Dana Badaoui
M2 Corporate Finance & Management Accounting
Mémoire d’Apprentissage 2015 – 2016
Sujet : L’organisation des C...
Remerciements
Je tiens à remercier les personnes qui m'ont aidé dans la réalisation de ce mémoire qui
marque la fin de mes...
Sommaire
Partie 1 : Schlumberger : un groupe international..................................................... 1
Présenta...
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PARTIE 1 : SCHLUMBERGER, UN GROUPE INTERNATIONAL.
Schlumberger est un grand groupe international, leader dans le domaine...
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PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Schlumberger est une entreprise qui, jusque-là, ne m’était pas familière. Sa notoriété
auprès du g...
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Près de 90 années, diverses dénominations et multiples acquisitions plus tard, la
société Schlumberger est considérée co...
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communément appelés « Schlum’ »6
(en interne) – envers leur entreprise. Dotée d’un
peu plus de recul au moment où je réd...
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Pourtant, la plupart des collaborateurs Schlumberger que j’ai pu côtoyer détiennent une
vingtaine d’années d’expériences...
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B. … À UN GÉANT DU PÉTROLE
Schlumberger est devenue un acteur de premier plan du secteur pétrolier mondial, ce
que reflè...
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- de « Forage »,
- de « Production ».
Telle est la composition du Management exécutif (« Board of Directors ») au niveau...
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Dans le secteur pétrolier, la segmentation des différents types de processus d’extractions
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Si le groupe Schlumberger est fortement implanté en France, il détient...
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Durant mon stage, j’ai pu assister à la visite du site de Melun, organisée chaque année
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L’harmonisation des règles malgré la disparité géographique favorise et facilite ainsi,
chez Schlumberger, la mobilité ...
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1. Leader mondial dans le domaine
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PARTIE 2 : LE CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS AU SEIN
D’UNE MULTINATIONALE : CAS DE LA FONCTION
COMPTABLE ET FINANCIERE.
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Durant les dix dernières années, les CSP ont considérablement évolué, devenant source
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du panel sont des entreprises cotées, parmi lesquelles 32 % correspondent à des
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Dans le cas de Schlumber...
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Bien que la part de CSP aux Etats-Unis et en Amérique du Nord soit en baisse depuis
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En somme, il nous semble possible d’affirmer que les CSP représentent une forme
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avec les parties prenantes externes, notamment les fournisseurs, qui pourraient pâtir des
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B. VERS UNE DIGITALISATION DES CENTRES
Les nouvelles technologies numériques incarnent un nouveau moyen pour les CSP de...
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C. DE NOUVELLES FORMES DE MANAGEMENT EN VUE
Cette transition vers les CSP de seconde génération implique un changement ...
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Copyright © 2015 Deloitte Development LLC. All rights reserved.
D’après l’étude Deloitte, on constate un changement dan...
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CONCLUSION
Depuis une quinzaine d’années, les Centres de Services Partagés se sont
progressivement généralisés au sein ...
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Ce mémoire a donc démontré qu’il y avait un avenir pour les centres de services partagés.
Or si la mise en œuvre et l’e...
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Bibliographie et sources
1 Le groupe Schlumberger détient plusieurs sièges se situant à Paris, Houston, Londres et La
H...
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Sources du site du Hub de Schlumberger (en interne) :
 http://www.hub.slb.com/display/index.do?id=id3246869
 http://w...
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  1. 1. Dana Badaoui M2 Corporate Finance & Management Accounting Mémoire d’Apprentissage 2015 – 2016 Sujet : L’organisation des Centres de Services Partagés au sein des entreprises (de leur mise en place à leur fonctionnement).
  2. 2. Remerciements Je tiens à remercier les personnes qui m'ont aidé dans la réalisation de ce mémoire qui marque la fin de mes années d’études. En particulier, j’adresse mes remerciements les plus sincères à : En premier lieu, M. Khaled Ben Abid, Directeur en Consolidation & Reporting de l’entreprise Schlumberger Europe-Afrique, qui m'a aidé en me fournissant des données précises sur les Hub Financiers de Kuala Lumpur et Huston, et du projet du Billing Center en Bucarest. Mais aussi, je tiens à le remercier vivement pour ces 2 ans de travailler à ses côtés, le temps passé ensemble et le partage de son expertise au quotidien. Grâce aussi à sa confiance j'ai pu m'accomplir totalement dans mes missions. Mr. Cyril Rene Payet, mon cher « collaborateur » qui a supervisé mon évolution au jour le jour et m’a accordé sa confiance en m’attribuant des missions valorisantes durant cette expérience. Je remercie également M.Maxime Firth, contrôleur de gestion chez le Groupe Onduline. En tant que tuteur de mémoire, il m'a guidé dans mon travail et m'a aidé à trouver des solutions pour avancer. Enfin, je voudrais exprimer ma reconnaissance envers les amis et collègues qui m’ont apporté leur support moral et intellectuel tout au long de ma démarche. D.B
  3. 3. Sommaire Partie 1 : Schlumberger : un groupe international..................................................... 1 Présentation générale .............................................................................................. 2 I. Schlumberger, des origines à nos jours......................................................... 2 A- D’une entreprise familiale ......................................................................... 2 B- … A un géant du pétrole........................................................................... 6 II. L’environnement de Schlumberger ................................................................ 8 A- Une internationalisation « sans frontières » ?........................................... 9 Comment les Centres de Services Partagés sont-ils organisés au sein des entreprises (de leur mise en place à leur fonctionnement) ? Partie 2 : Le Centre de Services Partagés financier au sein d’une multinationale 13 I. Un recours observé au sein de grands groupes cotés de l’industrie et de la distribution ................................................................................................... 