GRH 
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Ø Fonctions 
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La 
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: 
Politique 
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Définition 
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cours 
CHAPITRE 
12 
: 
La 
Formation 
Professionnelle 
Continue 
en 
entreprise 
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Pourquoi 
& 
comment 
...
La 
formation, 
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de 
gestion 
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Les 
finalités 
attribuées 
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par 
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Formes 
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la 
formation 
en 
entreprise 
Type 
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formation 
Quand 
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Procédure 
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gestion 
de 
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formation 
Dispositifs 
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gestion 
de 
la 
formation 
Explicati...
Notes 
de 
cours 
26 
CHAPITRE 
14 
: 
Gestion 
des 
compétences 
Performance 
Compétence 
Ce 
que 
la 
travailleur 
a 
fa...
GRH 
Manon 
Cuylits 
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Contexte 
socio-­‐économique 
de 
la 
gestion 
des 
compétences 
ü Société 
post-­‐industrielle ...
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Du 
personnel 
compétent 
Du 
personnel 
fidélisé 
ü Parce 
qu’il 
maitrise 
des 
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Manon 
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Volonté 
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employeurs 
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baser 
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la 
manière 
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Notes 
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cours 
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o Capacité 
à 
s’engager 
dans 
un 
processus 
d’innovation 
permanente 
è 
Attitudes 
ou 
traits 
...
GRH 
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ELEMENT 
ESSENTIEL 
: 
manière 
dont 
l’entreprise 
s’y 
prend 
pour 
évaluer 
le 
développement ...
Notes 
de 
cours 
32 
Les 
modes 
de 
formation 
: 
aux 
pratiques 
formelles 
classiques 
(off 
the 
job 
è 
cours, 
sém...
GRH 
Manon 
Cuylits 
33 
o Nécessité 
d’outils 
d’évaluation 
de 
la 
« 
montée 
en 
compétences 
» 
d’un 
travailleur 
ST...
Notes 
de 
cours 
34 
Comment 
concevoir 
& 
implémenter 
un 
dispositif 
opérationnel 
& 
indiscutable 
? 
♥ Identifier 
...
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Gestion des Ressources Humaines

  1. 1. GRH Manon Cuylits Notes de cours 2012 – 2013 pour le cours dispensé par Claire de BRIER I C H E C Quadri 2 2012 -­‐ 2013
  2. 2. Notes de cours 2 GRH: introduction générale Ø Fonctions de la GRH Ø Finalité de la GRH Ø Les deux composantes de la relation de travail Ø Approche dialectique Ø Approche contingente Attention, il y a une nuance entre les fonctions et la finalité de la GRH : Ø Approche fonctionnaliste de la GRH : on observe la GRH comme on observerait le corps humain : en regardant la fonction de chaque organe è chacun contribue au fonctionnement global de l’entreprise Ø Finalité de la GRH : on regarde « un étage plus haut » è quelle est la raison d’être de la GRH ? On a regardé la fonction des organes, mais au final, à quoi cela sert il ? Les fonctions ou domaines d’activité de la GRH Ø Administration du personnel Ø GRH & développement des personnes et de l’organisation Ø Communication Ø Relation avec les syndicats
  3. 3. GRH Manon Cuylits 3 On peut regrouper les fonctions, les activités de la GRH d’une autre manière : Ø Acquisition (mais surtout : garder les travailleurs) Ø Intégration Ø Développement La GRH c’est l’ensemble des activités qui mettent en place, développent et mobilisent les hommes dont l’organisation a besoin pour réaliser ses objectifs. Ø Mettre en place // acquisition Ø Développer // développement (perspective évolutive) Ø Mobiliser // intégration (faire en sorte que les gens s’investissent) Fonction ACQUISITION Fonction INTEGRATION Fonction DEVELOPPEMENT 1) Acquérir les compétences dont l’entreprise a besoin pour fonctionner : se fait soit sur le marché du travail, soit au sein de l’entreprise. 2) Pourvoir chaque poste d’un titulaire compétent et au moindre coût è Adéquation homme-­‐poste = on définit des postes de travail et on trouve les profils adéquats. 1) Faire en sorte que des personnes différentes contribuent à atteindre l’objectif commun 2) Obtenir un consensus minimum des membres de l’organisation 3) Développer un sentiment d’appartenance à l’entreprise et la capacité de travailler ensemble (esprit d’équipe) L’intégration se fait à différents niveaux (voir schéma ci-­‐dessous) Fonction intégration : Niveau institutionnel Entreprise comme organisation Groupe Relations interpersonnelles Individu Vécu au travail
  4. 4. Notes de cours 4 CHAPITRE 4 : Description de 3 modes dominants de gestion des ressources humaines 2 modèles dominants : Ø Le modèle objectivant (= administration du personnel) Ø Le modèle individualisant MODELE OBJECTIVANT MODELE INDIVIDUALISANT Administration du personnel Gestion des ressources humaines Organisation scientifique du travail (OST) Organiser le travail pour que les travailleurs s’inscrivent dans une OST et fassent ce qu’on attend d’eux. OST = diviser les gestes de production en succession de petits gestes. Les gens doivent respecter le travail prescrit è « one best way » : on dit au travailleur comment il doit faire. Il y a une seule manière de faire et elle est imposée à tous. Les travailleurs n’ont pas de place pour la créativité ou l’imagination, ils ne peuvent pas faire des améliorations ou des propositions de changement. Management By Objective (MBO) MBO è atteinte des objectifs personnels du travailleur. On décline les objectifs stratégiques en cascade dans chaque département puis pour chaque travailleur. Philosophie : si le travailleur veut être motivé par son travail, ce n’est plus juste une motivation financière mais aussi en réalisant des défis, en se réalisant. Il y a une nécessité de donner des responsabilités (>< travail prescrit – Taylor. Dans le cas de l’OST on n’utilise pas l’intelligence des travailleurs.) Dans le cas de la GRH, les travailleurs sont vu comme des ressources (= potentiel qui existe, qu’on doit essayer de valoriser, d’exploiter) è idée d’épanouissement personnel et d’essayer de se réaliser dans son travail. Le contrôle se fait sur les résultats, sans regarder si on a respecté de manière précise les procédures prescrites è il y a une place pour l’autonomie et la marge de manoeuvre. « Homme économique » è Motivation économique : les ouvriers travaillent pour gagner leur vie Une vision canonique de l’Homme prédomine. On veut qu’ils contribuent à la productivité. Ce qui compte c’est la quantité produite, elle est fonction du nombre d’Hommes. è Finalité ultime = être productif « Homme en quête de se réaliser » Suite aux recherches faites dans les années 50, on voit un changement radical : l’Homme a aussi des attentes à satisfaire à travers son activité professionnelle. Il est en quête de se réaliser. L’entreprise va devoir répondre à ses attentes. Recherche de rentabilité & efficacité On recherche uniquement la rentabilité et l’efficacité. On conçoit l’organisation avec une forte division du travail, des postes bien différenciés è gestes simples & répétitifs : on est opérationnel très vite (1h ou 2h) è gains en terme de production et de formation (productivité). NB : ouvriers spécialisés è cela ne veut pas dire qu’ils maitrisent des savoirs spéciaux mais qu’ils répètent les mêmes gestes. Combiner efficacité du travail & épanouissement personnel Dans la problématique de la GRH, il y aura non seulement la recherche de l’efficacité au travail mais aussi de l’épanouissement personnel è vision beaucoup plus dynamique que dans le cas du modèle objectivant L’homme doit s’adapter aux structures On met le bon Homme au bon endroit On met le bon Homme au bon endroit (// les gens sont mis dans des petites cases). Quand on trouve le titulaire pour un poste, on le laisse là è idée de stabilité. L’OST est très rigide (>< flexibilité) On adapte les structures de l’organisation (rapplatissement) Dans le cadre du MBO, il y a une nécessité de contrôle et de communication différente de celle dans le cadre de l’OST. On doit laisser la possibilité aux travailleurs de s’exprimer è mise en place de systèmes favorisant la circulation de l’information, de boites de suggestions, etc. La GRH/le MBO est un courant de gestion par la qualité totale è on recherche une amélioration continue de la qualité. Les travailleurs peuvent s’exprimer sur tout ce qui concerne la
