Analyse 
des 
organisations 
Mme 
Ruwet 
Manon 
Cuylits
Table 
of 
Contents 
Introduction 
: 
le 
phénomène 
organisationnel 
et 
l’étude 
des 
organisations 
. 
4 
2. 
Les 
diff...
e) 
Les 
épreuves 
..........................................................................................................
Introduction 
: 
le 
phénomène 
organisationnel 
et 
l’étude 
des 
organisations 
4 
1. Qu’est 
ce 
qu’une 
organisation 
...
5 
Qu’est-ce qu’une organisation ? 
Organisation Institution 
- Entité sociale; règles du 
jeu 
- Concrète 
- Contingent, ...
Ex 
: 
la 
famille 
n’est 
pas 
une 
organisation, 
le 
marché 
non 
plus, 
ni 
Internet, 
ni 
une 
équipe 
de 
football 
...
7 
• Le 
taylorisme 
: 
Organisation 
scientifique 
du 
travail 
: 
4 
principes 
: 
1. La 
conception 
du 
travail 
est 
...
2ème 
expérience 
: 
idem 
Qu’est 
ce 
qu’on 
peut 
en 
déduire 
? 
On 
s’intéresse 
aux 
autres 
variables 
car 
on 
voit...
9 
Première 
partie 
: 
Structure 
et 
organisation 
L’analyse 
des 
configurations 
organisationnelles 
(Henry 
Mintzberg...
Gérer, 
diriger, 
transmettre, 
très 
diversifié, 
on 
touche 
à 
beaucoup 
de 
domaines, 
regarder 
les 
délais, 
surveil...
11 
4 
grands 
types 
d’analystes 
: 
-­‐ Les 
analystes 
de 
procédé 
: 
Réfléchir 
aux 
meilleurs 
procédés 
possibles 
...
12 
h. Périmètre 
d’analyse 
On 
va 
devoir 
définir 
un 
paramètre 
d’analyse 
quand 
on 
va 
vouloir 
analyser 
une 
ent...
13 
2. Division 
du 
travail 
S’est 
vraiment 
développé 
avec 
Taylor. 
a. Division 
sociale 
: 
On 
se 
place 
au 
nivea...
14 
Donc, 
on 
a 
4 
cas 
possibles 
: 
Division 
verticale 
forte 
Division 
verticale 
faible 
Division 
horizontale 
fo...
15 
b. Supervision 
directe 
: 
Opérateurs 
et 
employés 
sous 
la 
coupe 
d’un 
chef 
qui 
va 
contrôler 
que 
leur 
trav...
16 
e. Standardisation 
des 
qualifications 
: 
Qualifications 
que 
doivent 
avoir 
les 
membres 
d’une 
organisation 
dé...
17 
On 
peut 
classer 
les 
mécanismes 
de 
coordination 
en 
3 
grandes 
familles 
: 
Relations 
interpersonnelles 
-­‐ A...
18 
4. Différenciation 
inter-­‐unités 
(en 
département) 
Définitions: 
Une 
fonction 
: 
Opération 
déterminée 
remplie ...
-­‐ Types 
de 
produits 
(constructeurs 
automobiles) 
-­‐ Types 
de 
clients 
(banques 
d’affaires) 
-­‐ Types 
de 
march...
Ici 
aussi 
on 
a 
une 
forme 
matricielle. 
On 
a 
regroupé 
les 
départements 
GRH 
et 
R&D 
au 
niveau 
de 
la 
directi...
Groupe 
de 
projet 
: 
Même 
logique 
que 
le 
comité 
permanent 
mais 
eux 
au 
contraire 
ne 
sont 
pas 
permanents. 
Il...
22 
 Mobilisation: 
Vision 
et 
identité 
partagées. 
On 
met 
en 
avant 
certaines 
valeurs 
de 
l’entreprise, 
une 
cul...
devoir 
décider 
des 
procédés 
à 
suivre 
et 
les 
différents 
départements 
doivent 
s’y 
conformer 
et 
n’ont 
pas 
bea...
des 
restructurations 
etc. 
Si 
on 
a 
notre 
mot 
à 
dire 
sur 
ces 
décisions 
mais 
pas 
sur 
les 
précédentes 
on 
a ...
25 
b. Localisation 
des 
systèmes 
d’influence: 
Suivant 
les 
différents 
types 
de 
mécanismes 
de 
coordinations 
mis ...
26 
6. Les 
buts 
Une 
organisation 
est 
aussi 
définie 
par 
les 
buts 
qu’elle 
poursuit. 
Quels 
sont 
les 
différents...
27 
7. Facteurs 
contextuels 
Ici 
on 
parle 
plutôt 
de 
la 
relation 
à 
l’environnement. 
On 
voit 
que 
l’organisation...
28 
c. Marché 
: 
Le 
marché 
c’est 
très 
complexe. 
4 
grands 
types 
d’aspects 
du 
marché 
peuvent 
influencer 
une 
o...
chaque 
département 
avec 
ses 
produits 
spécifiques, 
et 
de 
lui 
laisser 
la 
liberté 
de 
ses 
décisions 
par 
rappor...
30 
Travail 
en 
classe 
: 
Entrepreneuriale 
Division 
du 
travail 
Division 
verticale 
forte, 
Division 
horizontale 
f...
Stade 
de 
la 
création 
: 
Configuration 
Entrepreneuriale 
: 
On 
crée 
une 
organisation, 
projet 
d’une 
personne 
d’u...
Diagnostique 
intéressant 
: 
Organisation 
comme 
Dexia 
ou 
Fortis, 
qui 
ont 
subit 
de 
grandes 
modifications 
struct...
L’organisation 
est 
constamment 
dans 
le 
conflit, 
l’instabilité. 
A 
travers 
cette 
analyse 
l’organisation 
va 
voir...
34 
Deuxième 
partie 
: 
pouvoir 
et 
organisation 
L’analyse 
stratégique 
des 
organisations 
(Crozier 
et 
Friedberg) 
...
Crozier 
se 
rend 
compte 
qu’il 
y 
a 
plein 
de 
situations 
qui 
sont 
paradoxale, 
il 
y 
a 
plein 
de 
conflits 
au 
...
36 
Crozier 
va 
poser 
les 
mêmes 
questions 
aux 
autres 
entreprises 
: 
-­‐ Questions 
posées 
aux 
ouvrières 
de 
pro...
37 
Outil 
de 
diagnostic 
organisationnel 
: 
Le 
sociogramme 
Acteurs 
Problèmes 
à 
résoudre 
/ 
Enjeu 
Ressources 
Con...
38 
Les 
ressources 
: 
Ce 
que 
l’acteur 
à 
a 
sa 
disposition 
pour 
réaliser 
ses 
objectifs. 
A 
quoi 
l’on 
peut 
fa...
sinon 
elle 
n’aura 
aucun 
intérêt 
à 
être 
dans 
cette 
relation 
de 
pouvoir. 
Il 
faut 
que 
les 
personnes 
sur 
qui...
40 
c. Zone 
d’incertitude 
: 
Nécessaires 
pour 
pouvoir 
utiliser 
les 
ressources 
ci-­‐dessus. 
Dans 
les 
organisatio...
Crozier 
et 
Friedberg 
s’intéressent 
toujours 
à 
des 
problèmes 
et 
des 
situations 
très 
concrets. 
On 
a 
une 
situ...
Les 
autres 
commerçants 
ont 
peur 
que 
suite 
à 
la 
mise 
en 
place 
le 
quartier 
devienne 
un 
quartier 
mort 
et 
d...
Les 
pompiers, 
ils 
pourraient 
devenir 
des 
acteurs 
si 
il 
y 
a 
un 
accident 
dans 
la 
zone 
et 
qu’il 
est 
plus 
...
Il 
ne 
s’utilise 
que 
quand 
on 
fait 
une 
analyse 
de 
projet. 
On 
met 
en 
abscisses 
tous 
les 
acteurs 
qui 
ont 
...
45 
Les 
journalistes 
: 
Ne 
prennent 
pas 
positions 
Pompiers 
: 
N’ont 
pas 
encore 
d’avis, 
ne 
prennent 
pas 
d’act...
46
Issue 
finale 
de 
la 
situation 
: 
Situation 
de 
compromis. 
Le 
maire 
s’est 
réveillé 
et 
est 
devenu 
acteur, 
et 
...
En 
sachant 
qui 
va 
perdre 
au 
changement 
ou 
et 
qui 
pas, 
on 
pourra 
se 
mettre 
à 
la 
place 
de 
des 
personnes ...
Pour 
Mintzberg 
les 
individus 
s’adaptent 
à 
différentes 
variables 
au 
sein 
de 
l’organisation 
(environnement, 
vie...
Début 
70 
: 
On 
crée 
des 
segments 
documentaires, 
des 
cibles, 
la 
ménagère 
de 
moins 
de 
50 
ans, 
etc. 
80 
: 
m...
Cadre 
: 
« 
si 
t’as 
n’importe 
quelle 
question, 
pose 
là, 
je 
te 
répondrai 
dans 
la 
journée, 
le 
but 
c’est 
qu’...
52 
Troisième 
partie 
: 
Culture 
et 
organisation 
La 
théorie 
des 
conventions 
– 
Boltanski 
& 
Thévenot 
Approche 
e...
