Diagnostic marketing

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Diagnostic marketing

  1. 1. I. LE DIAGNOSTIC MARKETING/STRATÉGIQUE 1.1. Définition et intérêts 1.2. Le diagnostic interne 1.3. Le diagnostic externeII. DIAGNOSTIC DE « SANOFI AVENTIS » 2.1. Présentation du groupe « Sanofi Aventis » 2.2. Le diagnostic interne du groupe 2.3. Le diagnostic externe du groupe
  2. 2. 1.1. Définitions et intérêts 1.1.1. Définitions  « Examen méthodique de tout ou d’une partie de lEntreprise permettant de déterminer les points forts et les insuffisances de cette dernière dans le domaine de la qualité.» ledicodumarketing.fr  « État des lieux avant l’élaboration d’une stratégie marketing. L’analyse externe porte sur l’environnement de la marque (marché, clientèle, concurrence, macro-environnement) et cherche à identifier les opportunités et les menaces. L’analyse interne porte sur la politique marketing menée jusqu’à ce jour et cherche à identifier les forces et les faiblesses de la marque. »Mercator  Le diagnostic marketing est un examen complet, systématique, indépendant et périodique de l’environnement, des objectifs et activités d’une entreprise.  Il se définit sous deux aspects: Interne et externe
  3. 3. 1.1.2. Les intérêts Identifier les faits et les tendances Définition claire des problèmes et enjeux > Meilleure compréhension de la situation et de son évolution Recommander des actions correctives > Améliorer la productvité
  4. 4. 1.2. Diagnostic interne:  Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise et celle de ses DAS  Comparaison des forces et faiblesses à celles de la concurrence .  Evaluation de la position relative de l’entreprise Pour cela, il existe trois démarches:  Analyse fonctionnelle  Analyse des facteurs clés de succès  Chaîne de valeur de M. Porter
  5. 5. 1.2.1. Analyse fonctionnelleL’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue lesprincipales fonctions de l’entreprise pour déterminer lesforces et faiblesses et les comparer aux concurrents.  Commercial  Production  Approvisionnement  GRH  Comptabilité  Financière  Recherche et développementIl s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces etfaiblesses, ressources et compétences.
  6. 6. 1.2.2. Analyse des facteurs clés de succès:Les facteurs clés de succès sont imposés parl’environnement. Il faut donc faire l’analyse internede l’entreprise au regard de l’environnement. Onregarde le facteur de succès du secteur et on observesi l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS(d’hier, d’aujourd’hui, de demain).
  7. 7. 1.2.3. Chaîne de valeur de Porter Infrastructure de la firme Act. de soutien Gestion des ressources humaines Développement technologique Marges Approvisionnement Act. Primaire Logistique Logistique Commerce Production services interne externe et ventes
  8. 8. 1.2.3.1. Activités primaires  Participent directement à la fabrication et à la vente de produits.  Spécifiques à l’entreprise étudiée.  Concernent les phases successives du cycle de production:  gestion des entrants offre de produit et service au client.1.2.3.2. Activités de soutien  Participent indirectement au cycle de production et de vente.  Communes à toutes les entreprises et aux différents produits proposés et/ou aux différents DAS.
  9. 9. 1.3. Le diagnostic externeC’est l’étude de l’environnement del’entreprise. On peut scinder l’environnementen 3 dimensions : Le macro environnement Le méso environnement Le micro environnement
  10. 10. 1.3.1. Le macro environnement  Ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité.  Ne peut pas être influencé.  Renvoi à mener une analyse PESTEL :  Politico – Légal  Economique  Evolution Socioculturelle :  Dimension technologique
  11. 11. 1.3.2. Le méso environnement: Ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, une filière Peut être influencé par le lobbying
  12. 12. 1.3.3. Le microenvironnement: Ensemble des acteurs qui entrent en relation direct avec l’entreprise. Analyse concurrentielle de M. Porter: Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation des Fournisseurs des clients Pression des Rivalité des Menace de nouveaux produits de concurrents entrants substitution