  5. 5. qualité des produits, de la gestion, etc. La GRH/le MBO est un management plus participatif, il n’est pas juste top down comme l’OST, mais également bottom-­‐up. Il y a donc une nécessité de changer les structures, de les adapter. On assiste à un rapplatissement : il y a moins de niveaux hiérarchiques, on est moins dans un système ou le chef est responsable du travail de ses subordonnés. On redonne de la responsabilité aux gens (attention, cela se fait de manière progressive !) GRH Manon Cuylits 5 GRANDES TENDANCES Court terme Long terme Stabilité Le changement & l’innovation sont vus comme une menace et ne sont donc pas valorisés dans l’entreprise. Changement Dans les entreprises avec une organisation scientifique du travail, il y a le « one best way » et on ne peut pas le changer. >< dans une entreprise à plus LT comme dans ce cas-­‐ci, on voit l’entreprise sur le plus long terme, on voit les changements comme des opportunités et non pas des menaces. Le changement est beaucoup plus valorisé. Cela a un impact sur les carrières etc. On voit une idée d’ouverture par rapport à l’environnement (>< fermeture). Objectivation On s’occupe + du groupe que de l’individu. On va utiliser des critères objectifs pour prendre des décisions en matière de GRH è tous les gens qui sont dans la même situation seront traités de la même manière : collectif (>< individuel). Tous les travailleurs ne sont pas égaux mais il y a des groupes et selon le groupe auquel on appartient, on est tous traité pareil au sein du groupe. Le traitement ne se fait donc pas en fonction de la personne, de la personnalité, etc. mais plutôt en fonction de l’ancienneté, de la fonction occupée, etc. On ne veut pas d’arbitraire, que les gens soient traités à la tête du client. Tout le monde est traité pareillement. Cela résulte de la lutte des syndicats : « à travail égal, salaire égal ». Individualisation + Objectivation Individualiser la relation de travail : on essaye que le travailleur comprenne comment il est géré par rapport au poste qu’il occupe. Les individus ont un nom, on les gère individuellement. AFFECTATION AUX POSTES DE TRAVAIL Vision statique de l’affectation au poste de travail On met le bon Homme au bon endroit, puis on ne le bouge plus. Vision dynamique d’une carrière Recrutement pensé pour un poste précis Recrutement pensé pour une carrière possible dans l’entreprise Accent sur les compétences technico-­‐professionnelles è ce sont les choses que les gens doivent savoir pour travailler à leur poste Accent mis sur la personnalité et les capacités de développement è on va surtout miser sur la personnalité, les valeurs, la capacité de développement, etc. et ce parce qu’on a une vision de la carrière à plus long terme. MOBILITE DES TRAVAILLEURS (verticale et de + en + horizontale) La mobilité des travailleurs n’est pas recherchée à priori. Il faut savoir faire face aux aléas La mobilité est favorisée comme moyen de motiver et former le personnel. è + Flexibilité organisationnelle Renvoie au fait de pouvoir occuper plusieurs postes de travail è déplacement horizontal des gens (= flexibilité fonctionnelle)
  6. 6. Notes de cours 6 La mobilité des travailleurs dépend des opportunités Intégrée à une gestion prévisionnelle des emplois et des carrières Prévisionnelle : les entreprises ont une vision à LT & dans les décisions qu’elles prennent aujourd’hui, elles pensent déjà à l’avenir è capacité des dirigeants à se projeter dans le futur & savoir ce qu’ils doivent faire aujourd’hui pour avoir des bons travailleurs dans 10 ans etc. (ex : les compétences) RÔLE DE L’ENCADREMENT1 Contrôle & autorité Animateur du groupe de travail Responsable du travail de ses subordonnés (modèle bureaucratique) Intermédiaire entre les travailleurs et l’organisation & Responsable du développement des compétences de ses collaborateurs (« le manager coach ») et de leur carrière. Dans le modèle individualisant, de GRH, le supérieur est quelqu’un qui est là pour nous aider à nous développer, à nous réaliser. Le manager doit se demander ce qu’il peut nous faire faire, quels défis nous faire relever, etc. Son rôle est d’accompagner les gens pour les aider à se développer. è Rôle de manager coach : position plus particulière du manager. Il doit changer de casquette car il reste dans une position d’autorité mais en tant que coach, il doit aider à évoluer. (// coach sportif : il motive mais n’est pas capable de faire tout ce que le sportif sait faire sur le terrain). On dit que le coach est un miroir qui réfléchit 2 fois : il a un regard sur ce qui a été fait, il observe la manière de travailler et renvoie à la personne un regard sur sa manière de travailler. è réfléchit 2 fois : Ø Comment il a fait ? Ø Comment faire pour améliorer ? Le coach sait dire comment améliorer les performances, il fait émerger les savoirs & savoir-­‐faire. D’un autre côté, le manager est coach dans un rapport hiérarchique, cela peut créer des ambiguïtés. è le système d’autorité change, le système de communication aussi. Autres modèles Ø Certaines organisations ont des modes de GRH qui ne correspondent pas aux deux modèles présentés. Ex : les écoles, l’armée, les ASBL, etc. (cf. Pichault & Nizet). Ø Dans les entreprises de petites tailles, s’il n’y a pas de fonction RH, c’est souvent le dirigeant qui décide de tout, au coup par coup et sans règles particulières. On parle alors de modèle arbitraire. Le modèle arbitraire c’est surtout dans des structures beaucoup plus informelles, comme les PME par exemple. 1 Encadrement + leur rôle = sujet crucial
  7. 7. GRH Manon Cuylits 7 Evolution des pratiques et de la terminologie Gestion des compétences & gestion des talents Gestion des ressources humaines (modèle individualisant) Ecole des Administration du personnel relations humaines (modèle objectivant)
  8. 8. Notes de cours 8 Dispositifs en matière de GRH CHAPITRE 6 : Recrutement & Sélection2 • Recrutement = attirer les candidats ayant le profil et les compétences requis. • Sélection = choisir parmi les candidats celui qui satisfait le mieux Recrutement Les 9 étapes du recrutement3 1. Demande 2. Analyse de la demande Dans cette étape, on va analyser la demande de recrutement. La demande est adressée au département RH par l’entreprise, un département, etc. Le département RH va analyser la demande d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Si le département RH a un pouvoir d’exécution, il n’analysera pas la demande. Par contre, si il a un pouvoir de décision, il a un pouvoir sur cette demande ; il va analyser la pertinence de la demande : • Point de vue quantitatif : il peut décider si on peut ou non augmenter l’effectif. • Point de vue qualitatif : il va juger de quel type de profil il faut exactement et voir si il faut adapter le poste. Analyser la demande ≠ analyser un poste de travail (= analyser la position et comment s’insère le poste). 3. Description du poste = Analyse de la fonction 4. Elaboration du profil du titulaire 5. Recherche de candidats 6. Etude des candidatures 7. Choix – sélection 8. Signature du contrat 9. Intégration 2 EXAM: différencier les critères de sélection en fonction des modes dominants de GRH 3 EXAM: les connaitre par <3
  9. 9. GRH Manon Cuylits 9 Recrutement interne & externe4 Recrutement interne Recrutement externe Recrutement fait au sein de l’entreprise Recrutement fait sur le marché du travail Le recrutement interne se fait plutôt dans le cas du modèle individualisant (mais pas d’office, il peut toujours y avoir les 2). Si on est dans un modèle objectivant, on favorise la stabilité, donc on a tendance à faire moins de recrutement interne que dans une entreprise où on déplace systématiquement les gens d’un poste à l’autre. Externaliser, outsourcer, notamment pour le recrutement (externe) • Cabinet de recrutement : le cabinet a sa base de données et va y chercher un titulaire pour un poste donné. Il ne fait que du recrutement. • Chasseur de tête : on fait appel à eux pour des postes + spécifiques. Le chasseur de tête va prospecter, chercher des gens qui ont des profils particuliers mais qui travaillent déjà dans d’autres entreprises, dans des postes similaires. Il va les débaucher. Prendre un intérimaire : L’intérimaire on l’embauche et si il convient, on le garde. Les boites/agences d’intérim mettent des gens au boulot de manière temporaire et doivent gagner leur vie, donc la personne recrutée va rester au moins 3 mois avec le statut d’intérimaire puis l’entreprise pourra décider de lui donner un CDD ou un CDI. Ø Coût des boites d’intérim : 25%-­‐30% du salaire annuel de l’intérimaire sont à payer au bureau d’intérim. EXAM: comment une activité (ici le recrutement et la sélection par exemple) répond à la fonction acquisition ? Acquisition = aller chercher sur le marché du travail les compétences dont on a besoin. EXAM : comment un mauvais recrutement pourrait rendre difficile l’intégration La qualité du recrutement va permettre de faciliter l’intégration du travailleur. è Intégration = dernière étape du recrutement). La première impression qu’on se fait est souvent liée à la qualité de l’accueil qu’on a eu. 4 EXAM: lien entre le recrutement interne/externe et le mode dominant de gestion + diverses questions: politique de mobilité & gestion des carrières par ex.