Analyse des organisations
Analyse des organisations
Analyse des organisations
Analyse des organisations
Analyse des organisations
Analyse des organisations
Analyse des organisations
Analyse des organisations
Analyse des organisations
Analyse des organisations
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  1. 1. Analyse des organisations Mme Ruwet Manon Cuylits
  2. 2. Table of Contents Introduction : le phénomène organisationnel et l’étude des organisations . 4 2. Les différentes écoles et leur développement dans le temps ............................. 6 2 • Introduction ....................................................................................................................................... 6 • Le taylorisme : Organisation scientifique du travail : ...................................................... 7 • Expérience à la Western Electric : Elton Mayo ................................................................... 7 • Ecole des relations humaines ..................................................................................................... 8 Première partie : Structure et organisation ............................................................. 9 L’analyse des configurations organisationnelles (Henry Mintzberg) ...................... 9 1. Caractériser les acteurs formels .............................................................................................. 9 2. Division du travail ........................................................................................................................ 13 3. Mécanismes de coordination .................................................................................................. 14 4. Différenciation inter-­‐unités (en département) ............................................................... 18 a. Relations interpersonnelles : .................................................................................................. 20 b. Formalisation : ............................................................................................................................... 21 c. Représentations mentales : ...................................................................................................... 21 5. Les prises de décision ................................................................................................................. 23 6. Les buts ............................................................................................................................................. 26 7. Facteurs contextuels ................................................................................................................... 27 8. Les configurations organisationnelles ................................................................................ 30 Deuxième partie : pouvoir et organisation ............................................................ 34 L’analyse stratégique des organisations (Crozier et Friedberg) .................... 34 Plan ............................................................................................................................................... 34 1. Une recherche inaugurale : L’enquête de Michel Crozier à la Seita ................ 34 Outil de diagnostic organisationnel : Le sociogramme ......................................................... 37 2. Les principaux concepts ................................................................................................ 38 a. Le pouvoir : ..................................................................................................................................... 38 b. Sources du pouvoir : ................................................................................................................... 39 c. Zone d’incertitude : ...................................................................................................................... 40 d. Acteur : .............................................................................................................................................. 40 e. Système d’action concret : ....................................................................................................... 40 Slides : Exemple d’application : autour d’un sens interdit. ........................................ 41 a) La situation de départ ................................................................................................................ 42 b) Les personnes en présence ..................................................................................................... 42 c) Hiérarchie ........................................................................................................................................ 43 d) Ressources techniques .............................................................................................................. 43 e) Les automobilistes de passage ............................................................................................... 43 f) Acteurs contrôlant des ressources, mais de ZI ................................................................ 43 Documentaire: “La mise à mort du travail” ..................................................................... 49 Troisième partie : Culture et organisation ............................................................ 52 La théorie des conventions – Boltanski & Thévenot .......................................... 52 Plan ............................................................................................................................................... 52 1. Introduction : Etude de cas ........................................................................................... 52 2. La théorie des conventions ........................................................................................... 53 3. Qu’est ce qu’une convention? ...................................................................................... 54 4. Quelles en sont les composantes ? ............................................................................. 55 a) Les énoncés .................................................................................................................................... 55 b) Les personnes ............................................................................................................................... 56 c) Les objets ......................................................................................................................................... 56 d) Les repères spatiaux et temporels ....................................................................................... 57
  3. 3. e) Les épreuves .................................................................................................................................. 57 5. Registres de justification ............................................................................................... 57 Les cités de Boltanski & Thévenot ................................................................................................. 57 6. Evolution et coexistence des conventions ............................................................... 65 7. Analyse du cas Crustaqual ............................................................................................ 66 8. Concepts clés ..................................................................................................................... 66 9. Comparaison avec l’analyse stratégique .................................................................. 66 3
  4. 4. Introduction : le phénomène organisationnel et l’étude des organisations 4 1. Qu’est ce qu’une organisation ? Nous avons tous affaire à des organisations, et ce depuis notre naissance jusqu’à notre mort. La première théorisation date de la fin du XIXème siècle.  Contexte : o Economique : grandes industries o Politique : bureaucraties d’Etat C’est le moment ou l’économie et la politique de l’organisation sont de plus en plus grandes et de plus en plus complexes. Il y a un besoin de rationnaliser les activités. Définition générique : • Entités sociales (groupes de personnes) • Orientées vers des buts (ex : ICHEC former des gens)  • Poursuivant des systèmes d’activités structurées et coordonnées • En relation avec leur environnement externe (focalisation services) Remarque : la famille n’est pas une organisation. Elle n’a pas un but formel, elle n’est pas Qu’est-une entité ce concrète, qu’une ses organisation frontières avec l’environnement ? externe sont floues (jusqu’ou ? oncles ? cousins sous-­‐germains ? etc.) FORMEL INFORMEL UNITE CONCRETE (STRUCTURE) Départements, division formelle des tâches (informations synthétisées dans l’organigramme),  Fonctions implicites, division réelle des tâches (sociogramme) « La perruque » MODALITES D’ASSOCIATION (PROCESSUS) Règlement de travail, système d’établissement des contrats Règles informelles/officieuses, arrangements 02/02/2012 12 Remarque 2 : « La Perruque » : phénomène de déviation des outils de travail à des fins non professionnelles/ rien à voir avec leurs tâches. Ex : usage d’ordinateurs à des fins non professionnelles.
  5. 5. 5 Qu’est-ce qu’une organisation ? Organisation Institution - Entité sociale; règles du jeu - Concrète - Contingent, temporaire - Exemples : établissement scolaire, hôpital - Valeurs et principes; normes formelles et informelles -Invisible et immatérielle - Référence stable -Exemples : famille, éducation, santé 02/02/2012 13 Organisation : Entité sociale, règles du jeu Concrète : on sait le visualiser Contingent, temporaire : souvent sujette à des changements Institution : Valeurs et principes ; normes formelles et informelles : schéma au-­‐dessus des organisations Invisible et immatérielle Référence stable Exemples : famille, éducation, santé, règles juridiques du travail Remarques : • La famille est une institution qui va guider l’ensemble de notre conduite. On assiste aujourd’hui à une crise de la famille : les repères étaient stables autrefois et sont maintenant en crise  cela va influencer le fonctionnement d’organisations comme les écoles (ex : familles recomposées  gestion des enfants). • Ex : monde du travail influencé par les institutions (principale critique de Mintzberg) dans des organisations. Toute entreprise de plus de 50 salariés a des syndicats. Cela va influencer l’organisation. Caractéristiques de l’organisation: • Entité sociale (composée de personne ou groupes) • Elle a des buts formels définis dans des statuts, assez précis (ex : Les scouts ont un but d’éducation des jeunes) • Structure, forme de coordination des activités • On peut définir les limites de l’organisation par rapport à un environnement extérieur Peut on décider d’en être membre et d’ensuite s’en retirer ?
  6. 6. Ex : la famille n’est pas une organisation, le marché non plus, ni Internet, ni une équipe de football par contre l’ICHEC en est une tout comme le cercle d’étudiant. Exercice : Parmi les propositions suivantes lesquelles ne sont pas des organisations? -­‐ Famille pas une organisation: Difficile de définir une limite. On ne peut 6 pas décider d’en faire partie ou pas! -­‐ Le marché pas une organisation: Abstrait, les règles ne sont pas clairement définie. C’est une institution, ensemble de règles plus abstraites qui s’imposent à nous. Ce n’est pas une organisation en tant que telle. Les limites ne sont pas bien définies entre les différentes activités. (=> Voir tableau sur les différences entre institutions et organisations plus haut) -­‐ Un cercle d’amis: Ce n’est pas parce que l’on utilise cercle que l’on est face à une organisation. Les frontières sont difficilement identifiables, les règles ne sont pas identifiables non plus. (>< Club, qui est plus formel et considéré comme une organisation). -­‐ Internet: Au sein, il y a beaucoup d’entreprises qui se développent, internet est une plateforme, mais ce n’est pas une organisation en temps que telle. -­‐ La Wallonie: C’est une région géographique mais pas une organisation (>< Région wallonne = Organisation) -­‐ Equipe de football: C’est un groupe humain qui s’inscrit et qui est membre d’une organisation. (>< Club d’Anderlecht qui est une organisation) 2. Les différentes écoles et leur développement dans le temps • Introduction Taylorisme : film => Quels sont les grands principes et les limites d’une telle organisation du travail ? Grands principes : Travail à la chaine -­‐ Spécialisation des tâches -­‐ Chaine de montage (un seul modèle scientifique qui va s’appliquer à tout) -­‐ Rémunération élevée des travailleurs -­‐ Travail à la chaine : Réduction du temps de fabrication, augmentation du salaire, travail rythmé (cadence), (Méthode Ford : production en série, coûts de production réduits, salaires élevés) -­‐ Importance de maintenir la rivalité pour maintenir la cadence -­‐ Beaucoup d’ouvriers ne tiennent pas la cadence, sont perdus
  7. 7. 7 • Le taylorisme : Organisation scientifique du travail : 4 principes : 1. La conception du travail est fortement séparée de l’exécution du travail 2. « One best way »  établir un seul modèle scientifique qui s’applique à tout (chaîne de montage) 3. Les travailleurs sont sélectionnés et formés de manière précise à des tâches. Contrôle du travail réalisé par des contremaitres. 4. Rémunération au rendement pour améliorer la productivité. Rémunération élevée des travailleurs (qui s’accompagne d’un contrôle accru sur ces travailleurs) Frédéric Taylor 1856 – 1915 Fils d’avocat qui n’étudie pas et commence direct à travailler. Il observe de manière scientifique dans l’usine ou il travaille que les travailleurs n’ont pas vraiment d’intérêt à améliorer le rendement. De là, il invente la méthode de la chaine de production. Limites du Taylorisme : -­‐ Pas motivant pour les employés (on ne prend pas en compte le fait que ce sont des êtres humains et de leurs besoins) => Haut taux de turnover -­‐ Dimension relationnelle : On a besoin de tisser des relations, des interactions avec les collègues de travail etc. Dans le modèle du Taylorisme ce n’est pas pris en compte -­‐ Il faut tenir compte de l’environnement et dans ce modèle Taylor n’en tient pas du tout compte, l’organisation évolue un peu comme dans une bulle, sans tenir compte de l’environnement dans lequel elle évolue -­‐ Différents modèles d’entreprises, on ne peut pas appliquer un seul modèle à toutes les entreprises • Expérience à la Western Electric : Elton Mayo Recherche qui consiste en l’application des principes du Taylorisme. Ils vont dans l’entreprise Western Electric (Entreprise de production de relais de téléphones) et regarde si en jouant sur l’éclairage il y a des modifications. Il crée deux équipes : le groupe expérimental et le groupe témoin. Groupe expérimental 1ère expérience : Augmentation des conditions d’éclairage dans une des deux équipes : la productivité augmente 2ème expérience : Diminution de l’éclairage, augmentation de la productivité Groupe témoin : 1ère expérience : Pas de changement de l’éclairage mais augmentation de la productivité
  8. 8. 2ème expérience : idem Qu’est ce qu’on peut en déduire ? On s’intéresse aux autres variables car on voit que les résultats avec l’éclairage sont un peu contre-­‐intuitifs. D’autres variables doivent jouer. Les femmes qui travaillaient là ont vu des chercheurs arriver et s’intéresser à leur cas, et le fait de se sentir reconnu etc. les a motivé. Certains besoins relationnels sont pris en compte (>< Taylorisme) qui permettent l’augmentation de la production. On appelle ça « l’effet Hawthorne ». 8 • Ecole des relations humaines  Importance des variables psycho-­‐sociologiques (reconnaissance, appartenance, satisfaction des besoins, type de leadership, etc.)  Existence d’une structure informelle dans les organisations (importance de toutes les variables informelles comme les relations humaines etc.) 1910-­‐1920  L’organisation scientifique du travail (Taylor, Fayol, Ford, etc.) o Organiser = mettre rationnellement de l’ordre 1920-­‐1940  L’école des relations humaines (Lewin, Mayo, Maslow, etc.) o Organiser = tenir compte de la psychologie humaine 1950-­‐1960  L’école des contingences (Mintzberg, Woodward, Burns & Stalker, etc.) o Organiser = prendre en compte l’environnement 1960-­‐1970  L’analyse stratégique (Crozier, Friedberg, etc.) o Organiser = prendre en compte les conduites et leurs interactions 1980 – 1990  L’approche culturelle & nouvelles approches (Schein, Iribarne, Boltanski, Thévenot, etc.) o Organiser = prendre en compte les différences culturelles ✪ Attention : examen : savoir replacer les différentes théories sur une ligne du temps et les unes par rapport aux autres
  9. 9. 9 Première partie : Structure et organisation L’analyse des configurations organisationnelles (Henry Mintzberg) 1. Caractériser les acteurs formels Pour analyser une organisation il faut d’abord analyser tous les acteurs classiques qui gravitent autour de l’organisation. Ils changent selon les organisations. a. Sommet stratégique Au sommet du schéma. Ce sont le directeur, le Conseil d’Administration, le comité de direction, etc. Ca peut être une personne dans une PME ou être un grand nombre de personnes dans des grandes entreprises. b. Centre opérationnel Les opérateurs. Personnes qui remplissent les fonctions de base de l’organisation. Opérateurs qualifiés : gens qui ont suivi une formation très longue pour remplir leur fonction de base Opérateurs non qualifiés : pas de qualification spécifique ou pas de qualification du tout pour remplir sa fonction. La qualification n’est pas immuable, peut changer. c. Ligne hiérarchique Ce sont les gens qui se retrouvent entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Ex : vidéo « Coeur de métier ». http://www.youtube.com/watch?v=Nj-­‐hVo1NJyg
  10. 10. Gérer, diriger, transmettre, très diversifié, on touche à beaucoup de domaines, regarder les délais, surveiller, organiser, grosse responsabilité, être rigoureux, savoir complimenter etc. juste milieu pour que ça fonctionne bien. Le relationnel est très important. Hiérarchie, les directives viennent du patron. Fonction d’intermédiaire que grand nombre d’entre nous devra remplir dans une organisation. C’est typiquement la place des gens qui étudient la gestion d’entreprise. Responsable et gestionnaire d’équipe, polyvalent au niveau des tâches à accomplir. Motiver les équipes mais en même temps être rigoureux, exigeant. Avoir la double casquette. Il faut connaître les exigences de la direction, du marché dans lequel il se trouve, tous les aspects du métier. 10 d. Support logistique Toutes des fonctions annexes dans l’organisation (nettoyage, centre juridique, fonctions techniques etc.) Toutes les fonctions pas indispensables pour accomplir le but que l’entreprise s’est fixé mais nécessaire au bon déroulement de l’activité, au fonctionnement journalier de l’organisation. Fonctions un peu précaires car on n’est pas complètement indispensable à la survie. e. Analystes Toutes des fonctions de réflexion autour du fonctionnement de l’organisation pour améliorer la productivité etc.
