’apprentissage pour les individus et l’organisation, dont le coût et les risques peuvent s’avérer être contre-productifs. Pour éviter de tels risques, le changement nécessite l’implication de différentes couches d’acteurs qui y participeront en fonction de différents paramètres. En ce sens, la conduite du changement vise l’adhésion de ces acteurs et propose des méthodes et outils pour ceux qui ont à gérer des projets de changement ». Et de préciser : « La rapide évolution de l’environnement des entreprises a généralisé le management par projet et la nécessité d’accompagnement. Le changement ne peut plus être géré par un management classique (hiérarchie) mais il nécessite des actions spécifiques et temporaires. La notion de conduite du changement ouvre la gestion aux concepts socio organisationnels et à l’importance qu’il y a, à tenir compte des acteurs et de leurs réactions. Les managers doivent aujourd’hui penser le management en termes de conduite du changement ». Une réponse possible, serait la mise en oeuvre d’un Management par les processus.
  6. 6. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 6 2 DEFINITIONS/BIBLIO Pour étayer cet essai, il m’a paru nécessaire de nous entendre sur un certain nombre de définitions. Egalement, je me suis appuyée sur des écrits, tels, quelques notes de synthèse : Y. PRIMMEL (Conduire le changement), Managéris (Réussir ses changements en contexte turbulent, Lever les résistances au changement, Communiquer de façon à être compris), et Angeline Aubert-Lotarski – Chercheuse Responsable du projet « Agir en situation complexe » à l’Université de Mons-Hainaut (La conduite du changement, L’approche systémique, Le pilotage des système éducatifs), JM MOUTOT et D. AUTISSIER (livre Méthode de conduite du changement), et bien d’autres . Le tout, étroitement lié au sujet qui nous concerne : l’accompagnement au changement et le management par les processus. 2.1 ORGANISATION DES ENTREPRISES Description tirée de la Note de Synthèse : Conduire le changement, Yannick PRIMMEL 2010 V01 à laquelle j’ai ajouté quelques références. « L’organisation d’une entreprise implique sa structure organisationnelle, également l’organisation technique de sa production ainsi que les aspects humains (relations liés aux relations de l’homme au travail). L’organisation doit ainsi formaliser la division du travail en tâches distinctes et en assurer la bonne coordination. Elle est également le reflet d’une culture dominante. (H. MINZTBERG) L’organisation peut mettre l’accent sur la hiérarchie et la définition des responsabilités (structure mécaniste) ou plutôt sur les missions et les objectifs à atteindre (structure organique). On peut également analyser l’organisation d’une entreprise à partir de quatre variables : la standardisation (existence de procédures et de règles), la formalisation (recours à l’écrit : règles et communication), la spécialisation (division du travail) la centralisation (concentration du pouvoir de décision). 2.1.1 LES DIFFERENTES STRUCTURES : Structures fonctionnelles : logique d’organisation par les inputs. Elles sont caractérisées par la spécialisation des tâches (héritage de FAYOL, début XXème siècle). Avantages : ils sont liés à la spécialisation : maîtrise du savoir-faire, effet d’échelle et d’expérience, clarté de l'organisation et des responsabilités. Inconvénients : problème de coordination des activités, communication difficile, inertie. Deux variantes de structure fonctionnelle : la structure hiérarchique et la structure mixte staff & line ou « hiérarchico-fonctionnelle » caractérisée par des organes de conseil, de soutien aux organes opérationnels (staff) et une ligne hiérarchique (Avantages : complémentarité des responsabilités. Inconvénients : conflits possibles entre staff et line).
