Intelligence compétitive et management de l'innovation. david@dmmetis.com

1. Intelligencecompétitiveet
Managementdel’innovation
Innovation
et
connaissance,
leviers
de
création
de
valeur
David
Malinvaud
Sr
Project
Manager
david@dmmetis.com
DavidMalinvaud
1
Intelligence
compétitive
et
Management
de
l’innovation
17/062013

2. .
Il
n’existe
pas
de
modèle
de
ges3on
unique
de
la
chaîne
de
valeur
selon
lequel
une
firme,
ou
un
pôle,
pourraient
voir
leur
capacité
d'innova3on
et
de
créa3on
de
valeur
op3misée,
mais
bien
plusieurs
modèles.
.
C'est
ce
que
traduit
le
projet
MINE
(Miller)
à
travers
les
Joutes
ou
Jeux
d'innova3ons,
à
l'origine
de
l'élabora3on
de
disposi3fs
de
veilles
stratégiques,
tant
d a n s
u n e
d i m e n s i o n
mésoéconomique
que
macroéconomique.
Intelligencecompétitiveet
Managementdel’innovationDavidMalinvaud
u A l’ère de la globalisation, seule l’innovation assure la
compétitivité de l’entreprise
2
17/062013

3. .
«Scénarios
cohérents
générateurs
de
créa3on
de
valeur
et
d'ac3vités
d'appropria3on
de
valeur
impliquant
la
collabora3on
entre
partenaires,
ou
la
rivalité
entre
concurrents.
Chaque
jeu
propose
sa
propre
logique
de
créa3on
de
valeur
»
(Miller/
Olleros).
.
Les
poli3ques
de
pilotage
de
l'entreprise
qui
tendaient
à
se
subs3tuer
entre-­‐elles
sans
réelle
réflexion
stratégique,
dans
l'espoir
malgré
tout
d'être
compé33f,
sont
aujourd'hui
sources
de
dispari3on
du
marché.
.
A
chaque
secteur
ses
règles
de
jeux
et
ses
leviers
sur
lesquels
il
faudra
savoir
agir
:
«
Innover
n’a
pas
à
tenir
du
pari
:
il
suffit
d’adopter
les
bonnes
pra>ques»
(Miller).
.
L'objec>f
est
de
comprendre
de
quelle
façon
l'innova>on
peut
être
créée
dans
le
secteur
considéré,
en
fonc>on
des
jeux
d’influences,
en
jouant
sur
l ' e n v i r o n n e m e n t
c o m m e r c i a l ,
économique,
et
le
secteur
soumis
aux
pressions
de
régula>on.
Intelligencecompétitiveet
Managementdel’innovationDavidMalinvaud
3
u Que sont les jeux d’innovation?
17/062013

4. .
Les
facteurs
de
réussite
sont
liés
aux
leviers
qui
seront
exercés
dans
le
secteur
de
la
firme
ou
du
pôle.
.
En
agissant
sur
ces
leviers,
il
est
possible
d'op3miser
les
facteurs
de
réussite.
.
Entreprises
et
pôles
ne
font
pas
face
aux
mêmes
probléma3ques,
et
leurs
clients
n'expriment
pas
forcément
les
mêmes
besoins.
.
Obliga3on
de
répondre
aux
clients
et
de
«
rayonner
»
différemment
en
fonc3on
des
leviers
sur
lesquels
entreprises
et
pôles
devront
agir
selon
de
le
jeu
choisi.
Intelligencecompétitiveet
Managementdel’innovationDavidMalinvaud
4
u Les facteurs de réussite et les leviers à travers les jeux
17/062013

5. .
Organiser
une
veille
sans
savoir
véritablement
ce
que
l'on
cherche
ni
pourquoi
est
une
erreur
:
l'innova3on
se
gère
!
.
Une
veille
efficace
doit
être
Déterminée
à
l'issu
de
l'expression
d'un
ou
de
besoins,
et
selon
un
objec3f
clair
et
défini.
.
En
sachant
précisément
à
quel
jeu
la
firme
ou
le
pôle
doit
jouer,
ceWe
veille
stratégique
pourra
être
engagée.
.
L'analyse
des
jeux
est
donc
un
gage
de
succès
pour
déterminer
le
disposi3f
de
veille
pour
la
firme
ou
le
pôle.
Intelligencecompétitiveet
Managementdel’innovationDavidMalinvaud
5
u Optimisation de la veille par les jeux
17/062013