14 A- Les secteurs d’activités concernés......................................................... 14 B- Des localisations géographiques stratégiques ....................................... 15 II. La portée et l’organisation des CSP (financiers) ......................................... 17 A- Un périmètre d’activités essentiellement limité aux activités transactionnelles..................................................................................... 17 B- Le modèle organisationnel d’un CSP ..................................................... 19 III. L’avenir des Centres de Services Partagés ................................................ 20 A- Le choix d’un nouveau modèle sur le long terme ................................... 20 B- Vers une digitalisation des centres......................................................... 21 C- De nouvelles formes de management en vue ........................................ 22 Conclusion .............................................................................................................. 24 Bibliographie et sources.......................................................................................... 26
  4. 4. 1 PARTIE 1 : SCHLUMBERGER, UN GROUPE INTERNATIONAL. Schlumberger est un grand groupe international, leader dans le domaine des services pétroliers. La société est cotée à la Bourse de Paris, à la Bourse de New York, à la Bourse d'Amsterdam, ainsi qu'à la Bourse de Zurich. Ses services sont plus précisément destinés aux industries d’exploration et de production de pétrole et de gaz. Fondée en 1926 en France par deux frères, Conrad et Marcel Schlumberger, l’entreprise familiale s’est largement développée depuis sa création. Aujourd’hui implanté sur les cinq continents, le groupe est notamment marqué par la très forte mobilité de ses collaborateurs, qui sont amenés à se déplacer d’un site à un autre. De ce fait cohabitent au sein d’un même site, des employés venus de divers horizons. Composée de nombreuses nationalités, l’équipe Schlumberger Finance fournit non seulement un soutien global, mais est également un groupe vraiment international. L’équipe Finance existe pour maintenir l’entreprise sur la bonne voie d’où la nécessité de personnes ayant un sens de l’analyse ainsi que d’une capacité de résolutions de problèmes rapide qui se développent dans un environnement en constante évolution. J’ai, pour ma part, intégré l’entreprise Schlumberger en tant que stagiaire en année de césure suivie par un contrat en apprentissage avec SKEMA. J’ai ainsi pu découvrir l’importance de l’internationalisation au sein du groupe, en effectuant mon stage au sein d’un service où la question de l’optimisation du processus de transmission d’informations est essentielle, le service « Consolidation & Reporting ».
  5. 5. 2 PRÉSENTATION GÉNÉRALE Schlumberger est une entreprise qui, jusque-là, ne m’était pas familière. Sa notoriété auprès du grand public est faible, bien qu’elle agisse dans un domaine important pour l’économie mondiale, le secteur pétrolier. Le domaine pétrolier est marqué par une forte concurrence et un caractère très international, tant au niveau de l’offre que de la demande. Dans ce contexte, Schlumberger a su s’imposer, grâce à un développement continu depuis sa création en France, il y a près d’un siècle, et une implantation mondiale. A- SCHLUMBERGER, DES ORIGINES À NOS JOURS Schlumberger est une entreprise dont le visage a radicalement changé au fil du temps. Créée par deux frères au début du XXème siècle sur le modèle d’une entreprise familiale, elle s’est transformée en grand groupe international avec une place prépondérante sur le marché du pétrole. A. D’UNE ENTREPRISE FAMILIALE… A l’origine, Schlumberger est une entreprise familiale, d’où est issue une véritable culture d’entreprise liant l’ensemble de ses collaborateurs. L’histoire de Schlumberger commence en 1926, année durant laquelle deux frères, Conrad et Marcel Schlumberger, décident de fonder la « Société de Prospection Electrique ». Fruit de leur volonté commune de développer et de mettre en place des techniques d’exploration pétrolière, cette entreprise se veut avant tout familiale. Elle est située 42 rue Saint-Dominique dans le 7ème arrondissement de Paris, une adresse qui a survécu au temps puisque celle-ci est, aujourd’hui, connue des collaborateurs Schlumberger comme étant celle du siège Français du groupe1.
  6. 6. 3 Près de 90 années, diverses dénominations et multiples acquisitions plus tard, la société Schlumberger est considérée comme le « premier prestataire mondial de services pétroliers à destination des industries d’exploration et de production de pétrole et de gaz »2. . Loin de l’image d’origine de la petite entreprise française familiale, le groupe Schlumberger intervient désormais sur les cinq continents et dans trois grands domaines, lesquels sont :  La caractérisation des réservoirs (activités d’exploration consistant à prévoir et mesurer les investissements humains, infrastructurels, logistiques et financiers) ;  Le forage (activité consistant à « enfoncer un train de tiges dans le sous- sol en y injectant une boue spéciale. Celle-ci va permettre de ramener à la surface des fragments de roches et des échantillons de gaz »3 . Le forage s’effectue « à plusieurs endroits pour mieux délimiter le gisement potentiel [et permet] de savoir si les prospects contiennent du pétrole ou du gaz »);  La production (« la phase de production, et plus précisément d’extraction du pétrole, nécessite des techniques complexes : le maillage du réservoir par des puits multiples, le maintien de la pression du réservoir par injection d’eau et/ou de gaz, la séparation pétrole/gaz en surface et l’expédition vers les marchés »4 ). Malgré cette expansion significative, Schlumberger semble pourtant être un groupe peu connu du « grand public ». En effet, étant au service des entreprises pétrolières telles que Total et non des particuliers, consommateurs finaux, son existence resterait ainsi dans l’ombre. Cette faible notoriété ainsi que son hyperspécialisation dans le domaine du pétrole ont été pour moi une difficulté ne me permettant pas de cerner cette entreprise dont – je dois admettre – certains aspects de son activité restent encore mystérieux à mes yeux. Ainsi, un paradoxe s’est installé dans mon esprit : comment une société mondialement implantée et se présentant comme le leader mondial dans son domaine5 pouvait être aussi méconnue, faisant d’elle une société « de niche » ? Ce questionnement a pu, d’une certaine manière, renforcer mon impression, voire ma fascination, quant au fort sentiment d’appartenance des collaborateurs Schlumberger –