  10. 10. Notes de cours 10 Sélection Sur quoi va-­‐t-­‐on mettre l’accent dans le modèle individualisant et/ou objectivant ? Ø Les compétences Ø L’aspect technico-­‐professionnel Modèle objectivant Modèle individualisant On va chercher le titulaire qui a précisément les compétences pour bosser maintenant. On met l’accent sur le savoir & savoir-­‐faire par rapport au poste de travail On va aller voir plus loin, on ne regarde pas uniquement les compétences technico-­‐professionnelles. On va regarder si les valeurs des candidats correspondent à celles de l’entreprise, si il partage la culture etc. è La batterie de tests de sélection est beaucoup plus large
  11. 11. GRH Manon Cuylits 11 CHAPITRE 7: Description de fonction ou d’un poste de travail Définition des postes = description « ou mise à plat » de ce qui est fait dans le poste. Description de fonction ou job description Outil de base pour toute la gestion du personnel. La job description est un document reprenant une série d’informations de base relatives à chaque poste de travail. Elle est généralement rédigée par le département GRH et résulte d’une démarche d’analyse de poste. Le principe consiste à comprendre et décrire le fonctionnement du poste grâce à une description des objectifs et des activités (tâches) qui y sont réalisées. Définition de la description de fonction Description de fonction = document de référence qui : Ø Situe le rôle du poste dans l’entreprise Ø Fige les exigences en matière de connaissances, de réflexion et d’action Ø Permet de situer le niveau du poste au sein de la structure Ø Trace les liens hiérarchiques et les relations internes & externes La structure (taille du document) et le degré de précision des données dépendent d’une entreprise à l’autre en fonction de l’usage qui en sera fait (lien avec les autres domaines de GRH). Poste, fonction, job, l’emploi,… On peut donner des acceptations différentes à ces termes, il faut être clair sur ce dont on parle. C’est une place dans un processus organisationnel, une position hiérarchique et fonctionnelle. C’est un ensemble de tâches & de missions qui poursuit certains objectifs fixés par l’organisation et qui est pris en charge par le titulaire de la fonction. Usages de la description de fonction La description de fonction est utilisée principalement par le département RH pour : Ø Communiquer le rôle attendu au titulaire Ø Sélectionner les hommes aptes à occuper les postes Ø Evaluer les postes Ø Agir en connaissance de cause o Point de vue organisationnel (pas de double emploi) o Point de vue salarial (évaluation & classification)
  12. 12. Notes de cours 12 o Point de vue de l’emploi, de la mobilité, des promotions (liens possibles entre les postes en fonction de leur contenu) Procédure de description de fonction Il s’agit de répondre à une série de questions : Ø Que fait le travail ? = Raison d’être du poste5 Ø Comment le fait il ? = Nature & étendue du poste Ø Pourquoi le fait-­‐il ? = Finalités Ø Qu’implique le travail ? = Dimension du poste Quels indicateurs utiliser pour mesurer la performance du titulaire ? (indicateurs de performance) Importance d’informer les travailleurs des raisons de l’analyse : connaître & comprendre le contenu du poste et non évaluer les personnes. Procédure d’analyse du poste de travail Ø Sur base d’une grille d’analyse pré-­‐établie (faite maison ou fournie par un consultant) Ø L’analyse peut être faite par le département RH ou par le responsable de chaque département ou par le consultant : o Observation de travailleurs (débutants ou expérimentés) o Interview au moyen d’un formulaire d’enquête Ø On peut impliquer le(s) titulaire(s) è leur faire faire l’inventaire des activités principales du poste, préciser leur fréquence et chercher à les hiérarchiser Méthode d’analyse du poste de travail Compléter la grille d’analyse pour inventorier les tâches ou missions Exemple d’un directeur adjoint (cf. syllabus page 79) 1. Animer & coordonner les services fonctionnant sous son autorité 2. Veiller à la cohérence des politiques de fabrication et de commercialisation 3. Rechercher l’amélioration et la rentabilité de l’entreprise 4. … etc. Exemple d’un employé de la mutuelle 1. Réceptionne les demandes de renseignement, se fait au besoin préciser la demande en contactant les membres 2. Effectue les recherches, établit et expédie les documents demandés 3. Dépouille l’ensemble du courrier, le date, le trie par département 4. Encodage : effectue les mises à jour avec précision et rapidité 5 Terminologie de HAY
  13. 13. GRH Manon Cuylits 13 5. … etc. Méthode : • Préciser la portée des critères Exemple : ü Fréquence o Occasionnelle (1) o Fréquent (2) o Quotidien (3) ü Autonomie o Travail en équipe (1) o Equipe mais isolé (2) o Tout à fait seul (3) Exemples Voir les exemples dans le syllabus + ceux remis au cours Comparer les documents : leur volume, les rubriques qu’on y retrouve RAPPEL : démarches concernant les postes 1. Description de fonction ou Job Description è mise à plat de ce qui est fait dans le poste 2. Evaluation des postes è valeur chiffrée attribuée au poste, permet de saisir son importance relative 3. Classification des postes è regroupement des postes dans des classes ou « grades », on parle d’échelle de classification et de barèmes quand on les utilise pour déterminer les niveaux de salaires. (cf. chapitre 8)
  14. 14. Notes de cours 14 CHAPITRE 8 : Evaluation et classification des postes A PROPOS DES POSTES A PROPOS DES TITULAIRES Description de poste/fonction, fiche métier ou job description = document de base qui porte sur les postes de travail. Permet ensuite de définir le profil du titulaire du poste Evaluation des performances individuelles Evaluation des postes = démarche pour estimer le poids, la valeur chiffrée de chaque poste en fonction de leur contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise (méthode quantitative è pondération de l’importance selon des critères précis & systèmes de mesure reconnus) Evaluation du potentiel Classification des postes = il s’agit de regrouper les postes qui ont des évaluations qui rentrent dans une même fourchette. Cela permet l’élaboration de la grille de classification et des barèmes Définition du profil de compétences SI on est dans le cas où on gère les compétences Choisir une méthode Avant tout : concevoir un dictionnaire de critères = référence pour évaluer le niveau de chaque poste è Définir chacun des termes (ex : diriger une équipe ≠ coordonner une équipe) retenus + dire à quoi il renvoie dans l’entreprise en question è Préciser le système de mesure utilisé pour chaque critère En général, résultat = détermination d’un certain nombre de niveau + exemples concrets de la signification dans le cadre de l’emploi Appliquer la méthode… ♥ Organisation du travail è convenir qui évaluera quel poste (avec/sans aide d’un consultant) ♥ Création de comités d’évaluation o comprend en général au – un membre du service personnel o consultant si procédure externalisée o responsables de département/ chefs de service o parfois représentants des travailleurs (syndicats) ♥ Avant évaluation d’un poste : existence de descriptions de fonction ? pertinence par rapport au poste actuel ? si non : réaliser ou actualiser ♥ Evaluation en comité du niveau requis pour le poste (référence = grille d’analyse & dictionnaire) è résultat : nombre de points attribué au poste Souvent on commence par évaluer les postes de Direction (1ère référence) ♥ Classification des postes : regroupement des postes en « classes » ou « niveaux » selon le nombre de points attribués ♥ Communication des résultats aux travailleurs (de la classe) Quand procède-­‐t-­‐on à ces évaluations ? ♥ Si rien n’existe OU si le système est dépassé
  15. 15. GRH Manon Cuylits 15 o Evaluation de poste è permet une mise à plat de l’organisation. o Souvent : volonté de redéfinir/revoir la politique GRH et/ou salariale o Harmoniser des systèmes … o Souvent après fusion ou restructuration ♥ En vitesse de croisière, lorsque les évaluations sont couramment utilisées, il faut prévoir une révision de quelques postes par an o Demande du titulaire (estime que son poste a changé) o Lors du remplacement d’un titulaire o Lors de changements organisationnels Utilisation des évaluations de postes ♥ Pour gérer les rémunérations (grilles salariales selon barèmes définis par secteurs è 1 niveau de salaire /classe d’emploi) = créer un sentiment d’équité : à travail égal, salaire égal ♥ Pour définir les objectifs individuels (référence = indicateurs de performance) ♥ Pour mieux connaître l’organisation ♥ Pour mieux gérer la mobilité è permet décisions en terme de promotion, mutation en connaissance de cause : décider de changer quelqu’un de poste en considérant la différence de niveau entre les deux postes (ex : HAY) o ≠ de 1 point HAY entre 2 postes : mutation possible o ≠ de 2 points HAY : promotion possible mais risquée o ≠ de 3 points HAY : changement très risqué GENERALITES POUR CE COURS DE GRH TOUS LES OUTILS è ils ont beau être le mieux pensé possible, il faut avoir un peu de recul par rapport à la manière dont ils fonctionnent è atteinte du résultat, points forts, faibles du travailleur, difficultés, etc. (pour l’évaluation des performances par ex)
  16. 16. Notes de cours 16 CHAPITRE 9 : Evaluation ou appréciation des performances individuelles & évaluation ou appréciation des personnes Performances = résultats que le travailleur a obtenu/faits : on lui a fixé des objectifs en début d’année & à la fin de l’année on va regarder si il a atteint ou non ses objectifs. è Centré sur les résultats. Ici on parle de l’évaluation des performances, càd les résultats, ce que le travailleur a fait. Cela nécessite d’avoir défini des objectifs individuels au préalable (MBO). Importance de la manière de définir ces objectifs (SMART(E)). Il s’agit de contrôler si les objectifs ont été atteints. Se fait idéalement lors d’un entretien avec le N+16. Le degré de formalisation, la fréquence, les appellations différentes diffèrent d’une entreprise à l’autre. MBO = management participatif è faire participer les gens : ils définissent eux-­‐mêmes leurs objectifs. >< Compétences = ce que le travailleurs sait faire è gestion des compétences = autre manière de gérer les RH. Au lieu de partir des postes de travail (adéquation homme-­‐ poste = gestion classique) on va partir des titulaires des postes de travail. L’entretien annuel d’évaluation des performances individuelles L’entretien annuel d’évaluation des performances individuelles = moment ou N et N+1 échangent sur le travail de N et le contexte dans lequel il est effectué. C’est un outil de management qui remplit plusieurs fonctions (cf. 3 plans). Pourquoi évaluer les performances individuelles ? ♥ sur le plan économique : o contrôle du niveau de production et o contrôle de l’atteinte des objectifs ♥ sur le plan organisationnel : o évaluation de l’adéquation « homme-­‐poste », o gestion de la mobilité, les carrières o prévoir les formations ♥ sur le plan humain : o permettre au travailleur de se repérer par rapport à son travail et de mesurer sa propre efficacité On évalue les performances individuelles via l’entretien annuel d’évaluation des performances individuelles. C’est un moyen d’individualiser la relation de travail. è Permet de créer un lien entre chaque personne (N) prise individuellement et l’organisation représentée par le manager (N+1). ♥ Outil central de la GRH individualisante (traiter le travailleur pour la place spécifique qu’il occupe dans l’entreprise : mesurer sa participation à l’atteinte des objectifs stratégiques) ♥ On parle de GRH intégrée : les outils sont pensés les uns par rapport aux autres. ♥ Attention à la manière de mener les entretiens et d’exploiter l’information qui en résulte Philosophie sous-­‐jacente = considérer de manière individualisée comment chacun des collaborateurs participe à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. (en général dans le cadre du MBO) 6 Supérieur hiérarichique du N