  7. 7. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 7 Structures décentralisées : par zone géographique ou par activités. Logique d’organisation par les outputs. Remarque : la décentralisation est en général un processus vertical ; elle peut être sélective et ne concerner que certaines décisions ou globale à un niveau donné de la hiérarchie. On ne délègue pas la responsabilité (you can’t delegate and forget it) mais des objectifs Avantages : liés à la délégation (prise de décision proche du terrain). Inconvénients : conflits d’intérêt possible entre divisions et ensemble de l'entreprise. Structures matricielles : Elles visent à combiner les avantages des structures fonctionnelles (centralisation des ressources) et divisionnelle (liées à la décentralisation). Elles sont bidimensionnelles et induisent une dualité de commandement (chef de rayon et directeur marketing dans une GS, par exemple) Remarque : il existe des structures tridimensionnelles (par zone, par activités et par fonction, SSII par exemple). Avantages : permet de simplifier la gestion des grandes entreprises. Inconvénients : problèmes de coordination et de management du personnel. Structure par projets : On distingue : Les projets de production unitaire (ouvrages d’art, par exemple). Ils impliquent un maître d’ouvrage, le propriétaire, un maître d’oeuvre chargé de la coordination et des responsables de lots de travaux. Ce sont des projets « à coût contrôlé », la marge bénéficiaire du maître d’oeuvre dépend de la bonne maîtrise des contraintes (temps, ressources, spécifications techniques = cahier des charges). Remarque : les marchés à prix forfaitaires impliquent une obligation de résultat ; les marchés en régie impliquent une obligation de moyens. Les projets de conception de produit nouveau impliquent des chefs de projet. Les structures correspondantes sont, en général, de type matriciel évolutif, c'est à dire que la structure peut changer au cours des principales phases du projet. Avantages : flexibilité, adaptation de la structure et des ressources aux projets. Inconvénients : dualité de commandement  déresponsabilisation Les configurations structurelles de H. MINTZBERG : Henry MINTZBERG, Universitaire canadien en sciences de gestion, auteur de nombreux ouvrages de management est internationalement reconnu. Il est le fondateur de l’approche systémique des organisations. Outre ses apports personnels, son approche repense les principales théories des organisations notamment par la critique de l’Ecole classique2 (Taylor3, Fayol4) et la synthèse de 2Mécaniste et scientifique de l’organisation du travail 3 Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) est le fondateur du management scientifique du travail, qui fit passer l'art, le savoir faire d'un petit nombre au savoir refaire du plus grand nombre en formalisant et standardisant les méthodes, les outils, les connaissances. Taylor s'appuya sur la démarche scientifique qui observe et quantifie. 4 Henri Fayol (Constantinople, 1841 - Paris, 1925) est un ingénieur français, auteur de L'administration industrielle et générale. En raison de ses travaux, il est considéré comme l'un des pionniers de la gestion d'entreprise et l'un des précurseurs du management.
  8. 8. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 8 l’apport des auteurs de l’école de la contingence5 (Burns, Stalker, Woodward, Cyert, March, Lawrence, Lorsch). Qu'est-ce qu'un système ? Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie. Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes fonctions, services, individus en permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires et à la fois. L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement. Les composantes de l’environnement sont très diversifiées : technologie, social, culturel, juridique, économique, politique, écologique, concurrence, clients, fournisseurs. L’environnement international prend en compte toutes les composantes précédemment cités au niveau des pays d’importation. Caractéristiques : éclatement de la structure en cinq composantes de base agencées entre elles de façon variable selon les entreprises : sommet stratégique, ligne hiérarchique, centre opérationnel, technostructure, support logistique. Avantages : permet de visualiser les relations de pouvoir, de conseil et les mécanismes de coordination. 5 La "contingence structurelle" désigne l’interdépendance de la structure -et du fonctionnement - avec les caractéristiques de son contexte. Comme métaphore de l’organisme vivant, l’entreprise est vue comme une cellule dans son éco –système.
  9. 9. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 9 La coordination peut alors se faire de manière classique, par la hiérarchie ou par ajustement mutuel, mais aussi par : standardisation des tâches et des procédures (modèle de la bureaucratie mécaniste basée sur l’importance de la technostructure : hôtellerie, construction automobile, par exemple), standardisation des compétences (modèle de la bureaucratie professionnelle basée sur l’importance du soutien logistique : hôpital, université, par exemple), standardisation des résultats (organisation par projet : on parle alors d’adhocratie ; cas des T.P. ou de la réalisation d’un film nécessitant une grande flexibilité). Il y a alors confusion entre conception et exécution, la communication informelle et les ajustements mutuels étant très développés. 2.1.2 LES FACTEURS DETERMINANTS DE LA STRUCTURE : Le secteur d’activité : production en série / production d’un film. Les techniques de production, le système de gestion de production : production à l’unité / production de masse. La taille : par exemple structure divisionnelle. L’âge : spirale bureaucratique de l'entreprise qui croît. Le degré d’incertitude de l’environnement : structure d’autant plus souple et décentralisée que l’environnement est instable et complexe (adaptation, flexibilité). La culture managériale : relations stratégie / culture (management « à la française » ou « à l’américaine », management interculturel).