  7. 7. 4 communément appelés « Schlum’ »6 (en interne) – envers leur entreprise. Dotée d’un peu plus de recul au moment où je rédige ces lignes, je pense que derrière ce sentiment d’appartenance, se dessine une culture d’entreprise que je qualifierai de « transfrontalière ». Ainsi, si le reflet des deux frères Conrad et Marcel Schlumberger est certainement lointain, je dénote à travers la culture d’entreprise dans laquelle j’ai pu baigner – et baigne toujours7 – un esprit « corporate »8 unanime, qui accentue par ailleurs la perception d’une société relativement « fermée ». La culture Schlumberger se construit autour de valeurs, conduites et comportements prônant l’homme, la technologie ainsi que les bénéfices9 . Ces trois axes de la culture d’entreprise semblent interdépendants dans la mesure où la prouesse technologique et les bénéfices perçus reposent – directement ou indirectement – sur l’engagement des collaborateurs. Ces derniers sont ainsi tenus « d’exceller dans tout environnement » et d’être « dévoués à la sécurité, au service » et par conséquent, à la satisfaction des clients du monde entier. Ces lignes de conduite peuvent être facilement trouvées sur le site public ou l’intranet, dit « The Hub »10 , du groupe. Cet accès facile à la culture Schlumberger permettrait ainsi aux collaborateurs du monde de partager des valeurs mais également aux nouveaux arrivants ou candidats de s’en imprégner – ou du moins d’en prendre connaissance. En effet, si lire ces « principes directeurs »11 est une chose, les percevoir et les vivre en est une autre. Après plusieurs mois de stage au sein de la société Schlumberger, j’ai été sensible à un élément que je pensais, ab initio, quasi-inexistant dans le secteur privé à savoir, l’ancienneté. En effet, ayant réalisé un stage antérieur à la Société Générale Banque du Liban, j’avais été habituée à rencontrer des personnes dont la durée d’ancienneté pouvait facilement atteindre les vingt ou trente années, renforçant leur sentiment d’appartenance à cette Institution. J’étais alors loin d’imaginer retrouver ce même sentiment en intégrant une société du secteur privé, implantée à l’international.
  8. 8. 5 Pourtant, la plupart des collaborateurs Schlumberger que j’ai pu côtoyer détiennent une vingtaine d’années d’expériences en tant que « Schlum’ », l’engagement des collaborateurs fait partie de la culture d’entreprise. Celle-ci est également favorisée par une politique de recrutement des collaborateurs dès leur plus jeune âge. Beaucoup d’entre eux sont embauchés après avoir vêtus les habits de stagiaire ou d’apprenti. Cet usage souligne notamment la volonté du groupe de former ses collaborateurs du début à la fin de leur vie professionnelle en tant qu’employés Schlumberger. Il est vrai que former les employés représente un coût et est un investissement sur le long terme dans la mesure où l’employeur mise sur un individu doté de capacités continuellement améliorables et améliorées. Dans ce cadre, plusieurs programmes de formation adaptés au grade12 du collaborateur existent, accélérant – plus ou moins – leur carrière. Si la culture d’entreprise représente le socle qui unit les collaborateurs Schlumberger, leur diversité ne semble pas affecter cette unité et renforcerait même une certaine similitude, constituant ainsi un « profil Schlum’ ». J’ai pu percevoir à travers le parcours des uns et des autres trois aspects les rendant semblables, à savoir :  Un niveau dit « fluent »13 en anglais ;  Une ou des expériences à l’international ;  Une passion ou du moins un grand intérêt pour le secteur pétrolier. Bien sûr, tous les collaborateurs ne répondent pas – ou du moins pas immédiatement – à tous ces critères. C’est pour cette raison que je distinguerais deux catégories d’employés : ceux ayant d’ores et déjà le « profil Schlum’ » et ceux qui apprennent à devenir « Schlum’ ». Ces trois caractéristiques sont dus et reflètent notamment l’expansion de Schlumberger dans le monde.
  9. 9. 6 B. … À UN GÉANT DU PÉTROLE Schlumberger est devenue un acteur de premier plan du secteur pétrolier mondial, ce que reflète également le management de Schlumberger Europe-Afrique et son département Finance. Schlumberger, un groupe franco-américain mondialement compétitif « Schlumberger est le premier fournisseur mondial de technologie, de gestion intégrée de projets et de solutions d’informations destinées aux clients travaillant dans l’industrie du pétrole et du gaz dans le monde entier » 14 . Afin de rester compétitif, le groupe ne semble pas hésiter à investir dans le domaine de la Recherche et du Développement en vue de satisfaire ses clients. Ainsi, en 2014, le groupe a investi 1,21 milliards de dollars en recherche et ingénierie15 . La volonté d’être à la pointe des innovations technologiques16 s’est traduite très tôt en 1954 à travers la « Fondation Schlumberger », une organisation à but non lucratif fondée aux Etats- Unis. La Fondation soutient « la science, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques »17 et finance une « variété de programmes d’éducation scientifique, partout dans le monde ». À titre d’exemple, en 2004, la Fondation Schlumberger a financé un programme permettant aux femmes issues d’économies émergentes d’intégrer les meilleures facultés dans le domaine de la science, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques. Aujourd’hui, l’organigramme du groupe Schlumberger est infiniment plus garni qu’initialement. À sa tête se trouve le Président et Directeur général (actuellement Paal Kibsgaard), assisté par un secrétaire général et quatre vice-présidents à la charge des domaines suivants : Ressources Humaines, Technologie, Finances , Développement et Communication. Enfin, quatre directeurs sont dédiés, de manière respective, aux activités : - d’ « Opérations », - de « Caractérisation des réservoirs »,
  10. 10. 7 - de « Forage », - de « Production ». Telle est la composition du Management exécutif (« Board of Directors ») au niveau du groupe. Cette dernière est accompagnée par un management découpé en zones géographiques (il y a en tout 8 zones géographiques, lesquelles sont décrites ci-après). Cette division du management par domaine, par activité et par zone géographique favoriserait une organisation matricielle du travail dans la mesure où les barrières territoriales et techniques font place à la qualité de l’information – ou du moins sa bonne transmission – ainsi que la capacité à collaborer, travailler ensemble. À titre d’exemple, j’ai eu l’occasion durant mon expérience d’échanger des mails et de participer à des entretiens téléphoniques avec des comptables se trouvant à Kuala Lumpur. Schlumberger France fait partie de la zone géographique « Europe – Afrique ». La composition de son management est à l’image de celle du groupe. Le management de Schlumberger EAF et son département Finance La répartition du management s’effectue de la manière suivante :  À la tête de la zone géographique « Europe – Afrique » se trouve une Présidente.  Plusieurs Vice-Présidents représentent chaque domaine («Ressources Humaines», «Finances», «Marketing», «Technologie», «Développement et communication»). En ce qui concerne le management du département Finance, il existe un Vice-Président Finance pour la région Europe-Afrique. Cette région est divisée en huit zones (Angola, Continental Europe, Central & West Africa, Libya, North Africa, Nigeria, Norway et United Kingdom) chacune dirigée par un « Geomarket Controller ». Chaque Geomarché s’occupe ainsi de sa direction financière avec des reportings financiers et de budgétisation grâce aux contrôleurs opérationnels des différents segments.