  17. 17. GRH Manon Cuylits 17 MBO è objectifs définis de manière globale puis par département/service puis par décentralisation au niveau des équipes et/ou individus (objectifs d’équipe ou individuels) Merit rating de + en + fréquent suite à l’évaluation des performances individuelles: évaluation chiffrée utilisée pour déterminer les primes, augmentations salariales ou autres avantages individuels. Procédure 1. Elaborer la politique d’évaluation, choisir les outils et concevoir les procédures 2. Former les évaluateurs (si nécessaire) 3. Préparer les entretiens (remplir les questionnaires séparément pour N & N+1) 4. Mener les entretiens 5. Compléter & signer les documents (+ les faire parvenir au département RH) 6. Recours éventuel en cas de désaccord entre les parties 7. Analyser & utiliser les résultats (par le département RH) Elaborer la politique d’évaluation, choisir les outils et concevoir les procédures Préparation de la procédure par le département GRH + convenir de la manière de faire ♥ Fréquence des entretiens ♥ Qui y prendra part ♥ Question à aborder → Conception d’une procédure (1) → Rédaction d’une grille d’évaluation (2) → Document écrit/application informatique sur intranet reprenant (1) et (2) + calendrier & critères d’évaluation Entretien d’évaluation des performances individuelles ≠ entretiens relatifs aux plans de développement personnel. Critères d’évaluation ♥ Chaque entreprise constitue sa propre grille ♥ Le choix des critères est lié à la culture et aux objectifs stratégiques de l’entreprise, ce qui y est valorisé, ce par quoi on cherche à motiver le personnel ou ce à quoi on veut le sensibiliser (ex : les valeurs, la RSE, les performances) ♥ Important de différencier les critères : o Qui portent sur le résultat (performances, travail réalisé) o Qui portent sur le comportement & les attitudes au travail (ponctualité, rigueur, politesse, etc.) Les compétences sont normalement évaluées lors d’un autre entretien. Mener les entretiens d’évaluation (selon une procédure prévue) Confrontation des vues & évaluation (selon l’étape précédente : remplir le questionnaire séparément & évaluer le niveau d’atteinte de chacun des objectifs
  18. 18. Notes de cours 18 1. Appréciation des résultats de l’année écoulée sur base des objectifs définis au précédent entretien (atteints ou non ?) è échange sur les résultats de l’année écoulée 2. Appréciation du comportement au travail (on peut retrouver des grilles d’analyse qui portent sur les niveaux de compétence 3. Analyse des facteurs positifs & négatifs (= points forts & faiblesses), des domaines à améliorer 4. Discuter de l’orientation de la carrière, des objectifs/besoins de formation et projet de développement personnel et/ou des compétences (de + en + souvent) 5. Définir les objectifs pour l’année suivante (choix des indicateurs chiffrés, etc.) è SMART(E) • Spécifiques • Mesurables • Atteignables • Réalistes, Réalisables ou Relevant (en lien avec l’organisation) • Temporalité (liés avec une durée fixée) • (Environnement) è certaines entreprises l’ajoutent : si on est dans une entreprise qui a développé un volet environnemental cela peut être justifié. Analyser & utiliser les résultats (par le département RH) Gestion intégrée des RH : recourir aux résultats des entretiens pour élaborer les plans de formation, prévoir les mutations, gérer les augmentations salariales, etc. Existence d’applications informatiques pour l’intégration des ≠ domaines de la GRH è établissent des liens entre le résultat de l’évaluation et des propositions d’actions à mener + Schéma p. 102 1. Finalités spécifiques 2. Pondération des finalités 3. Critères de mesure 4. Normes de performance du titulaire 5. Objectifs individuels 6. Plan d’action 7. Appréciation périodique des performances 8. Appréciation des performances a. Programme de formation b. Rémunération c. Planification de carrière d. Objectifs pour l’année suivante Exemple de suivi individuel selon la méthode HAY (page 103) Finalités Pondération Objectifs de l’année Mesures Plans d’action Résultats Performances Si on prend la description de fonction, dans la rubrique finalité, on retrouve les ≠ actions à mener pour un certain poste. On part de la description de fonction ou on a repris les finalités du poste En % importance relative qu’on donne aux objectifs Fixation des objectifs individuels Eléments tangibles pour mesurer l’atteinte des objectifs è rentrer dans le détail pour évaluer l’atteinte des objectifs individuels entre 1 & 7 point è x pondération = x points (Niveaux de performances par rapport aux objectifs) Finalité ≠ objectifs ü Finalité : définie pour le poste, abstraction faite du titulaire ü Objectif : individuel. C’est l’objectif de la personne qui occupe le poste de travail
  19. 19. La description/définition de fonction a déjà été établie en fonction des ≠ usages qu’on va en faire. Un des usages est d’utiliser la définition de fonction pour déterminer les objectifs individuels GRH Manon Cuylits 19 è les objectifs sont définis de manière +/-­‐ individuelle, pour chacun. Par contre, les finalités sont les mêmes pour tous mais la pondération peut changer en fonction de l’endroit ou on travaille etc. è Total des points & interprétation de la cotation globale = MERIT RATING : permet de mesurer le bonus du travailleur. Les résultats sont souvent synthétisés dans un « merit rating » et utilisés pour calculer le bonus, la prime ou l’augmentation salariale. + Autre exemple (simplifié) page 104 Utilisation des résultats : ♥ Le département RH va analyser la répartition des évaluations (distribution statistique) et si nécessaire, les consolider ou les revoir avec les managers ♥ Sur base ce des résultats : calcul des bonus et adaptation des rémunérations ♥ Exploitation pour la gestion des carrières, la mobilité & les formations Résumé L’entretien doit être préparé par les deux parties (voir le manuel, les grilles d’évaluation). Les résultats sont normalement retranscrits & transmis au Département RH. Exploitation des résultats pour la GRH : rémunération, mobilité, carrière, formation (cf. la gestion intégrée des RH) Analyse critique de la démarche Démarche lourde à gérer, montrer qu’on utilise les résultats. Facteurs importants : • adhésion de tous à la philosophie sous-­‐jacente • manière dont les N ont compris l’utilité de la démarche (entretien doit être perçu comme un outil de gestion, pas de contrôle ou pouvoir) Recherche d’objectivité è risque de subjectivité : volonté de réduire l’arbitraire (attention mauvaise interprétation des critères) → Constituer des grilles les + claires possibles → Définir les différents niveaux de manière précise → Former l’encadrement Evaluation des comportements, de la personnalité è où se situe la limite entre comportement professionnel & de tous les jours ? è jusqu’ou l’entreprise peut-­‐elle aller ? Equilibre entre « différenciation » & « intégration » important è objectifs individuels définis en tenant compte des interactions entre travailleurs ou des dépendances entre services. L’individualisation des objectifs peut entacher l’esprit d’équipe. è On pense le dispositif, puis il est mis en place par le manager. ♥ De moins en moins de managers è de + en + stressés etc. è Les outils ont tendance à être utilisés un peu n’importe comment. ♥ On va souvent juste regarder si les travailleurs ont réaliser leurs chiffres : l’aspect accompagnement personnel passe à la trappe (développement individuel des collaborateurs) ♥ L’outil est bien pensé mais il faut voir comment il est mis en place
  20. 20. Notes de cours 20 L’évaluation des personnes : de l’évaluation au développement personnel7 Evaluation des performances Evaluation des personnes Evaluation des résultats obtenus Evaluation de certaines facettes de la personnalité des personnes, de leurs aptitudes, leur potentiel, leurs compétences, etc. ≠ tests permettent de tester : ♥ la personnalité (test de personnalité), ♥ les compétences (ce que la personne sait faire, par ex : les compétences managériales), ♥ l’intelligence cognitive (QI) ♥ ou l’intelligence émotionnelle (QE), ♥ le potentiel (ce que la personne saura faire), ♥ les aptitudes (numériques = chiffres, verbales, logique, etc.) Il faut choisir le test qui convient le mieux à la personne : tout le monde n’est pas à l’aise avec toutes les méthodes Ø Tests de personnalité Ø Tests de préférences cognitives è visent à comprendre les processus spontanés du fonctionnement psychique Ø Le feedback 360° Ø Assessment center = centre d’évaluation è centre ou le collaborateur passe une série de tests ≠. è Ces outils peuvent être utilisés dans le cadre de : ü Recrutement ü L’analyse des besoins de formation ü La gestion des carrières ü La gestion de la mobilité ü Pour mesurer le potentiel ü Pour accompagner les projets de développement personnel/professionnel en fixant des objectifs de développement et en mesurant les évolutions (repasser le même test au moment T2 et comparer les résultats en T1) ♥ Evaluation des performances = ce que la personne a fait è peut déterminer la part variable des rémunérations ♥ >< Evaluation des compétences = ce que la personne sait faire è en Belgique : rarement lié aux rémunérations (gestion par les compétences) Gestion des talents Talent = ce qu’on fait bien spontanément → Aménager des jobs pour que des gens puissent valoriser ce qu’ils font le mieux → Au lieu de combler des lacunes, on va leur trouver des postes où ils font ce qu’ils font le mieux è Aller de + en + loin dans les savoirs & savoir-­‐faire Talent = don è la personne sera + performante dans un job ou elle peut exploiter ses dons & talents. 7 Liens à faire avec chapitres 11, 12 et 13 !!!
