Métodos, herramientas y experiencias para orientar el análisis de problemas y la toma de decisiones en las organizaciones

1. Toma de Decisiones
Métodos, Herramientas,
Experiencias
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2. La Toma de Decisiones
(algunas prácticas comunes)
Tomar decisiones sin suficiente información.
Imagínese que usted decide comprar a un
proveedor, sin haber averiguado los precios de
otros.

3. La Toma de Decisiones (algunas
prácticas comunes)
Prejuicios.
Un prejuicio es un juicio sin bases en la
realidad y la objetividad. Si alguien se empeña
en ver algo conveniente, sin tener
información, puede conducirlo a un serio
problema.

4. La Toma de Decisiones (algunas
prácticas comunes)
Interpretación equivocada de los hechos.
Al tomar una decisión es importante distinguir
entre hechos o datos comprobables e
ideas, opiniones o suposiciones. Los hechos
son parte de la realidad, mientras que las
ideas o suposiciones son "interpretaciones" de
la realidad.

5. La Toma de Decisiones (algunas
prácticas comunes)
Precipitación al tomar las decisiones.
Cuando una persona se presiona para decidir,
por lo general no consigue información
suficiente y su decisión es bastante mala y
complica negativamente cualquier situación de
decisión.

6. Algunos Métodos para el proceso
de APTD
La Toma de Decisiones, en las empresas
normalmente está ligada a resolver una problemática
específica.
Tener en mente diversos métodos de Solucionar
Problemas contribuye a la mejora en la Toma de
Decisiones:
• PDCA (PHVC)
• 8D´s
• DMAIC (DMAMC)
• TOC (TdeR)

7. Etapa del Posibles Técnicas y
Paso No. Nombre del Paso
Ciclo Herramientas a usar
Hoja de Verificación, Histograma,
1 Encontrar el Problema
Pareto, Carta de Control
Observar el problema, lluvia de
2 Buscar las posibles Causas
ideas, Ishikawa
Planear Investigar cuál es la causa más
3 Pareto, Estratificación, Ishikawa
importante
Porqué (necesidad), Qué
(objetivo), Dónde (lugar), Cuánto
4 Establecer las medidas remedio
(tiempo y costo), Cómo (plan de
acción)
Poner en Práctica las medidas Seguir el Plan de acción e
Hacer 5
remedio involucrar a los afectados
Hoja de Verificación, Histograma,
Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos
Pareto, Carta de Control
Estandarización, Documentación,
Prevenir la recurrencia del
7 Inspección, Supervisión, Hoja de
Problema
Verificación, Cartas de Control
Actuar
Revisar y documentar el
8 Conclusión procedimiento seguido y planear
el trabajo futuro.

8. El Método de las 8D´s:
D1: Establecer el equipo.
D2: Describir el problema.
D3: Desarrollar una acción inmediata
de contención.
D4: Definir y verificar la causa raíz.
D5: Elegir y verificar acciones
correctoras permanentes.
D6: Implantar y validar acciones
correctoras permanentes.
D7: Prevenir la repetición.
D8: Felicitar al equipo.

9. El Método Seis Sigma:
Definir
¿Cuál es el problema?
Definir las necesidades del cliente y precisar los
objetivos a conseguir.
Permite establecer el alcance y los límites del
proyecto, los considerandos, los recursos, y los
plazos necesarios.

10. El Método Seis Sigma:
Medir
Definir la característica crítica que generará una
verdadera satisfacción en el Cliente, Definir estándares
de desempeño, Evaluar el sistema de medición:
- Mapa de Proceso. - Mapa de Necesidades del Cliente.
- Despliegue de la Función s s de Calidad QFD.
- Modo de Falla y Análisis de Efectos FMEA
- Estudios de Repetibilidad y reproducibilidad de Atributos
- Estudios de GR&R de Variables (ANOVA y Xbarra-R)

11. El Método Seis Sigma:
Analizar
Determinar la capacidad del proceso
Establecer objetivos de desempeño
Definir las fuentes de variación
-Selección del Tamaño de Muestra -Intervalo de Confianza
- Capacidad del Proceso (Cpk, Ppk) -Diagrama de Flujo
-QFD –FMEA -Regresión y Correlación –Pescado -Pareto
-Prueba de Hipótesis, -Anova

12. El Método Seis Sigma:
Mejorar
Filtrar las causas potenciales y la relación entre las
variables
Establecer las tolerancias de operación del proceso
mejorado
-Diseño de Experimentos

13. El Método Seis Sigma:
Controlar
Determinar la capacidad del proceso mejorado
Implementar el control del proceso
-Estándares de Calidad a Prueba de Error
-Planes de Control y Gráficas de CEP

14. El Método de Teoría de
Restricciones (TOC)
Paso 1: IDENTIFICAR la restricción del sistema
Paso 2: Decida como EXPLOTAR (aprovechar
al máximo) la restricción del sistema
Paso 3: SUBORDINAR (no hacer más que lo
absolutamente necesario) todo lo
demás a la decisión anterior.