  10. 10. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 10 La stratégie : relations stratégie / structure : D’après A. CHANDLER, la structure suit la stratégie.6 (Remarque : la structure peut aussi influencer la stratégie (cas des administrations). 2.1.3 ÉVOLUTION DES STRUCTURES La différenciation des formes organisationnelles suppose la mise en oeuvre de mécanismes d’intégration. Autrement dit, la complexité impose la coordination. Une organisation évolue toujours vers la bureaucratie (recherche de stabilité). La complexification croissante des environnements impose une coordination plus souple, une réduction des niveaux hiérarchiques et une régulation contractuelle entre partenaires, l'entreprise évoluant vers une organisation de type réseau. Celle-ci permet de conjuguer les avantages de la structure fonctionnelle (spécialisation technique) et divisionnelle (adaptation des couples activités à l’environnement). 6 Au cours de la croissance d’un entreprise, la fonction administrative se renforce pour assurer la coordination puis on assiste à l’organisation par fonction, l'entreprise internalisant certaines activités et enfin à la divisionnalisation lorsqu’elle se diversifie.
  11. 11. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 11 2.2 SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS Tiré du http://www.sociologiedesorganisations.com/ 2.2.1 LA SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS : L’EXERCICE DU TRAVAIL DANS LES (GRANDES) ORGANISATIONS La sociologie des organisations fait apparaître l’acteur : l’organisation est un système de relations, d’interactions. S’inscrit contre le béhaviorisme7 sur lequel s’était construit le taylorisme. Elles s’intéressent aux procédures de travail. On passe du niveau macro (étude du travail) à la micro (étude du travail dans les organisations) 2.2.2 LA SOCIOLOGIE DE L’ENTREPRISE : LES PRATIQUES SOCIALES DANS LA COMMUNAUTE MODERNE QU’EST L’ENTREPRISE Avec la sociologie de l’entreprise, on ne s’intéresse plus à la grande organisation bureaucratique mais aux entreprises dont les individus sont marqués par les liens plus forts d’appartenance, communauté de vie. Les phénomènes mis en évidence sont les réseaux d’individus, l’identité, les symboles, les cultures. On ne s’intéresse plus au travail dans les organisations mais à la réalité sociale des entreprises (relations entre individus, motivation, conflits,...) 2.2.3 LE SOCIOLOGUE ET L’ENTREPRISE : EVOLUTION ET REPERES TERMINOLOGIQUES L’entreprise intéresse Weber8, mais les sociologues seulement bien plus tard car l’entreprise est en effet une institution du capitalisme. Elle redevient un objet d’étude lorsque l’on remarque de nouveau son rôle social (contre l’exclusion, etc.), et par rapport à la culture d’entreprise. 2.2.4 LA SOCIOLOGIE DU TRAVAIL : LE ROLE DU TRAVAIL DANS LA SOCIETE La sociologie du travail est le premier regard des sociologues sur l’organisation (ex : courant socio- technique). Elle s’intéresse au travail en soi (et non à la productivité ou au climat social dans telle ou telle entreprise) et est donc idéologique = rôle de l’Etat, partage du travail, conséquences du taylorisme, classes dans l’entreprise... Il s’agit généralement de critiquer les conditions d’exercice du travail. Ex : G. Friedman9 : les problèmes contemporains du travail sont des problèmes de culture et de société. Critique du taylorisme, conséquences sociales de la transformation du travail et de l’avènement de la production de masse. Relie les problèmes à l’élargissement des tâches etc, mais aussi à un problème de société car les réponses ne sont pas seulement techniques (éducation). A. TOURAINE10 a essayé d’interpréter à la fois l’évolution de l’influence des techniques industrielles sur l’organisation du travail (comme G. FRIEDMANN) et l’évolution de l’influence des techniques administratives sur l’organisation des entreprises. A partir de 1968, il a essayé d’interpréter l’évolution des organisations et des acteurs sociaux à travers les changements de la société contemporaine. 7 Théorie psychologique basée uniquement sur l'étude du comportement 8 Max Weber (21 avril 1864-14 juin 1920), sociologue et économiste allemand, est, avec Vilfredo Pareto, Émile Durkheim, Georg Simmel et Karl Marx, l'un des fondateurs de la sociologie moderne. 9 Georges Philippe Friedmann (1902 – 1977) sociologue français, fondateur, après la Seconde Guerre mondiale d'une sociologie du travail humaniste 10 Alain Touraine (3 août 1925) est un sociologue français de l'action sociale et des nouveaux mouvements sociaux.