  21. 21. GRH Manon Cuylits 21 CHAPITRE 10 : Politique de rémunération Définition & enjeux de la politique de rémunération Politique de rémunération = politique de l’employeur fournissant un cadre commun pour la détermination de l’ensemble des salaires de l’organisation. è Résultat des objectifs en matière de rétribution. Elle doit permettre de communiquer au personnel les paramètres fondamentaux pour la fixation des rémunérations. Matière stratégique è couvre des aspects : ü Economiques ü Sociaux ü Organisationnels Matière complexe qui repose sur les choix des employeurs Matière très cadrée sur le plan légal (résultat en partie de la concertation sociale) Définir sa politique salariale = définir une structure de rémunération è respect des prescrits légaux (barèmes) + concordance avec l’organisation du travail & reflet des ≠ entre les postes. Pour l’employeur Pour le salarié Rémunération = 1 des principaux coûts de fonctionnement MAIS Facteur important de motivation & donc de performance de l’entreprise Facteur de rétention (guerre des talents) è dialectique : maitrise des couts >< satisfaction des employés (salaire = besoin de base // Maslow) Rémunération = Contrepartie des services rendus à l’employeur & souvent : principale source de revenus + cf. notes pour la suite CHAPITRE 11 : Mobilité professionnelle, gestion des carrières individuelles et gestion prévisionnelle des emplois & des compétences (GPEC) Cf. notes
  22. 22. Notes de cours CHAPITRE 12 : La Formation Professionnelle Continue en entreprise (FPC) Pourquoi & comment ? Un premier regard Les besoins en matière de formation professionnelle FPC considérée comme une solution aux problèmes de l’emploi. Les entreprises ont besoin de travailleurs compétents et capables de s’adapter sans cesse aux changements pour rester compétitive mais ne trouvent pas les profils requis sur le marché de l’emploi. 22 è Offre de formation professionnelle nécessaire dans le contexte de la GRH (gestion des compétences). Définition de la Formation Professionnelle Continue « La formation en entreprise repose sur un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes & de supports à l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leur comportement, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leur sont personnels, sans oublier l’accomplissement adéquat de leurs fonctions actuelles & futures ». Différents modes de formation professionnelle en entreprise Pratiques formelles de formation : actions de formation de type scolaire è activités spécifiques qui visent un transfert de connaissances d’un individu désigné (formateur) vers des travailleurs d’une ou plusieurs organisations (les personnes en formation ou stagiaires). Pratiques informelles de formation (= pratiques discrètes è se développent depuis quelques années) : pratiques disparates couvrent les ≠ situations d’apprentissage dans l’exercice du travail. Elles contribuent fort (voire + que les formelles) au développement des compétences des travailleurs. ü Formations implicites (formation sur le tas) qui découlent du fonctionnement organisationnel ü Ensemble des procédures informelles de formation au poste de travail, volontairement mises en oeuvre pour activer le processus d’apprentissage qui accompagne l’acte de production (stage, mobilité à ≠ postes de travail, doublure, etc.)
  23. 23. La formation, outil de gestion des RH Les finalités attribuées aux actions de formation organisées par les employeurs cherchent à atteindre les mêmes objectifs et remplissent les mêmes fonctions que la les finalités de la GRH. Fonction de la formation Fonction économique Fonction sociale Fonction culturelle GRH Manon Cuylits & idéologique 23 adapter le profil des travailleurs aux besoins de l’appareil productif la formation acquise élève le niveau de qualification & modifie le statut social du travailleur. Elle est un support tangible à la promotion professionnelle & sociale la formation a une fonction de socialisation & contribue au développement de la personnalité en agissant sur les représentations par lesquelles se structurent & transforment les conduites individuelles & la conception du monde Fonctions attribuées à la GRH Fonction acquisition Fonction intégration Fonction développement But : approvisionner l’organisation en ressources humaines + pourvoir les ≠ postes de titulaires But : aire en sorte que l’organisation obtienne un consensus minimum de ses membres en vue de la réalisation de ses objectifs But : développement personnel de chaque travailleur + actions qui tentent d’améliorer l’efficacité de l’entreprise è évolution & recherche d’amélioration dans le fonctionnement de l’organisation. è touche aux structures mêmes de l’organisation + s’inscrit dans le courant du Développement Organisationnel OU Finalités technico-­‐économiques Finalités socio-­‐organisationnelles Tâche d’adaptation technique au poste de travail Tâche d’intégration sociale à l’organisation è Lien avec la formation (dichotomie) Fonction économique de la formation en entreprise Fonction sociale des actions de formation Consiste à adapter le profil des travailleurs aux besoins de l’appareil productif. Formation = une des tâches premières de la gestion du personnel è satisfaire les besoins en hommes formés & motivés, en quantité & qualité, dont l’entreprise a besoin pour s’assurer le meilleur fonctionnement maintenant et dans le futur è Adéquation Homme – poste Point de vue travailleur : accès à la formation & au savoir è impact sur son développement individuel & sa carrière Point de vue entreprise : développement organisationnel & problématique du changement Point de vue de la société et de la responsabilité sociale des employeurs en matière d’adaptation de la force de travail aux besoins du marché : formation permet le maintien de certains sur le marché du travail è impact sur les structures sociales & sur l’état du marché du travail Les actions de formation en entreprise poursuivent donc pour la plupart les mêmes objectifs que la gestion du personnel : adapter le travailleur à son poste de travail & intégrer la personne à l’organisation dans le but de coordonner le fonctionnement et le développement de l’entreprise et des hommes qui y travaillent.