  11. 11. 8 Dans le secteur pétrolier, la segmentation des différents types de processus d’extractions de la chaîne industrielle, du gisement jusqu’au consommateur est importante pour savoir quels sont les meilleurs moyens utilises et connaître la production de chaque type de forage. Les segments de Schlumberger se présentent en 3 grandes catégories :  Le groupe « Caractérisation des Réservoirs » qui comprend WesternGeco, Wireline, Testing Services, Schlumberger Information Solutions (ou SIS), et les services Pétrotechniques.  Le groupe « de Productions » qui comprend Well Services, Completions et Artificial Lifts. Le groupe fournit des services pour le pétrole et de gaz de forage et d'achèvement, ainsi que des pompes électriques submersibles et de l'équipement d’extraction de gaz.  Le groupe « de Forage » qui comprend BITS & Advanced Technology, MI- SWACO, Drilling & Measurments, Drilling Tools & Remedial ainsi que la gestion intégrée du projet (ou PAM) de puits. Le reporting de ces trois groupes au sein du département Finance encourage la performance, l’optimisation des ressources, le maintien de la qualité ainsi que la garantie de l’intégrité des collaborateurs. B- L’ENVIRONNEMENT DE SCHLUMBERGER Le secteur pétrolier présente notamment la particularité d’être mondialisé, dans le sens où aussi bien les sources de production que les clients sont disséminés à travers le monde. Cela oblige nécessairement tout acteur du secteur à avoir un visage fortement international. Dans le cas de Schlumberger, l’internationalisation est quasi-totale.
  12. 12. 9 A. UNE INTERNATIONALISATION « SANS FRONTIÈRES » ? Si le groupe Schlumberger est fortement implanté en France, il détient également des établissements dans l’ensemble des cinq continents. L’implantation en France Le groupe Schlumberger détient à Paris un siège social dont la dénomination est « Schlumberger Limited » (SL). Cette entité regroupe, en qualité de « holding »18 , plusieurs filiales, à savoir :  Schlumberger SA (SLSA)  Services Techniques Schlumberger (STS)19 ;  Services Pétroliers Schlumberger (SPS) ;  Études et Production Schlumberger (EPS) ;  Geoservices (qui regroupe 3 entités) (GSS) ;  Schlumberger Vector (SVSAS). Les activités de ces différentes entités sont réparties en France de la manière suivante :  À la Défense, se trouve le siège Europe-Afrique ainsi qu’une partie du siège Continental Europe.  À Abbeville, Clamart et Montpellier, se situent les centres de recherche et de développement, de production et d’équipement ;  À Melun, le Centre européen de formation interne des ingénieurs (« Europe Learning Center ») accueille des enseignants ainsi que des élèves du monde entier, lesquels suivent un parcours unique leur permettant notamment d’être envoyés sur des plateformes pétrolières afin de les rendre opérationnels ;  À Roissy, loge l’entité Geoservices, spécialisée en « mud logging » qui permet d’étudier les paramètres de forage (présence de gaz, surveillance du niveau des bassins, etc.).
  13. 13. 10 Durant mon stage, j’ai pu assister à la visite du site de Melun, organisée chaque année afin de montrer et de faire comprendre aux nouveaux stagiaires et apprentis les aspects « terrain » de la société. En effet, ce site offre le seul centre de formation interne des ingénieurs se trouvant en Europe de sorte qu’il accueille plusieurs nationalités et garantit une formation unique des jeunes ingénieurs intégrant le groupe Schlumberger. Ce centre détient ses propres enseignants qui sont également des employés Schlumberger, soulignant ainsi une réelle transmission de savoirs en interne ainsi qu’une forte intégration des collaborateurs dans la culture de l’entreprise. L’implantation à l’international Schlumberger est actuellement présent dans les huit zones géographiques suivantes :  Amérique du Nord (NAM)  Mexique (MCA)  Amérique du Sud (LAM)  Europe et Afrique (EAF)  Russie (RCA)  Chine (CHG)  Moyen-Orient (MEA)  Asie (ASA) Cette implantation du groupe à l’international s’accompagne de la volonté de travailler en équipe qualifiée également d’ « internationale ». Ainsi, employant près de 108 000 personnes représentant plus de 140 nationalités et travaillant dans plus de 85 pays, la conviction du groupe est que « la diversité stimule la créativité, la collaboration et la compréhension des besoins des clients ». Cette perception des choses prônant la fluidité des relations vise à abolir d’une certaine manière toute forme de barrière territoriale, fédérant ainsi les collaborateurs, leur mode de travail ainsi que le fonctionnement de l’entreprise.