  11. 11. 11 4 grands types d’analystes : -­‐ Les analystes de procédé : Réfléchir aux meilleurs procédés possibles à mettre en place. Ex : comment améliorer le fonctionnement des machines ? etc. -­‐ Les analystes de résultat : Réfléchissent aux objectifs (réalistes) à atteindre. -­‐ Les analystes de formation/ de qualification : Réfléchissent à quel est la formation qui doit être atteinte pour pouvoir travailler dans l’organisation. Quelles sont les qualifications qu’on doit demander aux employés qu’on engage et réfléchissent également en terme de formation continue. -­‐ Les analystes de valeur : Réfléchissent aux caractéristiques de l’entreprise, à ses missions. f. Propriétaires Deux grands types de propriétaires : -­‐ Actionnaires : propriétaires point de vue financier -­‐ Propriétaires du point de vue légal g. Associations d’employés Ce sont les syndicats mais aussi des organisations corporatistes (ex : associations de médecins), associations qui regroupent des employés et qui ont des rôles à jouer important dans les organisations.
  12. 12. 12 h. Périmètre d’analyse On va devoir définir un paramètre d’analyse quand on va vouloir analyser une entreprise. Il se peut que certaines fonctions soient externalisées par exemple. (Pointillé : possibilité que ça n’appartienne pas totalement au périmètre de l’organisation). Exemples : dessins cf. Charlotte van Swieten p.15. Quizz : Situer les deux grandes écoles classiques (taylorisme et école des relations humaines) dans le tableau. FORMEL INFORMEL Unité concrète (Structure) Taylorisme Ce qui intéresse Taylor c’est d’essayer de définir l’organisation « one best way » avec organisation du travail la meilleure possible, on rationalise le travail au maximum. Il ne s’intéresse pas du tout aux employés, il les considère comme totalement interchangeables etc. Modalités d’association (processus) Ecole des relations humaines Met l’accent sur la motivation, l’aspect relationnel etc. Met en avant le fait que dans l’organisation il n’y a pas que les aspects très formels mis en avant par Taylor mais aussi de nombreux aspects informels.
  13. 13. 13 2. Division du travail S’est vraiment développé avec Taylor. a. Division sociale : On se place au niveau macrosociologique. On voit que chacun d’entre nous remplit une ou l’autre fonction. Il y a différents métiers dans la société. Le travail est divisé en différentes fonctions, différents métiers. b. Division technique : On divise l’organisation en différentes fonctions, tâches (ex : il y a un type qui fait du serrage toute la journée) c. Division horizontale ou verticale : Division verticale : plus on fait une différence entre la conception et l’exécution, plus on a une division verticale du travail importante (cf. schéma). Plus la même personne est capable de décider de manière autonome sur son travail moins la division verticale est importante. Ex : le juge conçoit son travail et l’exécute donc division verticale faible. Division horizontale : plus une personne est spécialisée plus il y a une division horizontale du travail. Plus on est polyvalent dans nos tâches, moins il y a une division horizontale du travail
  14. 14. 14 Donc, on a 4 cas possibles : Division verticale forte Division verticale faible Division horizontale forte Taylorisme (caissières de supermarché, travail à la chaîne, etc.) Organisation professionnelle (chirurgie, juge, professeur d’université, etc.) Division horizontale faible Elargissement du travail (polyvalence, rotation) (Mac Do) ou agent de banque (cf video) Elargissement et enrichissement Agence de presse de généralistes Coeur de métier Vidéo : http://www.youtube.com/watch?v=glhbZwtAC4U&feature =related Travailler au MacDo: La même personne peut être à la fois dans des situations de rush (Faire tout le temps des frites) ou dans des situations calmes où elle s’occupe de faire tout le processus. Pour des tâches simples, il est intéressant de sortir du taylorisme et de créer une polyvalence des taches (division horizontale faible).  Grande différence entre divisions horizontale forte (DH) ou faible (dh). !!! Ceci n’est possible que dans des cas de tâches simples!!! Mais pour des fonctions plus complexes, ceci est impossible à réaliser. DH et dv: Organisation professionnelle : Se sont des gens qui ont une formation extrêmement spécifique. Pas polyvalent mais très autonome dans leur travail. Il a peu de niveaux hiérarchiques, ils vont décidés de leur travail. Dh et dv: Journaliste généraliste (Ex: Belga) qui sont autonomes dans leur travail et qui s’adaptent très bien à différents sujets. 3. Mécanismes de coordination a. Ajustement mutuel : Situation ou on se retrouve par exemple dans un hôpital, dans une salle d’opération : infirmière, anesthésiste, chirurgien etc. Ils sont tous spécialisés dans leur travail et sont sur un pied d’égalité, vont se coordonner dans leur travail en se parlant les uns les autres de manière informelle. Souvent des organisations de petite taille.
  15. 15. 15 b. Supervision directe : Opérateurs et employés sous la coupe d’un chef qui va contrôler que leur travail est bien réalisé. Petit truc : pour bien distinguer la supervision directe : Spécificité : Le chef a un pouvoir d’autonomie, il ne va pas simplement vérifier que l’employé remplit bien sa fonction mais il a aussi un peu d’autonomie sur la manière dont le travail est réalisé. Souvent des petites organisations. c. Standardisation des procédés : Il y a un chef mais le pouvoir appartient à l’analyste qui va décider de la procédure à suivre. Souvent des organisations de plus grande taille. d. Standardisation des résultats : On doit atteindre des objectifs mais on est complètement libre sur la manière de le faire. Situation où on a un analyste qui va décider d’objectifs à atteindre. On ne nous demande pas de suivre un procédé à la lettre mais on doit atteindre les objectifs, on peut décider comment on va s’y prendre. Souvent des organisations de grande taille.
  16. 16. 16 e. Standardisation des qualifications : Qualifications que doivent avoir les membres d’une organisation décidées par un analyste. Cette vérification se fait avant l’embauche. Une fois que la personne est engagée elle est complètement libre dans son travail, il n’y a pas de vérification. f. Standardisation des valeurs : Les analystes mettent en avant certaines valeurs auxquelles les employés doivent se conformer. Les employés vont se coordonner en se conformant à ses valeurs. Il n’y a pas de vérification mais on va s’assurer que les comportements des employés sont conformes aux valeurs mises en avant par l’entreprise. Vidéo : http://www.youtube.com/watch?v=AQln5esQSic Film sur les employés dans les petits magasins. On va voir que l’employé montre qu’il est attiré par les valeurs et la culture associées aux magasins de proximités. Différents mécanismes de coordinations peuvent ils se combiner dans une organisation ? Oui ! Résumé des différents mécanismes de coordination. La meilleure organisation du travail dépendra de l’entreprise et son environnement. Il n’y a pas de « one best way ».
  17. 17. 17 On peut classer les mécanismes de coordination en 3 grandes familles : Relations interpersonnelles -­‐ Ajustement mutuel -­‐ Supervision directe Formalisation (formalisé par les analystes qui écrivent les procédures) -­‐ Standardisation des procédés -­‐ Standardisation des résultats Représentations mentales (Valeurs qu’on met en avant auxquelles on demande aux gens de se conformer, etc.) -­‐ Standardisation des qualifications -­‐ Standardisation des valeurs NB : Modes d’organisation du travail : Division horizontale Division verticale Mécanisme(s) de coordination Taylorien Forte Forte Standardisation des procédés Japonais Faible Forte Standardisation des valeurs Modèle Japonais : Toyotisme. On a deux grandes logiques différentes dans les deux grands modèles. Film : Modern Times – Charly Chaplin.
  18. 18. 18 4. Différenciation inter-­‐unités (en département) Définitions: Une fonction : Opération déterminée remplie par une unité. Ex : fonction marketing, production, R&D, etc. Un département : Unité organisationnelle qui dépend d’une autorité qui fonctionne de manière indépendante. On peut avoir différent département dans lequel on retrouve la même fonction. Deux grands types de départements selon Mintzberg : -­‐ Départementalisation par input -­‐ Départementalisation par output Départementalisation par input Décider de créer la logique de départements en fonction de la logique interne de l’entreprise. -­‐ Fonctions (bureaucratie) -­‐ Qualifications (université) -­‐ Techniques (sidérurgie) -­‐ Séquences temporelles (hôpitaux) Départementalisation par output On se focalise sur les caractéristiques externes de l’entreprise.
  19. 19. -­‐ Types de produits (constructeurs automobiles) -­‐ Types de clients (banques d’affaires) -­‐ Types de marchés -­‐ Localisation géographique (se fait beaucoup pour les entreprises 19 multinationales.) Départementalisation par input : on peut diviser des départements de manière hiérarchique. Quelles sont les fonctions dont j’ai besoin dans mon organisation au niveau interne ? On est plutôt dans une logique ou toutes les décisions stratégiques sont prises par la direction générale. Départementalisation par output : La question qu’on se pose est plutôt de savoir comment organiser l’organisation en fonction de l’extérieur. On construit sa logique interne, sa division à l’intérieur de l’organisation en fonction des variables externes. La grosse différence avec la départementalisation par input, c’est que les décisions peuvent se prendre chaque fois au niveau des départements. On a une situation intermédiaire : cf schéma ci dessous. On appelle ça une structure matricielle. Forme de combinaison des deux, il faut regarder laquelle est dominante. Ici d’abord une départementalisation par output puis par input.