  24. 24. Notes de cours 24 Formes historiques de la formation en entreprise Type de formation Quand ? Explication Formation professionnelle (accélérée ou non) Après guerre + retour en ’70-­‐‘80 Formation = instrument d’adaptation aux exigences techniques ü Formation technique adressée principalement aux ouvriers ü Pallier les carences en main d’oeuvre qualifiée Formation aux relations humaines Années ’55-­‐‘60 Formation = outil d’adaptation des entreprises à leurs propres difficultés de croissance & outil d’intégration pour le personnel d’encadrement soumis à de nombreuses mutations ü Faire face au développement anarchique des structures organisationnelles ü Faire prendre conscience de l’existence des mécanismes sociaux et transmettre aux cadres des outils d’analyse de l’organisation Formations générales ou culturelles Années post mai 68 Formation = valorisation de la dimension culturelle de la formation & instrument d’intégration à l’entreprise ü Promotion de la personne par l’accès à la formation (savoir = pouvoir) ü Recherche d’équité & de justice sociale Formations accompagnant les changements structurels Années ’70-­‐‘80 Formation = outil ou accompagnateur de changement ü Faire évoluer les structures organisationnelles ü Formation-­‐action ou intervention en entreprise (conseil, consultance). Formation en temps réel Formation professionnelle continue Années ’90 jusque mtn Formation = outil de GRH et de développement personnel et professionnel ü Développement des compétences & de l’employabilité ü Responsabilité des employeurs ET des travailleurs ü Pratiques formelles & informelles (blended learning) Actuellement, la formation professionnelle s’inscrit dans le concept de formation tout au long de la vie et dans le courant de la gestion des compétences. On parle aujourd’hui de « blended learning » (type de formation & supports utilisés) : mélange de ≠ formalités de formation → Pratiques formelles : formation présentielle → Pratiques informelles : formation en situation de travail, coaching, tutorat, etc. → Formation à distance : e-­‐learning, etc. Enjeu aujourd’hui : articuler formation formelle & informelle + responsabiliser les travailleurs point de vue du développement de leurs compétences. Développement & application des TIC + application dans les réseaux sociaux (dont ceux d’entreprise) è marque fort les pratiques de partage des savoirs entre travailleurs, qu’ils se connaissent ou non (formation, support à l’apprentissage des savoirs & savoir-­‐faire mobilisables en situation de travail) Gérer la formation en entreprise Les moyens mis en oeuvre Existence d’un service de formation dans l’entreprise ? (Externalisation de + en + souvent) → Comment est-­‐il structuré ? → Où se situe-­‐t-­‐il ? (quel département ?) → Niveau hiérarchique de son responsable ? (directeur, cadre supérieur, employé) → Combien de personnes y travaillent ? → Montant du budget en formation
  25. 25. GRH Manon Cuylits 25 Procédure de gestion de la formation Dispositifs de gestion de la formation Explication 1. Analyse des besoins en matière de formation à CT & MT Parfois : pratique informelle d’analyse des besoins è quand besoin se fait vraiment ressentir OU intuition de besoins Souvent : pratique formelle è question claire : « quels sont les besoins en formation pour planifier les actions à venir? » ü Comment la formation peut-­‐elle atteindre les objectifs stratégiques ? ü Quels sont les besoins spécifiques à certains départements ? ü Quelles sont les formations demandées par les travailleurs ? (Référence = entretiens annuels d’évaluation des performances + enquêtes relatives aux attentes en matière de formation + demandes individuelles spontanées) Aides extérieures : conseillers en formation aident à identifier les besoins en personnel & formation sur base d’une analyse de la situation actuelle & d’une projection dans le futur 2. Choix des bénéficiaires QUI a le droit de se former ? et dans quel but ? (améliorer ses points forts, combler ses lacunes, etc.) è Enjeu du caractère transférable des savoirs d’un poste à l’autre, d’une entreprise à l’autre Sur base de l’analyse des besoins formelle : ü Peut être déterminé par les objectifs stratégiques è groupes cibles formés en priorité. ü Peuvent s’étendre à l’ensemble du personnel : planifier l’ordre de passage Sur base de l’entretien annuel d’évaluation : Réel besoin de formation ? comment s’inscrit-­‐il dans le plan de carrière individuel ou dans les projets de l’entreprise ? réflexion sur le type de pouvoir : exécutif, de concertation ou de décision. è renvoie à des questions d’équité : accès à la formation = moyen de maintenir ses compétences à jour & donc l’employabilité. Les personnes les + qualifiées ont + accès à la formation : + on est formé + on se formeè risque de creuser les écarts entre groupes sociaux. (CCT éventuelle) 3. Elaboration du plan ou programme de formation Fruit d’une bonne analyse des besoins. Document pour planifier toutes les actions prévues dans les années à venir. 4. Choix des opérateurs ou des formateurs (internes, externes) Formation : ü interne ? mieux si beaucoup de personnes à former & plusieurs programmes (création de liens entre membres du personnel, entraide dans l’apprentissage, mieux se connaître, transmission de la culture) ü externe ? mieux si peu de personnes à former (rencontre de personnes dans des situations similaires) Formateurs spécialisés ? cadres de l’entreprise (formateurs occasionnels) ? è selon objectifs, nombre de personnes à former, contenu, moyens de l’E, etc. ü contenu hyper spécialisé & spécifique à l’entreprise è formateur interne ü contenu hyper spécialisé & non spécifique à l’E è formation externe ü Couts : externaliser = réduire les couts fixes & + de flexibilité dans l’organisation des actions 5. Fixation & gestion du budget è montant total alloué aux dépenses de formation (indicatif ou contraignant : limité ou possibilité de dépasser le montant prévu) : négocié par le responsable du personnel. 6. Evaluation des actions de formation S’assurer que les objectifs fixés ont été atteints (complexe !) ü Evaluation des objectifs pédagogiques (suivi des actions è transfert des acquis, des apprentissages) OU ü Evaluation de la performance du département formation Contribution à la gestion des carrières individuelles & à la mobilité 7. Evaluation de la politique Benchmarking : se comparer à d’autres entreprises è nécessité de calculer d’autres types d’indicateurs, comparables (calculés de la même manière partout) ü Taux d’accès moyen à la formation (nombre de travailleurs ≠ ayant suivi au moins une action de formation / l’effectif moyen annuel) ü Durée moyenne des formations par participant (nombre d’heures totales / nombre de participants total) ü Dépenses en formation (total / masse salarial) ü Coût moyen d’une heure de formation ü Espérance annuelle de formation
  26. 26. Notes de cours 26 CHAPITRE 14 : Gestion des compétences Performance Compétence Ce que la travailleur a fait Ce que le travailleur sait faire Approche théorique de la notion de compétence OBJECTIF : comprendre en quoi la gestion des compétences est un nouveau modèle plutôt que juste un nouvel outil de GRH + connaître les caractéristiques de ce modèle & de ses dispositifs. Courant porteur d’énormément de modifications dans les modes de gestion // évolutions perceptibles dans la société actuelle, notamment le développement de la société de connaissance & l’individualisation de la relation de travail. Prise de conscience des employeurs : le facteur humain & les compétences détenues par les collaborateurs sont les variables sur lesquelles ils peuvent jouer pour se différencier des concurrents, pour développer & maintenir leur compétitivité.8 Chaque entreprise doit construire sa définition & son système de gestion des compétences selon sa culture & ses sensibilités. Dans les entreprises qui disent « gérer les compétences », on repère généralement de la part des employeurs une prise de conscience de la nécessité de se préoccuper des compétences détenues par les travailleurs & une volonté d’agir concrètement pour mobiliser ces compétences en incitant les collaborateurs à les développer en permanence. Théorie des ressources (Barney) : compétences des travailleurs = ressources (stratégiques pour certaines entreprises) è potentiel ou capital à faire fructifier. Pour ce : mise en place de dispositifs formalisés (concernant la GRH, organisation du travail) par l’entreprise (va souvent de pair avec la Gestion Prévisionnelle des Emplois & des Compétences). è Idéal = dispositif simple : une dizaine de compétences déclinées en 4 ou 5 niveaux (opérationnel et utile pour tous). Un individu devient compétent lorsque l’entreprise lui en donne les moyens (article sur IC). Compétence = ♥ Ensemble de connaissances, de capacités d’actions et de comportements structurés en fonction d’un but dans un type de situation donné. Elle est entièrement tournée vers l’action. Elle n’existe que dans un contexte (professionnel) déterminé. ♥ Un savoir-­‐faire opérationnel validé : o Savoir-­‐faire : capacité à FAIRE (pas seulement connaître, pas uniquement un diplôme ou des connaissances mémorisés) o Opérationnel : mise en oeuvre concrète en situation de travail (utile, utilisable, utilisé dans un contexte concret) : n’existe pas dans l’absolu o Validé : reconnu par l’environnement, dans un système accepté par tous ♥ Capacité à mettre en oeuvre de manière efficace & intégrée tout ce que l’individu sait, sait faire, sait dire, sait faire passer, etc. è Etre compétent = savoir mobiliser les bonnes ressources au bon moment (ressources = savoirs, savoir-­‐faire & savoir être) è notion de combinatoire 8 Voir 4 rôles du DRH selon Dave Ulrich (surtout partenaire stratégique)