  12. 12. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 12 2.3 CHANGEMENT Définition Larousse : Action, fait de changer, de modifier quelque chose, passage d'un état à un autre : Changement de propriétaire, de ministère. Fait d'être modifié, changé ; modification, transformation : Des changements sont intervenus dans son attitude. Modification profonde, rupture de rythme ; tout ce qui rompt les habitudes, bouleverse l'ordre établi : Aimer le changement. Correspondance en train, en métro. Changer : Céder quelque chose pour autre chose, l'échanger : Changer des livres contre des disques. Convertir une monnaie en une autre monnaie, échanger une somme d'argent contre une même somme en pièces ou en billets de valeurs différentes : Changer des dollars en yens. Remplacer quelque chose, quelqu'un par quelque chose, quelqu'un d'autre de même nature, de même fonction : Changer les assiettes. Changer le caissier d'une banque. Mettre quelqu'un, quelque chose à un autre poste, etc. : Vous gênez ici, changez votre voiture de place. Transformer quelque chose, quelqu'un en quelque chose ou quelqu'un d'autre, le faire passer à un autre état : Les alchimistes tentaient de changer certains métaux en or. Modifier quelque chose, quelqu'un, le rendre différent : Changer le sens d'une phrase. Cette nouvelle coiffure la change complètement. Faire sortir quelqu'un de ses habitudes, rompre la monotonie de ses activités et, en particulier, le distraire : Vous devriez accepter cette proposition de voyage, cela vous changerait un peu. [url="http://bruixeta.centerblog.net"][img]http://bruixeta.b.r.pic.centerblog.net/87oau4gq.jpg[/img][/url] Changement de saison
  13. 13. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 13 Définition Wikipédia : Le changement désigne le passage d'un état à un autre. L'on parlera, selon la nature, la durée et l'intensité de ce passage, d'évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de modification, de mutation (ie transformation profonde et durable)... Il s'exerce dans des domaines très variés et à des niveaux très divers. Il faut distinguer le changement endogène dû à des causes internes (par exemple; les révolutions politiques), du changement exogène dû à des causes externes (par exemple, la révolution du téléphone mobile). Le changement suscite chez les humains les réactions les plus diverses, allant de l'espoir le plus fou (thème de l'Apocalypse) jusqu'à la crainte, voire la phobie. A moins qu'il n'engendre qu'une réaction désabusée : “Il faut que tout change pour que rien ne change”*. *(LE GUEPARD : Luchino Visconti 1963 - application du principe que Giuseppe Tomasi di Lampedusa prête au Guépard. Le Guépard (Il Gattopardo), paru en 1958, est un roman posthume, écrit par le prince Giuseppe Tomasi, duc de Lampedusa. Il y trace la vie de don Fabrizio Salina, un prince sicilien, (le personnage du guépard) au milieu des tourments révolutionnaires italiens du Risorgimento, et c'est à lui qu'il prête la fameuse phrase «Se vogliamo che tutto rimanga come è, bisogna che tutto cambi!», ce qui veut dire: «Il faut que tout change pour que tout reste comme avant»). Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès. (JM MOUTOT, D. AUTISSIER)
  14. 14. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 14 2.3.1 LA COURBE DU CHANGEMENT Le changement n'est jamais immédiat, qu’il soit volontaire ou subi, il nécessite de lâcher sa zone de confort (anciennes façons de faire) et provoque le passage obligatoire par une zone de doute appelée communément « vallée du désespoir ». La durée de « cette traversée » est fonction de la profondeur et de l’ampleur du changement pour une personne donnée. Le changement appelle donc des résistances naturelles, qu’il faut être à même de lever, sans les contourner. Les travaux d’Elisabeth Kubbler-Roos (psychiatre, ancien professeur de médecine du comportement 1926-2004), ont inspiré la modélisation du processus du changement11 permettant de mieux saisir et prévenir les réactions des personnes face au changement. « Elle permet également d’adapter les actions du Manager afin d’adopter la posture adéquate à chaque étape du processus de changement » Nous précise Philippe CASTILLA sur sa page perso. http://castilla.philippe.pagesperso-orange.fr/index_fichiers/Page553.htm Tout l’enjeu de l’accompagnement au changement est de limiter à son maximum, la phase de traversée de la « Vallée du désespoir » et de transformer les doutes en possibles. Pour mener à bien une conduite du changement, le Manager va devoir appliquer les principes de base d’une mission d’organisation et donner l’opportunité de changer de conduite à l’ensemble de ses Managers. 11 La transposition de la courbe deuil a susciter de vives critiques médiatiques suite à l’utilisation du modèle, par le cabinet Obifive pour accompagner Orange. Je trouve celle utilisée par P. CASTILLA, mieux adaptée au contexte de l’entreprise. L’image véhiculée est positive.