  14. 14. 11 L’harmonisation des règles malgré la disparité géographique favorise et facilite ainsi, chez Schlumberger, la mobilité des collaborateurs. Ceux-ci sont encouragés à se déplacer d’une région à une autre au sein du groupe. Il en ressort une grande diversité des profils et un multiculturalisme qui caractérise Schlumberger. Analyse SWOT de Schlumberger Ci-dessous est représentée une analyse SWOT matricielle permettant d’avoir un aperçu de la situation stratégique de Schlumberger. Cette technique est basée sur l'hypothèse qu'une stratégie efficace dérive d'un "ajustement" entre les ressources internes (Strengths & Weeknesses) et de sa situation extérieure (Opportunities & Threats). Un bon ajustement maximise les forces (S) et les opportunités (O) de l’entreprise et minimise ses faiblesses (W) et menaces (T). Cette hypothèse simple mais elle a des implications importantes pour la conception d'une stratégie réussite.
  15. 15. 12 Strengths 1. Leader mondial dans le domaine des services pétroliers et fournisseur de premier plan du champ pétrolifère. 2. Operations globales. 3. Comprend près de 100,000 employés qui opèrent dans plus de 80 pays. 4. Engagement et excellence en matière de technologie et d’innovation. 5. Des fusions & acquisitions à grande échelle permettant l’amélioration de son image de marque (et de ses activités/de son offre). Weeknesses 1. Problèmes juridique. 2. Baisse du revenu (impact de la crise). 3. Sécurité de ses salariés dans les zones particulièrement dangereuses. 4. Cas graves de questions environnementales 5. Controverses liées au déversement de pétrole. Opportunities 1. Des acquisitions en rachetant la concurrence. 2. L’augmentation de la demande de carburant. Threats 1. Les règlements gouvernementaux.et regles internationales (ex : embargos) 2. Exposition aux santions internationales. 3. Une grande compétition sur le marché. 4. Les lois environnementales. 5. L’instabilité économique.
  16. 16. 13 PARTIE 2 : LE CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS AU SEIN D’UNE MULTINATIONALE : CAS DE LA FONCTION COMPTABLE ET FINANCIERE. Dans le monde actuel, les grandes entreprises ont de plus en plus tendance à développer leurs Centres de Services Partagés (CSP) (ou Shared Services Organization - SSO) démontrant ainsi des avantages pour un succès global dans le fonctionnement et la prolifération de ces dernières. Un centre de services partagés est une entité interne à un groupe, entreprise ou organisation. Cette structure est au service exclusif d’autres entités du groupe. Il s’agit de centraliser et de mutualiser une fonction et des moyens. Tout type de fonction ou de service peut à priori faire l’objet d’un centre de services partagés : la gestion financière, la gestion des ressources humaines, l’administration des ventes, les services informatiques en sont quelques exemples, parmi les plus répandus. Toute organisation vise à trouver des gains de productivité, à optimiser sa qualité de service et à améliorer ses processus ou encore à maîtriser ses coûts. Plusieurs façons d’y répondre sont en effet possibles : l’externalisation (business process outsourcing), la délocalisation de fonctions ou services (offshore), ou bien encore la mise en place de centres de services partagés. Les entreprises poursuivent une vision de centres partagés multifonctions plutôt que des centres à fonction unique. En fait, une étude réalisée par Deloitte Consulting indique que les CSP avec plus de trois fonctions ont augmenté de plus de 40% au cours des deux dernières années. En outre, 71% des entreprises mondiales cherchent à augmenter le nombre de fonctions au sein de leurs CSP à l’avenir. Dans cette optique d’optimisation de la performance, le centre de services partagés (CSP) est aujourd’hui un modèle d’organisation de plus en plus adopté par la fonction comptable et financière.
  17. 17. 14 Durant les dix dernières années, les CSP ont considérablement évolué, devenant source de valeur ajoutée pour les entreprises qui en sont dotées. Ils doivent répondre à de nombreux défis parmi lesquels le pilotage de la performance, la gestion des talents, l’optimisation de la fiscalité et l’efficience de l’audit des comptes. La question à laquelle devra répondre ce mémoire sera donc : Comment les Centres de Services Partagés sont-ils organisés au sein des entreprises (de leur mise en place à leur fonctionnement) ? I. UN RECOURS OBSERVÉ AU SEIN DE GRANDS GROUPES COTÉS DE L’INDUSTRIE ET DE LA DISTRIBUTION A. LES SECTEURS D’ACTIVITES CONCERNÉS Les facteurs qui conduisent aujourd’hui les entreprises à créer des CSP sont complexes. En effet, le mouvement de décentralisation place les fonctions qui étaient auparavant centralisées au cœur des unités opérationnelles, ce qui leur permet d’améliorer leur visibilité et d’être plus réactives conformément aux principes de l’orientation client ou marché. C’est pourquoi la mise en place de CSP sera plus avantageuse dans certains secteurs d’activités que d’autres. Les secteurs d’activités qui mettent en place des CSP sont principalement les secteurs de produits industriels et de distribution et produits de grande consommation, puisqu’elles détiennent les ressources nécessaires pour la mise en place de celle-ci, ainsi une centralisation induisant à une meilleure productivité et qualité du business. D’après l’étude de Benchmark faite par PwC sur les CSP comptables et financiers en France sur un panel d’entreprises, on voit que parmi les groupes interrogés 63% sont français et 37% sont étrangers. Ces groupes ayant un chiffre d’affaires supérieur à 10 milliards d’euros représentent 59 % du panel. Cette prédominance des grands groupes se traduit également au travers de leurs effectifs, puisque près d’un groupe sur deux a des effectifs supérieurs à 100000 personnes. Concernant la cotation, 85 % des groupes