  27. 27. GRH Manon Cuylits 27 Contexte socio-­‐économique de la gestion des compétences ü Société post-­‐industrielle è société de la connaissance : accès aux savoirs & à l’information, déterminant pour le maintien de la compétitivité. ü Approche stratégique de la GRH : c’est par les compétences de ses collaborateurs (individus et collectives) que l’entreprise pourra se différencier de ses concurrents (D. Ulrich) Le modèle des compétences et ses caractéristiques Le modèle de gestion des compétences est un mode d’organisation de travail et de Gestion des Ressources Humaines qui donne une place importante aux démarches d’apprentissage afin de favoriser le développement quasi permanent des compétences individuelles et collectives. Point de vue GRH Point de vue organisation du travail Figure centrale = titulaire du poste de travail (et non plus le poste de travail) ü Principe en « GRH classique » = STAFFING (the right man in the right place) : partir des postes définis & placés dans un organigramme è le département RH doit y affecter un titulaire ad hoc : recherche de la meilleure adéquation homme-­‐poste. Ce sont les travailleurs qui doivent s’adapter à la structure. ü Principe dans le modèle des compétences = adapter les postes pour utiliser au mieux les compétences détenues. MAIS limites organisationnelles (on ne peut pas modifier en permanence les contenus des postes de travail). Le modèle de compétences renvoie à une forme d’organisation du travail qui mise sur les apprentissages individuels et collectifs dans l’entreprise et donc sur le partage des connaissances entre les travailleurs. ü Apprentissage = processus par lequel un individu (ou un collectif ou une organisation) construit, assimile et maitrise des connaissances et des compétences nouvelles grâce auxquelles ses représentations, ses comportements et ses capacités d’action sont modifiées. o Souci du partage des savoirs entre ceux qui les détiennent et ceux qui doivent les acquérir lors de la formation d’équipes ou dans l’organisation du travail. è « Learning organisations » ou « entreprises apprenantes » : cherchent à mieux se connaître & apprendre de leur propre mode de fonctionnement. Ex : après un échec, on analyse le déroulement des faits pour comprendre ou était l’erreur et ne plus la reproduire, au lieu de ne plus en parler. Concerne plusieurs domaines de la GRH : notion de poste de travail, affectation au poste de travail, formation, gestion des carrières, gestion de la mobilité et politique salariale (= GESTION PAR LES COMPETENCES è salaire plus uniquement basé sur le niveau du poste occupé mais aussi sur le niveau de compétences détenu par le titulaire). è « A COMPETENCES EGALES – SALAIRE EGAL » Il est plus délicat de mesurer les compétences détenues par un travailleur que d’évaluer le niveau de qualification requis à un poste de travail. >< Modèle Taylorien ou modèle bureaucratique : l’organisation se fondait principalement sur un apprentissage centralisé dans les services d’ingénierie sans interaction avec les compétences des travailleurs de production (conception >< exécution). è travailleurs pas payés pour penser mais pour exécuter. Au moment d’organiser le travail ou de revoir les modes d’organisation : préoccupation des employeurs = développement des compétences EN PLUS DE la recherche de productivité CT et du contrôle des résultats & comportements. è Importance de la compétitivité de l’entreprise à MT, plus uniquement de la productivité à CT La compétitivité de l’entreprise qui gère les compétences et son maintien à MT et LT = résultat du fait qu’elle a du personnel compétent et du personnel fidélisé :
  28. 28. Notes de cours 28 Du personnel compétent Du personnel fidélisé ü Parce qu’il maitrise des savoir-­‐faire mais a aussi une compréhension + large du système ü Parce qu’il a pris l’habitude d’apprendre, de comprendre, d’échanger et d’expliquer ü Parce qu’il est conscient de ce que l’entreprise lui offre comme possibilités de développement Richesse pour l’E è provient du fait que l’entreprise qu’elle a su penser son fonctionnement à LT è accepter que la production ajd soit + lente & la productivité + faible pour que les travailleurs de demain soient mieux intégrés, plus compétents & les équipes plus performantes. Ex : Laurencin & Songonzin illustrent cette vision à CT & perspective à + LT en montrant que les employeurs doivent opter entre 2 attitudes : SOIT SOIT Viser le maintien de la productivité à CT et privilégier le contrôle hiérarchique en vue de réduire l’incertitude inhérente à l’autonomie que suppose l’apprentissage des salariés. Organiser le travail dans une perspective pensée à + LT et privilégier la réduction de l’incertitude liée aux problèmes productifs en favorisant l’apprentissage des salariés confrontés à ces problèmes en leur accordant une + grande autonomie. MODELE TAYLORIEN MODELE DE LA COMPETENCE = Modèle de la qualification = organisation apprenante Coordination verticale Gestion autonome de la part des salariés Quand des aléas perturbent la production è les salariés informent la hiérarchie mais n’interviennent pas sur le dysfonctionnement. Le contremaitre, un technicien ou un chef de service intervient, rétablit la situation ou donne des instructions Quand des aléas perturbent la production, les salariés cherchent des réponses aux problèmes qui surviennent. Ils développent une polyvalence adaptée aux compétences de l’atelier ou du service. De ce fait, ils réalisent des apprentissages individuels ou collectifs. Les salariés suivent les recommandations de la hiérarchie Les opérateurs innovent ou procèdent par essais et erreurs (trial & error) en réponse aux informations communiquées par le système de production Contrôle étroit du travail des opérateurs qui ne tirent pas tout le parti possible de la situation Autonomie des opérateurs (et apprentissage qui offre des bénéfices mais n’est pas exempt de couts) + l’activité requiert des compétences élevées, une main d’oeuvre qualifiée, + le DRH devra valoriser les pratiques qui permettent de les développer è Avec le nouveau modèle : nécessité de revoir tout ce qui concerne la maitrise et la mesure du temps de travail et donc de la productivité. è Inclure du temps pour l’apprentissage. De la notion de qualification à celle de compétence : POURQUOI ? ü Volonté de changer le vocabulaire : le terme qualification est trop chargé idéologiquement. ü Rappelle les revendications d’après guerre : « à travail égal, salaire égal » et la volonté d’être objectif dans l’évaluation des qualifications : réduire le + possible la subjectivité en mesurant ce qui est mobilisé dans l’acte de travail lui-­‐même (qualifications techniques ou professionnelles au poste de travail). è nécessité de mesurer le travail & attribuer un niveau de qualification (correspondant à un niveau de salaire) ü Prégnance des « grilles de classification » ou du « modèle de qualification » où l’on se base avant tout sur le poste de travail et son niveau pour rémunérer le travailleur
  29. 29. GRH Manon Cuylits 29 è Volonté des employeurs de sortir de ce carcan pour se baser sur la manière dont le travailleur occupe son poste de travail (son implication dans le projet, sa volonté d’apprendre, d’expliquer aux autres, etc.) = DE QUALIFICATION à COMPETENCE Compétence VS Qualification MODELE TAYLORIEN MODELE DE LA COMPETENCE Figure centrale = poste de travail Figure centrale = l’individu (le titulaire du poste de travail) Concept au coeur de la division du travail & de la classification des emplois (« the right man in the right place » ou « adéquation homme-­‐poste ») Central : la capacité d’apprentissage de l’individu, afin de pouvoir réagir aux évènements, dans un environnement + informel Importance prédominante des processus Importance prédominante des collaborateurs et de leurs compétences comme ressources stratégiques Autre manière de gérer les RH et de motiver les travailleurs à évoluer R. BOYER MODELE DE LA QUALIFICATION MODELE DE LA COMPETENCE Ce sont les tâches remplies par les travailleurs, en fonction du poste occupé, qui déterminent son statut et sa rémunération (sa qualification). Ce qui est pris en considération de manière dynamique ce sont les compétences du travailleur (//sa qualification) et sa loyauté vis-­‐à-­‐vis de l’organisation, la manière dont il intègre les objectifs de l’entreprise, et son aptitude à s’engager dans un processus d’innovation permanente Politique salariale è « à travail égal, salaire égal » (lutte des partenaires sociaux après guerre): mesurer le travail, lui attribuer un niveau de qualification auquel correspond un niveau de salaire (grilles de classification, barèmes, etc.). è Recherche d’objectivité dans les démarches de mesure et d’évaluation. Se concentrer exclusivement sur le travail en lui même (= tâches à accomplir). è Qualifications techniques ou professionnelles du poste de travail. On prend en considération le travail à accomplir ET les caractéristiques du titulaire du poste. On considère des compétences comportementales (= soft skills) ou relationnelles EN PLUS des compétences techniques & connaissances. è risque d’intégration d’une part de subjectivité, d’arbitraire puisqu’on réintroduit dans la notion de compétences des composantes + personnelles (volonté d’apprendre, etc.) è Politique salariale évolue : « à compétences égales, salaire égal » è nécessité de pouvoir mesurer précisément les compétences (cf. dispositif) è S’inscrit dans la tendance à l’individualisation de la relation de travail qui se renforce dans la GRH depuis plusieurs décennies. On prend en compte les caractéristiques du titulaire du poste et plus juste le travail à accomplir Notion de compétence : (ré)introduction de l’attention sur le titulaire du poste : ü Comment il accomplit les tâches constituant son poste o Compétences professionnelles o Maitrise des savoirs o Maitrise des savoir-­‐faire ü Comment il se comporte par rapport à toute une série de choses liées au savoir-­‐ être ou vouloir faire : o Ouverture d’esprit (curiosité, envie d’apprendre) o Capacité à travailler en équipe o Capacité à vouloir apprendre aux autres o Capacité à pouvoir partager son savoir