  13. 13. 1.3.3.1. Rivalité des concurrents directs L’intensité est renforcée lorsque :  Faible croissance des ventes  Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion possible (trop cher)  Nombreux concurrents de la même taille  Secteur évoluant vers une concentration  Absence de différenciation des produits consommateurs peu fidèles : faible coût de changement  Surcapacité intermittente
  14. 14. 1.2.3.2. Menace de nouveaux entrants  Elles sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, cest-à-dire d’un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place.  Barrières financières, technologiques, commerciales, règlementaires , légales…
  15. 15. 1.3.3.3. Pourvoir de négociation des clientsCe pouvoir est renforcé quand :  Forte concentration relative des clients (centrales d’achats)  Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le fournisseur.  Faibles coûts de changement pour les clients.  Importance de l’achat dans le budget du client  Faible différenciation des produits  Faible image de marque des produits proposés  Capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont (capacité d’acheter le fournisseur).
  16. 16. 1.3.3.4. Pouvoir de négociation des fournisseursIl est renforcé quand :  Le produit vendu est très spécifique et indispensable au client  Il y a différenciation des produits vendus  Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont élevés  Il n’existe pas de produis substituables à ceux livrés par le fournisseur  Les achats sont un enjeu stratégique pour le client  Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une menace réelle d’intégration en aval.
  17. 17. 1.3.3.5. Produits de substitutions  Un produit est qualifié de substitution quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies différentes. La pression concurrentielle est forte quand :  Bon ratio prix / performance des substituts.  Faible coût de changement pour les clients  Forte propension des clients à accepter les substituts
  18. 18. 1.3.3.6. Le rôle de l’état Ce n’est pas une force concurrentielle identifiée parPorter. Malgré tout, l’état peut avoir une forteinfluence, un rôle conséquent sur la concurrence dansun secteur notamment au travers des réglementations.
  19. 19. 2.1. Présentation de la société: SA Secteur pharmaceutique: quatrième mondial derrière Pfizer (USA), GlaxoSmithKline (Russie) et Novartis (Suisse). Également spécialisé dans la conception et la commercialisation de vaccins humain: leader mondial. Basé à Paris et présent dans plus de 100 pays.
  20. 20. 2.2. Diagnostic interne Forces Faiblesses Structure Structure par business Unit Manque d’échange et d’interaction entre les métiers Culture Orienté développement de la personne, des talents et de la performance Capacité Produits variés, innovation Manque de communication (marketing, publicité…)
  21. 21. Ressources97% des actions d’un laboratoire Ecart important des CA: Produitstchèque. pharmaceutiques, vaccins.Actionnairesimportants(Total, L’oréal).RestructurationSimplification de son organisation Impossibilité de se concentrer surPortefeuille Recherche- un produit phareDéveloppement prometteur.Recherches et développement axéssur les biotechnologies.
  22. 22. 2.3. Diagnostic externe 2.3.1. Opportunités et menaces Opportunités Menaces Augmentation de la population L’industrie de la contrefaçon mondiale pharmaceutique Population vieillissante Croissance des contraintes règlementaires en RD Emergence de nouveaux pays Interdiction à la publicité dans Développement de l’obésité dans certains pays les pays développés Avènement des traitements Ecart important du chiffre préventifs d’affaire. Publicité sur les campagnes de Apparition des médicaments vaccination génériques Prise en charge des traitements dans certains pays
  23. 23. 2.3.2. Les forces de Porter:  Nouveaux entrants :menace très faible, les couts d’investissement pour rentrer sur le marché sont très élevés (recherche et le développement  Pouvoir de négociation des clients assez important : taille et de la puissance financière des clients.  Pouvoir de négociation des fournisseurs: beaucoup moins important que celui des clients.  Produits de substitutions :très forte menace génériques.  Rôle de l’Etat : très important de l’Etat fixe les réglementations et donne les tendances futures comme la prise de médicaments génériques encouragée en vue d’une baisse des remboursements.

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