GRH

1. GRH
Manon
Cuylits
Notes
de
cours
2012
–
2013
pour
le
cours
dispensé
par
Claire
de
BRIER
I C H E C
Quadri
2
2012
-­‐
2013

2. Notes
de
cours
2
GRH:
introduction
générale
Ø Fonctions
de
la
GRH
Ø Finalité
de
la
GRH
Ø Les
deux
composantes
de
la
relation
de
travail
Ø Approche
dialectique
Ø Approche
contingente
Attention,
il
y
a
une
nuance
entre
les
fonctions
et
la
finalité
de
la
GRH
:
Ø Approche
fonctionnaliste
de
la
GRH
:
on
observe
la
GRH
comme
on
observerait
le
corps
humain
:
en
regardant
la
fonction
de
chaque
organe
è
chacun
contribue
au
fonctionnement
global
de
l’entreprise
Ø Finalité
de
la
GRH
:
on
regarde
«
un
étage
plus
haut
»
è
quelle
est
la
raison
d’être
de
la
GRH
?
On
a
regardé
la
fonction
des
organes,
mais
au
final,
à
quoi
cela
sert
il
?
Les
fonctions
ou
domaines
d’activité
de
la
GRH
Ø Administration
du
personnel
Ø GRH
&
développement
des
personnes
et
de
l’organisation
Ø Communication
Ø Relation
avec
les
syndicats

3. GRH
Manon
Cuylits
3
On
peut
regrouper
les
fonctions,
les
activités
de
la
GRH
d’une
autre
manière
:
Ø Acquisition
(mais
surtout
:
garder
les
travailleurs)
Ø Intégration
Ø Développement
La
GRH
c’est
l’ensemble
des
activités
qui
mettent
en
place,
développent
et
mobilisent
les
hommes
dont
l’organisation
a
besoin
pour
réaliser
ses
objectifs.
Ø Mettre
en
place
//
acquisition
Ø Développer
//
développement
(perspective
évolutive)
Ø Mobiliser
//
intégration
(faire
en
sorte
que
les
gens
s’investissent)
Fonction
ACQUISITION
Fonction
INTEGRATION
Fonction
DEVELOPPEMENT
1)
Acquérir
les
compétences
dont
l’entreprise
a
besoin
pour
fonctionner
:
se
fait
soit
sur
le
marché
du
travail,
soit
au
sein
de
l’entreprise.
2)
Pourvoir
chaque
poste
d’un
titulaire
compétent
et
au
moindre
coût
è
Adéquation
homme-­‐poste
=
on
définit
des
postes
de
travail
et
on
trouve
les
profils
adéquats.
1)
Faire
en
sorte
que
des
personnes
différentes
contribuent
à
atteindre
l’objectif
commun
2)
Obtenir
un
consensus
minimum
des
membres
de
l’organisation
3)
Développer
un
sentiment
d’appartenance
à
l’entreprise
et
la
capacité
de
travailler
ensemble
(esprit
d’équipe)
L’intégration
se
fait
à
différents
niveaux
(voir
schéma
ci-­‐dessous)
Fonction
intégration
:
Niveau
institutionnel
Entreprise
comme
organisation
Groupe
Relations
interpersonnelles
Individu
Vécu
au
travail

4. Notes
de
cours
4
CHAPITRE
4
:
Description
de
3
modes
dominants
de
gestion
des
ressources
humaines
2
modèles
dominants
:
Ø Le
modèle
objectivant
(=
administration
du
personnel)
Ø Le
modèle
individualisant
MODELE
OBJECTIVANT
MODELE
INDIVIDUALISANT
Administration
du
personnel
Gestion
des
ressources
humaines
Organisation
scientifique
du
travail
(OST)
Organiser
le
travail
pour
que
les
travailleurs
s’inscrivent
dans
une
OST
et
fassent
ce
qu’on
attend
d’eux.
OST
=
diviser
les
gestes
de
production
en
succession
de
petits
gestes.
Les
gens
doivent
respecter
le
travail
prescrit
è
«
one
best
way
»
:
on
dit
au
travailleur
comment
il
doit
faire.
Il
y
a
une
seule
manière
de
faire
et
elle
est
imposée
à
tous.
Les
travailleurs
n’ont
pas
de
place
pour
la
créativité
ou
l’imagination,
ils
ne
peuvent
pas
faire
des
améliorations
ou
des
propositions
de
changement.
Management
By
Objective
(MBO)
MBO
è
atteinte
des
objectifs
personnels
du
travailleur.
On
décline
les
objectifs
stratégiques
en
cascade
dans
chaque
département
puis
pour
chaque
travailleur.
Philosophie
:
si
le
travailleur
veut
être
motivé
par
son
travail,
ce
n’est
plus
juste
une
motivation
financière
mais
aussi
en
réalisant
des
défis,
en
se
réalisant.
Il
y
a
une
nécessité
de
donner
des
responsabilités
(><
travail
prescrit
–
Taylor.
Dans
le
cas
de
l’OST
on
n’utilise
pas
l’intelligence
des
travailleurs.)
Dans
le
cas
de
la
GRH,
les
travailleurs
sont
vu
comme
des
ressources
(=
potentiel
qui
existe,
qu’on
doit
essayer
de
valoriser,
d’exploiter)
è
idée
d’épanouissement
personnel
et
d’essayer
de
se
réaliser
dans
son
travail.
Le
contrôle
se
fait
sur
les
résultats,
sans
regarder
si
on
a
respecté
de
manière
précise
les
procédures
prescrites
è
il
y
a
une
place
pour
l’autonomie
et
la
marge
de
manoeuvre.
«
Homme
économique
»
è
Motivation
économique
:
les
ouvriers
travaillent
pour
gagner
leur
vie
Une
vision
canonique
de
l’Homme
prédomine.
On
veut
qu’ils
contribuent
à
la
productivité.
Ce
qui
compte
c’est
la
quantité
produite,
elle
est
fonction
du
nombre
d’Hommes.
è
Finalité
ultime
=
être
productif
«
Homme
en
quête
de
se
réaliser
»
Suite
aux
recherches
faites
dans
les
années
50,
on
voit
un
changement
radical
:
l’Homme
a
aussi
des
attentes
à
satisfaire
à
travers
son
activité
professionnelle.
Il
est
en
quête
de
se
réaliser.
L’entreprise
va
devoir
répondre
à
ses
attentes.
Recherche
de
rentabilité
&
efficacité
On
recherche
uniquement
la
rentabilité
et
l’efficacité.
On
conçoit
l’organisation
avec
une
forte
division
du
travail,
des
postes
bien
différenciés
è
gestes
simples
&
répétitifs
:
on
est
opérationnel
très
vite
(1h
ou
2h)
è
gains
en
terme
de
production
et
de
formation
(productivité).
NB
:
ouvriers
spécialisés
è
cela
ne
veut
pas
dire
qu’ils
maitrisent
des
savoirs
spéciaux
mais
qu’ils
répètent
les
mêmes
gestes.
Combiner
efficacité
du
travail
&
épanouissement
personnel
Dans
la
problématique
de
la
GRH,
il
y
aura
non
seulement
la
recherche
de
l’efficacité
au
travail
mais
aussi
de
l’épanouissement
personnel
è
vision
beaucoup
plus
dynamique
que
dans
le
cas
du
modèle
objectivant
L’homme
doit
s’adapter
aux
structures
On
met
le
bon
Homme
au
bon
endroit
On
met
le
bon
Homme
au
bon
endroit
(//
les
gens
sont
mis
dans
des
petites
cases).
Quand
on
trouve
le
titulaire
pour
un
poste,
on
le
laisse
là
è
idée
de
stabilité.
L’OST
est
très
rigide
(><
flexibilité)
On
adapte
les
structures
de
l’organisation
(rapplatissement)
Dans
le
cadre
du
MBO,
il
y
a
une
nécessité
de
contrôle
et
de
communication
différente
de
celle
dans
le
cadre
de
l’OST.
On
doit
laisser
la
possibilité
aux
travailleurs
de
s’exprimer
è
mise
en
place
de
systèmes
favorisant
la
circulation
de
l’information,
de
boites
de
suggestions,
etc.
La
GRH/le
MBO
est
un
courant
de
gestion
par
la
qualité
totale
è
on
recherche
une
amélioration
continue
de
la
qualité.
Les
travailleurs
peuvent
s’exprimer
sur
tout
ce
qui
concerne
la

5. qualité
des
produits,
de
la
gestion,
etc.
La
GRH/le
MBO
est
un
management
plus
participatif,
il
n’est
pas
juste
top
down
comme
l’OST,
mais
également
bottom-­‐up.
Il
y
a
donc
une
nécessité
de
changer
les
structures,
de
les
adapter.
On
assiste
à
un
rapplatissement
:
il
y
a
moins
de
niveaux
hiérarchiques,
on
est
moins
dans
un
système
ou
le
chef
est
responsable
du
travail
de
ses
subordonnés.
On
redonne
de
la
responsabilité
aux
gens
(attention,
cela
se
fait
de
manière
progressive
!)
GRH
Manon
Cuylits
5
GRANDES
TENDANCES
Court
terme
Long
terme
Stabilité
Le
changement
&
l’innovation
sont
vus
comme
une
menace
et
ne
sont
donc
pas
valorisés
dans
l’entreprise.
Changement
Dans
les
entreprises
avec
une
organisation
scientifique
du
travail,
il
y
a
le
«
one
best
way
»
et
on
ne
peut
pas
le
changer.
><
dans
une
entreprise
à
plus
LT
comme
dans
ce
cas-­‐ci,
on
voit
l’entreprise
sur
le
plus
long
terme,
on
voit
les
changements
comme
des
opportunités
et
non
pas
des
menaces.
Le
changement
est
beaucoup
plus
valorisé.
Cela
a
un
impact
sur
les
carrières
etc.
On
voit
une
idée
d’ouverture
par
rapport
à
l’environnement
(><
fermeture).
Objectivation
On
s’occupe
+
du
groupe
que
de
l’individu.
On
va
utiliser
des
critères
objectifs
pour
prendre
des
décisions
en
matière
de
GRH
è
tous
les
gens
qui
sont
dans
la
même
situation
seront
traités
de
la
même
manière
:
collectif
(><
individuel).
Tous
les
travailleurs
ne
sont
pas
égaux
mais
il
y
a
des
groupes
et
selon
le
groupe
auquel
on
appartient,
on
est
tous
traité
pareil
au
sein
du
groupe.
Le
traitement
ne
se
fait
donc
pas
en
fonction
de
la
personne,
de
la
personnalité,
etc.
mais
plutôt
en
fonction
de
l’ancienneté,
de
la
fonction
occupée,
etc.
On
ne
veut
pas
d’arbitraire,
que
les
gens
soient
traités
à
la
tête
du
client.
Tout
le
monde
est
traité
pareillement.
Cela
résulte
de
la
lutte
des
syndicats
:
«
à
travail
égal,
salaire
égal
».
Individualisation
+
Objectivation
Individualiser
la
relation
de
travail
:
on
essaye
que
le
travailleur
comprenne
comment
il
est
géré
par
rapport
au
poste
qu’il
occupe.
Les
individus
ont
un
nom,
on
les
gère
individuellement.
AFFECTATION
AUX
POSTES
DE
TRAVAIL
Vision
statique
de
l’affectation
au
poste
de
travail
On
met
le
bon
Homme
au
bon
endroit,
puis
on
ne
le
bouge
plus.
Vision
dynamique
d’une
carrière
Recrutement
pensé
pour
un
poste
précis
Recrutement
pensé
pour
une
carrière
possible
dans
l’entreprise
Accent
sur
les
compétences
technico-­‐professionnelles
è
ce
sont
les
choses
que
les
gens
doivent
savoir
pour
travailler
à
leur
poste
Accent
mis
sur
la
personnalité
et
les
capacités
de
développement
è
on
va
surtout
miser
sur
la
personnalité,
les
valeurs,
la
capacité
de
développement,
etc.
et
ce
parce
qu’on
a
une
vision
de
la
carrière
à
plus
long
terme.
MOBILITE
DES
TRAVAILLEURS
(verticale
et
de
+
en
+
horizontale)
La
mobilité
des
travailleurs
n’est
pas
recherchée
à
priori.
Il
faut
savoir
faire
face
aux
aléas
La
mobilité
est
favorisée
comme
moyen
de
motiver
et
former
le
personnel.
è
+
Flexibilité
organisationnelle
Renvoie
au
fait
de
pouvoir
occuper
plusieurs
postes
de
travail
è
déplacement
horizontal
des
gens
(=
flexibilité
fonctionnelle)