  30. 30. Notes de cours 30 o Capacité à s’engager dans un processus d’innovation permanente è Attitudes ou traits de personnalité (compétences techniques) è SUBJECTIVITE ou ARBITRAIRE dans la gestion du personnel réintroduit Modèle de la compétence ü La motivation des travailleurs est centrée sur le développement & la reconnaissance de nouvelles compétences ü Place centrale pour l’apprentissage è nécessite de modifier l’organisation du travail, le calcul du temps de travail & la GRH. Le modèle de la compétence renvoie à une forme d’organisation de travail qui mise sur les apprentissages individuels ou collectifs dans l’entreprise (et donc sur le partage des connaissances entre travailleurs) o Apprentissage individuel : acquisition progressive par un individu de savoirs et de savoir-­‐faire o Apprentissage collectif : capacité de transmission, de formalisation et de mémorisation des savoirs individuels par un ensemble social collectivement organisé. Favoriser l’apprentissage collectif Dans une organisation apprenante, le temps de travail est organisé et calculé de manière à permettre l’apprentissage : ü Favoriser les échanges entre travailleurs ü Chercher ensemble des solutions aux problèmes ü Tirer des leçons des erreurs commises ü Partager les trucs du métier, se former mutuellement ü Organiser les rotations aux postes de travail è la production des biens & services sera sans doute moindre à CT MAIS on aura aussi produit des compétences valorisables à LT (théorie des ressources). Implémenter un système de gestion des compétences Organiser un modèle de gestion doit permettre à chacun des travailleurs de poursuivre un parcours structuré dans ses apprentissages. Ø L’entreprise a identifié des unités/modules de compétences : ensemble de tâches, devoirs, responsabilités pour chacun des postes ou métiers. Ø Elle demande au travailleur de les acquérir progressivement, le + souvent, en situation de travail (= sur le tas). Ø Le travailleur va demander à son responsable de valider ladite compétence une fois qu’il pense l’avoir acquise è au fur et à mesure ou lors d’un entretien programmé pour ce faire Ø L’organisation laisse au travailleur une phase de mise en oeuvre des compétences acquises. Parcours prévu : durée peut différer d’une entreprise à l’autre Ø Soit le développement des compétences s’inscrit dans la permanence Ø Soit la gestion des compétences est accentuée à certaines étapes de la carrière du travailleur
  31. 31. GRH Manon Cuylits 31 ELEMENT ESSENTIEL : manière dont l’entreprise s’y prend pour évaluer le développement des compétences è reconnaître & valider les compétences nouvellement acquises + dans certains cas les rémunérer directement. Ce qui change en GRH Ø Modifier l’environnement de travail, càd l’organisation et les conditions de travail pour laisser place à l’apprentissage Ø Modifier les pratiques de GRH pour inciter à se développer o En se formant o En changeant de poste o En s’évaluant (évaluer ses performances & compétences) Ø La notion de poste de travail est moins importante Ø On parle de « mission », de « métier » et de « filière professionnelle » (regroupe plusieurs postes) Ø Réduction & raccourcissement de la ligne hiérarchique (beaucoup moins de niveaux) L’individualisation de la GRH est renforcée è autre manière de penser : Ø La motivation des travailleurs Ø L’affectation au poste de travail Ø La gestion des carrières et la mobilité (horizontale plutôt que verticale) Ø Les pratiques de formation et leur suivi Ø L’évaluation des travailleurs (compétences vs performances) Ø La rémunération Ø Le rôle du manager : le « manager coach » La motivation des travailleurs et l’affectation au poste de travail Il faut motiver les travailleurs à développer de nouvelles compétences utiles dans son « métier » et à les faire valider, plutôt que de chercher les « promotions » c’est à dire les mutations verticales. La mobilité = limiter les promotions Ø Puisque le nombre de niveaux hiérarchiques a diminué Ø Penser la mobilité dans une autre optique, à savoir : développer des compétences nouvelles et accroitre la flexibilité (mobilité horizontale plutôt que verticale) La gestion des carrières Responsabiliser les travailleurs pour qu’ils gèrent eux mêmes leur développement professionnel et leur carrière. è Notion de carrière nomade (en opposition avec les politiques de rétention ou de fidélisation du personnel) La formation : outil de GRH au coeur de la gestion des compétences Ø Pas uniquement des stages & séminaires planifiés longtemps à l’avance mais aussi : Ø Des actions ponctuelles et individualisées qui s’inscrivent dans des projets professionnels négociés et suivis
  32. 32. Notes de cours 32 Les modes de formation : aux pratiques formelles classiques (off the job è cours, séminaires, etc.) s’ajoutent des pratiques informelles (on the job è tutorat, groupe de travail, rotation aux postes, lectures, etc.) ou les pratiques moins formelles (comme l’e-­‐learning, le coaching, etc.). Les modalités de gestion de la formation se complexifient : plus seulement une inscription à un séminaire mais plutôt un suivi de démarches intégrées de développement des compétences, de développement personnel, de gestion des carrières et de mobilité. è Le rôle du manager est essentiel AVANT et APRES la formation. La politique de rémunération On passe de « à travail égal, salaire égal » à « à compétences égales, salaire égal ». Les pratiques d’évaluation On n’évalue plus uniquement les performances individuelles mais aussi le développement des compétences Le rôle des managers Il doit : Ø Encourager le développement des compétences Ø Favoriser et accompagner les apprentissages Ø Planifier & évaluer le développement des compétences Approche concrète du dispositif de gestion des compétences Objectif : suivre & mesurer le développement des compétences individuelles è Nécessité de mettre en place un dispositif opérationnel indiscutable (attention aux « usines à gaz » et aux enjeux sociaux centraux de la qualification, des classifications et des rémunérations.) La gestion des compétences nécessite de procéder de manière systématique & rigoureuse pour gérer le développement du personnel è 3 étapes : 1. Premier stade : répertorier & identifier les compétences 2. Deuxième stade : valide les compétences 3. Troisième stade : Rémunérer les compétences (gestion par les compétences) STADE 1 : Répertorier & identifier les compétences Repérer les compétences Ø Compétences génériques (communes à beaucoup de situations de travail) Ø Compétences spécifiques (liées à l’activité de l’entreprise) è Les inventorier & les définir : référentiel de compétences. Le travailleur est affecté à un poste ou chargé d’une mission ou d’un ensemble de tâches nécessitant un certain nombre de compétences. Ø Compétences identifiées, répertoriées, regroupées et plusieurs niveaux ont été différenciés Ø Travailleur débute à un poste avec un certain niveau de compétences è il est rémunéré en fonction o Il est incité à développer de nouvelles compétences de manière continue (niveau 2 è niveau 3 par ex)
  33. 33. GRH Manon Cuylits 33 o Nécessité d’outils d’évaluation de la « montée en compétences » d’un travailleur STADE 2 : Valider les compétences Pour mesurer & valider les compétences, il faut recourir à des outils de mesure è càd concevoir des feuilles d’évaluation, des niveaux de maitrise, etc. è Validation des compétences individuelles : reconnaissance des compétences acquises par le travailleur, le + formellement possible. Plusieurs méthodes possibles pour valider les compétences : Ø Système intégré, fonctionnant au quotidien : o Un titulaire peut interpeller son N+1 ou toute autre personne habilitée pour faire valider les compétences récemment acquises o Il fera preuve de la maitrise d’un savoir ou d’un savoir-­‐faire nouveau, répertorié & inventorié par l’entreprise, selon des procédures +/-­‐ formalisées Ø Autre cas : o Validation ou reconnaissance des compétences acquises se fait à intervalles réguliers tout comme l’entretien d’évaluation des performances ou les entretiens de progression ou de développement STADE 3 : Rémunérer les compétences è Rémunération par les compétences. L’idée est de motiver les travailleurs à développer en permanence leurs compétences en les rémunérant. Certains rémunèrent toutes les compétences détenues, d’autres uniquement celles mobilisées au poste de travail. è Concerne les entreprises qui ont adapté leur politique salariale pour qu’elle soit en cohérence avec le reste. èRémunérer les compétences une fois validées (par compétence ou module de compétences). Ø Alors l’entreprise rémunère toutes les compétences détenues (même si non mobilisées) Ø Nécessite de revoir les grilles de classification et/ou barèmes (attention, les partenaires sociaux ne sont pas toujours chauds !) Rémunérer les compétences : 5 principes 1. On paie les compétences plutôt que les emplois 2. La maitrise des compétences est évaluée et validée 3. L’évolution de la rémunération n’est pas nécessairement liée à un changement d’emploi 4. L’ancienneté a peu de poids dans la détermination du salaire 5. Nombreuses opportunités d’évolution & salaires souvent + élevés que dans les modèles de qualification
  34. 34. Notes de cours 34 Comment concevoir & implémenter un dispositif opérationnel & indiscutable ? ♥ Identifier les compétences clés pour l’entreprise è Compétences techniques, relationnelles et managériales ♥ Les inventorier & les répertorier è Référentiel de compétences ♥ Convenir des moyens de les mesurer è Combien de niveaux de maitrise ou de « degrés » ? ♥ Convenir des méthodes de validation è Qui, quand, comment ? ♥ Préciser le lien éventuel avec les rémunérations Exemples de niveau de maitrise de compétences Saint Gobain : 1. Notion de base 2. Formation en cours 3. Formation terminée 4. Peut former d’autres personnes OU 1. Connaissances limitées 2. Compétences limitées pour accomplir le travail. Connaissances générales, conceptuelles 3. Peut accomplir le travail avec de l’assistance. Possède des connaissances pratiques. 4. Peut accomplir le travail sans assistance. Possède des connaissances approfondies. 5. Peut diriger les autres et donner des conseils d’expert. Ses conseils & son leadership sont sollicités par les autres. Connaissances approfondies lui permettant d’avoir un jugement sur. Faire vivre le dispositif Induire une culture de la formation + impliquer tous les acteurs à tout moment ♥ La direction et les GRH ♥ Les collaborateurs ♥ Les managers Les causes de l’échec lors de l’implémentation : cf. Bonbiscuit Gestion des compétences è certifier une mobilité verticale On se retrouve avec des structures hiérarchiques très longues. Ajd : on parle de rapplatissement de la ligne hiérarchique. Dans la gestion des compétences, on va définir un métier, un ensemble de choses à savoir faire et au lieux d’avoir plusieurs niveaux hiérarchiques, on va partir des niveaux de compétences et au fur & à mesure que les gens acquièrent des compétences è on va motiver les gens à augmenter leurs compétences dans le même poste de travail. On va définir les compétences & imaginer des niveaux de maitrise de ces compétences (niveau débutant, moyen, expert par exemple)

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