  15. 15. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 15 2.3.2 DES MODELES DE CONDUITE DU CHANGEMENT JM MOUTOT et D. AUTISSIER proposent un modèle des offres des cabinets de conseil, structuré en 3 approches : La conduite du changement « instrumentée » : la plus connue, permet de traiter des changements à large échelle à travers des kits de déploiement, kits de formation et de communication. C’est l’offre proposée par les grands cabinets de conseil qui propose un processus de changement avec des productions comme des plans de communication, des études d’impacts et des plans de formation. Cette offre a été créée pour les grands projets informatiques de type ERP. La conduite du changement « psychosociologique » : la plus complexe, permet de comprendre la culture des acteurs, de caractériser les organisations (agence, région, entreprise), d’analyser les résistances et leurs causes profondes, les facteurs de motivation, les modes de management, les relations sociales entre les groupes. Proposée par des cabinets de conseil de plus petites tailles, spécialisés en ressources humaines et/ou management, cette approche vise en général un petit nombre de bénéficiaires du changement et traite plus des facteurs de résistances que de l’accompagnement au changement dans son ensemble. La conduite du changement de « gestion de projet » : la plus « complète », permet de cadencer les étapes intermédiaires du changement, et de suivre la réalisation du changement. Elle prend la forme d’un lot dans un projet avec ses actions, son planning et son budget.
  16. 16. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 16 2.4 MANAGEMENT Définition Wikipédia : Le Management est un terme dont la signification mérite d'être précisée, tant ses domaines d'application se sont multipliés et étendus avec l'usage. Primitivement, il concerne - et son étymologie le confirme (voir ci-dessous)- l'« art de gérer les affaires domestiques d'un ménage ». Par la suite la signification du terme évolue dans plusieurs directions : Le « Management dit personnel » ou l'art de se conduire soi-même, dans sa relation vis-à-vis d'autrui. Le « Leadership » ou l'art de conduire un ensemble de personnes au sein d'un collectif ou d'une organisation. La « Gestion » ou l'art de conduire une organisation sous tous ses aspects (pas uniquement dans le domaine des Ressources humaines) En français, on note que l'usage courant ne dissocie pas toujours les termes « management » et « gestion ». La nuance perceptible entre les deux termes ferait plutôt : - d'une part pencher le terme « management » vers une pratique et un savoir-faire associés aux relations humaines dans un environnement personnel ou collectif, - d'autre part renvoyer le terme « gestion » vers la pratique et le savoir-faire dédiés à la conduite des affaires en général (en entreprise ou dans le domaine économique). 2.4.1 LEADERSHIP Je souhaite approfondir ici, la définition du mot « leadership « en partant de la traduction de l’anglais (source Larousse) : 1. Direction : During or under her leadership = “sous sa direction” He has a great leadership qualities = “c’est un excellent meneur d’hommes” 2. Leaders : Chef, Dirigeants, Meneur 3. Ship : Navire, Vaisseau, Dirigeable… Ces nouveaux éléments, sans remettre en cause les définitions communément apprises, nous permet de porter un nouveau regard à la définition citée plus haut et de la compléter ainsi : Le « Leadership » ou l'art de mener, diriger son vaisseau, navire,. L’analogie au Capitaine de bateau est intéressante, le Manager étant le Capitaine et le Bateau, l’Organisation. Allons plus loin alors en scrutant d’un peu plus près le métier de Capitaine de bateau : D’une façon détaillée, un bon capitaine de navir doit contrôler le bon fonctionnement des instruments de navigation et de commande et disposer des données météorologiques tout au long du parcours maritime. En outre, il doit s’assurer que le bateau navigue avec les autorisations nécessaires. Sa présence sur la passerelle est requise lors de l’embarquement, du débarquement et des passages difficiles. Il dirige le navire en respectant l’itinéraire et l’horaire préétablis tout en veillant à la sécurité des passagers et des biens transportés. Son rôle intègre également la mise en conformité et la sûreté de son navire. Le capitaine de navire exerce, par ailleurs, des relations fonctionnelles avec l’armateur auquel il doit rendre des comptes, l’affréteur, l’agent maritime et les autorités portuaires. http ://kezako.tv/metiers-transport/le-metier-de-capitaine-de-navire
  17. 17. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 17 Forte de cette analogie et pour la pousser à son extrême : Il n’est point de vent favorable pour celui qui ne sait où est le port (Il n’est point de vent favorable pour celui qui ne sait où il va – Sénèque, Philosophe latin). Cette expression fait directement référence à l’air marin. Les matelots qui ne savent pas quelle est leur destination n’iront pas bien loin. Ils ne peuvent être dirigés vers quelque part si ils ne savent où est ce quelque part. Le vent favorable ce n’est finalement pas qu’un peu de hasard. Par exemple les coureurs du Vendée Globe. Ils savent exactement ce qu’ils doivent faire et où ils doivent aller. Ils vont tout faire pour arriver à leur destination le plus rapidement possible. Dans ce cas on peut parler de vent favorable, c’est-à-dire qu’ils vont être, ou du moins se sentir, poussés vers leur but, vers leur destination. Et même si par moments il y a un vent qui leur est défavorable, ils arriveront à le transformer en vent favorable. C’est pourquoi l’idée du voyage est bien choisie dans cette citation. En effet, le voyage est symbole de lieu de départ mais surtout de lieu d’arrivée. Il est difficile de parler de voyage quand on ne sait pas où on va atterrir… http://www.dissertationsgratuites.com/dissertations/Il-n%27y-a-De-Vent-Favorable/1402.html Pour diriger, conduire, il faut un but. Le concept de management est donc indissociable de celui de but à atteindre, de finalité et donc de dynamique et d’efficacité. Si l’objectif n’est pas clairement établi, le Manager prend le risque de voir s’accentuer le sentiment de concurrence interne, donnant ainsi crédit aux plus réfractaires aux changements. Chacun défendant ses propres positions. Les zones d’ombre qui en découle, sont propices aux jeux de pouvoir synonymes de perte de temps (et donc d’argent).