  20. 20. Ici aussi on a une forme matricielle. On a regroupé les départements GRH et R&D au niveau de la direction générale. Comptes Clés 20 PDG Direction personnel Direction Production Direction Commerciale/ Marketing Direction Service Direction Marketing Merchandisers 1,2,3 Chefs de produits 1,2,3,... Direction des ventes Chef des ventes Ici départementalisation par Input, par fonctions ! a. Relations interpersonnelles : Direction Financière Direction Informatique Direction Export 1,2,3,... On a divisé notre organisation en différents types de départements, Il faut coordonner tout cela, que le département soit au courant de ce que les autres départements font par exemple. Agent de liaison : Il va servir de relai entre les différents départements et va coordonner l’organisation. Comité permanent : Ce sont des individus qui travaillent dans les différents départements (1 personne pour chaque), et ces personnes se retrouvent régulièrement pour discuter de leurs départements et de leur situation. Ils existent de manière permanente. Ce n’est possible que dans les structures de taille pas trop importante.
  21. 21. Groupe de projet : Même logique que le comité permanent mais eux au contraire ne sont pas permanents. Ils existent lorsqu’un projet doit être mené par exemple, pour le mener à bien. 21 b. Formalisation : On fait souvent appel à ce type d’analystes la dans le cas d’organisations un peu plus grandes et complexes.  Planification des activités: Plan d’affaires, programme d’actions. Réfléchissent sur les procédés, objectifs stratégiques à fixer dans les différents départements. Décident d’une manière de fonctionner pour les départements et on contrôle pour voir si les procédures à suivre sont respectées, si ils vont tous dans le même direction. Du coup l’agent de liaison n’est pas indispensable.  Contrôle des performances: Contrôle qualité, zéro défaut. Il s’agit de dire au niveau de chaque département : ce sont les résultats que vous devez attendre au temps T, et on va alors pouvoir contrôler que les objectifs sont atteints. On vérifie l’atteinte des résultats au bout de la période donnée, pas pendant. c. Représentations mentales :  Socialisation: Programmes de formation inter-­‐unités. (on peut faire un parallèle avec la standardisation des qualifications). Pour coordonner le travail entre les différents départements, on va mettre en place des programmes de formation pour les jeunes qui rentrent dans l’entreprise, ou de formation de recyclage pour les plus âgés. Les gens ont de l’autonomie mais on s’assure qu’ils soient capables de remplir leurs tâches.
  22. 22. 22  Mobilisation: Vision et identité partagées. On met en avant certaines valeurs de l’entreprise, une culture d’entreprise, une charte éthique etc. et ce pour être surs que tout se passe bien. Différents types de coordinations peuvent se combiner à l’intérieur de la même organisation, souvent, un seul mécanisme de coordination par organisation n’est pas suffisant ! Coordination entre mécanismes de coordination et de liaison : On peut vraiment établir un parallélisme entre ces deux aspects, et on retourve les 3 grandes familles. Formes structurelles : La grosse différence entre les deux formes de départementalisation c’est que la DI c’est plutôt une forme en clocher, pour prendre des décisions, même peu importantes, on est obligé de chaque fois revenir à la direction générale en passant par des stades intermédiaires si organisation plus complexe. Tandis que dans le cas de la DO pas. Départementalisation par output : pour pouvoir se coordonner on a pas le temps de retourner à la Direction Générale et donc ces derniers avec les analystes vont
  23. 23. devoir décider des procédés à suivre et les différents départements doivent s’y conformer et n’ont pas beaucoup d’autonomie. Départementalisation par input, il y a plus d’autonomie, ils fonctionnent de manière plus indépendante mais on les contrôle à postériori. 23 5. Les prises de décision a. Prise de décision : L’organisation : -­‐ C’est une entité sociale (1) -­‐ Il y a une coordination et une structuration des activités (2) -­‐ Elle est orientée vers des buts (3) -­‐ Elle est en relation avec un environnement extérieur (4) Si on reprend les différentes variables de Mintzberg on peut voir qu’il s’intéresse à cela : (1) : on a vu les différents types d’acteurs dans l’organisation (2) Division et coordination du travail, départementalisation et liaisons (3) Les autres variables qu’on va voir aujourd’hui (4) concernent les buts et l’environnement extérieur Comment vont se passer les décisions dans les organisations ? Qui prend les décisions ? Etc. Aspect de la théorie de Mintzberg ou il s’intéresse à la question du pouvoir de manière relativement formelle. Selon Mintzberg, 3 grands types de décisions qui peuvent être prises dans une entreprise : • Décisions stratégiques: relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation. Toutes les décisions sur les missions, la stratégie, le plan d’action etc. que l’entreprise va se donner. Par exemple : décision de fusion ou d’acquisition, de downsizing au sein de l’organisation, etc. ou s’adapter à des nouvelles règles venant de l’extérieur. Si on a notre mot à dire sur ces décisions, on a beaucoup de pouvoir. • Décisions managériales: relatives à l'affectation des ressources. Comment va se passer la mise en oeuvre de la décision stratégique ? Par exemple : si fusion, comment va-­‐t-­‐on la mettre en oeuvre ? Ce sont les décisions managériales. Si on a notre mot à dire ici, on a un peu de pouvoir. • Décisions opératoires: relatives à la réalisation des missions de base. Ce sont les décisions relatives au fonctionnement journalier de l’organisation. Continuer à fonctionner au jour le jour même lorsqu’il y a
  24. 24. des restructurations etc. Si on a notre mot à dire sur ces décisions mais pas sur les précédentes on a pas vraiment de pouvoir. 24 On peut se poser deux grands types de questions : -­‐ Qui sont les acteurs qui vont prendre les décisions (tous types), ou sont ils situés dans l’organisation ? -­‐ Et quel est le mode de distribution du pouvoir dans l’organisation ? NB : Un auteur qui s’appelle Albert Hirschmann va distinguer 4 grands types de réactions possibles face à une décision à prendre : (pas connaître) -­‐ Voice : on est suffisamment intéressé et on veut avoir notre mot à dire. Si on veut avoir la capacité d’avoir son mot à dire, il faut qu’on puisse être entendu, il faut un certain pouvoir -­‐ Exit : on est pas du tout d’accord et on décide de quitter le groupe ou de refuser la décision. Idem que pour « Voice », il faut un certain pouvoir pour pouvoir s’exprimer par rapport à la décision. -­‐ Loyalty : on est d’accord face à la décision. -­‐ Apathy (rajouté par après, ne vient pas de Hirschmann tout seul) : on est pas vraiment d’accord mais on ne réagit pas vraiment non plus. • Méthode 1: Quels sont les acteurs officiellement habilités à prendre les décisions? Se demander si on est face à une organisation qui laisse du pouvoir, qui laisse l’opportunité de « Voice » etc. ou pas ? Si aucun pouvoir on peut soit démissionner, soit accepter la décision qui a été prise. • Méthode 2: Quels sont les acteurs qui exercent une influence (voice) aux différents stades du processus de décision? • Centralisation complète : décisions stratégiques, managériales, opératoires. Le sommet stratégique et les propriétaires se laissent seul la possibilité de prendre les 3 types de décisions. • Décentralisation complète : décisions stratégiques, managériales, opératoires. Les 3 types de décisions sont prises par des sous-­‐ départements et même parfois par des employés. • Décentralisation contrôlée: centralisation des décisions stratégiques, décentralisation des décisions managériales et opératoires. Le sommet stratégique continue à prendre les décisions stratégiques mais d’autres départements peuvent décider de comment on les met en oeuvre et comment on opère au quotidien.
  25. 25. 25 b. Localisation des systèmes d’influence: Suivant les différents types de mécanismes de coordinations mis en place dans l’organisation, les pouvoirs diffèrent. Supervision Directe => Sommet stratégique. Contrôle plus personnel : Dans le cas d’une PME par exemple, pour qu’on puisse se coordonner de manière interpersonnelle, il faut que la personne qui coordonne soit assez proche du centre opérationnel, et donc le pouvoir se retrouve au niveau du sommet stratégique, et contrôle plus personnel. Standardisation des procédés/ résultats => Pouvoir des analystes, propriétaires et syndicats. Le contrôle est plus bureaucratique, moins personnel : Syndicats : Dans une plus grande organisation on est parfois face à des décisions plus rigides, la situation peut être plus frustrante, on fait souvent appel aux syndicats. Standardisation des valeurs => Pouvoir des analystes qui définissent ces valeurs, le contrôle est plus idéologique : On essaye de se conformer à ces valeurs de l’entreprise. Standardisation des qualifications/ ajustement mutuel (se coordonner en se basant sur les qualifications nécessaires pour les personnes qui rentrent dans l’organisation) => Centre opérationnel qualifié. Compétences spécialisées. A l’intérieur d’une organisation il y a aussi toute une série de mécanismes entre les pouvoirs, plus informels. • Si un mécanisme n'est pas clairement dominant, on se trouve dans une situation de jeux politiques. • Les jeux politiques mettent en cause l'effectivité de certains mécanismes de coordination.
  26. 26. 26 6. Les buts Une organisation est aussi définie par les buts qu’elle poursuit. Quels sont les différents types de buts qui peuvent être définis et qu’est ce que ça implique ? Il y a les buts formels, les buts de mission etc., mais aussi tous les buts informels comme les buts que se fixent les différents individus au sein de l’entreprise. Il y a différents types d’opérationnalité des buts. a. But de mission – But de sytème : Mintzberg différencie deux grandes typs de buts : • Mission: tout but qui se réfère aux clients, marchés, caractéristiques externes. Tout ce qui se réfère à l’extérieur de l’entreprise, les buts externes que se fixe l’entreprise, ce sont les grandes missions que se fixe l’organisation. • Système: tout but qui se réfère aux problèmes internes (croissance, contrôle de l’environnement, efficience, survie, etc.). Buts liés au mode de fonctionnement interne. Ex : si une entreprise décide de faire du downsizing ou de provisionner de l’argent pour être assez forte en cas de crise. Ce sont des buts qui vont lui permettre de survivre sur le long terme. Souvent quand on dit qu’une entreprise devient trop bureaucratique c’est parce que les buts de système deviennent trop importants.