6. Notes
de
cours
6
La
mobilité
des
travailleurs
dépend
des
opportunités
Intégrée
à
une
gestion
prévisionnelle
des
emplois
et
des
carrières
Prévisionnelle
:
les
entreprises
ont
une
vision
à
LT
&
dans
les
décisions
qu’elles
prennent
aujourd’hui,
elles
pensent
déjà
à
l’avenir
è
capacité
des
dirigeants
à
se
projeter
dans
le
futur
&
savoir
ce
qu’ils
doivent
faire
aujourd’hui
pour
avoir
des
bons
travailleurs
dans
10
ans
etc.
(ex
:
les
compétences)
RÔLE
DE
L’ENCADREMENT1
Contrôle
&
autorité
Animateur
du
groupe
de
travail
Responsable
du
travail
de
ses
subordonnés
(modèle
bureaucratique)
Intermédiaire
entre
les
travailleurs
et
l’organisation
&
Responsable
du
développement
des
compétences
de
ses
collaborateurs
(«
le
manager
coach
»)
et
de
leur
carrière.
Dans
le
modèle
individualisant,
de
GRH,
le
supérieur
est
quelqu’un
qui
est
là
pour
nous
aider
à
nous
développer,
à
nous
réaliser.
Le
manager
doit
se
demander
ce
qu’il
peut
nous
faire
faire,
quels
défis
nous
faire
relever,
etc.
Son
rôle
est
d’accompagner
les
gens
pour
les
aider
à
se
développer.
è
Rôle
de
manager
coach
:
position
plus
particulière
du
manager.
Il
doit
changer
de
casquette
car
il
reste
dans
une
position
d’autorité
mais
en
tant
que
coach,
il
doit
aider
à
évoluer.
(//
coach
sportif
:
il
motive
mais
n’est
pas
capable
de
faire
tout
ce
que
le
sportif
sait
faire
sur
le
terrain).
On
dit
que
le
coach
est
un
miroir
qui
réfléchit
2
fois
:
il
a
un
regard
sur
ce
qui
a
été
fait,
il
observe
la
manière
de
travailler
et
renvoie
à
la
personne
un
regard
sur
sa
manière
de
travailler.
è
réfléchit
2
fois
:
Ø Comment
il
a
fait
?
Ø Comment
faire
pour
améliorer
?
Le
coach
sait
dire
comment
améliorer
les
performances,
il
fait
émerger
les
savoirs
&
savoir-­‐faire.
D’un
autre
côté,
le
manager
est
coach
dans
un
rapport
hiérarchique,
cela
peut
créer
des
ambiguïtés.
è
le
système
d’autorité
change,
le
système
de
communication
aussi.
Autres
modèles
Ø Certaines
organisations
ont
des
modes
de
GRH
qui
ne
correspondent
pas
aux
deux
modèles
présentés.
Ex
:
les
écoles,
l’armée,
les
ASBL,
etc.
(cf.
Pichault
&
Nizet).
Ø Dans
les
entreprises
de
petites
tailles,
s’il
n’y
a
pas
de
fonction
RH,
c’est
souvent
le
dirigeant
qui
décide
de
tout,
au
coup
par
coup
et
sans
règles
particulières.
On
parle
alors
de
modèle
arbitraire.
Le
modèle
arbitraire
c’est
surtout
dans
des
structures
beaucoup
plus
informelles,
comme
les
PME
par
exemple.
1
Encadrement
+
leur
rôle
=
sujet
crucial

7. GRH
Manon
Cuylits
7
Evolution
des
pratiques
et
de
la
terminologie
Gestion
des
compétences
&
gestion
des
talents
Gestion
des
ressources
humaines
(modèle
individualisant)
Ecole
des
Administration
du
personnel
relations
humaines
(modèle
objectivant)

8. Notes
de
cours
8
Dispositifs
en
matière
de
GRH
CHAPITRE
6
:
Recrutement
&
Sélection2
• Recrutement
=
attirer
les
candidats
ayant
le
profil
et
les
compétences
requis.
• Sélection
=
choisir
parmi
les
candidats
celui
qui
satisfait
le
mieux
Recrutement
Les
9
étapes
du
recrutement3
1. Demande
2. Analyse
de
la
demande
Dans
cette
étape,
on
va
analyser
la
demande
de
recrutement.
La
demande
est
adressée
au
département
RH
par
l’entreprise,
un
département,
etc.
Le
département
RH
va
analyser
la
demande
d’un
point
de
vue
quantitatif
et
qualitatif.
Si
le
département
RH
a
un
pouvoir
d’exécution,
il
n’analysera
pas
la
demande.
Par
contre,
si
il
a
un
pouvoir
de
décision,
il
a
un
pouvoir
sur
cette
demande
;
il
va
analyser
la
pertinence
de
la
demande
:
• Point
de
vue
quantitatif
:
il
peut
décider
si
on
peut
ou
non
augmenter
l’effectif.
• Point
de
vue
qualitatif
:
il
va
juger
de
quel
type
de
profil
il
faut
exactement
et
voir
si
il
faut
adapter
le
poste.
Analyser
la
demande
≠
analyser
un
poste
de
travail
(=
analyser
la
position
et
comment
s’insère
le
poste).
3. Description
du
poste
=
Analyse
de
la
fonction
4. Elaboration
du
profil
du
titulaire
5. Recherche
de
candidats
6. Etude
des
candidatures
7. Choix
–
sélection
8. Signature
du
contrat
9. Intégration
2
EXAM:
différencier
les
critères
de
sélection
en
fonction
des
modes
dominants
de
GRH
3
EXAM:
les
connaitre
par
<3

9. GRH
Manon
Cuylits
9
Recrutement
interne
&
externe4
Recrutement
interne
Recrutement
externe
Recrutement
fait
au
sein
de
l’entreprise
Recrutement
fait
sur
le
marché
du
travail
Le
recrutement
interne
se
fait
plutôt
dans
le
cas
du
modèle
individualisant
(mais
pas
d’office,
il
peut
toujours
y
avoir
les
2).
Si
on
est
dans
un
modèle
objectivant,
on
favorise
la
stabilité,
donc
on
a
tendance
à
faire
moins
de
recrutement
interne
que
dans
une
entreprise
où
on
déplace
systématiquement
les
gens
d’un
poste
à
l’autre.
Externaliser,
outsourcer,
notamment
pour
le
recrutement
(externe)
• Cabinet
de
recrutement
:
le
cabinet
a
sa
base
de
données
et
va
y
chercher
un
titulaire
pour
un
poste
donné.
Il
ne
fait
que
du
recrutement.
• Chasseur
de
tête
:
on
fait
appel
à
eux
pour
des
postes
+
spécifiques.
Le
chasseur
de
tête
va
prospecter,
chercher
des
gens
qui
ont
des
profils
particuliers
mais
qui
travaillent
déjà
dans
d’autres
entreprises,
dans
des
postes
similaires.
Il
va
les
débaucher.
Prendre
un
intérimaire
:
L’intérimaire
on
l’embauche
et
si
il
convient,
on
le
garde.
Les
boites/agences
d’intérim
mettent
des
gens
au
boulot
de
manière
temporaire
et
doivent
gagner
leur
vie,
donc
la
personne
recrutée
va
rester
au
moins
3
mois
avec
le
statut
d’intérimaire
puis
l’entreprise
pourra
décider
de
lui
donner
un
CDD
ou
un
CDI.
Ø Coût
des
boites
d’intérim
:
25%-­‐30%
du
salaire
annuel
de
l’intérimaire
sont
à
payer
au
bureau
d’intérim.
EXAM:
comment
une
activité
(ici
le
recrutement
et
la
sélection
par
exemple)
répond
à
la
fonction
acquisition
?
Acquisition
=
aller
chercher
sur
le
marché
du
travail
les
compétences
dont
on
a
besoin.
EXAM
:
comment
un
mauvais
recrutement
pourrait
rendre
difficile
l’intégration
La
qualité
du
recrutement
va
permettre
de
faciliter
l’intégration
du
travailleur.
è
Intégration
=
dernière
étape
du
recrutement).
La
première
impression
qu’on
se
fait
est
souvent
liée
à
la
qualité
de
l’accueil
qu’on
a
eu.
4
EXAM:
lien
entre
le
recrutement
interne/externe
et
le
mode
dominant
de
gestion
+
diverses
questions:
politique
de
mobilité
&
gestion
des
carrières
par
ex.

10. Notes
de
cours
10
Sélection
Sur
quoi
va-­‐t-­‐on
mettre
l’accent
dans
le
modèle
individualisant
et/ou
objectivant
?
Ø Les
compétences
Ø L’aspect
technico-­‐professionnel
Modèle
objectivant
Modèle
individualisant
On
va
chercher
le
titulaire
qui
a
précisément
les
compétences
pour
bosser
maintenant.
On
met
l’accent
sur
le
savoir
&
savoir-­‐faire
par
rapport
au
poste
de
travail
On
va
aller
voir
plus
loin,
on
ne
regarde
pas
uniquement
les
compétences
technico-­‐professionnelles.
On
va
regarder
si
les
valeurs
des
candidats
correspondent
à
celles
de
l’entreprise,
si
il
partage
la
culture
etc.
è
La
batterie
de
tests
de
sélection
est
beaucoup
plus
large

11. GRH
Manon
Cuylits
11
CHAPITRE
7:
Description
de
fonction
ou
d’un
poste
de
travail
Définition
des
postes
=
description
«
ou
mise
à
plat
»
de
ce
qui
est
fait
dans
le
poste.
Description
de
fonction
ou
job
description
Outil
de
base
pour
toute
la
gestion
du
personnel.
La
job
description
est
un
document
reprenant
une
série
d’informations
de
base
relatives
à
chaque
poste
de
travail.
Elle
est
généralement
rédigée
par
le
département
GRH
et
résulte
d’une
démarche
d’analyse
de
poste.
Le
principe
consiste
à
comprendre
et
décrire
le
fonctionnement
du
poste
grâce
à
une
description
des
objectifs
et
des
activités
(tâches)
qui
y
sont
réalisées.
Définition
de
la
description
de
fonction
Description
de
fonction
=
document
de
référence
qui
:
Ø Situe
le
rôle
du
poste
dans
l’entreprise
Ø Fige
les
exigences
en
matière
de
connaissances,
de
réflexion
et
d’action
Ø Permet
de
situer
le
niveau
du
poste
au
sein
de
la
structure
Ø Trace
les
liens
hiérarchiques
et
les
relations
internes
&
externes
La
structure
(taille
du
document)
et
le
degré
de
précision
des
données
dépendent
d’une
entreprise
à
l’autre
en
fonction
de
l’usage
qui
en
sera
fait
(lien
avec
les
autres
domaines
de
GRH).
Poste,
fonction,
job,
l’emploi,…
On
peut
donner
des
acceptations
différentes
à
ces
termes,
il
faut
être
clair
sur
ce
dont
on
parle.
C’est
une
place
dans
un
processus
organisationnel,
une
position
hiérarchique
et
fonctionnelle.
C’est
un
ensemble
de
tâches
&
de
missions
qui
poursuit
certains
objectifs
fixés
par
l’organisation
et
qui
est
pris
en
charge
par
le
titulaire
de
la
fonction.
Usages
de
la
description
de
fonction
La
description
de
fonction
est
utilisée
principalement
par
le
département
RH
pour
:
Ø Communiquer
le
rôle
attendu
au
titulaire
Ø Sélectionner
les
hommes
aptes
à
occuper
les
postes
Ø Evaluer
les
postes
Ø Agir
en
connaissance
de
cause
o Point
de
vue
organisationnel
(pas
de
double
emploi)
o Point
de
vue
salarial
(évaluation
&
classification)