  18. 18. 15 du panel sont des entreprises cotées, parmi lesquelles 32 % correspondent à des groupes cotés au CAC 40 et 64 % au SBF 120. Source : PwC « Les Centre de Services Partagés comptables et financiers en France » Benchmark – Février 2008 B. DES LOCALISATIONS GEOGRAPHIQUES STRATEGIQUES Concernant les implantations des CSP, la plupart couvrent des périmètres internationaux, c’est-à-dire qu’ils assurent un service pour des clients internes de pays différents. Cela permet aussi une baisse des barrières géographiques au sein de l’entreprise qui témoigne de CSP multirégionales (cas de Schlumberger avec les différents Geomarchés). Ces localisations géographiques sont un moyen, non seulement de réduction de couts, mais aussi de permettent de répondre aux préoccupations telles que les compétences linguistiques, la couverture du fuseau horaire et les exigences règlementaires du pays où elles s’implantent. Une augmentation significative de l’implantation des centres en Asie-Pacifique ainsi qu’en Amérique latine et une diminution continue de centres en Europe occidentale et en Amérique du Nord sont une preuve supplémentaire du mouvement continue vers des lieux stratégiques liés aux coûts. L’inde l’endroit où les couts d’implantation et de main
  19. 19. 16 d’œuvres sont les plus faibles et continue de servir comme lieu central de livraison mondiale. Dans le cas de Schlumberger, cette livraison d’informations financières se fait donc par les services de « Finance Transactions » et ses équipes de contrôleurs situées dans les CSP Kuala Lumpur, Houston et Tioumen. Source:http://www.hub.slb.com/display/
  20. 20. 17 Bien que la part de CSP aux Etats-Unis et en Amérique du Nord soit en baisse depuis quelques années, ces centres continuent d’être des endroits clés pour la prestation régionale et mondiale, ce qui suggère que certaines organisations basées en Amérique du Nord hésitent à se déplacer entièrement à l’étranger. Il n’est pas rare de voir se développer des CSP dans des zones telles que l’Europe du sud (Grèce par exemple ou encore l’Afrique et le Moyen-Orient), qui étaient autrefois considérées comme des transitions plus risquées. Cela démontre finalement que pratiquement tous les pays peuvent être considérés comme une source d’acquisition de talents. II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS (FINANCIERS) A. UN PÉRIMÈTRE D’ACTIVITÉS ESSENTIELLEMENT LIMITÉ AUX ACTIVITÉS TRANSACTIONNELLES Les activités transactionnelles à forte volumétrie sont celles que l’on retrouve le plus souvent au niveau des CSP. Les domaines « comptabilité fournisseurs », « comptabilité clients », « comptabilité immobilisations » sont les plus traités. D’autres processus financiers, non transactionnels, sont moins fréquemment traités par les responsables de CSP. Il s’agit, par exemple, de la gestion de la fiscalité (prix de transfert, stratégie et planification), de la gestion de trésorerie (risques marchés, liquidités), de la gestion des investissements ou encore des activités de contrôle de gestion. Cette situation reflète la volonté des Directions Financières de disposer d’usines comptables performantes s’appuyant sur des processus industrialisés et standardisés. Les processus à plus forte valeur ajoutée pour l’entreprise sont rarement mutualisés sous une forme officielle et structurée de type « centre d’excellence » ou « centre d’expertise». Schlumberger a mis en place une stratégie financière pour que les contrôleurs et les segments et des Geomarchés pour contribuer à l’amélioration du rendement du capital. Pour atteindre cet objectif, cela exige de la part des équipes de « Finance Transactions » un travail efficient et efficace à un coût approprié, soit dans les Geomarchés soit dans
  21. 21. 18 les centres financiers appelés « Hub ». La fonction finance dans son ensemble est responsable du maintien et de l’amélioration de l’intégrité et du contrôle des actifs, passifs financiers et états financiers. Cette livraison d’informations financières se fait donc via les services de « Finance Transactions » et les équipes de contrôleurs situés à Kuala Lumpur, Houston et Tioumen. Les activités principales de ces centres seront donc :  Les comptes fournisseurs (Accounts Payable)  La comptabilité clients (Accounts Receivable)  La comptabilité générale : préparation des rapports de gestion, notes de bilan et soutient des contrôleurs d’opérations interne et des Geomarchés.  Taxe : préparation des comptes statutaires ou des branches, préparation et dépôt des déclarations de revenus et soutient des gestionnaires fiscaux de chaque Geomarchés.  Trésorerie : gestion de la trésorerie, opérations inter-sociétés, gestion des réclamations de traitement, gestion de la conformité et du risque du taux de change. La diversité des systèmes et des équipes (chacune des entités ayant son propre système et sa propre méthode de travail), nécessite un traitement du problème en interne en créant une plateforme de centre de services partagés administratif et financier. Au-delà des économies recherchées, il s'agit essentiellement d'harmoniser les systèmes de gestion, de rationaliser le fonctionnement de cette activité de support et d'optimiser l'allocation des ressources humaines (des compétences) en responsabilisant transversalement les directeurs financiers de valeur. Plus que la recherche d'un meilleur rapport qualité-coût, deux dimensions apparaissent comme essentielles dans la décision de réorganisation (à travers la création de CSP), d'une part la mise en place d'un outil de gestion performant et d'autre part l'optimisation des ressources humaines par la création de pôles de compétences financières.