  27. 27. 27 7. Facteurs contextuels Ici on parle plutôt de la relation à l’environnement. On voit que l’organisation prend des formes différentes, évolue en fonction de cela. a. Age et taille: • Age croissant  formalisation. Plus une organisation est vieille, plus elle va avoir tendance à se formaliser, à se rigidifier. • Taille croissante  formalisation, différenciation horizontale. Plus la taille grandit, plus elle va se formaliser parce que quand une organisation grandit, on ne peut plus tout gérer avec des relations interpersonnelles, il va falloir formaliser les procédés etc. pour que cela fonctionne mieux. Et plus l’organisation grandit, plus il va être difficile de prendre des décisions, on va mettre en place une ligne opérationnelle. Nécessité de plus en plus grande de décentraliser les prises de décision quand l’entreprise grandit. Mais: jeux permanents autour de la taille (fusions, acquisitions, downsizing, etc.) pour éviter cette formalisation et cette rigidification excessive. b. Technologie de production: (pas très important) Il y a aussi une influence du type de production dans l’entreprise sur le type d’organisation qu’on va développer. Plus la technologie nécessaire est sophistiquée, plus on a besoin de personnel qualifié, plus on doit leur laisser d’autonomie, etc. Plus la technologie se complexifie, plus on est face à des travailleurs qualifiés, plus on se retrouve face à une décentralisation.
  28. 28. 28 c. Marché : Le marché c’est très complexe. 4 grands types d’aspects du marché peuvent influencer une organisation. • Stabilité du marché : le marché est il plus ou moins prévisible ? Si c’est très prévisible, alors on peut avoir une organisation très formalisée. Par exemple face à un marché saisonnier qu’on peut prévoir à l’avance, on peut formaliser l’entreprise. Si le marché est très peu prévisible, il va falloir mettre en place un mode d’organisation beaucoup plus flexible pour pouvoir s’adapter à l’environnement. • Hostilité du marché : Le marché est il plus ou moins menaçant ? Par exemple en terme de concurrence. Plus le marché est hostile, plus on est face à de nombreux concurrents, plus on doit se retrouver face à un mode de décision centralisé. Il faut savoir prendre des décisions très rapides. Si on n’est pas dans un marché menaçant on peut avoir un pouvoir assez décentralisé. Si on travaille dans une organisation publique par exemple. La décision peut être plus lente et donc plus décentralisée. • Complexité du marché : Est ce que j’ai besoin de travailleurs avec des compétences importantes ou non ? Besoin de plus ou moins de savoir-­‐ faire, de compétences dans le cadre du marché ? Travailler chez Mc Donald ou dans le secteur de la chimie ? Dans le premier cas pas besoin d’employés très compétents, contrairement au premier. Plus le marché est complexe, plus je suis face à des gens qui ont des compétences importantes et à qui je vais devoir laisser une autonomie (parfois on ne comprend pas tous ce que nos employés font tellement ils sont spécialisés, compétents.) Donc plus c’est complexe, plus la décision est décentralisée. Moins le marché est complexe, plus la décision est centralisée. • Hétérogénéité du marché : Est on face à une multinationale qui produit des produits très différents (ex : Netlsé, L’Oréal) ? Ou est on face à une entreprise qui produit des produits de manière simple (ex : entreprise qui produit des rails de chemin de fer). Plus c’est hétérogène plus on a besoin d’une différenciation horizontale, et donc nécessité de modes de liaison assez complexes. Nécessité de pouvoir laisser
  29. 29. chaque département avec ses produits spécifiques, et de lui laisser la liberté de ses décisions par rapport à ses produits. Départementalisation par output. Moins les produits sont hétérogènes, la différenciation est plus verticale et la départementalisation est plutôt par input. 29 Entrepreneuria le Mécaniste Missionnai re Professionnel le Adhocratiq ue Division du travail Informelle Verticale forte / Horizontale forte Faible Mécanismes de coordination Supervision directe Stand. Procédés Stand. Valeurs Standardisatio n des qualifications. Ajustement mutuel Différenciati on inter-­‐ unités Faible Verticale forte Horizontale forte Horizontale forte Horizontale forte Liaisons inter-­‐unités Inexistante Planificatio n + contrôlée Socialisation et mobilisation Agents de liaison, comités permanents Groupes de projet, structure matricielle Concentratio n du pouvoir Sommet stratégique (PDG) Analystes Sommet stratégique. Analystes Opérateurs qualifiés Opérateurs qualifiés Centralisatio n des procédés de décision Forte Forte Intermédiai re Faible Faible pour les décisions opératoires Buts prioritaires De mission et survie Buts de système But de mission Conceptions variées de la mission Buts de mission et efficience Marché Hostile et simple Stable et simple Stable, non hostile, complexe Stable, complexe Instable, complexe, hostile, hétérogène.
  30. 30. 30 Travail en classe : Entrepreneuriale Division du travail Division verticale forte, Division horizontale faible (mais peut varier selon l’organisation) Mécanismes de coordination Supervision Directe Différenciation inter-­‐unités Faible (pas/ peu de départementalisation) Liaison inter-­‐unités Interpersonnelle (agent de liaison/ groupe de projet, etc.) Concentration du pouvoir Sommet stratégique (PDG) Centralisation des procédés de décision Centralisation complète Buts prioritaires De mission et survie Marché Hostile et simple (mais peut varier selon l’organisation) 8. Les configurations organisationnelles • La configuration est un type idéal, destiné à explorer la réalité • Le plus souvent, on rencontre des situations concrètes d'hybridation o par juxtaposition:  “poches” organisées de manière différente o par superposition:  processus de changement organisationnel Tableau de cycle de vie :
  31. 31. Stade de la création : Configuration Entrepreneuriale : On crée une organisation, projet d’une personne d’un business à mettre en place. On est dans une situation d’une petite structure, avec un contrôle plus interpersonnelle, il y a une contrainte forte au niveau du marché, une menace forte. On va essayer de se stabiliser même si on reste dans une structure assez petite, on essaye de sortir de la situation entrepreneuriale. 31 Stade du développement : L’entreprise Evolue. On peut passer à : (caractéristiques dans les tableaux) -­‐ Configuration mécaniste : Dans le cas d’un produit très simple, si on peut avoir une division verticale et horizontale du travail assez forte alors on évolue vers une configuration mécaniste (plutot dans le taylorisme avec chaines de montage etc.). -­‐ Configuration missionnaire : Si mission qu’on se donne est très très centrale, on évolue vers une configuration missionnaire. Les employés sont très centrés vers la mission, système de standardisation des valeurs. -­‐ Configuration adhocratie : Système d’innovation assez important, employés très spécialisés et qualifiés, alors forme d’organisation par projet et on évolue vers une configuration adhocratique (cas des marchés complexes etc.) Stade de maturité : L’entreprise évolue encore, et là il y a un danger: stade ou on se retrouve dans une situation un peu risquée, l’organisation peut imploser suite à des conflits, on a perdu le sens de l’organisation. Egalement une situation de grande stabilité puisque l’entreprise a fait ses preuves. On voit qu’à tous les stades, une entreprise n’est jamais hors de danger. Organisation mécaniste (système clos) : évolution des configurations mécanistes et missionnaires. Organisation professionnelle : évolution de la configuration adhocratique. Un des risques : conflits qui se créent entre différentes personnes causant une explosion de l’entreprise. On peut diminuer la taille de l’organisation ou réintroduire de l’innovation. Il faut revitaliser en ajoutant des caractéristiques d’autres types d’organisation, et ce pour éviter le décès de l’entreprise. Stade du déclin : Décès de l’entreprise. NB : Notes Emily : Il faut savoir que les organisations, cela vit et puis cela meurt, ou elles doivent être continuellement se restructurée.
  32. 32. Diagnostique intéressant : Organisation comme Dexia ou Fortis, qui ont subit de grandes modifications structurelles. Tout organisation ne va pas rester dans sa structure originelle mais va évoluée vers une configuration stabilisée. C’est-­‐à-­‐dire sortir de sa configuration entrepreneuriale vers une autre configuration. Ce changement va dépendre des caractéristiques de l’organisation (vers une organisation mécaniste, missionnaire, adhocratique). Configuration missionnaire : Ici c’est une standardisation des valeurs. Tous les membres de l’organisation se sentent concernés par le projet de l’entreprise. Ce qui est important c’est la mission, les valeurs. Configuration mécaniste : Organisation où le produit est simple, avec une division verticale et horizontale du travail forte. Produit qui peut être standardisé avec une organisation qui grandit en taille. Configuration adhocratique : Organisateurs, employés très qualifiés. Forme d’organisation par projet. Organisations qui évoluent sur des marchés complexes, sophistiqués, et qui évoluent dans le domaine de l’innovation. Donc à la base du modèle entrepreneuriale on peut évoluer vers ces 3 modèles différents. Ensuite l’entreprise va se stabiliser au stade de la maturité, et le danger est de tomber dans le déclin. Le stade de maturité est un stade où l’on se retrouve dans une situation risquée car l’organisation peut imploser à cause des buts différents des gens qui gèrent l’organisation et les buts de l’organisation elle-­‐même. On a perdu le sens de l’organisation, il y a trop de conflits. Situation dangereuse pour l’organisation. Une organisation peut mourir car il y a une déchirure interne où les gens ne sont plus en accord avec les objectifs de l’organisation. Pour éviter ce risque de déclin, d’être dépassé par les conflits interne entre les gens, ou le fait qu’il y a des buts différents il faut : Suivant la configuration dans laquelle on se trouve : Modèle mécaniste divisé : Mode de départementalisation par output. Centralisation du pouvoir qui est de plus en plus différentes. Il y a une telle départementalisation que des décisions différentes sont prises dans différents départements et peuvent entrer en conflit. Modèle professionnel : Personne extrêmement spécialisée. Décentralisation très forte. Les personnes commencent à avoir leur but particulier. Pour redynamiser cela, il faut réduire la taille de l’organisation, ou réintroduire de l’innovation dans l’organisation. On doit essayer d’introduire des éléments d’un autre type d’organisation. Ex : Dexia, pour survivre, ils vont sortir l’activité belge des autres activité, il se recentre sur le métier de base. C’est un moyen classique pour une organisation d’essayer de survivre. Exemple : cas d’Amnesty International. (cf notes Sara) 32
  33. 33. L’organisation est constamment dans le conflit, l’instabilité. A travers cette analyse l’organisation va voir dans quelles type de modèle elle se retrouve et face à quelles danger elle doit faire attention, quelles sont les menaces qui pèsent sur elle. Le but était la survie de l’entreprise. Ici est donc tout l’intérêt de Mintzberg. 33
  34. 34. 34 Deuxième partie : pouvoir et organisation L’analyse stratégique des organisations (Crozier et Friedberg) Plan • Une recherche inaugurale : l’enquête de Michel Crozier à la Seita • Les principaux concepts de l’analyse stratégique o Stratégie o Pouvoir o Zone d’incertitude o Système d’action concret Exemple d’application autour d’un sens interdit (Remy Bachelet, Ecole Centrale de Lille) 1. Une recherche inaugurale : L’enquête de Michel Crozier à la Seita La Seita (Entreprise de production d’allumette et de tabac). C’est une entreprise qui fonctionnait sur un monopole. Il y avait 3 grandes entreprises qui existaient en France, dont 30 qui ont été interrogée par Crozier. La Seita est une entreprise qui n’a pas vraiment de contrainte vis à vis de l’environnement et donc très indépendante. Crozier se demande comment els ouvriers prennent conscience de leur classe sociale, comment se constitue t’ils en classe au sein de l’entreprise et comme cela va faire qu’ils vont se retrouver en groupe de personnes. Il y a 3 types de travailleurs: -­‐ Chefs d’atelier (Mintzberg : Ligne hiérarchique): Voir comment le travail est réaliser. Vérifier et contrôler le travail des ouvriers. -­‐ Ouvrière de production : Elles travaillent sur des machines -­‐ Ouvriers d’entretient : Ouvrier qui appartiennent au support logistique (selon Mintzberg). Regarder à ce que les machines fonctionnent, donc faire face aux pannes. C’est une entreprise très régulée. Beaucoup de standardisation des procédés. On dit à la ligne hiérarchique les règles à respecter, comment doivent se dérouler les tâches. Pas de marge de liberté au niveau des chefs d’atelier, ils appliquent les règles. Il y a une grosse division entre les groupes, on ne peut pas passer d’un groupe à l’autre. Crozier va faire une étude intensive, au niveau de 3 entreprises en particuliers, et il interroge les 3 groupes de travailleurs (au niveau de la relation d’autorité, conscience de groupe,…). Il fait des observations sur le terrain. Si on reprend la théorie de Mintzberg on est dans une entreprise de type mécaniste.