12. Notes
de
cours
12
o Point
de
vue
de
l’emploi,
de
la
mobilité,
des
promotions
(liens
possibles
entre
les
postes
en
fonction
de
leur
contenu)
Procédure
de
description
de
fonction
Il
s’agit
de
répondre
à
une
série
de
questions
:
Ø Que
fait
le
travail
?
=
Raison
d’être
du
poste5
Ø Comment
le
fait
il
?
=
Nature
&
étendue
du
poste
Ø Pourquoi
le
fait-­‐il
?
=
Finalités
Ø Qu’implique
le
travail
?
=
Dimension
du
poste
Quels
indicateurs
utiliser
pour
mesurer
la
performance
du
titulaire
?
(indicateurs
de
performance)
Importance
d’informer
les
travailleurs
des
raisons
de
l’analyse
:
connaître
&
comprendre
le
contenu
du
poste
et
non
évaluer
les
personnes.
Procédure
d’analyse
du
poste
de
travail
Ø Sur
base
d’une
grille
d’analyse
pré-­‐établie
(faite
maison
ou
fournie
par
un
consultant)
Ø L’analyse
peut
être
faite
par
le
département
RH
ou
par
le
responsable
de
chaque
département
ou
par
le
consultant
:
o Observation
de
travailleurs
(débutants
ou
expérimentés)
o Interview
au
moyen
d’un
formulaire
d’enquête
Ø On
peut
impliquer
le(s)
titulaire(s)
è
leur
faire
faire
l’inventaire
des
activités
principales
du
poste,
préciser
leur
fréquence
et
chercher
à
les
hiérarchiser
Méthode
d’analyse
du
poste
de
travail
Compléter
la
grille
d’analyse
pour
inventorier
les
tâches
ou
missions
Exemple
d’un
directeur
adjoint
(cf.
syllabus
page
79)
1. Animer
&
coordonner
les
services
fonctionnant
sous
son
autorité
2. Veiller
à
la
cohérence
des
politiques
de
fabrication
et
de
commercialisation
3. Rechercher
l’amélioration
et
la
rentabilité
de
l’entreprise
4. …
etc.
Exemple
d’un
employé
de
la
mutuelle
1. Réceptionne
les
demandes
de
renseignement,
se
fait
au
besoin
préciser
la
demande
en
contactant
les
membres
2. Effectue
les
recherches,
établit
et
expédie
les
documents
demandés
3. Dépouille
l’ensemble
du
courrier,
le
date,
le
trie
par
département
4. Encodage
:
effectue
les
mises
à
jour
avec
précision
et
rapidité
5
Terminologie
de
HAY

13. GRH
Manon
Cuylits
13
5. …
etc.
Méthode
:
• Préciser
la
portée
des
critères
Exemple
:
ü Fréquence
o Occasionnelle
(1)
o Fréquent
(2)
o Quotidien
(3)
ü Autonomie
o Travail
en
équipe
(1)
o Equipe
mais
isolé
(2)
o Tout
à
fait
seul
(3)
Exemples
Voir
les
exemples
dans
le
syllabus
+
ceux
remis
au
cours
Comparer
les
documents
:
leur
volume,
les
rubriques
qu’on
y
retrouve
RAPPEL
:
démarches
concernant
les
postes
1. Description
de
fonction
ou
Job
Description
è
mise
à
plat
de
ce
qui
est
fait
dans
le
poste
2. Evaluation
des
postes
è
valeur
chiffrée
attribuée
au
poste,
permet
de
saisir
son
importance
relative
3. Classification
des
postes
è
regroupement
des
postes
dans
des
classes
ou
«
grades
»,
on
parle
d’échelle
de
classification
et
de
barèmes
quand
on
les
utilise
pour
déterminer
les
niveaux
de
salaires.
(cf.
chapitre
8)

14. Notes
de
cours
14
CHAPITRE
8
:
Evaluation
et
classification
des
postes
A
PROPOS
DES
POSTES
A
PROPOS
DES
TITULAIRES
Description
de
poste/fonction,
fiche
métier
ou
job
description
=
document
de
base
qui
porte
sur
les
postes
de
travail.
Permet
ensuite
de
définir
le
profil
du
titulaire
du
poste
Evaluation
des
performances
individuelles
Evaluation
des
postes
=
démarche
pour
estimer
le
poids,
la
valeur
chiffrée
de
chaque
poste
en
fonction
de
leur
contribution
à
l’atteinte
des
objectifs
de
l’entreprise
(méthode
quantitative
è
pondération
de
l’importance
selon
des
critères
précis
&
systèmes
de
mesure
reconnus)
Evaluation
du
potentiel
Classification
des
postes
=
il
s’agit
de
regrouper
les
postes
qui
ont
des
évaluations
qui
rentrent
dans
une
même
fourchette.
Cela
permet
l’élaboration
de
la
grille
de
classification
et
des
barèmes
Définition
du
profil
de
compétences
SI
on
est
dans
le
cas
où
on
gère
les
compétences
Choisir
une
méthode
Avant
tout
:
concevoir
un
dictionnaire
de
critères
=
référence
pour
évaluer
le
niveau
de
chaque
poste
è
Définir
chacun
des
termes
(ex
:
diriger
une
équipe
≠
coordonner
une
équipe)
retenus
+
dire
à
quoi
il
renvoie
dans
l’entreprise
en
question
è
Préciser
le
système
de
mesure
utilisé
pour
chaque
critère
En
général,
résultat
=
détermination
d’un
certain
nombre
de
niveau
+
exemples
concrets
de
la
signification
dans
le
cadre
de
l’emploi
Appliquer
la
méthode…
♥ Organisation
du
travail
è
convenir
qui
évaluera
quel
poste
(avec/sans
aide
d’un
consultant)
♥ Création
de
comités
d’évaluation
o comprend
en
général
au
–
un
membre
du
service
personnel
o consultant
si
procédure
externalisée
o responsables
de
département/
chefs
de
service
o parfois
représentants
des
travailleurs
(syndicats)
♥ Avant
évaluation
d’un
poste
:
existence
de
descriptions
de
fonction
?
pertinence
par
rapport
au
poste
actuel
?
si
non
:
réaliser
ou
actualiser
♥ Evaluation
en
comité
du
niveau
requis
pour
le
poste
(référence
=
grille
d’analyse
&
dictionnaire)
è
résultat
:
nombre
de
points
attribué
au
poste
Souvent
on
commence
par
évaluer
les
postes
de
Direction
(1ère
référence)
♥ Classification
des
postes
:
regroupement
des
postes
en
«
classes
»
ou
«
niveaux
»
selon
le
nombre
de
points
attribués
♥ Communication
des
résultats
aux
travailleurs
(de
la
classe)
Quand
procède-­‐t-­‐on
à
ces
évaluations
?
♥ Si
rien
n’existe
OU
si
le
système
est
dépassé

15. GRH
Manon
Cuylits
15
o Evaluation
de
poste
è
permet
une
mise
à
plat
de
l’organisation.
o Souvent
:
volonté
de
redéfinir/revoir
la
politique
GRH
et/ou
salariale
o Harmoniser
des
systèmes
…
o Souvent
après
fusion
ou
restructuration
♥ En
vitesse
de
croisière,
lorsque
les
évaluations
sont
couramment
utilisées,
il
faut
prévoir
une
révision
de
quelques
postes
par
an
o Demande
du
titulaire
(estime
que
son
poste
a
changé)
o Lors
du
remplacement
d’un
titulaire
o Lors
de
changements
organisationnels
Utilisation
des
évaluations
de
postes
♥ Pour
gérer
les
rémunérations
(grilles
salariales
selon
barèmes
définis
par
secteurs
è
1
niveau
de
salaire
/classe
d’emploi)
=
créer
un
sentiment
d’équité
:
à
travail
égal,
salaire
égal
♥ Pour
définir
les
objectifs
individuels
(référence
=
indicateurs
de
performance)
♥ Pour
mieux
connaître
l’organisation
♥ Pour
mieux
gérer
la
mobilité
è
permet
décisions
en
terme
de
promotion,
mutation
en
connaissance
de
cause
:
décider
de
changer
quelqu’un
de
poste
en
considérant
la
différence
de
niveau
entre
les
deux
postes
(ex
:
HAY)
o ≠
de
1
point
HAY
entre
2
postes
:
mutation
possible
o ≠
de
2
points
HAY
:
promotion
possible
mais
risquée
o ≠
de
3
points
HAY
:
changement
très
risqué
GENERALITES
POUR
CE
COURS
DE
GRH
TOUS
LES
OUTILS
è
ils
ont
beau
être
le
mieux
pensé
possible,
il
faut
avoir
un
peu
de
recul
par
rapport
à
la
manière
dont
ils
fonctionnent
è
atteinte
du
résultat,
points
forts,
faibles
du
travailleur,
difficultés,
etc.
(pour
l’évaluation
des
performances
par
ex)

16. Notes
de
cours
16
CHAPITRE
9
:
Evaluation
ou
appréciation
des
performances
individuelles
&
évaluation
ou
appréciation
des
personnes
Performances
=
résultats
que
le
travailleur
a
obtenu/faits
:
on
lui
a
fixé
des
objectifs
en
début
d’année
&
à
la
fin
de
l’année
on
va
regarder
si
il
a
atteint
ou
non
ses
objectifs.
è
Centré
sur
les
résultats.
Ici
on
parle
de
l’évaluation
des
performances,
càd
les
résultats,
ce
que
le
travailleur
a
fait.
Cela
nécessite
d’avoir
défini
des
objectifs
individuels
au
préalable
(MBO).
Importance
de
la
manière
de
définir
ces
objectifs
(SMART(E)).
Il
s’agit
de
contrôler
si
les
objectifs
ont
été
atteints.
Se
fait
idéalement
lors
d’un
entretien
avec
le
N+16.
Le
degré
de
formalisation,
la
fréquence,
les
appellations
différentes
diffèrent
d’une
entreprise
à
l’autre.
MBO
=
management
participatif
è
faire
participer
les
gens
:
ils
définissent
eux-­‐mêmes
leurs
objectifs.
><
Compétences
=
ce
que
le
travailleurs
sait
faire
è
gestion
des
compétences
=
autre
manière
de
gérer
les
RH.
Au
lieu
de
partir
des
postes
de
travail
(adéquation
homme-­‐
poste
=
gestion
classique)
on
va
partir
des
titulaires
des
postes
de
travail.
L’entretien
annuel
d’évaluation
des
performances
individuelles
L’entretien
annuel
d’évaluation
des
performances
individuelles
=
moment
ou
N
et
N+1
échangent
sur
le
travail
de
N
et
le
contexte
dans
lequel
il
est
effectué.
C’est
un
outil
de
management
qui
remplit
plusieurs
fonctions
(cf.
3
plans).
Pourquoi
évaluer
les
performances
individuelles
?
♥ sur
le
plan
économique
:
o contrôle
du
niveau
de
production
et
o contrôle
de
l’atteinte
des
objectifs
♥ sur
le
plan
organisationnel
:
o évaluation
de
l’adéquation
«
homme-­‐poste
»,
o gestion
de
la
mobilité,
les
carrières
o prévoir
les
formations
♥ sur
le
plan
humain
:
o permettre
au
travailleur
de
se
repérer
par
rapport
à
son
travail
et
de
mesurer
sa
propre
efficacité
On
évalue
les
performances
individuelles
via
l’entretien
annuel
d’évaluation
des
performances
individuelles.
C’est
un
moyen
d’individualiser
la
relation
de
travail.
è
Permet
de
créer
un
lien
entre
chaque
personne
(N)
prise
individuellement
et
l’organisation
représentée
par
le
manager
(N+1).
♥ Outil
central
de
la
GRH
individualisante
(traiter
le
travailleur
pour
la
place
spécifique
qu’il
occupe
dans
l’entreprise
:
mesurer
sa
participation
à
l’atteinte
des
objectifs
stratégiques)
♥ On
parle
de
GRH
intégrée
:
les
outils
sont
pensés
les
uns
par
rapport
aux
autres.
♥ Attention
à
la
manière
de
mener
les
entretiens
et
d’exploiter
l’information
qui
en
résulte
Philosophie
sous-­‐jacente
=
considérer
de
manière
individualisée
comment
chacun
des
collaborateurs
participe
à
l’atteinte
des
objectifs
de
l’entreprise.
(en
général
dans
le
cadre
du
MBO)
6
Supérieur
hiérarichique
du
N