  22. 22. 19 En somme, il nous semble possible d’affirmer que les CSP représentent une forme intermédiaire avant l’externalisation de la fonction. Il existe d’autres formes d’organisation traditionnelle de la fonction, le service pouvant être plus ou moins centralisé : B. LE MODÈLE ORGANISATIONNEL D’UN CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS Pour véritablement bénéficier des avantages attendus et assurer le bon fonctionnement d’un CSP Finances, plusieurs conditions doivent être remplies au préalable :  Implémenter et déployer un même système d’information transactionnel (ERP) sur les sites opérationnels et administratifs ;  Fluidifier les flux d’informations entre sites ;  Engager une démarche d’harmonisation des processus ;  Ne pas sous-estimer l’importance de l’accompagnement au changement : former les équipes comptables et financières aux nouveaux systèmes et processus, mais également les collaborateurs des sites opérationnels qui devront interagir avec le CSP Comptable/Financier ; s’assurer que les équipes comptables réunies sauront travailler ensemble ; communiquer clairement aux sites opérationnels les contraintes liées à une comptabilité éloignée. En effet, la centralisation des équipes comptables ne peut que s’accompagner d’une amélioration du niveau de service aux clients internes ou, au moins, au maintien du niveau de qualité perçu préalablement à la mise en place du CSP Finance. Toute dégradation est à exclure, au risque de susciter un rejet des utilisateurs pouvant impacter les processus et flux internes, mais également avoir des conséquences sur les relations
  23. 23. 20 avec les parties prenantes externes, notamment les fournisseurs, qui pourraient pâtir des dysfonctionnements internes, ce qui dégraderait l’image de l’entreprise. III. L’AVENIR DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS L’étude fait apparaître que les CSP sont en permanente évolution mais qu’il n’existe pas pour autant de modèle d’évolution générique. Contrairement à certaines idées reçues, l’aboutissement du modèle n’est donc pas l’externalisation. Les principales évolutions portent sur l’extension du périmètre des activités traitées et l’accroissement du nombre de clients internes servis (nouvelles entités, nouvelles BU, …). A. LE CHOIX D’UN NOUVEAU MODELE SUR LE LONG TERME La stratégie de développement des CSP réside désormais dans le choix entre CSP internes et prestataires capables d’apporter leur expérience et leurs valeurs. L’enrichissement de la chaîne de valeur accroît la propension à externaliser les tâches de moins en moins stratégiques. La solution consiste alors à trouver le bon équilibre entre les CSP internes et les différents prestataires de fonctions supports capable d’apporter leur expérience et leur valeur. Cela nécessite de repenser la coordination des différents acteurs en continuant la standardisation des processus. Le choix d’implantation à l’international pour un groupe mondial cherchant à mutualiser à l’échelle régionale ou plus continental, le choix de la localisation de chaque back office d’une véritable stratégie à long terme. Leur sélection dépend des atouts propres à chaque région d’accueil en matière d’attractivité financière (inflation, prix de l’immobilier, fiscalité), d’environnement politique et juridique, de capital humain ou de potentiel de croissance (Brésil, Russie). Aujourd’hui, de nouveaux acteurs émergent à l’exemple du Portugal, ou du Maroc. Ces pays deviennent de nouvelles destinations attractives grâce au rapport coût/niveau de qualification de leur main d’œuvre.
  24. 24. 21 B. VERS UNE DIGITALISATION DES CENTRES Les nouvelles technologies numériques incarnent un nouveau moyen pour les CSP de créer de la valeur. Elles sont un levier puissant d’amélioration de la qualité et de l’efficacité des prestations offertes. Elles peuvent être aussi à l’origine d’innovations en matière de création de modèles opérationnels. Ces technologies permettront d’optimiser les coûts de transactions, le traitement des mégadonnées (Big data), la collaboration entre salariés et l’expérience utilisateur. Cette digitalisation se traduit en pratique par trois avancées opérationnelles essentielles : - La création de portails sécurisés qui fournissent un point d’accès centralisé aux serveurs des entreprises. Cela évite l’utilisation de plusieurs mots de passe et crée un gain de temps pour l’utilisateur. - La gestion automatisée des flux opérationnels avec un suivi en temps réel des projets en cours dans l’entreprise. Ainsi, les factures à envoyer aux clients, les commandes à passer auprès des fournisseurs sont dématérialisées et enregistrées dans le cloud pour permettre une meilleure rapidité de traitement. - La numérisation des documents internes : facturation électronique, applications allant de l’exécution d’opérations comptables au paiement des fournisseurs en passant par les processus de CRM (Customer Relationship Management). Ces trois outils représentent une nouvelle interface entre les fonctions support (finance, ressources humaines, approvisionnement, informatique) et les autres parties prenantes de l’entreprise (fournisseurs, investisseurs et prestataires extérieures). La mise en relation en temps réel de tous ces acteurs octroie aux CSP une meilleure efficience. Ils peuvent gagner en productivité et en compétitivité afin de générer un vrai avantage concurrentiel.
  25. 25. 22 C. DE NOUVELLES FORMES DE MANAGEMENT EN VUE Cette transition vers les CSP de seconde génération implique un changement culturel en matière de management et une reconsidération des modèles de gouvernance. L’attribution d’une place à part entière des CSP en tant que business unit remet en cause la structure hiérarchique traditionnelle. La nomination d’un responsable monde CSP chargé de superviser les différents services devient du coup nécessaire afin de fluidifier la performance des prestations de services. En parallèle, ce changement de management incite les équipes à faire preuve d’autonomisation. Mais cela implique en contrepartie, une reconnaissance accrue de leur rôle dans la chaîne de valeur. Les turnovers importants constatés dans les CSP est le principal mal dont souffrent ces organisations. La création de CSP de seconde génération est donc un changement significatif qui touche un large éventail de fonctions et de parties prenantes. La construction d’un modèle durable de CSP de seconde génération est donc un enjeu crucial pour les multinationales à la recherche de toujours plus de compétitivité. L’intégration des CSP dans la stratégie globale des groupes nécessite la refonte complète des business modèles et des modes de management actuels. Il est donc essentiel d’accompagner cette transition par des plans de communication adaptés afin de prévenir tout risque de conflit Les entreprises devront mettre en place de nouvelles méthodologies afin d’accélérer la transformation de leurs CSP et réduire les risques inhérents à cette transition.