6. .
La
complexité
qui
relie
les
différents
acteurs
d'un
pôle
de
compé33vité
est
d'autant
plus
cri3que
qu'elle
ne
permet
pas
d'erreur
quant
à
l'iden3fica3on
du
jeu.
.
L’important
pour
le
pôle
est
de
déterminer
avec
précision
le
jeu
selon
lequel
il
va
jouer,
en
connaître
les
règles
pour
s'imposer
dans
le
secteur
convoité
et
catalyser
l'innova3on.
.
Le
jeu
définira
les
bonnes
pra3ques
à
meWre
en
œuvre
dans
le
secteur
concerné.
.
La
conclusion
du
Rapport
Yolin
(2002)
démontre
que
les
firmes
tendent
à
se
regrouper
en
réseaux
pour
cons3tuer
des
alliances
stratégiques.
.
Leur
avenir
passe
par
une
collabora3on
entre
celles
qui
ont
un
intérêt
commun
à
évoluer
au
sein
d'un
même
secteur.
.
La
nécessité
de
ne
pas
se
tromper
de
jeu
est
évidente
pour
ne
pas
s'allier
avec
n'importe
quel
partenaire
sous
peine
d'échec.
DavidMalinvaud
Intelligencecompétitiveet
Managementdel’innovation
6
u La veille au niveau mésoéconomique
u La veille au niveau macroéconomique
17/062013

7. .
Ce
qui
va
déterminer
l'avantage
concurren3el
sera
d'avantage
l'u3lisa3on
des
connaissances
plutôt
que
l’exploita3on
basique
de
l'informa3on.
.
Un
système
d'intelligence
compé33ve
performant
doit
être
avant
tout
un
système
d'intelligence
collec3ve.
La
veille
portera
donc
aussi
sur
les
méthodes
de
ges3on
des
connaissances
(KM),
ou3ls
incontournables
car
le
savoir
est
générateur
d'innova3on.
.
CeWe
démarche
génère
puis
permet
de
diffuser
une
connaissance
globale,
sans
cesse
valorisée,
et
de
la
coordonner
en
temps
réel
pour
mobiliser
les
compétences
individuelles.
.
L’exploita>on
réelle
et
l’op>misa>on
des
S.I.
>endra
d’avantage
de
la
façon
dont
ils
seront
u>lisés
que
des
S.I.
eux-­‐mêmes
(Brynjolfsson).
.
L’accompagnement
des
u>lisateurs
est
incontournable.
DavidMalinvaud
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Managementdel’innovation
7
u L’ère de l’économie de la connaissance
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8. .
Les
pôles
ou
les
réseaux
de
firmes
sont
voués
à
poursuivre
l'innova3on,
sous
peine
de
disparaître
du
marché.
.
A
l'ère
de
l’économie
de
la
connaissance,
l’intégra3on
de
processus
de
ges3on
des
connaissances
pour
accroître
la
performance
est
primordiale.
.
Un
disposi3f
de
veille
globale
permeWra
de
façon
scien3fique
de
déterminer
le
type
de
joute
à
laquelle
il
faudra
jouer
selon
ses
règles
tout
en
u3lisant
les
bons
leviers,
pour
avoir
l'avantage
concurren3el
dans
le
secteur...et
surtout
le
conserver.
.
La
firme
dont
les
dirigeants
auront
un
processus
d’ac3on
analy3que
(Davenport)
constant
sera
ultra-­‐concurren3elle
dans
le
secteur
où
se
jouera
la
joute
an3cipa3ve
de
l'entreprise;
ils
sauront
faire
face
aux
changements.
DavidMalinvaud
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Managementdel’innovation
8
u Poursuivre l’innovation ou disparaître
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9. .
La
pensée
de
Davenport
s'applique
au-­‐delà
des
fron3ères
de
l'entreprise;
il
faut
conserver
ceWe
démarche
analy3que
qui
confortera
dans
le
choix
du
jeu,
toujours
dans
un
souci
de
proac3vité.
.
Pour
jouer
gagnant
dans
un
monde
complexe
soumis
à
l'exigence,
les
dirigeants
devront
adopter
des
stratégies
d'innova3on
très
variables
selon
la
nature
de
leurs
produits
et/ou
services,
mais
surtout
selon
les
règles
du
jeu,
les
normes
et
les
technologies
dominantes
dans
leur
secteur
d'ac3vités.
DavidMalinvaud
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9
u Les jeux sources de pérénnité
17/062013

10. .
Une
démarche
analy3que
en
intelligence
économique
suppose
un
ensemble
de
technologies
et
de
processus
qui
traitent
le
spectre
de
l’informa3on
pour
comprendre
et
analyser
les
performances
de
l’entreprise
(Compe>ng
analy>cs,
Davenport).
.
Si
on
ignore
un
seul
des
acteurs
de
l’entreprise,
y
compris
la
ges>on
des
connaissances,
l’innova>on
n’aura
pas
lieu.
.
Les
DSI
doivent
être
conscients
que
la
veille
s’exerce
sur
toutes
les
fonc>ons
de
l’entreprise,
ainsi
que
sur
son
environnement
dans
une
démarche
analy>que.
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10
u La synergie systèmes d’information, intelligence compétitive
et knowledge management selon une démarche analytique
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