  18. 18. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 18 2.5 PROCESSUS Selon la norme ISO 9000:2000, un processus est un système d'activités qui utilise des ressources pour transformer les éléments d'entrée en éléments de sortie. Un processus est une succession de tâches planifiées, réalisées par des acteurs, en utilisant du matériel et des informations et en suivant des documents d’instructions. Ceci pour obtenir un résultat (matériel ou non) correspondant à un objectif. Il existe 3 grandes catégories de processus : les processus de type "production" dont le produit est répétitif. Par exemple : on produit des ressorts, tous identiques. les processus de type "administratif" dont le produit n’est pas répétitif, mais qui utilisent une méthodologie fixe. Par exemple, les factures, qui sont toutes différentes mais éditées selon les mêmes règles. les processus de type "artistique" dont le produit n’est pas répétitif et qui n’utilisent pas de méthodologie fixe. On peut représenter graphiquement un processus comme suit : Quelques caractéristiques d’un processus : un processus a un nom un processus est borné : il a un début et une fin les données d’entrée et de sortie d’un processus sont identifiables les ressources utilisées sont identifiables A ce stade, un processus est encore une "boîte noire" dont on ne connaît que ce qui l’entoure. Afin de préciser un peu ce qu’on trouve à l’intérieur de la boîte, on peut donner deux autres caractéristiques : un processus peut se décomposer en sous-processus qui peuvent encore se décomposer. (lors de l’analyse du processus, on devra choisir le niveau de détail suffisamment précis sans être contraignant) on peut construire une chaîne reliant les sous-processus (si ce n’est pas le cas, et si l’un d’eux n’est relié à aucun autre, c’est soit un oubli soit que ce sous-processus " solitaire " ne se justifie pas).
  19. 19. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 19 3 MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS Mettre en place un management par les processus, c’est avant tout, tourner son Entreprise vers le Client mais pas uniquement. Un management par les processus c’est promouvoir l’approche systémique dans toutes les strates de son Entreprise. « L'approche systémique intéresse toute personne voulant entrer au centre des organisations. En effet, deux visons prévalent dans l'approche des organisations, celle qui les analyse comme des systèmes et celle qui les considère comme des entités sociales. Dans les deux cas, l'approche systémique est nécessaire pour appréhender la complexité organisationnelle 12». « Or, ce système de management nécessite d’intégrer l’ensemble des acteurs de l’entreprise, car tous doivent comprendre le fonctionnement de leur entreprise, ses flux, ses activités, ses articulations majeures, la circulation des informations, etc… pour être à même d’agir et/ou de réagir de manière autonome face aux « imprévus » par exemple mais également laisser place à la créativité » dit Yannick Jouannin, PDG Nomia (cabinet conseil). Management participatif par excellence, il oblige également à revoir son mode de communication, de façon à être compris mais également, à développer sa capacité empathique, essentielles à un bon leadership. 3.1 MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS, C’EST QUOI ? Florence Gillet Goinard (qualiticienne) nous dit sur son blog : « Le management par les processus va consister en la gestion globale d'une entreprise qui, sous l'impulsion de sa Direction met en dynamique l'ensemble de ses processus pour déployer des objectifs stratégiques. La direction, le management par les processus implique de ne plus raisonner uniquement par métiers (Marketing, RH, production, achats..) mais de manière transversale. Chaque acteur reste lié hiérarchiquement à un service donné mais contribue à un ou plusieurs processus. Les objectifs sont déclinés par processus. Les évaluations des personnes se font par les responsables hiérarchiques mais en tenant compte des contributions aux autres processus, les indicateurs sont plus globaux, on recherche à suivre les processus dits "stratégiques". L'avantage clés c'est de réunir des métiers différents autour d'un objectif commun et de passer d'une logique de priorités hiérarchiques à une priorité de résultats tournés vers le client. » La mise en oeuvre d’un management par les processus, c’est donc, donner du Sens et impliquer l’ensemble de ses effectifs dans l’atteinte de l’objectif de la satisfaction Client. C’est également, un moyen de sortir d’une organisation cloisonnée, propice aux « zones » de pouvoir et guerres de clocher, incompatibles avec la performance et l’agilité tant désirées. 12 Introduction, note de synthèse n°4 : Approche systémique Angeline Aubert-Lotarski, Chercheuse Responsable du projet à l’Université de Mons-Hainaut