  35. 35. Crozier se rend compte qu’il y a plein de situations qui sont paradoxale, il y a plein de conflits au sein de l’organisation. Il va donc comparer les 30 entreprises et il va se rendre compte que les mêmes conflits reviennent à chaque fois dans chaque entreprise. Il se rend donc compte qu’il y a un problème, un phénomène, qui est récurrent. Crozier va aller interroger les relations qu’ont les groupes les uns par rapport aux autres. Quelles sont les relations que les ouvrières de production ont avec leur chef d’atelier. Il se rend compte que les relations sont en général bonnes, mais en cherchant plus loin, il se rend compte qu’il n’y a pas vraiment de respect pour les ouvrières. Il y a bien une relation d’autorité, mais au niveau informel, les chefs d’ateliers n’ont pas vraiment d’influence sur les ouvrières. Les chefs d’atelier ne sont en faite que les bras armés des décisions prises par d’autres. Les ouvrières sont pénalisées sur elle ne remplisse pas leur taux de rendement, mais elles ont des primes sur elle parviennent à des rendement supérieur à ce qui leur est demander (Donc crainte, mais aussi motivation). Il n’y a pas de conflit donc dans cette relation, mais pas vraiment de respect. Relation entre les ouvrières de production et les ouvriers d’entretien. Les relations sont un peu ambigüe et Crozier se rend compte qu’il y a des choses cachées dans cette relation. Mais quand Crozier interroge les ouvriers d’entretien, ils sont méprisant par rapport aux ouvrières. Ils se montrent méprisant dans leur relation avec elles, ils se sentent supérieure à elle. Alors que formellement, ils ont une position précaire dans l’organisation car ils ne participent pas de manière directe aux buts de l’organisation. Relation entre les chefs d’ateliers et les ouvriers d’entretien. Les ouvriers se montrent hostiles aux chefs d’atelier (pour eux ils sont incompétent). Dans l’autre sens, les chefs d’atelier se montrent critique vis à vis des ouvriers mais on sent qu’il y a une certaine crainte aussi ! 35
  36. 36. 36 Crozier va poser les mêmes questions aux autres entreprises : -­‐ Questions posées aux ouvrières de production o Quand une machine est en panne est-­‐ce que les ouvriers d’entretien s’arrangent pour la réparer au plus vite ?  Oui, ils font ce qu’ils peuvent 33%  Ca dépend, il y en a qui sont beaucoup moins serviables 55%  Non, ils ne font pas ce qu’ils devraient 12%  Sans opinion 0% o Vous entendez-­‐vous bien avec votre ouvrier d’entretien ?  Oui 75%  Griefs exprimés sur des questions plus générales au sujet des ouvriers d’entretien  Ils n’ont pas assez de travail 45%  La différence de salaire est trop élevée 59%  Le service technique fonctionne bien 43% -­‐ Questions posées aux ouvriers d’entretien o Comment vous entendez-­‐vous avec les ouvrières ? Et vos collègues ?  Ca va très bien 41% -­‐ 21%  Ca va 43́% -­‐ 31%  Ca ne va pas toujours 11% -­‐ 28% Avec ces questions ont peut voir qu’il y a certains conflit organisationnelle qui ne s’expriment pas en tant que tels mais qui sont néanmoins présent.
  37. 37. 37 Outil de diagnostic organisationnel : Le sociogramme Acteurs Problèmes à résoudre / Enjeu Ressources Contraintes Stratégie Chefs d’atelier Le mépris des ouvriers vis-­‐ à-­‐vis d’eux Pouvoir formel du à sa situation dans la hiérarchie Manque d’autonomie et d’autorité. Manque de respect vis-­‐à-­‐ vis des ouvriers Résignation (Retrait par rapport à la situation) Ouvrières de production Produire plus pour gagner plus Savoir faire Dépendance vis-­‐à-­‐vis de son outil de travail (donc des ouvriers d’entretiens) Agressivité modérée. Elles est obligée d’être correcte avec les ouvriers afin de pouvoir avoir un outils de travail qui marche Ouvriers d’entretient Augmenter son pouvoir Les connaissances qu’il a sur les machines Révolte, ou trop de plainte, de la part des autres acteurs qui n’accepte plus cette autorité. Essayer de jouer sur la qualité, le seuil de réparation. L’obéissance qu’il peut résulté de cette autorité de fait ! Exercice qu’elle risque de nous demander à l’examen !!!! Acteurs: Repérer tous les acteurs. Un acteur est un individu ou un groupe, pas nécessairement une personne qui est physiquement présente à ce moment là mais une personne qui influence cette situation, ce problème. Ils sont concernés par la situation (ils ne sont pas toujours physiquement présent). Problèmes à résoudre: Objectif de chacun des acteurs. On est des individus qui lorsque l’on entre dans une organisation on ne poursuit pas uniquement ceux de l’organisation, mais aussi nos objectifs personnelles. Cela peut être des objectifs dont l’acteur est conscient mais aussi latent (qu’il ne sait pas encore). Les objectifs sont liés à cette situation particulière. Ce peut être du court terme ou du long terme. Ces objectifs, on peu en avoir plusieurs (mais on ne doit prendre en compte que ceux qui sont lié au problème). Les objectifs peuvent aller en opposition les uns contre les autres.
  38. 38. 38 Les ressources : Ce que l’acteur à a sa disposition pour réaliser ses objectifs. A quoi l’on peut faire appel pour atteindre nos objectifs. Les contraintes : Ce à quoi on doit faire face, et qui nous empêche de réaliser nos objectifs (ex : Des règles, des règlements, des personnes,…). La stratégie : L’acteur donné à son objectif. Il va faire un calcul (par rationnel) et il va mettre son objectif en rapport avec ses ressources et ses contraintes afin de s’assurer d’atteindre son objectif. Mais il faut aussi savoir que l’information est imparfaite. On ne sait pas toujours l’ensemble des ressources dont on dispose, et les réelles contraintes auxquelles on doit faire face. C’est donc préparer une stratégie afin d’atteindre ses objectifs. Conclusion : Contrairement à l’organigramme de l’organisation qui montre que les chefs d’atelier et les directeurs d’usines ont le pouvoir. Mais en analysant les relations informelles ont se rend compte que le pouvoir est aux mains des ouvriers d’entretiens. Et les acteurs qui ont le moins de pouvoirs sont les chefs d’ateliers et puis les ouvrières de production. Ce qu’il faut retenir, c’est que l’on peut mettre en place une organisation avec plein de règle, et plus il y a des règles au niveau formels, et plus les relations sont cadenassées, plus il y a de la place pour des zones d’incertitude et plus ces zones peuvent avoir un impact énorme sur les relations dans l’organisation. La relation la plus tendue, est celle entre els ouvriers et les ouvrières. Et il est de voir jusqu'à quel point les ouvrières acceptent de donner ce statut d’autorité des ouvriers avant de se révolter. Grâce à l’analyse stratégique ont peut voir que dans un système donné avec des relations données ont peut avoir des faits qui vont changer le système de relation et de pouvoir du tout au tout. 2. Les principaux concepts a. Le pouvoir : • « A exerce du pouvoir sur B dans la mesure où il obtient de B une action que ce dernier n'aurait pas effectuée autrement. » (R. Dahl) • Relation : le pouvoir a toujours une dimension relationnelle ! On n’a pas du pouvoir parce qu’on est charismatique. Le pouvoir n’est pas lié aux caractéristiques d’une personne mais c’est toujours une relation de négociation. « J’ai du pouvoir parce que l’autre personne avec qui je suis en relation accepte cette relation de pouvoir ». Il faut que je sois désireux d’obtenir quelque chose d’une personne et que cette personne soit elle même en relation avec moi, que je puisse lui apporter quelque chose
  39. 39. sinon elle n’aura aucun intérêt à être dans cette relation de pouvoir. Il faut que les personnes sur qui ont a une relation de pouvoir acceptent cette relation de pouvoir. La relation est : 39 o Instrumentale : on a du pouvoir sur quelqu’un parce qu’on a un objectif. Il y a toujours un objectif de la personne qui a le pouvoir. o Non transitive : A peut faire faire quelque chose (x) à B et que B peut faire faire à C cette même chose (x), ca ne veut pas dire que A peut avoir ce même pouvoir de faire faire la même chose (x) à C. o Réciproque, mais déséquilibrée : Si on rentre dans une relation de pouvoir c’est parce qu’on est avec quelqu’un dans cette relation. Il faut pouvoir offrir quelque chose que la personne soumise au pouvoir. Il y a toujours un déséquilibre mais on doit toujours avoir quelque chose à offrir ! b. Sources du pouvoir : Qu’est ce qui fait qu’on a du pouvoir ? • L’expertise : fait d’avoir des compétences dans un domaine que d’autres n’ont pas. Il faut que ces compétences soient rares mais également demandées et utiles ! Plus elles sont rares, plus on a besoin de nous. Ex : on étudie les sciences, c’est relativement rare et donc on est demandé (aussi parce qu’elles sont utiles et demandées). • Le réseau : avoir un réseau c’est être une personne pivot dans une sorte d’organisation. On a d’autant plus de pouvoir qu’on est la seule personne qui peut mettre l’entreprise en relation avec.. « La force des liens faibles » par Marc Granovetter : Il y a deux types de liens : forts (intimes, avec des amis très proches), et faibles (avec des gens rencontrés de temps en temps). Si on veut être influent c’est mieux de développer beaucoup de liens faibles plutôt que peu de liens forts. Les liens forts permettent de rester dans notre cercle mais des liens faibles nous permettent de passer dans des cercles différents. Concept de « Marginal Séquent » : principe de la personne qui se retrouve en tant que noeud au centre de différents cercles grâce aux liens faibles qu’elle a avec ces différents réseaux. Il est intéressant de développer des réseaux dans différents mondes. (Crozier et Friedberg) • L’information et la communication : C’est pas le fait d’avoir beaucoup d’information, mais le fait d’avoir de l’information avant les autres et de l’information que les autres n’ont pas. • Les règles : Ca porte sur le contrat, règles de fonctionnement implicites à l’intérieur de l’organisation, règles liées au contrat de travail, etc. Ca va nous permettre de savoir ce qu’on peut se permettre. Fait de connaître des règles par exemple en droit commercial va aider le sommet hiérarchique à faire les choses biens.