15. El Método de Teoría de
Restricciones (TOC)
Paso 4: ELEVAR (quitarle la carga con recursos
nuevos) la restricción del sistema.
Paso 5: Si en alguno de los pasos anteriores se
elimina la restricción REGRESE al
paso 1.

16. El factor común de los Métodos
APTD:
Cualquiera que sea el Método
para Analizar un Problema y
por consecuencia, Tomar una
Decisión, requiere de DATOS

17. El factor común de los Métodos
APTD:

18. De los Datos al Conocimiento
Nivel de CONOCIMIENTO
efectividad del
método de
análisis de HECHOS
Datos
INFORMACIÓN
DATOS Nivel de efectividad
en la Toma de
Decisiones

19. Compartiendo la
Experiencia en las
empresas Mexicanas
«Una cosa es la Teoría…»

20. Resistencia para pasar de los Datos al
Conocimiento
(Lo que se dice…)
«No quiero burocratizar mi empresa»
«Ya estoy hasta el gorro de mediciones»
«Me la paso en juntas revisando DATOS»
«La prioridad es Producir…Vender…Cumplir…no
hay tiempo para el análisis»
«Mucho análisis: Causa parálisis»
«Eso está bien para las empresas extranjeras»

21. Resistencia para pasar de los Datos al
Conocimiento
(Lo que se piensa…)
«Las cosas van bien, para qué le movemos»
«Me van a ventanear con los demás»
«Están dudando de mi capacidad»
«Lo quieren medir para correrme»
«Ya sé que estoy mal, para qué hacerlo más
evidente»
«Me va a salir muy caro tanto control»

22. Resistencia para pasar de los Datos al
Conocimiento
(Lo que sucede en la realidad…)
Diversas fuentes de datos (diferentes versiones e
intereses)
Controles aplicados para sancionar, no para mejorar
Análisis de Datos muy pobre ( no reflejan la realidad.
. . O la ocultan)
Cultura vacunada «no sirve de nada, al final se hace
lo que Él (o Ella) manda»

23. Algunas recomendaciones
Pocos controles:
• Enfoque en procesos clave
• Actividades de Valor para el Cliente
• Permitan acciones para la mejora y definir
metas (indicadores de desempeño)

24. Algunas recomendaciones
Seguimiento constante y consistente
• Resultados preferentemente como «película»
• Mantenerlos por lo menos seis meses
Amarre con programas de reconocimiento o
bonos de desempeño

25. Algunas recomendaciones
Mantener el equilibrio emocional es fundamental
+
Capacidad Planear
para Analizar Haz lo que
Así está bien Escuchar sea, pero
Tomar Me vale
Decisiones Dialogar ¡YA!
Proponer ¡¡URGE!!
Negociar
- +
Nivel de emociones
Apatía Reactividad

26. Para tener en cuenta:
«Lo que NO se Mide,
No se puede Controlar»
«Lo que NO se Controla,
No se puede Mejorar»
«Lo que NO se Mejora,
No se puede Premiar»

27. Resultados como Fotografía
Pareto de Incumplimiento de Entregas datos del
Permiten analizar el detalle de lo que sucede. Promedio en 2004
Permiten establecer “Paretos”. 18.000
16.000
100%
90%
14.000 80%
Permiten definir acciones correctivas 12.000 70%
60%
10.000
específicas.
%
50%
8.000
40%
6.000 30%
No ayudan a crear una visión del 4.000
2.000
20%
10%
comportamiento del desempeño. 0.000 0%
MAYORES A
PEDIDOS DE 1
PEDIDOS DE 7
PEDIDOS DE 4
ENTREGADOS
TOTAL AVISOS
DEL PERIODO
DEL PERIODO
PEDIDOS
15 DIAS
A 15 DIAS
A 3 DIAS
A 6 DIAS
Facilitan los cambios en la metodología de
NO
medición.
En la mayoría de los casos se trata de
Datos, no de información para la toma de
decisiones.
Si se utilizan de manera indiscriminada
provocan la “administración por reacción”.
27

28. Resultados como Película
Resultados como Película
Permiten establecer metas y visualizar el “recorrido” a través del
tiempo.
Permiten visualizar el “comportamiento” de los resultados.
Permiten establecer acciones preventivas para asegurar la mejora.
Proveen información para la toma de decisiones.
Conducen al análisis para mejorar
Permiten detectar “brincos” o de No entregasen el desempeño.
Suma de % de causas “huecos” adjudicables a
Fomentan la estandarizaciónComprasy la consistencia en la medición.
35
30
25
20
%
15
10
5
0 28
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

29. contacto@covire.org
www.covire.org/