  20. 20. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 20 Je considère la démarche de mise en oeuvre, comme un formidable outil de clarification, de discussion, d’amélioration et de mesure de performance pour le Manager qui pourra s’appuyer sur le Systèmes Qualité, telle la norme ISO 9000:2000 (système de management de la qualité parue en 2000 et dans sa dernière version 2005). Loin de l’image « désuète » et « d’usine à gaz », que nous nous faisons des systèmes qualité, la norme ISO 9000 s’est débarrassée de ses « cathédrales de paperasses qualiticiennes et compréhensibles seulement des qualiticiens eux-mêmes » pour en simplifier la lisibilité et l’exploitation. Cette norme fait appel à 8 principes de management13 qui sortent du carcan du Taylorisme pour s’ouvrir à l’approche systémique des organisations, chère à H. MINTZBERG. « Une véritable révolution !» disait Martine OTTER Présidente de l’association ADELI14 à l’annonce de la publication de la révision de la norme ISO/TC 176 Management et Assurance Qualité en octobre 2000. La mise en oeuvre d’un management par les processus va favoriser la coopération, dynamiser les relations de groupe, participer à l’adhésion puis la synergie de l’ensemble des acteurs et permettre de créer une dynamique positive de l’atteinte d’objectifs communs. De plus, la mise en oeuvre d’un Management par les processus s’accompagne (ou participe) forcément de la mise en oeuvre d’une GPEC15, ce qui introduit d’une part la notion de parcours et de formation, facteur de motivation pour le salarié et d’autre part la responsabilisation des acteurs. « (…) Donc la cartographie est la fondation du management. Nous pouvons donc passer à l’étape suivante qui est d’utiliser cette base pour nous aider à maîtriser une des ressources les plus complexes à gérer, les ressources humaines. Le management par processus ne prétend pas régler le problème mais il fournit un cadre à une meilleure affectation des responsabilités et une meilleure compréhension des missions et des rôles. Une cartographie des processus définit des territoires qui fonctionnent les uns avec les autres. Chaque territoire (chaque processus), qu’il soit grand ou petit, qu’il représente une fonction ou un poste de travail est occupé par un propriétaire qui a pour charge de le faire fonctionner efficacement. Qui a pour mission de faire en sorte d’assurer sa finalité (la production des données de sortie) en mettant en oeuvre efficacement les ressources dont il dispose.(…) » Yvon MOUGIN, Consultant Qualité. En trois mots, donner du sens, responsabiliser, fédérer. 13 Détail consultable sur le site institutionnel de ISO (Organisation Internationale de Normalisation http://www.iso.org 14 Association pour la maîtrise des systèmes d’information 15 La Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.
  21. 21. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 21 3.1.1 UNE METHODE STRUCTUREE QUI PERMET L’AMELIORATION EN PERMANENCE Description Module Qualité (JM DESMARS) Regarder l’Entreprise dans un mode de fonctionnement transversal Gérer les interfaces et les ressources Définir clairement, en commun, les responsabilités. Impliquer les collaborateurs Créer un référentiel connu de TOUS A tourner l’entreprise vers l’extérieur A s’affranchir des contraintes d’organisation A asseoir la démarche qualité sur des progrès concrets 3.1.2 PRINCIPES DE MANAGEMENT ISO 9000 Principe 1: Orientation Client Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes. Principe 2: Leadership Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme. Principe 3: Implication Du Personnel Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme. Principe 4: Approche Processus Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. Principe 5: Management Par Approche Système Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs. Principe 6: Amélioration Continue Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme. Principe 7: Approche Factuelle Pour La Prise De Décision Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations. Principe 8: Relations Mutuellement Bénéfiques Avec Les Fournisseurs Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.