  40. 40. 40 c. Zone d’incertitude : Nécessaires pour pouvoir utiliser les ressources ci-­‐dessus. Dans les organisations on essaye de prévoir un maximum les incertitudes, mais il est impossible de tout prévoir, il y a toujours des imprévus. Ces aléas représentent des risques pour l’organisation. Les zones d’incertitudes sont des espaces « point d’interrogation » ou on ne sait pas les décisions qui vont être prises etc. Avoir la maitrise sur ces zones d’incertitudes est important. Plus il y a des règles, plus les zones d’incertitudes sont cadenassées, plus ce sont des zone de pouvoir important. On a au moins tous un pouvoir lié à une zone d’incertitude, c’est notre propre participation, notre propre comportement. Donc on peut agir sur cette zone d’incertitude, on a tous une certaine liberté dans l’organisation. Certains ont des zones d’incertitudes beaucoup plus grandes que d’autres. • Marges de liberté, impossible à complètement réglementer, dont les acteurs disposent pour mettre à profit la poursuite de leurs strategies => accent sur l’autonomie et le pouvoir • Les acteurs cherchent à contrôler les zones d’incertitude autour desquelles se développent des relations de pouvoir • Tout acteur contrôle au moins une zone d’incertitude : sa propre participation d. Acteur : • Libre : On est tous libres, c’est un point très très important pour Crozier et Friedberg. On ne peut pas se conformer tout à fait aux objectifs de l’organisation, on a nos objectifs personnels. Bien sur on y adhère mais on va également développer nos propres buts qui peuvent d’ailleurs être contradictoires les uns avec les autres. • A ses propres buts ⇒l’acteur développe et poursuit des stratégies • Rationalité limitée (March & Simon). Dans une situation on agit toujours en fonction des informations dont on dispose à un moment donné. On développer des stratégies et comportement en fonction des informations qu’on a et de notre évaluation personnelle. e. Système d’action concret : Mise en commun de tous les concepts précédents. • Système = éléments interdépendants qui constituent une totalité • Action = action collective, les acteurs dépendent les uns des autres • Concret = contingent et local = le problème à résoudre se pose de manière différente dans chaque lieu • ensemble de jeux structurés entre des acteurs interdépendants, dont les intérêts peuvent être divergents voire contradictoires • Fonctionnement réel, résultat des arrangements et rapports de pouvoir (relations et alliances) entre les acteurs au sein d’une organisation • Toujours provisoire et précaire ⇒ Approche inductive, raisonnement déductif
  41. 41. Crozier et Friedberg s’intéressent toujours à des problèmes et des situations très concrets. On a une situation. Par rapport à cette situation a une série d’acteurs. Les acteurs ont un enjeu lié à cette situation déterminée. Ils vont vouloir agir dans cette situation. Il ne faut pas juste un enjeu, mais il faut aussi des ressources et une capacité d’agir. Il faut également maitriser les zones d’incertitudes. Chaque acteur va développer des stratégies qui lui sont spécifiques. Quand on fait la somme de toutes les stratégies différentes, on a le système d’action concret. On voit qu’il y a des personnes beaucoup plus influentes que d’autres. Situation Acteurs Stratégies 41  Enjeux Σ Stratégies = SAC  Ressources  Zones d’incertitudes Système car ce sont des élément interdépendants qui forment une totalité. Action car on est toujours acteurs qui posent des actions et c’est cela qui va fonder l’organisation. Concret car on s’intéresse à des situations très particulières à un moment donné. Il faut avoir un raisonnement qualitatif et inductif pour réaliser un SAC. Il faut comprendre qui sont les acteurs, les rencontrer, comprendre leurs stratégies, leurs zones d’incertitudes etc. et pour cela il faut faire des entretiens très poussés, etc. Il faut une compréhension très fine de l’organisation qu’on étudie pour faire une analyse à la Crozier et Mintzberg. Slides : Exemple d’application : autour d’un sens interdit. Mise en place d’un nouveau plan de circulation. Concrètement : mettre en place des sens interdits. Conséquence : cela provoquait un détour de plus ou moins 3 km pour les automobilistes qui passaient dans cette zone. Le comité de quartier est à la base de ce projet, mais il y a également les riverains qui étaient très positifs par rapport à ce projet (mais d’autres étaient tout à fait réticents). NB : Les acteurs peuvent être des individus réunis en groupe, pas forcément isolés. Le maire adjoint à la sécurité : son rôle est de se soucier de la sécurité donc lui aussi est positif mais il a tout de même des choses à perdre car les riverains réticents pourraient décider de ne plus voter pour lui. Les commerçants sont opposés au projet car avec la mise en place des sens interdit, l’accès à l’hôtel est beaucoup plus compromis et donc les propriétaires sont très négatifs car cela empêche les clients d’arriver facilement, etc.
  42. 42. Les autres commerçants ont peur que suite à la mise en place le quartier devienne un quartier mort et donc mauvais pour le commerce. Le maire n’est pas du tout un acteur au début du projet car il est très préoccupé par des ennuis judiciaires et donc il a beaucoup de ressources (car c’est lui qui peut prendre la décision de mettre en oeuvre le plan), il maitrise des zones d’incertitudes, mais au début il n’a pas d’enjeu, d’objectif par rapport à cette situation de départ à cause des préoccupations judiciaires. Donc au début ce n’est pas un acteur. Les pompiers pourraient devenir des acteurs si il y a un incident dans la zone et qu’ils ont du mal à y accéder à cause du plan mis en place, mais au début ils n’ont pas d’implications et ne sont donc pas acteurs. Pour devenir acteur on peut créer une association pour devenir un acteur collectif et avoir plus de poids dans le projet. Disposer d’un certain nombre d’informations donne également du pouvoir. Un autre élément qui peut donner du pouvoir est les ressources techniques. Les associations de riverains vont développer un blog et un site internet, ce sont des ressources techniques. Les automobilistes de passage ne sont pas vraiment des acteurs de la situation. Ils ont un intérêt, un enjeu dans l’histoire car ils se retrouvent dans des embouteillages suite à la mise en place du plan, mais ils n’ont ni les ressources ni les zones d’incertitude. Ils n’ont donc pas le pouvoir nécessaires pour agir et donc devenir acteurs de la situation. Zone d’incertitude : il y a des personnes qui ont un pouvoir important, qui ont des ressources, qui sont le personnel technique (agent des voieries), car ce sont eux qui vont mettre en place les sens interdit, mais ils n’ont pas spécialement de zone d’incertitude puisqu’ils sont cadenassés dans les décisions du maire, ils n’ont aucune liberté, et donc ce ne sont PAS des acteurs de la situation. (Contrairement à ce qui est écrit sur le slide). NB : Notes Emily : 42 a) La situation de départ On décide de mettre des sens interdits, ce qui provoque un détour de +-­‐ 3km pour les automobilistes qui passaient dans cette zone. b) Les personnes en présence Les acteurs centraux: Le comité de quartier, les riverains qui sont positifs au projet. Pour certains riverains cela est vraiment négatif (rue plus isolée, ou plus de passage). Le maire adjoint à la sécurité : Positif vis-­‐à-­‐vis du projet, mais il a quelque chose à perdre car ceux qui sont contre le projet ne voteront plus pour lui. Les commerçants, sont retissant au projet. Avec la mise en place des sens interdits, l’accès aux commerces est beaucoup plus difficile. Ils ont peur que le quartier devienne un quartier mort. Le maire : Au début, il n’est pas un acteur, car il est préoccupé par des ennuis judiciaire, il a beaucoup de ressources, il maitrise une grande zone d’incertitude (il peut révoquer le projet ou pas), mais il n’est pas acteur de ce projet car il est plutôt préoccupé par ses ennuis judiciaire.
  43. 43. Les pompiers, ils pourraient devenir des acteurs si il y a un accident dans la zone et qu’il est plus difficile d’y accéder à cause des sens interdits, mais ils ne s’en préoccupent pas au début du projet, donc ils ne sont pas acteurs mais ils pourraient le devenir. Les acteurs positifs au projet se regroupent en association afin d’avoir plus de pouvoir. Les acteurs se forment souvent en un groupe afin de disposer de plus de ressources. 43 c) Hiérarchie Le maire est celui qui décide si oui ou non le projet se fera. d) Ressources techniques Les associations développent un certain nombre de techniques pour arriver à leur fin. e) Les automobilistes de passage Les automobilistes de passage, on ne peut pas les considérer comme des acteurs, car ils n’ont pas de ressources, ni de stratégie, même si ils sont concerné par cela (bouchons, etc…). f) Acteurs contrôlant des ressources, mais de ZI Les agents des voiries qui ont des ressources importantes, mais en même temps ils n’ont pas de maîtrise sur une ZI, car leurs actions vont dépendre des ordres du maire. Ils ne sont donc pas acteurs. Diagramme de synthèse : ATTENTION EXAMEN
  44. 44. Il ne s’utilise que quand on fait une analyse de projet. On met en abscisses tous les acteurs qui ont un enjeu contre un projet. En ordonnée on met les acteurs qui ont un enjeu favorable au projet. Plus on va a droite, plus il y a d’enjeux contre, et plus on monte, plus on a d’enjeux pour. On peut situer les acteurs les uns par rapport aux autres. 44 On peut être : (positionnement) -­‐ Concertatifs (Favorables au projet mais qui ont quelques points/éléments qui feraient qu’ils ne sont pas totalement pour.) -­‐ Déchirés (Ils ne savent pas, ils sont tirés des deux côtés) -­‐ Hésitants (Ils n’ont pas d’arguments pour, ni contre, il sont donc sans avis, hésitant) -­‐ Engagés (Très favorable au projet) -­‐ Passifs (ni pour ni contre) -­‐ Divergeant (Négatif mais pas trop) -­‐ Opposants (négatif) -­‐ Irréductibles (Ceux qui sont fortement opposés au projet) Le service technique : Passif, ils ne sont pas encore acteurs du projet, ils attendent les instructions du maire. Les automobilistes : Sont opposant, mais pas au point de se constituer en organisation Les commerçant : Se sont constitués en organisation et prennent des actions. Maire adjoint : Pour, mais a quelque chose à perdre Comité de quartier : Totalement pour Le maire : Dubitatif, il a quelque chose à perdre Les parents : Sont déchirés vis-­‐à-­‐vis de la sécurité de leurs enfants
  45. 45. 45 Les journalistes : Ne prennent pas positions Pompiers : N’ont pas encore d’avis, ne prennent pas d’action. Les stratégies mises en place : -­‐ Fédérer les mécontents : pétitions mises en place par les commerçants. Essayer d’arrêter le projet. -­‐ Essayer de jouer la montre du côté des partisans. Laisser passer du temps pour que les opposants s’essoufflent et laissent tomber. C’est une stratégie qu’on utilise très souvent, en tant que partisan d’un projet mais aussi en tant qu’opposant. Représentation schématique finale à laquelle on aboutit. Aliance = Noir Opposition= Blanc Négociation= Gris On a vraiment une opposition entre les ouvriers d’entretient et de production mais avec chaque fois des alliances entre les deux.