17. GRH
Manon
Cuylits
17
MBO
è
objectifs
définis
de
manière
globale
puis
par
département/service
puis
par
décentralisation
au
niveau
des
équipes
et/ou
individus
(objectifs
d’équipe
ou
individuels)
Merit
rating
de
+
en
+
fréquent
suite
à
l’évaluation
des
performances
individuelles:
évaluation
chiffrée
utilisée
pour
déterminer
les
primes,
augmentations
salariales
ou
autres
avantages
individuels.
Procédure
1. Elaborer
la
politique
d’évaluation,
choisir
les
outils
et
concevoir
les
procédures
2. Former
les
évaluateurs
(si
nécessaire)
3. Préparer
les
entretiens
(remplir
les
questionnaires
séparément
pour
N
&
N+1)
4. Mener
les
entretiens
5. Compléter
&
signer
les
documents
(+
les
faire
parvenir
au
département
RH)
6. Recours
éventuel
en
cas
de
désaccord
entre
les
parties
7. Analyser
&
utiliser
les
résultats
(par
le
département
RH)
Elaborer
la
politique
d’évaluation,
choisir
les
outils
et
concevoir
les
procédures
Préparation
de
la
procédure
par
le
département
GRH
+
convenir
de
la
manière
de
faire
♥ Fréquence
des
entretiens
♥ Qui
y
prendra
part
♥ Question
à
aborder
→ Conception
d’une
procédure
(1)
→ Rédaction
d’une
grille
d’évaluation
(2)
→ Document
écrit/application
informatique
sur
intranet
reprenant
(1)
et
(2)
+
calendrier
&
critères
d’évaluation
Entretien
d’évaluation
des
performances
individuelles
≠
entretiens
relatifs
aux
plans
de
développement
personnel.
Critères
d’évaluation
♥ Chaque
entreprise
constitue
sa
propre
grille
♥ Le
choix
des
critères
est
lié
à
la
culture
et
aux
objectifs
stratégiques
de
l’entreprise,
ce
qui
y
est
valorisé,
ce
par
quoi
on
cherche
à
motiver
le
personnel
ou
ce
à
quoi
on
veut
le
sensibiliser
(ex
:
les
valeurs,
la
RSE,
les
performances)
♥ Important
de
différencier
les
critères
:
o Qui
portent
sur
le
résultat
(performances,
travail
réalisé)
o Qui
portent
sur
le
comportement
&
les
attitudes
au
travail
(ponctualité,
rigueur,
politesse,
etc.)
Les
compétences
sont
normalement
évaluées
lors
d’un
autre
entretien.
Mener
les
entretiens
d’évaluation
(selon
une
procédure
prévue)
Confrontation
des
vues
&
évaluation
(selon
l’étape
précédente
:
remplir
le
questionnaire
séparément
&
évaluer
le
niveau
d’atteinte
de
chacun
des
objectifs

18. Notes
de
cours
18
1. Appréciation
des
résultats
de
l’année
écoulée
sur
base
des
objectifs
définis
au
précédent
entretien
(atteints
ou
non
?)
è
échange
sur
les
résultats
de
l’année
écoulée
2. Appréciation
du
comportement
au
travail
(on
peut
retrouver
des
grilles
d’analyse
qui
portent
sur
les
niveaux
de
compétence
3. Analyse
des
facteurs
positifs
&
négatifs
(=
points
forts
&
faiblesses),
des
domaines
à
améliorer
4. Discuter
de
l’orientation
de
la
carrière,
des
objectifs/besoins
de
formation
et
projet
de
développement
personnel
et/ou
des
compétences
(de
+
en
+
souvent)
5. Définir
les
objectifs
pour
l’année
suivante
(choix
des
indicateurs
chiffrés,
etc.)
è
SMART(E)
• Spécifiques
• Mesurables
• Atteignables
• Réalistes,
Réalisables
ou
Relevant
(en
lien
avec
l’organisation)
• Temporalité
(liés
avec
une
durée
fixée)
• (Environnement)
è
certaines
entreprises
l’ajoutent
:
si
on
est
dans
une
entreprise
qui
a
développé
un
volet
environnemental
cela
peut
être
justifié.
Analyser
&
utiliser
les
résultats
(par
le
département
RH)
Gestion
intégrée
des
RH
:
recourir
aux
résultats
des
entretiens
pour
élaborer
les
plans
de
formation,
prévoir
les
mutations,
gérer
les
augmentations
salariales,
etc.
Existence
d’applications
informatiques
pour
l’intégration
des
≠
domaines
de
la
GRH
è
établissent
des
liens
entre
le
résultat
de
l’évaluation
et
des
propositions
d’actions
à
mener
+
Schéma
p.
102
1. Finalités
spécifiques
2. Pondération
des
finalités
3. Critères
de
mesure
4. Normes
de
performance
du
titulaire
5. Objectifs
individuels
6. Plan
d’action
7. Appréciation
périodique
des
performances
8. Appréciation
des
performances
a. Programme
de
formation
b. Rémunération
c. Planification
de
carrière
d. Objectifs
pour
l’année
suivante
Exemple
de
suivi
individuel
selon
la
méthode
HAY
(page
103)
Finalités
Pondération
Objectifs
de
l’année
Mesures
Plans
d’action
Résultats
Performances
Si
on
prend
la
description
de
fonction,
dans
la
rubrique
finalité,
on
retrouve
les
≠
actions
à
mener
pour
un
certain
poste.
On
part
de
la
description
de
fonction
ou
on
a
repris
les
finalités
du
poste
En
%
importance
relative
qu’on
donne
aux
objectifs
Fixation
des
objectifs
individuels
Eléments
tangibles
pour
mesurer
l’atteinte
des
objectifs
è
rentrer
dans
le
détail
pour
évaluer
l’atteinte
des
objectifs
individuels
entre
1
&
7
point
è
x
pondération
=
x
points
(Niveaux
de
performances
par
rapport
aux
objectifs)
Finalité
≠
objectifs
ü Finalité
:
définie
pour
le
poste,
abstraction
faite
du
titulaire
ü Objectif
:
individuel.
C’est
l’objectif
de
la
personne
qui
occupe
le
poste
de
travail

19. La
description/définition
de
fonction
a
déjà
été
établie
en
fonction
des
≠
usages
qu’on
va
en
faire.
Un
des
usages
est
d’utiliser
la
définition
de
fonction
pour
déterminer
les
objectifs
individuels
GRH
Manon
Cuylits
19
è
les
objectifs
sont
définis
de
manière
+/-­‐
individuelle,
pour
chacun.
Par
contre,
les
finalités
sont
les
mêmes
pour
tous
mais
la
pondération
peut
changer
en
fonction
de
l’endroit
ou
on
travaille
etc.
è
Total
des
points
&
interprétation
de
la
cotation
globale
=
MERIT
RATING
:
permet
de
mesurer
le
bonus
du
travailleur.
Les
résultats
sont
souvent
synthétisés
dans
un
«
merit
rating
»
et
utilisés
pour
calculer
le
bonus,
la
prime
ou
l’augmentation
salariale.
+
Autre
exemple
(simplifié)
page
104
Utilisation
des
résultats
:
♥ Le
département
RH
va
analyser
la
répartition
des
évaluations
(distribution
statistique)
et
si
nécessaire,
les
consolider
ou
les
revoir
avec
les
managers
♥ Sur
base
ce
des
résultats
:
calcul
des
bonus
et
adaptation
des
rémunérations
♥ Exploitation
pour
la
gestion
des
carrières,
la
mobilité
&
les
formations
Résumé
L’entretien
doit
être
préparé
par
les
deux
parties
(voir
le
manuel,
les
grilles
d’évaluation).
Les
résultats
sont
normalement
retranscrits
&
transmis
au
Département
RH.
Exploitation
des
résultats
pour
la
GRH
:
rémunération,
mobilité,
carrière,
formation
(cf.
la
gestion
intégrée
des
RH)
Analyse
critique
de
la
démarche
Démarche
lourde
à
gérer,
montrer
qu’on
utilise
les
résultats.
Facteurs
importants
:
• adhésion
de
tous
à
la
philosophie
sous-­‐jacente
• manière
dont
les
N
ont
compris
l’utilité
de
la
démarche
(entretien
doit
être
perçu
comme
un
outil
de
gestion,
pas
de
contrôle
ou
pouvoir)
Recherche
d’objectivité
è
risque
de
subjectivité
:
volonté
de
réduire
l’arbitraire
(attention
mauvaise
interprétation
des
critères)
→ Constituer
des
grilles
les
+
claires
possibles
→ Définir
les
différents
niveaux
de
manière
précise
→ Former
l’encadrement
Evaluation
des
comportements,
de
la
personnalité
è
où
se
situe
la
limite
entre
comportement
professionnel
&
de
tous
les
jours
?
è
jusqu’ou
l’entreprise
peut-­‐elle
aller
?
Equilibre
entre
«
différenciation
»
&
«
intégration
»
important
è
objectifs
individuels
définis
en
tenant
compte
des
interactions
entre
travailleurs
ou
des
dépendances
entre
services.
L’individualisation
des
objectifs
peut
entacher
l’esprit
d’équipe.
è
On
pense
le
dispositif,
puis
il
est
mis
en
place
par
le
manager.
♥ De
moins
en
moins
de
managers
è
de
+
en
+
stressés
etc.
è
Les
outils
ont
tendance
à
être
utilisés
un
peu
n’importe
comment.
♥ On
va
souvent
juste
regarder
si
les
travailleurs
ont
réaliser
leurs
chiffres
:
l’aspect
accompagnement
personnel
passe
à
la
trappe
(développement
individuel
des
collaborateurs)
♥ L’outil
est
bien
pensé
mais
il
faut
voir
comment
il
est
mis
en
place

20. Notes
de
cours
20
L’évaluation
des
personnes
:
de
l’évaluation
au
développement
personnel7
Evaluation
des
performances
Evaluation
des
personnes
Evaluation
des
résultats
obtenus
Evaluation
de
certaines
facettes
de
la
personnalité
des
personnes,
de
leurs
aptitudes,
leur
potentiel,
leurs
compétences,
etc.
≠
tests
permettent
de
tester
:
♥ la
personnalité
(test
de
personnalité),
♥ les
compétences
(ce
que
la
personne
sait
faire,
par
ex
:
les
compétences
managériales),
♥ l’intelligence
cognitive
(QI)
♥ ou
l’intelligence
émotionnelle
(QE),
♥ le
potentiel
(ce
que
la
personne
saura
faire),
♥ les
aptitudes
(numériques
=
chiffres,
verbales,
logique,
etc.)
Il
faut
choisir
le
test
qui
convient
le
mieux
à
la
personne
:
tout
le
monde
n’est
pas
à
l’aise
avec
toutes
les
méthodes
Ø Tests
de
personnalité
Ø Tests
de
préférences
cognitives
è
visent
à
comprendre
les
processus
spontanés
du
fonctionnement
psychique
Ø Le
feedback
360°
Ø Assessment
center
=
centre
d’évaluation
è
centre
ou
le
collaborateur
passe
une
série
de
tests
≠.
è
Ces
outils
peuvent
être
utilisés
dans
le
cadre
de
:
ü Recrutement
ü L’analyse
des
besoins
de
formation
ü La
gestion
des
carrières
ü La
gestion
de
la
mobilité
ü Pour
mesurer
le
potentiel
ü Pour
accompagner
les
projets
de
développement
personnel/professionnel
en
fixant
des
objectifs
de
développement
et
en
mesurant
les
évolutions
(repasser
le
même
test
au
moment
T2
et
comparer
les
résultats
en
T1)
♥ Evaluation
des
performances
=
ce
que
la
personne
a
fait
è
peut
déterminer
la
part
variable
des
rémunérations
♥ ><
Evaluation
des
compétences
=
ce
que
la
personne
sait
faire
è
en
Belgique
:
rarement
lié
aux
rémunérations
(gestion
par
les
compétences)
Gestion
des
talents
Talent
=
ce
qu’on
fait
bien
spontanément
→ Aménager
des
jobs
pour
que
des
gens
puissent
valoriser
ce
qu’ils
font
le
mieux
→ Au
lieu
de
combler
des
lacunes,
on
va
leur
trouver
des
postes
où
ils
font
ce
qu’ils
font
le
mieux
è
Aller
de
+
en
+
loin
dans
les
savoirs
&
savoir-­‐faire
Talent
=
don
è
la
personne
sera
+
performante
dans
un
job
ou
elle
peut
exploiter
ses
dons
&
talents.
7
Liens
à
faire
avec
chapitres
11,
12
et
13
!!!