  22. 22. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 22 4 UN PREMIER PAS VERS LE CHANGEMENT DE CONDUITE ?16 « L’approche processus : un instrument de conduite du changement et de structuration de la documentation opérationnelle Un modèle de processus opérationnel est en effet porteur de toutes les informations permettant de répondre à des questions aussi vitales que : - Quel est mon nouveau rôle et celui de mes collaborateurs ? - Qui intervient en amont, en aval de mes activités ? - Quels sont les flux échangés ? - De quelles activités suis-je responsable ? - Quelles procédures dois-je appliquer ? - Quel est le mode opératoire de mon outil ? …. Mieux, il autorise une véritable structuration des procédures qui capitalisent une grande partie des savoirs et savoir-faire de l’entreprise. Il permet en effet un découpage de celles-ci basé sur les activités opérationnelles, dont elles décrivent l’enchaînement opératoire. » dit également Yannick JOUANNIN. Les Entreprises sont convaincues de la nécessité d’une telle mise en oeuvre et lancent des démarches d’envergure. Seulement de la théorie à la pratique, le chemin peut être long et générateur de stress. Les démarches patinent et servent paradoxalement à renforcer l’homéostasie17 du système dans son ensemble et à limiter à terme l’évolution de l’entreprise. Le changement que cette démarche préfigure, catalyse nombre de freins psycho-sociologique, d’autant plus, si elle n’est pas clairement signifiée, expliquée et supportée par la Direction mais, j’ai moi, eu l’occasion d’observer la puissance fédératrice de la mise en oeuvre d’une telle démarche quand elle est soutenue. Pour toutes les bonnes raisons déjà données plus haut. Une équipe spécifiquement commanditée, doit mener le projet, pour pallier le manque de temps des acteurs concernés, donner du rythme, animer la démarche et permettre la prise de hauteur nécessaire aux équipes concernées... Qu’elle soit interne ou externe, elle doit être soutenue par la Direction, qui l’accréditera en lançant officiellement le projet, lors du comité de direction par exemple. C’est ainsi que le changement de conduite pourra s’opérer… Un point clé de la réussite des démarches PROCESSUS est la prise en compte du facteur humain. JF DAVID Consultant Stratégie, Conférencier d'Enseignement Supérieur – Administrateur Club des Pilotes de Processus, Linkedin http://www.linkedin.com/groups/Club-Pilotes-Processus 16 JM MOUTOT, D. AUTISSIER 17 Principe d’homéostasie (école de Palo Alto) Il s’agit du caractère d’un système auto-régulé ; un tel système réagit à toute perturbation d’origine interne ou provenant de l’environnement par une série de mécanismes régulateurs qui ramènent l’ensemble à son état initial. C’est l’une des 5 caractéristiques les plus importantes des systèmes ouverts complexes et qui se retrouve tout particulièrement dans les systèmes écologiques, biologiques ou sociaux. L’homéostasie est une des caractéristiques nécessaires des systèmes ouverts d’interaction qui leur assure une identité et une permanence temporelle ; mais c’est également un mécanisme qui s’oppose au changement et qui peut donc, lorsqu’un système doit affronter des modifications internes ou contextuelles importantes, nuire à ses qualités adaptatives.
  23. 23. NOTE D’APPROFONDISSEMENT - Management par les processus Pour un changement de conduite Corinne LE PAVEC C19 - DESTO 2011 23 5 BIBLIOGRAPHIE Angeline AUBERT-LAUTARSKI, chercheuse Responsable du projet Agir en situation complexe Agir en situation complexe Note de synthèse 1 La conduite du changement Note de synthèse 4 Approche systémique Note de synthèse 6 Les pilotages des systèmes éducatifs Jean-Michel MOUTOT & Didier AUTISSIER Méthode de conduite du changement Diagnostic Accompagnement Pilotage 2ème édition DUNOD 2010 MANAGERIS Réussir ses changements en contexte turbulent (une rupture avec l’approche classqique de la conduite du changement Note de synthèse Manageris – N° 177a Lever les résistances au changement (comprendre les freins psychologiques au changement pour mieux le conduire) Manageris – n° 168a La conversation, outil essentiel du leadership (Développer son aptitude à faire évoluer ses interlocuteurs par des conversations bien menées.) Manageris – n°129a Communiquer de façon à être compris Analyse Manageris – n°186c Yvon MOUGIN Le management par les processus 2001 Alain COULON secrétaire ADELI Processus et procédures, définissons le « quoi » la finalité des actions, du « comment », les modalités de réalisation La lettre d’Adeli N° 54 - Avril 2004 Divers Changement et intervention dans les organisations : Le changement et l’Ecole de Palo Alto 2002

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