  46. 46. 46
  47. 47. Issue finale de la situation : Situation de compromis. Le maire s’est réveillé et est devenu acteur, et face aux pressions, il maitrisait la zone d’incertitude de prendre cette décision finale ou non. Il a décidé de mettre en place certains sens interdits mais pas tous. C’est donc le maire qui décide. Voies ouvertes par l’analyse stratégique : Important de savoir qui sont les résistants au projet, et qui sont les gens pour. C’est extrêmement important pour la réalisation. Comprendre le positionnement stratégique des différents acteurs à un moment donné est extrêmement important ! NB : Notes Emily : Quand il y a une résistance au changement, cela signifie qu’ils résistent au changement qu’il pourrait y avoir sur leur zone de pouvoir, de décision. Donc si ils s’y opposent ce n’est pas par peur du changement, mais parce qu’ils ont quelque chose à perdre. 47
  48. 48. En sachant qui va perdre au changement ou et qui pas, on pourra se mettre à la place de des personnes et comprendre les comportements futurs des différents acteurs au sein de l’organisation. On pourra donc voir quelles sont les voies possibles, quelles sont mes possibilités d’actions. Une fois qu’on a fait l’analyse stratégique on a encore rien résolu. Il faut réfléchir à un plan d’action ensuite. On peut par exemple mettre en place une analyse SWOT, ou faire un brainstorming, etc. Si on devait classer l’analyse stratégique dans le tableau ou on distingue la vision formelle de l’organisation d’une approche plus informelle de l’organisation, ou la classifierait-­‐on ? Approche formelle ou plutôt informelle ? C’est une approche informelle, une analyse qui se base sur les aspects informels de l’organisation. Autre aspect important : 48
  49. 49. Pour Mintzberg les individus s’adaptent à différentes variables au sein de l’organisation (environnement, vieillissement de l’organisation, etc.). On est déterminé par les caractéristiques de l’organisation. Pour Crozier et Friedberg, ce sont les acteurs qui vont créer l’organisation ! Donc c’est tout à fait différent. En définitive les acteurs font l’organisation. Documentaire: “La mise à mort du travail” Un film réalisé par Jean Robert Viallet.(http://programmes.france3.fr/mise-­‐a-­‐ mort-­‐du-­‐travail) Notes pendant la vidéo 49 : France : Carglass : A l’heure actuelle : grande crise au niveau de la souffrance au travail (en France le taux de suicide lié au travail est énorme) • Suis-­‐je d’accord avec le constat fait dans le reportage ? qu’est ce que j’en pense ? • Avec l’analyse théorique de Mintzberg, quelles sont les caractéristiques de l’organisation étudiée dans le reportage ? • On a vu l’analyse stratégique (2 derniers cours), le reportage va montrer une série de situations, y en a t il une ou plusieurs qui seraient intéressantes à analyser du point de vue stratégique ? Depuis des années : crise du travail, mutation accelerée etc. Entreprise observée : normale, semblable aux autres : Carglass  Une seule activité : remplacer des pare-­‐brise. Société de service leader dans son marché. Totalement standardisée, extrêmement rentable. Ils veulent devenir une référence en matière de service. 220 centres de réparation dans toute la France. 1er étage : call center – réception des clients qui ont un problème avec leur véhicule. Ils ont 8min pour trouver une solution. Environ 180 personnes pour traiter 7000 appels en une journée. Ils veulent des employés fiers, heureux et efficaces. Accent sur la motivation, malgré un travail plutôt répétitif. Il y a des challenges pour lesquels ils peuvent concourir et qui leur permettent de gagner un peu plus d’argent si ils gagnent. Besoin d’être écoutés par leur patron, ce dernier doit pouvoir les comprendre, les développer, les coacher, etc. C’est l’idéal vers lequel ils tendent. Carglass veut être le choix naturel dans le domaine du bris de glace. Années 50 : service peu différencié, c’était à l’usager de s’adapter
  50. 50. Début 70 : On crée des segments documentaires, des cibles, la ménagère de moins de 50 ans, etc. 80 : marchés saturés, on communique sur la satisfaction des clients. Qualité et productivité sont les maitre mots – client roi. Actuellement : il faut faire du standard tout en s’adaptant à chaque individu. Quand on travaille dans un call center : on se rend compte qu’on est pas grand chose, il faut être super ponctuel, travail très automatique. Au début ça va, mais répéter le même speech pendant 10h on en peut plus. Ce n’est pas vraiment humain. Monde invisible d’anonymat total. On redevient soi en sortant de là. Il ne faut surtout pas prendre les choses de manière personnelle quand on appelle ces personnes. A la fin il faut dire ce qu’on a bien fait et ce qu’on a oublié de faire. Il y a un script et il faut suivre le script. Si on ne l’a pas respecté il faut négocier avec le patron. Le travail n’est plus un service qu’on rend mais une tâche qu’on exécute. C’est une des raisons de la démission. Le taux de turnover coute très chers aux patrons en terme de formation, etc. C’est pourquoi les critères d’embauche sont très particuliers. Exercice : Groupe de 6 « amis », il faut les convaincre d’une destination de vacances. Ensuite dire ce qu’on a pensé de sa prestation, de celle des autres, etc. Faire un feedbacks. But : trouver des chômeurs prêts à descendre des chômeurs. C’est comme cela que ça fonctionne. « On t’oblige à aimer ta boite ». Différence entre une entreprise qui réussit vraiment bien et une qui réussit moyennement ? Les hommes, et donc le management. Après le recrutement : la formation. Exercice : circuler le plus rapidement possible les uns avec les autres sans se toucher. Objectif : faire comprendre que … il vaut mieux jouer sur les sentiments que sur l’autoritarisme. Ensuite, ils doivent se faire des compliments. 50  Faire comprendre la dimension humaine du management Exercice : entretiens de félicitation et de recadrage, ce sont les employés qui les mènent. Globalisation = tout standardiser. Même locaux, couleurs, outils, gestes répétés quotidiennement par les techniciens, tâches identiques partout et pour tous. Ils ont des objectifs. Normalement ils ont 45 min pour faire un pare brise, ce qui n’est pas énorme. On leur demande de réaliser un boulot pour 4 personnes à 2, c’est problématique. Beaucoup de boulot, ils doivent donc empiéter sur leurs pauses. Pourquoi pas plus de techniciens ? Parce que plus de techniciens = plus de couts.
  51. 51. Cadre : « si t’as n’importe quelle question, pose là, je te répondrai dans la journée, le but c’est qu’on travaille ensemble, blablabla ». La publicité est essentielle pour les entreprises de service. Carglass fait énormément de publicité. Les spots sont enregistrés par des volontaires. Chaque employé peut donc avoir son quart d’heure de gloire avec en prime un chèque cadeau. 30% des clients viennent spontanément chez Carglass, le reste des clients est envoyés par les assureurs avec qui Carglass est sous contrat. Mesure de la satisfaction des clients, pour savoir ce qu’ils ont pensé du système. Fréquente analyse des indicateurs qui tombent suite à cela. On classe les centres selon la satisfaction des clients, et les meilleurs centres ont les plus gros bonus, jusqu’aux moins bons qui n’ont rien. Ca motive, c’est un système très efficace ! La prime à la satisfaction est fixe, elle ne change pas peu importe les bénéfices. Augmentation de la compétition. On pourrait croire à l’esprit d’équipe grâce à cette prime. Il s’agit bien d’une prime d’équipe, mais un seul ouvrier qui travaille moins bien est un maillon faible qui ralentit son équipe, et donc chacun contrôle son prochain, et l’ambiance n’est pas dingue. Tout cela ne sert qu’à une chose : détourner l’attention de ceux qui ne font qu’à contribuer au but ultime de l’entreprise : les travailleurs. Belgique : Belron. Belron – Carglass. ( ?). D’ieteren. Réactions sur la vidéo  Standardisation des procédés – résultats  Division verticale et horizontale forte du travail  Départementalisation par input (ou matricielle ? analyser organigramme)  Coordination par mode de formalisation des performances et activités  Typiquement une ORGANISATION MECANISTE 51 o Provoque des grands mal être au travail. Si on devait analyser une situation.. ? Tout (niveau call center) se passe finalement de la manière dont cela a été décidé par l’organisation formelle dans l’entreprise. On pourrait s’intéresser à ce qui se passe dans l’atelier, pourquoi cela se passe mal et ne correspond pas a ce qui a été décidé de manière formelle dans l’entreprise. Quand faut il se référer à l’analyse stratégique pour une situation donnée ? (EXAM)
  52. 52. 52 Troisième partie : Culture et organisation La théorie des conventions – Boltanski & Thévenot Approche encore différente et complémentaires des deux approches précédentes. Elle ne se concentre pas sur les dimensions formelles de l’organisation ou sur le pouvoir concret, mais sur les compromis dans l’organisation. C’est une théorie qui se concentre sur les aspects plus culturels. Une organisation existe en fonction d’un but. Qu’est ce qui fait que cet objectif va paraître aux yeux des acteurs de l’organisation comme étant un but qui vaut la peine qu’on s’investisse ? Base du cours: Présentation de Jean Nizet (cf Icheccampus) Plan • Le cas de Crustaqual • La théorie des conventions • Qu'est-­‐ce qu'une convention ? • Quelles en sont les composantes ? • Registres de justification o Les cités de Boltanski & Thévenot • Évolution et coexistence des conventions 1. Introduction : Etude de cas Vidéo : La production de crevettes et l’Europe. A l’intérieur de toute organisation, il existe des registres de justification. Comment trouve-­‐t-­‐on des compromis entre ces différents mondes, ces différentes justifications. Le patron de l’entreprise est français et béninois, il a toujours vécu au Bénin. Au bout d’un certain temps il va faire faillite à cause de cette confrontation entre les normes d’hygiène différentes entre ce qui se pratique dans l’Union Européenne et le Bénin. Augmentation des pressions au niveau des normes (notamment d’hygiène) lorsqu’ils veulent pénétrer le marché européen, et pression de la part de leurs créditeurs. Ces confrontations, c’est un problème qui est rencontré par toutes les entreprises aujourd’hui. Aujourd’hui il faut réinventer une nouvelle logique de justification à l’intérieur des organisations. NB : Notes Emily : On voit très bien dans cette vidéo la confrontation entre deux différents mondes. Un monde plus traditionnel et un monde plus industriel (norme européenne). Coexistence de monde.

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