21. GRH
Manon
Cuylits
21
CHAPITRE
10
:
Politique
de
rémunération
Définition
&
enjeux
de
la
politique
de
rémunération
Politique
de
rémunération
=
politique
de
l’employeur
fournissant
un
cadre
commun
pour
la
détermination
de
l’ensemble
des
salaires
de
l’organisation.
è
Résultat
des
objectifs
en
matière
de
rétribution.
Elle
doit
permettre
de
communiquer
au
personnel
les
paramètres
fondamentaux
pour
la
fixation
des
rémunérations.
Matière
stratégique
è
couvre
des
aspects
:
ü Economiques
ü Sociaux
ü Organisationnels
Matière
complexe
qui
repose
sur
les
choix
des
employeurs
Matière
très
cadrée
sur
le
plan
légal
(résultat
en
partie
de
la
concertation
sociale)
Définir
sa
politique
salariale
=
définir
une
structure
de
rémunération
è
respect
des
prescrits
légaux
(barèmes)
+
concordance
avec
l’organisation
du
travail
&
reflet
des
≠
entre
les
postes.
Pour
l’employeur
Pour
le
salarié
Rémunération
=
1
des
principaux
coûts
de
fonctionnement
MAIS
Facteur
important
de
motivation
&
donc
de
performance
de
l’entreprise
Facteur
de
rétention
(guerre
des
talents)
è
dialectique
:
maitrise
des
couts
><
satisfaction
des
employés
(salaire
=
besoin
de
base
//
Maslow)
Rémunération
=
Contrepartie
des
services
rendus
à
l’employeur
&
souvent
:
principale
source
de
revenus
+
cf.
notes
pour
la
suite
CHAPITRE
11
:
Mobilité
professionnelle,
gestion
des
carrières
individuelles
et
gestion
prévisionnelle
des
emplois
&
des
compétences
(GPEC)
Cf.
notes

22. Notes
de
cours
CHAPITRE
12
:
La
Formation
Professionnelle
Continue
en
entreprise
(FPC)
Pourquoi
&
comment
?
Un
premier
regard
Les
besoins
en
matière
de
formation
professionnelle
FPC
considérée
comme
une
solution
aux
problèmes
de
l’emploi.
Les
entreprises
ont
besoin
de
travailleurs
compétents
et
capables
de
s’adapter
sans
cesse
aux
changements
pour
rester
compétitive
mais
ne
trouvent
pas
les
profils
requis
sur
le
marché
de
l’emploi.
22
è
Offre
de
formation
professionnelle
nécessaire
dans
le
contexte
de
la
GRH
(gestion
des
compétences).
Définition
de
la
Formation
Professionnelle
Continue
«
La
formation
en
entreprise
repose
sur
un
ensemble
d’actions,
de
moyens,
de
méthodes
&
de
supports
à
l’aide
desquels
les
travailleurs
sont
incités
à
améliorer
leurs
connaissances,
leur
comportement,
leurs
attitudes
et
leurs
capacités
mentales
nécessaires
à
la
fois
pour
atteindre
les
objectifs
de
l’organisation
et
ceux
qui
leur
sont
personnels,
sans
oublier
l’accomplissement
adéquat
de
leurs
fonctions
actuelles
&
futures
».
Différents
modes
de
formation
professionnelle
en
entreprise
Pratiques
formelles
de
formation
:
actions
de
formation
de
type
scolaire
è
activités
spécifiques
qui
visent
un
transfert
de
connaissances
d’un
individu
désigné
(formateur)
vers
des
travailleurs
d’une
ou
plusieurs
organisations
(les
personnes
en
formation
ou
stagiaires).
Pratiques
informelles
de
formation
(=
pratiques
discrètes
è
se
développent
depuis
quelques
années)
:
pratiques
disparates
couvrent
les
≠
situations
d’apprentissage
dans
l’exercice
du
travail.
Elles
contribuent
fort
(voire
+
que
les
formelles)
au
développement
des
compétences
des
travailleurs.
ü Formations
implicites
(formation
sur
le
tas)
qui
découlent
du
fonctionnement
organisationnel
ü Ensemble
des
procédures
informelles
de
formation
au
poste
de
travail,
volontairement
mises
en
oeuvre
pour
activer
le
processus
d’apprentissage
qui
accompagne
l’acte
de
production
(stage,
mobilité
à
≠
postes
de
travail,
doublure,
etc.)

23. La
formation,
outil
de
gestion
des
RH
Les
finalités
attribuées
aux
actions
de
formation
organisées
par
les
employeurs
cherchent
à
atteindre
les
mêmes
objectifs
et
remplissent
les
mêmes
fonctions
que
la
les
finalités
de
la
GRH.
Fonction
de
la
formation
Fonction
économique
Fonction
sociale
Fonction
culturelle
GRH
Manon
Cuylits
&
idéologique
23
adapter
le
profil
des
travailleurs
aux
besoins
de
l’appareil
productif
la
formation
acquise
élève
le
niveau
de
qualification
&
modifie
le
statut
social
du
travailleur.
Elle
est
un
support
tangible
à
la
promotion
professionnelle
&
sociale
la
formation
a
une
fonction
de
socialisation
&
contribue
au
développement
de
la
personnalité
en
agissant
sur
les
représentations
par
lesquelles
se
structurent
&
transforment
les
conduites
individuelles
&
la
conception
du
monde
Fonctions
attribuées
à
la
GRH
Fonction
acquisition
Fonction
intégration
Fonction
développement
But
:
approvisionner
l’organisation
en
ressources
humaines
+
pourvoir
les
≠
postes
de
titulaires
But
:
aire
en
sorte
que
l’organisation
obtienne
un
consensus
minimum
de
ses
membres
en
vue
de
la
réalisation
de
ses
objectifs
But
:
développement
personnel
de
chaque
travailleur
+
actions
qui
tentent
d’améliorer
l’efficacité
de
l’entreprise
è
évolution
&
recherche
d’amélioration
dans
le
fonctionnement
de
l’organisation.
è
touche
aux
structures
mêmes
de
l’organisation
+
s’inscrit
dans
le
courant
du
Développement
Organisationnel
OU
Finalités
technico-­‐économiques
Finalités
socio-­‐organisationnelles
Tâche
d’adaptation
technique
au
poste
de
travail
Tâche
d’intégration
sociale
à
l’organisation
è
Lien
avec
la
formation
(dichotomie)
Fonction
économique
de
la
formation
en
entreprise
Fonction
sociale
des
actions
de
formation
Consiste
à
adapter
le
profil
des
travailleurs
aux
besoins
de
l’appareil
productif.
Formation
=
une
des
tâches
premières
de
la
gestion
du
personnel
è
satisfaire
les
besoins
en
hommes
formés
&
motivés,
en
quantité
&
qualité,
dont
l’entreprise
a
besoin
pour
s’assurer
le
meilleur
fonctionnement
maintenant
et
dans
le
futur
è
Adéquation
Homme
–
poste
Point
de
vue
travailleur
:
accès
à
la
formation
&
au
savoir
è
impact
sur
son
développement
individuel
&
sa
carrière
Point
de
vue
entreprise
:
développement
organisationnel
&
problématique
du
changement
Point
de
vue
de
la
société
et
de
la
responsabilité
sociale
des
employeurs
en
matière
d’adaptation
de
la
force
de
travail
aux
besoins
du
marché
:
formation
permet
le
maintien
de
certains
sur
le
marché
du
travail
è
impact
sur
les
structures
sociales
&
sur
l’état
du
marché
du
travail
Les
actions
de
formation
en
entreprise
poursuivent
donc
pour
la
plupart
les
mêmes
objectifs
que
la
gestion
du
personnel
:
adapter
le
travailleur
à
son
poste
de
travail
&
intégrer
la
personne
à
l’organisation
dans
le
but
de
coordonner
le
fonctionnement
et
le
développement
de
l’entreprise
et
des
hommes
qui
y
travaillent.

24. Notes
de
cours
24
Formes
historiques
de
la
formation
en
entreprise
Type
de
formation
Quand
?
Explication
Formation
professionnelle
(accélérée
ou
non)
Après
guerre
+
retour
en
’70-­‐‘80
Formation
=
instrument
d’adaptation
aux
exigences
techniques
ü Formation
technique
adressée
principalement
aux
ouvriers
ü Pallier
les
carences
en
main
d’oeuvre
qualifiée
Formation
aux
relations
humaines
Années
’55-­‐‘60
Formation
=
outil
d’adaptation
des
entreprises
à
leurs
propres
difficultés
de
croissance
&
outil
d’intégration
pour
le
personnel
d’encadrement
soumis
à
de
nombreuses
mutations
ü Faire
face
au
développement
anarchique
des
structures
organisationnelles
ü Faire
prendre
conscience
de
l’existence
des
mécanismes
sociaux
et
transmettre
aux
cadres
des
outils
d’analyse
de
l’organisation
Formations
générales
ou
culturelles
Années
post
mai
68
Formation
=
valorisation
de
la
dimension
culturelle
de
la
formation
&
instrument
d’intégration
à
l’entreprise
ü Promotion
de
la
personne
par
l’accès
à
la
formation
(savoir
=
pouvoir)
ü Recherche
d’équité
&
de
justice
sociale
Formations
accompagnant
les
changements
structurels
Années
’70-­‐‘80
Formation
=
outil
ou
accompagnateur
de
changement
ü Faire
évoluer
les
structures
organisationnelles
ü Formation-­‐action
ou
intervention
en
entreprise
(conseil,
consultance).
Formation
en
temps
réel
Formation
professionnelle
continue
Années
’90
jusque
mtn
Formation
=
outil
de
GRH
et
de
développement
personnel
et
professionnel
ü Développement
des
compétences
&
de
l’employabilité
ü Responsabilité
des
employeurs
ET
des
travailleurs
ü Pratiques
formelles
&
informelles
(blended
learning)
Actuellement,
la
formation
professionnelle
s’inscrit
dans
le
concept
de
formation
tout
au
long
de
la
vie
et
dans
le
courant
de
la
gestion
des
compétences.
On
parle
aujourd’hui
de
«
blended
learning
»
(type
de
formation
&
supports
utilisés)
:
mélange
de
≠
formalités
de
formation
→ Pratiques
formelles
:
formation
présentielle
→ Pratiques
informelles
:
formation
en
situation
de
travail,
coaching,
tutorat,
etc.
→ Formation
à
distance
:
e-­‐learning,
etc.
Enjeu
aujourd’hui
:
articuler
formation
formelle
&
informelle
+
responsabiliser
les
travailleurs
point
de
vue
du
développement
de
leurs
compétences.
Développement
&
application
des
TIC
+
application
dans
les
réseaux
sociaux
(dont
ceux
d’entreprise)
è
marque
fort
les
pratiques
de
partage
des
savoirs
entre
travailleurs,
qu’ils
se
connaissent
ou
non
(formation,
support
à
l’apprentissage
des
savoirs
&
savoir-­‐faire
mobilisables
en
situation
de
travail)
Gérer
la
formation
en
entreprise
Les
moyens
mis
en
oeuvre
Existence
d’un
service
de
formation
dans
l’entreprise
?
(Externalisation
de
+
en
+
souvent)
→ Comment
est-­‐il
structuré
?
→ Où
se
situe-­‐t-­‐il
?
(quel
département
?)
→ Niveau
hiérarchique
de
son
responsable
?
(directeur,
cadre
supérieur,
employé)
→ Combien
de
personnes
y
travaillent
?
→ Montant
du
budget
en
formation