  26. 26. 23 Copyright © 2015 Deloitte Development LLC. All rights reserved. D’après l’étude Deloitte, on constate un changement dans les priorités : - Une amélioration continue qui sera en priorité pour les SS (CSP)/GBS (Global Business Services) au cours des dix prochaines années. - Bien que l'augmentation du niveau d'automatisation soit une préoccupation majeure pour les organisations d’aujourd’hui, le développement des capacités d'analyse devient une plus grande priorité sur dix ans. - Au fil du temps, les organisations SS/GBS vont porter leur attention de l'augmentation de la portée géographique et fonctionnelle vers le développement d'un modèle GBS. [ Les Global Business Services (GBS) est une évolution plus intégrée et mature du modèle de services partagés. Un GBS fournit des services au-delà des fonctions transactionnelles et dispose d'un mandat plus large et d'expertise pour offrir des fonctions de plus grande valeur, tels que les conseils d'affaires et d’analyse. Un GBS déploie des outils et de la technologie de pointe pour offrir une évolutivité à l'entreprise. Il intègre de multiples fonctions et exploite la prestation de services d'affaires dans toutes les opérations internationales, pour penser et agir à l'échelle mondiale. ]
  27. 27. 24 CONCLUSION Depuis une quinzaine d’années, les Centres de Services Partagés se sont progressivement généralisés au sein des grandes sociétés. A l’origine, la recherche d’économies d’échelle a motivé les entreprises à mettre en place ces centres. Aujourd’hui, leur efficacité n’est plus à prouver : ils peuvent en effet générer des réductions de coûts à hauteur de 30% dans la durée. Avec les années, on observe l’émergence de seconde génération avec la démultiplication des CSP au sein des fonctions de l’entreprise, on voit apparaître des modèles de gouvernance de CSP plus intégrés. Sur certaines activités, les équipes s’organisent par processus afin de faciliter les synergies entre fonctions. Les CSP deviennent de vraies « Business Units » avec des objectifs de résultats. Les équipes s’organisent par service afin de faciliter les synergies entre spécialités (finance, approvisionnement). Cette nouvelle configuration permet de lancer plus des initiatives de simplification et d’automatisation des processus de bout en bout. L’amélioration de la qualité comptable et la réduction des coûts de la fonction financière sont les principaux objectifs des projets de mise en œuvre de CSP. Les retours d’expérience de ces projets font apparaître une convergence de perception des responsables sur l’atteinte des objectifs fixés. L’amélioration de la qualité comptable est citée avant la maîtrise des coûts par les responsables interrogés qui perçoivent positivement dans leur grande majorité l’organisation en mode CSP. Tous ces responsables s’accordent à dire que ce mode d’organisation facilite le respect des obligations règlementaires. Le facteur humain et l’amélioration de la productivité du CSP restent les principaux enjeux. Ils correspondent à autant d’opportunités pour renforcer et pérenniser le modèle de CSP : optimiser et homogénéiser des systèmes d’information, mettre en œuvre des " enabling technologies ", maîtriser la gestion des ressources humaines et professionnaliser la fonction Finance, améliorer la relation client interne.
  28. 28. 25 Ce mémoire a donc démontré qu’il y avait un avenir pour les centres de services partagés. Or si la mise en œuvre et l’efficacité du CSP semblent être liées à la maturité du groupe et son secteur d’appartenance (par exemple : l’industrie), il est évident que d’autres secteurs sont concernés et doivent étudier l’opportunité que représente ce type d’organisation.
  29. 29. 26 Bibliographie et sources 1 Le groupe Schlumberger détient plusieurs sièges se situant à Paris, Houston, Londres et La Haye. 2 http://www.boursier.com/actions/societe/profil/schlumberger-AN8068571086,FR.html 3 http://www.planete-energies.com/fr/medias/decryptages/comment-se-deroule-un-forage-d- exploration 4 http://www.connaissancedesenergies.org/fiche-pedagogique/petrole 5 http://www.slb.com/about.aspx 6 « C’est/T’es un/une Schlum’ » était une expression que je pouvais souvent entendre au détour de conversations informelles. 7 La date de la fin de mon apprentissage est le 15 Juillet 2016. 8 En français, « corporatiste ». 9 http://www.slb.com/about/guiding_principles.aspx 10 « Le Hub » en français 11 « Guiding Principles » en anglais 12 « Grade » ou « Band » : les grades allant du grade G04 au grade G14 et les bands allant du band B06 à B01. 13 En français « Fluide ». 14 http://www.slb.com/about/global_citizenship.aspx 15 http://www.slb.com/about/who.aspx 16 Les frères Schlumberger, Conrad et Marcel, sont à l’initiative des premières techniques de diagraphies permettant de recueillir des données dans les puits de pétrole et de gaz. 17 http://www.slb.com/about/foundation/about_foundation.aspx 18 Une « Holding » est une société mère dont le rôle est de détenir d’autres sociétés. 19 J’ai effectué mon stage à La Défense au sein de l’entité STS.
  30. 30. 27 Sources du site du Hub de Schlumberger (en interne) :  http://www.hub.slb.com/display/index.do?id=id3246869  http://www.oracle.com/us/c-central/financial-consolidation-1887321.pdf  http://www.hub.slb.com/display/index.do?id=id2595236 Sources externes :  http://www2.deloitte.com/us/en/pages/operations/articles/2015-global-shared-services- survey0.html  https://en.wikipedia.org/wiki/Shared_services_center  file:///D:/Documents/Downloads/Mazars%20Avis%20dexperts%20Externalisation%20CS P%20Amelioration%20processus%20200313.pdf  https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00584625/document  http://www.pwc.fr/assets/files/pdf/2008/08/pwc_etude_centres_de_services_partages_fr. pdf  https://www.kpmg.com/FR/fr/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Centres -Services-Partages-de-nombreux-defis-a-relever-pour-plus-valeur-ajoutee.pdf  http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/dk/Documents/finance/Deloitte- SSSurvey-Interactive.pdf  http://www.journaldunet.com/solutions/expert/51349/centres-de-services-partages---une- reponse-aux-defis-des-entreprises.shtml

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