25. GRH
Manon
Cuylits
25
Procédure
de
gestion
de
la
formation
Dispositifs
de
gestion
de
la
formation
Explication
1.
Analyse
des
besoins
en
matière
de
formation
à
CT
&
MT
Parfois
:
pratique
informelle
d’analyse
des
besoins
è
quand
besoin
se
fait
vraiment
ressentir
OU
intuition
de
besoins
Souvent
:
pratique
formelle
è
question
claire
:
«
quels
sont
les
besoins
en
formation
pour
planifier
les
actions
à
venir?
»
ü Comment
la
formation
peut-­‐elle
atteindre
les
objectifs
stratégiques
?
ü Quels
sont
les
besoins
spécifiques
à
certains
départements
?
ü Quelles
sont
les
formations
demandées
par
les
travailleurs
?
(Référence
=
entretiens
annuels
d’évaluation
des
performances
+
enquêtes
relatives
aux
attentes
en
matière
de
formation
+
demandes
individuelles
spontanées)
Aides
extérieures
:
conseillers
en
formation
aident
à
identifier
les
besoins
en
personnel
&
formation
sur
base
d’une
analyse
de
la
situation
actuelle
&
d’une
projection
dans
le
futur
2.
Choix
des
bénéficiaires
QUI
a
le
droit
de
se
former
?
et
dans
quel
but
?
(améliorer
ses
points
forts,
combler
ses
lacunes,
etc.)
è
Enjeu
du
caractère
transférable
des
savoirs
d’un
poste
à
l’autre,
d’une
entreprise
à
l’autre
Sur
base
de
l’analyse
des
besoins
formelle
:
ü Peut
être
déterminé
par
les
objectifs
stratégiques
è
groupes
cibles
formés
en
priorité.
ü Peuvent
s’étendre
à
l’ensemble
du
personnel
:
planifier
l’ordre
de
passage
Sur
base
de
l’entretien
annuel
d’évaluation
:
Réel
besoin
de
formation
?
comment
s’inscrit-­‐il
dans
le
plan
de
carrière
individuel
ou
dans
les
projets
de
l’entreprise
?
réflexion
sur
le
type
de
pouvoir
:
exécutif,
de
concertation
ou
de
décision.
è
renvoie
à
des
questions
d’équité
:
accès
à
la
formation
=
moyen
de
maintenir
ses
compétences
à
jour
&
donc
l’employabilité.
Les
personnes
les
+
qualifiées
ont
+
accès
à
la
formation
:
+
on
est
formé
+
on
se
formeè
risque
de
creuser
les
écarts
entre
groupes
sociaux.
(CCT
éventuelle)
3.
Elaboration
du
plan
ou
programme
de
formation
Fruit
d’une
bonne
analyse
des
besoins.
Document
pour
planifier
toutes
les
actions
prévues
dans
les
années
à
venir.
4.
Choix
des
opérateurs
ou
des
formateurs
(internes,
externes)
Formation
:
ü interne
?
mieux
si
beaucoup
de
personnes
à
former
&
plusieurs
programmes
(création
de
liens
entre
membres
du
personnel,
entraide
dans
l’apprentissage,
mieux
se
connaître,
transmission
de
la
culture)
ü externe
?
mieux
si
peu
de
personnes
à
former
(rencontre
de
personnes
dans
des
situations
similaires)
Formateurs
spécialisés
?
cadres
de
l’entreprise
(formateurs
occasionnels)
?
è
selon
objectifs,
nombre
de
personnes
à
former,
contenu,
moyens
de
l’E,
etc.
ü contenu
hyper
spécialisé
&
spécifique
à
l’entreprise
è
formateur
interne
ü contenu
hyper
spécialisé
&
non
spécifique
à
l’E
è
formation
externe
ü Couts
:
externaliser
=
réduire
les
couts
fixes
&
+
de
flexibilité
dans
l’organisation
des
actions
5.
Fixation
&
gestion
du
budget
è
montant
total
alloué
aux
dépenses
de
formation
(indicatif
ou
contraignant
:
limité
ou
possibilité
de
dépasser
le
montant
prévu)
:
négocié
par
le
responsable
du
personnel.
6.
Evaluation
des
actions
de
formation
S’assurer
que
les
objectifs
fixés
ont
été
atteints
(complexe
!)
ü Evaluation
des
objectifs
pédagogiques
(suivi
des
actions
è
transfert
des
acquis,
des
apprentissages)
OU
ü Evaluation
de
la
performance
du
département
formation
Contribution
à
la
gestion
des
carrières
individuelles
&
à
la
mobilité
7.
Evaluation
de
la
politique
Benchmarking
:
se
comparer
à
d’autres
entreprises
è
nécessité
de
calculer
d’autres
types
d’indicateurs,
comparables
(calculés
de
la
même
manière
partout)
ü Taux
d’accès
moyen
à
la
formation
(nombre
de
travailleurs
≠
ayant
suivi
au
moins
une
action
de
formation
/
l’effectif
moyen
annuel)
ü Durée
moyenne
des
formations
par
participant
(nombre
d’heures
totales
/
nombre
de
participants
total)
ü Dépenses
en
formation
(total
/
masse
salarial)
ü Coût
moyen
d’une
heure
de
formation
ü Espérance
annuelle
de
formation

26. Notes
de
cours
26
CHAPITRE
14
:
Gestion
des
compétences
Performance
Compétence
Ce
que
la
travailleur
a
fait
Ce
que
le
travailleur
sait
faire
Approche
théorique
de
la
notion
de
compétence
OBJECTIF
:
comprendre
en
quoi
la
gestion
des
compétences
est
un
nouveau
modèle
plutôt
que
juste
un
nouvel
outil
de
GRH
+
connaître
les
caractéristiques
de
ce
modèle
&
de
ses
dispositifs.
Courant
porteur
d’énormément
de
modifications
dans
les
modes
de
gestion
//
évolutions
perceptibles
dans
la
société
actuelle,
notamment
le
développement
de
la
société
de
connaissance
&
l’individualisation
de
la
relation
de
travail.
Prise
de
conscience
des
employeurs
:
le
facteur
humain
&
les
compétences
détenues
par
les
collaborateurs
sont
les
variables
sur
lesquelles
ils
peuvent
jouer
pour
se
différencier
des
concurrents,
pour
développer
&
maintenir
leur
compétitivité.8
Chaque
entreprise
doit
construire
sa
définition
&
son
système
de
gestion
des
compétences
selon
sa
culture
&
ses
sensibilités.
Dans
les
entreprises
qui
disent
«
gérer
les
compétences
»,
on
repère
généralement
de
la
part
des
employeurs
une
prise
de
conscience
de
la
nécessité
de
se
préoccuper
des
compétences
détenues
par
les
travailleurs
&
une
volonté
d’agir
concrètement
pour
mobiliser
ces
compétences
en
incitant
les
collaborateurs
à
les
développer
en
permanence.
Théorie
des
ressources
(Barney)
:
compétences
des
travailleurs
=
ressources
(stratégiques
pour
certaines
entreprises)
è
potentiel
ou
capital
à
faire
fructifier.
Pour
ce
:
mise
en
place
de
dispositifs
formalisés
(concernant
la
GRH,
organisation
du
travail)
par
l’entreprise
(va
souvent
de
pair
avec
la
Gestion
Prévisionnelle
des
Emplois
&
des
Compétences).
è
Idéal
=
dispositif
simple
:
une
dizaine
de
compétences
déclinées
en
4
ou
5
niveaux
(opérationnel
et
utile
pour
tous).
Un
individu
devient
compétent
lorsque
l’entreprise
lui
en
donne
les
moyens
(article
sur
IC).
Compétence
=
♥ Ensemble
de
connaissances,
de
capacités
d’actions
et
de
comportements
structurés
en
fonction
d’un
but
dans
un
type
de
situation
donné.
Elle
est
entièrement
tournée
vers
l’action.
Elle
n’existe
que
dans
un
contexte
(professionnel)
déterminé.
♥ Un
savoir-­‐faire
opérationnel
validé
:
o Savoir-­‐faire
:
capacité
à
FAIRE
(pas
seulement
connaître,
pas
uniquement
un
diplôme
ou
des
connaissances
mémorisés)
o Opérationnel
:
mise
en
oeuvre
concrète
en
situation
de
travail
(utile,
utilisable,
utilisé
dans
un
contexte
concret)
:
n’existe
pas
dans
l’absolu
o Validé
:
reconnu
par
l’environnement,
dans
un
système
accepté
par
tous
♥ Capacité
à
mettre
en
oeuvre
de
manière
efficace
&
intégrée
tout
ce
que
l’individu
sait,
sait
faire,
sait
dire,
sait
faire
passer,
etc.
è
Etre
compétent
=
savoir
mobiliser
les
bonnes
ressources
au
bon
moment
(ressources
=
savoirs,
savoir-­‐faire
&
savoir
être)
è
notion
de
combinatoire
8
Voir
4
rôles
du
DRH
selon
Dave
Ulrich
(surtout
partenaire
stratégique)

27. GRH
Manon
Cuylits
27
Contexte
socio-­‐économique
de
la
gestion
des
compétences
ü Société
post-­‐industrielle
è
société
de
la
connaissance
:
accès
aux
savoirs
&
à
l’information,
déterminant
pour
le
maintien
de
la
compétitivité.
ü Approche
stratégique
de
la
GRH
:
c’est
par
les
compétences
de
ses
collaborateurs
(individus
et
collectives)
que
l’entreprise
pourra
se
différencier
de
ses
concurrents
(D.
Ulrich)
Le
modèle
des
compétences
et
ses
caractéristiques
Le
modèle
de
gestion
des
compétences
est
un
mode
d’organisation
de
travail
et
de
Gestion
des
Ressources
Humaines
qui
donne
une
place
importante
aux
démarches
d’apprentissage
afin
de
favoriser
le
développement
quasi
permanent
des
compétences
individuelles
et
collectives.
Point
de
vue
GRH
Point
de
vue
organisation
du
travail
Figure
centrale
=
titulaire
du
poste
de
travail
(et
non
plus
le
poste
de
travail)
ü Principe
en
«
GRH
classique
»
=
STAFFING
(the
right
man
in
the
right
place)
:
partir
des
postes
définis
&
placés
dans
un
organigramme
è
le
département
RH
doit
y
affecter
un
titulaire
ad
hoc
:
recherche
de
la
meilleure
adéquation
homme-­‐poste.
Ce
sont
les
travailleurs
qui
doivent
s’adapter
à
la
structure.
ü Principe
dans
le
modèle
des
compétences
=
adapter
les
postes
pour
utiliser
au
mieux
les
compétences
détenues.
MAIS
limites
organisationnelles
(on
ne
peut
pas
modifier
en
permanence
les
contenus
des
postes
de
travail).
Le
modèle
de
compétences
renvoie
à
une
forme
d’organisation
du
travail
qui
mise
sur
les
apprentissages
individuels
et
collectifs
dans
l’entreprise
et
donc
sur
le
partage
des
connaissances
entre
les
travailleurs.
ü Apprentissage
=
processus
par
lequel
un
individu
(ou
un
collectif
ou
une
organisation)
construit,
assimile
et
maitrise
des
connaissances
et
des
compétences
nouvelles
grâce
auxquelles
ses
représentations,
ses
comportements
et
ses
capacités
d’action
sont
modifiées.
o Souci
du
partage
des
savoirs
entre
ceux
qui
les
détiennent
et
ceux
qui
doivent
les
acquérir
lors
de
la
formation
d’équipes
ou
dans
l’organisation
du
travail.
è
«
Learning
organisations
»
ou
«
entreprises
apprenantes
»
:
cherchent
à
mieux
se
connaître
&
apprendre
de
leur
propre
mode
de
fonctionnement.
Ex
:
après
un
échec,
on
analyse
le
déroulement
des
faits
pour
comprendre
ou
était
l’erreur
et
ne
plus
la
reproduire,
au
lieu
de
ne
plus
en
parler.
Concerne
plusieurs
domaines
de
la
GRH
:
notion
de
poste
de
travail,
affectation
au
poste
de
travail,
formation,
gestion
des
carrières,
gestion
de
la
mobilité
et
politique
salariale
(=
GESTION
PAR
LES
COMPETENCES
è
salaire
plus
uniquement
basé
sur
le
niveau
du
poste
occupé
mais
aussi
sur
le
niveau
de
compétences
détenu
par
le
titulaire).
è
«
A
COMPETENCES
EGALES
–
SALAIRE
EGAL
»
Il
est
plus
délicat
de
mesurer
les
compétences
détenues
par
un
travailleur
que
d’évaluer
le
niveau
de
qualification
requis
à
un
poste
de
travail.
><
Modèle
Taylorien
ou
modèle
bureaucratique
:
l’organisation
se
fondait
principalement
sur
un
apprentissage
centralisé
dans
les
services
d’ingénierie
sans
interaction
avec
les
compétences
des
travailleurs
de
production
(conception
><
exécution).
è
travailleurs
pas
payés
pour
penser
mais
pour
exécuter.
Au
moment
d’organiser
le
travail
ou
de
revoir
les
modes
d’organisation
:
préoccupation
des
employeurs
=
développement
des
compétences
EN
PLUS
DE
la
recherche
de
productivité
CT
et
du
contrôle
des
résultats
&
comportements.
è
Importance
de
la
compétitivité
de
l’entreprise
à
MT,
plus
uniquement
de
la
productivité
à
CT
La
compétitivité
de
l’entreprise
qui
gère
les
compétences
et
son
maintien
à
MT
et
LT
=
résultat
du
fait
qu’elle
a
du
personnel
compétent
et
du
personnel
fidélisé
:

28. Notes
de
cours
28
Du
personnel
compétent
Du
personnel
fidélisé
ü Parce
qu’il
maitrise
des
savoir-­‐faire
mais
a
aussi
une
compréhension
+
large
du
système
ü Parce
qu’il
a
pris
l’habitude
d’apprendre,
de
comprendre,
d’échanger
et
d’expliquer
ü Parce
qu’il
est
conscient
de
ce
que
l’entreprise
lui
offre
comme
possibilités
de
développement
Richesse
pour
l’E
è
provient
du
fait
que
l’entreprise
qu’elle
a
su
penser
son
fonctionnement
à
LT
è
accepter
que
la
production
ajd
soit
+
lente
&
la
productivité
+
faible
pour
que
les
travailleurs
de
demain
soient
mieux
intégrés,
plus
compétents
&
les
équipes
plus
performantes.
Ex
:
Laurencin
&
Songonzin
illustrent
cette
vision
à
CT
&
perspective
à
+
LT
en
montrant
que
les
employeurs
doivent
opter
entre
2
attitudes
:
SOIT
SOIT
Viser
le
maintien
de
la
productivité
à
CT
et
privilégier
le
contrôle
hiérarchique
en
vue
de
réduire
l’incertitude
inhérente
à
l’autonomie
que
suppose
l’apprentissage
des
salariés.
Organiser
le
travail
dans
une
perspective
pensée
à
+
LT
et
privilégier
la
réduction
de
l’incertitude
liée
aux
problèmes
productifs
en
favorisant
l’apprentissage
des
salariés
confrontés
à
ces
problèmes
en
leur
accordant
une
+
grande
autonomie.
MODELE
TAYLORIEN
MODELE
DE
LA
COMPETENCE
=
Modèle
de
la
qualification
=
organisation
apprenante
Coordination
verticale
Gestion
autonome
de
la
part
des
salariés
Quand
des
aléas
perturbent
la
production
è
les
salariés
informent
la
hiérarchie
mais
n’interviennent
pas
sur
le
dysfonctionnement.
Le
contremaitre,
un
technicien
ou
un
chef
de
service
intervient,
rétablit
la
situation
ou
donne
des
instructions
Quand
des
aléas
perturbent
la
production,
les
salariés
cherchent
des
réponses
aux
problèmes
qui
surviennent.
Ils
développent
une
polyvalence
adaptée
aux
compétences
de
l’atelier
ou
du
service.
De
ce
fait,
ils
réalisent
des
apprentissages
individuels
ou
collectifs.
Les
salariés
suivent
les
recommandations
de
la
hiérarchie
Les
opérateurs
innovent
ou
procèdent
par
essais
et
erreurs
(trial
&
error)
en
réponse
aux
informations
communiquées
par
le
système
de
production
Contrôle
étroit
du
travail
des
opérateurs
qui
ne
tirent
pas
tout
le
parti
possible
de
la
situation
Autonomie
des
opérateurs
(et
apprentissage
qui
offre
des
bénéfices
mais
n’est
pas
exempt
de
couts)
+
l’activité
requiert
des
compétences
élevées,
une
main
d’oeuvre
qualifiée,
+
le
DRH
devra
valoriser
les
pratiques
qui
permettent
de
les
développer
è
Avec
le
nouveau
modèle
:
nécessité
de
revoir
tout
ce
qui
concerne
la
maitrise
et
la
mesure
du
temps
de
travail
et
donc
de
la
productivité.
è
Inclure
du
temps
pour
l’apprentissage.
De
la
notion
de
qualification
à
celle
de
compétence
:
POURQUOI
?
ü Volonté
de
changer
le
vocabulaire
:
le
terme
qualification
est
trop
chargé
idéologiquement.
ü Rappelle
les
revendications
d’après
guerre
:
«
à
travail
égal,
salaire
égal
»
et
la
volonté
d’être
objectif
dans
l’évaluation
des
qualifications
:
réduire
le
+
possible
la
subjectivité
en
mesurant
ce
qui
est
mobilisé
dans
l’acte
de
travail
lui-­‐même
(qualifications
techniques
ou
professionnelles
au
poste
de
travail).
è
nécessité
de
mesurer
le
travail
&
attribuer
un
niveau
de
qualification
(correspondant
à
un
niveau
de
salaire)
ü Prégnance
des
«
grilles
de
classification
»
ou
du
«
modèle
de
qualification
»
où
l’on
se
base
avant
tout
sur
le
poste
de
travail
et
son
niveau
pour
rémunérer
le
travailleur

29. GRH
Manon
Cuylits
29
è
Volonté
des
employeurs
de
sortir
de
ce
carcan
pour
se
baser
sur
la
manière
dont
le
travailleur
occupe
son
poste
de
travail
(son
implication
dans
le
projet,
sa
volonté
d’apprendre,
d’expliquer
aux
autres,
etc.)
=
DE
QUALIFICATION
à
COMPETENCE
Compétence
VS
Qualification
MODELE
TAYLORIEN
MODELE
DE
LA
COMPETENCE
Figure
centrale
=
poste
de
travail
Figure
centrale
=
l’individu
(le
titulaire
du
poste
de
travail)
Concept
au
coeur
de
la
division
du
travail
&
de
la
classification
des
emplois
(«
the
right
man
in
the
right
place
»
ou
«
adéquation
homme-­‐poste
»)
Central
:
la
capacité
d’apprentissage
de
l’individu,
afin
de
pouvoir
réagir
aux
évènements,
dans
un
environnement
+
informel
Importance
prédominante
des
processus
Importance
prédominante
des
collaborateurs
et
de
leurs
compétences
comme
ressources
stratégiques
Autre
manière
de
gérer
les
RH
et
de
motiver
les
travailleurs
à
évoluer
R.
BOYER
MODELE
DE
LA
QUALIFICATION
MODELE
DE
LA
COMPETENCE
Ce
sont
les
tâches
remplies
par
les
travailleurs,
en
fonction
du
poste
occupé,
qui
déterminent
son
statut
et
sa
rémunération
(sa
qualification).
Ce
qui
est
pris
en
considération
de
manière
dynamique
ce
sont
les
compétences
du
travailleur
(//sa
qualification)
et
sa
loyauté
vis-­‐à-­‐vis
de
l’organisation,
la
manière
dont
il
intègre
les
objectifs
de
l’entreprise,
et
son
aptitude
à
s’engager
dans
un
processus
d’innovation
permanente
Politique
salariale
è
«
à
travail
égal,
salaire
égal
»
(lutte
des
partenaires
sociaux
après
guerre):
mesurer
le
travail,
lui
attribuer
un
niveau
de
qualification
auquel
correspond
un
niveau
de
salaire
(grilles
de
classification,
barèmes,
etc.).
è
Recherche
d’objectivité
dans
les
démarches
de
mesure
et
d’évaluation.
Se
concentrer
exclusivement
sur
le
travail
en
lui
même
(=
tâches
à
accomplir).
è
Qualifications
techniques
ou
professionnelles
du
poste
de
travail.
On
prend
en
considération
le
travail
à
accomplir
ET
les
caractéristiques
du
titulaire
du
poste.
On
considère
des
compétences
comportementales
(=
soft
skills)
ou
relationnelles
EN
PLUS
des
compétences
techniques
&
connaissances.
è
risque
d’intégration
d’une
part
de
subjectivité,
d’arbitraire
puisqu’on
réintroduit
dans
la
notion
de
compétences
des
composantes
+
personnelles
(volonté
d’apprendre,
etc.)
è
Politique
salariale
évolue
:
«
à
compétences
égales,
salaire
égal
»
è
nécessité
de
pouvoir
mesurer
précisément
les
compétences
(cf.
dispositif)
è
S’inscrit
dans
la
tendance
à
l’individualisation
de
la
relation
de
travail
qui
se
renforce
dans
la
GRH
depuis
plusieurs
décennies.
On
prend
en
compte
les
caractéristiques
du
titulaire
du
poste
et
plus
juste
le
travail
à
accomplir
Notion
de
compétence
:
(ré)introduction
de
l’attention
sur
le
titulaire
du
poste
:
ü Comment
il
accomplit
les
tâches
constituant
son
poste
o Compétences
professionnelles
o Maitrise
des
savoirs
o Maitrise
des
savoir-­‐faire
ü Comment
il
se
comporte
par
rapport
à
toute
une
série
de
choses
liées
au
savoir-­‐
être
ou
vouloir
faire
:
o Ouverture
d’esprit
(curiosité,
envie
d’apprendre)
o Capacité
à
travailler
en
équipe
o Capacité
à
vouloir
apprendre
aux
autres
o Capacité
à
pouvoir
partager
son
savoir

30. Notes
de
cours
30
o Capacité
à
s’engager
dans
un
processus
d’innovation
permanente
è
Attitudes
ou
traits
de
personnalité
(compétences
techniques)
è
SUBJECTIVITE
ou
ARBITRAIRE
dans
la
gestion
du
personnel
réintroduit
Modèle
de
la
compétence
ü La
motivation
des
travailleurs
est
centrée
sur
le
développement
&
la
reconnaissance
de
nouvelles
compétences
ü Place
centrale
pour
l’apprentissage
è
nécessite
de
modifier
l’organisation
du
travail,
le
calcul
du
temps
de
travail
&
la
GRH.
Le
modèle
de
la
compétence
renvoie
à
une
forme
d’organisation
de
travail
qui
mise
sur
les
apprentissages
individuels
ou
collectifs
dans
l’entreprise
(et
donc
sur
le
partage
des
connaissances
entre
travailleurs)
o Apprentissage
individuel
:
acquisition
progressive
par
un
individu
de
savoirs
et
de
savoir-­‐faire
o Apprentissage
collectif
:
capacité
de
transmission,
de
formalisation
et
de
mémorisation
des
savoirs
individuels
par
un
ensemble
social
collectivement
organisé.
Favoriser
l’apprentissage
collectif
Dans
une
organisation
apprenante,
le
temps
de
travail
est
organisé
et
calculé
de
manière
à
permettre
l’apprentissage
:
ü Favoriser
les
échanges
entre
travailleurs
ü Chercher
ensemble
des
solutions
aux
problèmes
ü Tirer
des
leçons
des
erreurs
commises
ü Partager
les
trucs
du
métier,
se
former
mutuellement
ü Organiser
les
rotations
aux
postes
de
travail
è
la
production
des
biens
&
services
sera
sans
doute
moindre
à
CT
MAIS
on
aura
aussi
produit
des
compétences
valorisables
à
LT
(théorie
des
ressources).
Implémenter
un
système
de
gestion
des
compétences
Organiser
un
modèle
de
gestion
doit
permettre
à
chacun
des
travailleurs
de
poursuivre
un
parcours
structuré
dans
ses
apprentissages.
Ø L’entreprise
a
identifié
des
unités/modules
de
compétences
:
ensemble
de
tâches,
devoirs,
responsabilités
pour
chacun
des
postes
ou
métiers.
Ø Elle
demande
au
travailleur
de
les
acquérir
progressivement,
le
+
souvent,
en
situation
de
travail
(=
sur
le
tas).
Ø Le
travailleur
va
demander
à
son
responsable
de
valider
ladite
compétence
une
fois
qu’il
pense
l’avoir
acquise
è
au
fur
et
à
mesure
ou
lors
d’un
entretien
programmé
pour
ce
faire
Ø L’organisation
laisse
au
travailleur
une
phase
de
mise
en
oeuvre
des
compétences
acquises.
Parcours
prévu
:
durée
peut
différer
d’une
entreprise
à
l’autre
Ø Soit
le
développement
des
compétences
s’inscrit
dans
la
permanence
Ø Soit
la
gestion
des
compétences
est
accentuée
à
certaines
étapes
de
la
carrière
du
travailleur

31. GRH
Manon
Cuylits
31
ELEMENT
ESSENTIEL
:
manière
dont
l’entreprise
s’y
prend
pour
évaluer
le
développement
des
compétences
è
reconnaître
&
valider
les
compétences
nouvellement
acquises
+
dans
certains
cas
les
rémunérer
directement.
Ce
qui
change
en
GRH
Ø Modifier
l’environnement
de
travail,
càd
l’organisation
et
les
conditions
de
travail
pour
laisser
place
à
l’apprentissage
Ø Modifier
les
pratiques
de
GRH
pour
inciter
à
se
développer
o En
se
formant
o En
changeant
de
poste
o En
s’évaluant
(évaluer
ses
performances
&
compétences)
Ø La
notion
de
poste
de
travail
est
moins
importante
Ø On
parle
de
«
mission
»,
de
«
métier
»
et
de
«
filière
professionnelle
»
(regroupe
plusieurs
postes)
Ø Réduction
&
raccourcissement
de
la
ligne
hiérarchique
(beaucoup
moins
de
niveaux)
L’individualisation
de
la
GRH
est
renforcée
è
autre
manière
de
penser
:
Ø La
motivation
des
travailleurs
Ø L’affectation
au
poste
de
travail
Ø La
gestion
des
carrières
et
la
mobilité
(horizontale
plutôt
que
verticale)
Ø Les
pratiques
de
formation
et
leur
suivi
Ø L’évaluation
des
travailleurs
(compétences
vs
performances)
Ø La
rémunération
Ø Le
rôle
du
manager
:
le
«
manager
coach
»
La
motivation
des
travailleurs
et
l’affectation
au
poste
de
travail
Il
faut
motiver
les
travailleurs
à
développer
de
nouvelles
compétences
utiles
dans
son
«
métier
»
et
à
les
faire
valider,
plutôt
que
de
chercher
les
«
promotions
»
c’est
à
dire
les
mutations
verticales.
La
mobilité
=
limiter
les
promotions
Ø Puisque
le
nombre
de
niveaux
hiérarchiques
a
diminué
Ø Penser
la
mobilité
dans
une
autre
optique,
à
savoir
:
développer
des
compétences
nouvelles
et
accroitre
la
flexibilité
(mobilité
horizontale
plutôt
que
verticale)
La
gestion
des
carrières
Responsabiliser
les
travailleurs
pour
qu’ils
gèrent
eux
mêmes
leur
développement
professionnel
et
leur
carrière.
è
Notion
de
carrière
nomade
(en
opposition
avec
les
politiques
de
rétention
ou
de
fidélisation
du
personnel)
La
formation
:
outil
de
GRH
au
coeur
de
la
gestion
des
compétences
Ø Pas
uniquement
des
stages
&
séminaires
planifiés
longtemps
à
l’avance
mais
aussi
:
Ø Des
actions
ponctuelles
et
individualisées
qui
s’inscrivent
dans
des
projets
professionnels
négociés
et
suivis

32. Notes
de
cours
32
Les
modes
de
formation
:
aux
pratiques
formelles
classiques
(off
the
job
è
cours,
séminaires,
etc.)
s’ajoutent
des
pratiques
informelles
(on
the
job
è
tutorat,
groupe
de
travail,
rotation
aux
postes,
lectures,
etc.)
ou
les
pratiques
moins
formelles
(comme
l’e-­‐learning,
le
coaching,
etc.).
Les
modalités
de
gestion
de
la
formation
se
complexifient
:
plus
seulement
une
inscription
à
un
séminaire
mais
plutôt
un
suivi
de
démarches
intégrées
de
développement
des
compétences,
de
développement
personnel,
de
gestion
des
carrières
et
de
mobilité.
è
Le
rôle
du
manager
est
essentiel
AVANT
et
APRES
la
formation.
La
politique
de
rémunération
On
passe
de
«
à
travail
égal,
salaire
égal
»
à
«
à
compétences
égales,
salaire
égal
».
Les
pratiques
d’évaluation
On
n’évalue
plus
uniquement
les
performances
individuelles
mais
aussi
le
développement
des
compétences
Le
rôle
des
managers
Il
doit
:
Ø Encourager
le
développement
des
compétences
Ø Favoriser
et
accompagner
les
apprentissages
Ø Planifier
&
évaluer
le
développement
des
compétences
Approche
concrète
du
dispositif
de
gestion
des
compétences
Objectif
:
suivre
&
mesurer
le
développement
des
compétences
individuelles
è
Nécessité
de
mettre
en
place
un
dispositif
opérationnel
indiscutable
(attention
aux
«
usines
à
gaz
»
et
aux
enjeux
sociaux
centraux
de
la
qualification,
des
classifications
et
des
rémunérations.)
La
gestion
des
compétences
nécessite
de
procéder
de
manière
systématique
&
rigoureuse
pour
gérer
le
développement
du
personnel
è
3
étapes
:
1. Premier
stade
:
répertorier
&
identifier
les
compétences
2. Deuxième
stade
:
valide
les
compétences
3. Troisième
stade
:
Rémunérer
les
compétences
(gestion
par
les
compétences)
STADE
1
:
Répertorier
&
identifier
les
compétences
Repérer
les
compétences
Ø Compétences
génériques
(communes
à
beaucoup
de
situations
de
travail)
Ø Compétences
spécifiques
(liées
à
l’activité
de
l’entreprise)
è
Les
inventorier
&
les
définir
:
référentiel
de
compétences.
Le
travailleur
est
affecté
à
un
poste
ou
chargé
d’une
mission
ou
d’un
ensemble
de
tâches
nécessitant
un
certain
nombre
de
compétences.
Ø Compétences
identifiées,
répertoriées,
regroupées
et
plusieurs
niveaux
ont
été
différenciés
Ø Travailleur
débute
à
un
poste
avec
un
certain
niveau
de
compétences
è
il
est
rémunéré
en
fonction
o Il
est
incité
à
développer
de
nouvelles
compétences
de
manière
continue
(niveau
2
è
niveau
3
par
ex)

33. GRH
Manon
Cuylits
33
o Nécessité
d’outils
d’évaluation
de
la
«
montée
en
compétences
»
d’un
travailleur
STADE
2
:
Valider
les
compétences
Pour
mesurer
&
valider
les
compétences,
il
faut
recourir
à
des
outils
de
mesure
è
càd
concevoir
des
feuilles
d’évaluation,
des
niveaux
de
maitrise,
etc.
è
Validation
des
compétences
individuelles
:
reconnaissance
des
compétences
acquises
par
le
travailleur,
le
+
formellement
possible.
Plusieurs
méthodes
possibles
pour
valider
les
compétences
:
Ø Système
intégré,
fonctionnant
au
quotidien
:
o Un
titulaire
peut
interpeller
son
N+1
ou
toute
autre
personne
habilitée
pour
faire
valider
les
compétences
récemment
acquises
o Il
fera
preuve
de
la
maitrise
d’un
savoir
ou
d’un
savoir-­‐faire
nouveau,
répertorié
&
inventorié
par
l’entreprise,
selon
des
procédures
+/-­‐
formalisées
Ø Autre
cas
:
o Validation
ou
reconnaissance
des
compétences
acquises
se
fait
à
intervalles
réguliers
tout
comme
l’entretien
d’évaluation
des
performances
ou
les
entretiens
de
progression
ou
de
développement
STADE
3
:
Rémunérer
les
compétences
è
Rémunération
par
les
compétences.
L’idée
est
de
motiver
les
travailleurs
à
développer
en
permanence
leurs
compétences
en
les
rémunérant.
Certains
rémunèrent
toutes
les
compétences
détenues,
d’autres
uniquement
celles
mobilisées
au
poste
de
travail.
è
Concerne
les
entreprises
qui
ont
adapté
leur
politique
salariale
pour
qu’elle
soit
en
cohérence
avec
le
reste.
èRémunérer
les
compétences
une
fois
validées
(par
compétence
ou
module
de
compétences).
Ø Alors
l’entreprise
rémunère
toutes
les
compétences
détenues
(même
si
non
mobilisées)
Ø Nécessite
de
revoir
les
grilles
de
classification
et/ou
barèmes
(attention,
les
partenaires
sociaux
ne
sont
pas
toujours
chauds
!)
Rémunérer
les
compétences
:
5
principes
1. On
paie
les
compétences
plutôt
que
les
emplois
2. La
maitrise
des
compétences
est
évaluée
et
validée
3. L’évolution
de
la
rémunération
n’est
pas
nécessairement
liée
à
un
changement
d’emploi
4. L’ancienneté
a
peu
de
poids
dans
la
détermination
du
salaire
5. Nombreuses
opportunités
d’évolution
&
salaires
souvent
+
élevés
que
dans
les
modèles
de
qualification

34. Notes
de
cours
34
Comment
concevoir
&
implémenter
un
dispositif
opérationnel
&
indiscutable
?
♥ Identifier
les
compétences
clés
pour
l’entreprise
è
Compétences
techniques,
relationnelles
et
managériales
♥ Les
inventorier
&
les
répertorier
è
Référentiel
de
compétences
♥ Convenir
des
moyens
de
les
mesurer
è
Combien
de
niveaux
de
maitrise
ou
de
«
degrés
»
?
♥ Convenir
des
méthodes
de
validation
è
Qui,
quand,
comment
?
♥ Préciser
le
lien
éventuel
avec
les
rémunérations
Exemples
de
niveau
de
maitrise
de
compétences
Saint
Gobain
:
1. Notion
de
base
2. Formation
en
cours
3. Formation
terminée
4. Peut
former
d’autres
personnes
OU
1. Connaissances
limitées
2. Compétences
limitées
pour
accomplir
le
travail.
Connaissances
générales,
conceptuelles
3. Peut
accomplir
le
travail
avec
de
l’assistance.
Possède
des
connaissances
pratiques.
4. Peut
accomplir
le
travail
sans
assistance.
Possède
des
connaissances
approfondies.
5. Peut
diriger
les
autres
et
donner
des
conseils
d’expert.
Ses
conseils
&
son
leadership
sont
sollicités
par
les
autres.
Connaissances
approfondies
lui
permettant
d’avoir
un
jugement
sur.
Faire
vivre
le
dispositif
Induire
une
culture
de
la
formation
+
impliquer
tous
les
acteurs
à
tout
moment
♥ La
direction
et
les
GRH
♥ Les
collaborateurs
♥ Les
managers
Les
causes
de
l’échec
lors
de
l’implémentation
:
cf.
Bonbiscuit
Gestion
des
compétences
è
certifier
une
mobilité
verticale
On
se
retrouve
avec
des
structures
hiérarchiques
très
longues.
Ajd
:
on
parle
de
rapplatissement
de
la
ligne
hiérarchique.
Dans
la
gestion
des
compétences,
on
va
définir
un
métier,
un
ensemble
de
choses
à
savoir
faire
et
au
lieux
d’avoir
plusieurs
niveaux
hiérarchiques,
on
va
partir
des
niveaux
de
compétences
et
au
fur
&
à
mesure
que
les
gens
acquièrent
des
compétences
è
on
va
motiver
les
gens
à
augmenter
leurs
compétences
dans
le
même
poste
de
travail.
On
va
définir
les
compétences
&
imaginer
des
niveaux
de
maitrise
de
ces
compétences
(niveau
débutant,
moyen,
expert
par
exemple)